Luận văn ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH SCANDINAVIAN DESIGN việt nam​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------

Phạm Nguyễn Cơng Trung

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
NHẰM HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------

Phạm Nguyễn Cơng Trung

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
NHẰM HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ
thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt
Nam” là cơng trình nghiên cứu do chính tơi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS
Ngô Quang Huân.
Dữ liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và đƣợc thu thập từ thực tế, kết
quả xử lý số liệu trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trƣớc đây.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 31, tháng 10, năm 2016
Tác giả

Phạm Nguyễn Công Trung


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................9
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................3
5. Kết cấu đề tài ...........................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................................4
1.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức .......................4
1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động ................4
1.1.2 Khái niệm hiệu quả ............................................................................................4
1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ...........................4
1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng ................4
1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng .............................................................................6
1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng ............................................................................7
1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng .......................................................................10
1.2.5 Các phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng .........................................................12
1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức ............13
1.3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân bằng ............13
1.3.2 Liên kết bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng ..........................................15
1.3.3 Quy trình và điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả
hoạt động tổ chức ......................................................................................................18
1.3.4 Các thƣớc đo của Thẻ điểm cân bằng theo bốn phƣơng diện ..........................20
1.3.5 Một số trƣờng hợp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo
lƣờng lƣờng hiệu quả hoạt động tại tổ chức ở Việt Nam và Thế giới. .....................27


CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN .................................30
2.1 Tổng quan về Cơng ty TNHH Scandinavian Design ..........................................30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................30
2.1.2 Thông tin doanh nghiệp ...................................................................................30
2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ: .......................................................................................31
2.1.4 Sơ đồ tổ chức....................................................................................................31

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .......................................................................32
2.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian
Design theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng .............................................32
2.3.1 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động phƣơng diện Tài chính tại SD Việt
Nam ...........................................................................................................................33
2.3.2 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong phƣơng diện khách hàng tại SD
Việt Nam ...................................................................................................................37
2.3.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong phƣơng diện Quy trình nội bộ
tại SD Việt Nam ........................................................................................................40
2.3.4 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong phƣơng diện Đào tạo và phát
triển tại SD Việt Nam................................................................................................44
2.3 Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scan
Dinavian Design Việt Nam theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng .............46
2.3.1 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên từng
phƣơng diện ...............................................................................................................47
2.3.2 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên toàn
bộ hệ thống đo lƣờng. ...............................................................................................49
CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM ................................................................51
3.1 Các quan điểm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng hiệu quả hoạt động
tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam .................................................51
3.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt
động tại SD Việt Nam ...............................................................................................53
3.2.1 Khẳng định lại tầm nhìn và chiến lƣợc đến năm 2020 ....................................53
3.2.2 Đề xuất mục tiêu theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng dựa trên chiến
lƣợc kinh doanh .........................................................................................................53
3.2.3 Thiết lập hệ thống mục tiêu chính thức bằng phƣơng pháp Delphi .................55

3.2.4 Hình thành Bản đồ chiến lƣợc theo Thẻ điểm cân bằng của SD Việt Nam dựa
trên hệ thống mục tiêu chính thức .............................................................................60
3.2.5 Đề xuất hệ thống chỉ số đo lƣờng nhằm đo lƣờng các mục tiêu trên Bản đồ
chiến lƣợc ..................................................................................................................63
3.2.6 Xác lập hệ thống chỉ số đo lƣờng bằng phƣơng pháp Delphi ..........................66
3.2.7 Tính trọng số và trình bày cách thức đo lƣờng. ...............................................68
3.2.8 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lƣờng ....................................76
3.2.9 Đánh giá kết quả của quá trình ứng dụng BSC nhằm hoàn thiện hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam ..............................................................77
3.2.10 Triển khai Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam. ...........................................80
3.3 Các nguyên nhân ứng dụng Thẻ điểm cân bằng không thành công ...................82
3.4 Một số đề xuất nhằm hỗ trợ q trình ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng tại
SD Việt Nam .............................................................................................................87
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3..........................................................................................88
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AITVN:

Viện Công Nghệ Châu Á

BSC:

Thẻ điểm cân bằng

iEMBA:

Chƣơng trình thạc sĩ điều hành quản trị kinh doanh quốc tế

KPI:

Chỉ số hiệu suất chính yếu

KRI:

Chỉ số kết quả chủ yếu

PI:

Chỉ số hiệu suất

SD Việt Nam: Công ty trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam
TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện tài chính ...................... Tr21
Bảng 1.2: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện khách hàng ................ Tr23
Bảng 1.3: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện quy trình nội bộ ......... Tr25
Bảng 1.4: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện đào tạo và phát triển .. Tr26
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ................................................ Tr34
Bảng 2.2: Báo cáo hiệu quả hoạt động theo kết quả kinh doanh ......................... Tr35
Bảng 2.3: Báo cáo tài sản và nguồn vốn .............................................................. Tr36
Bảng 2.4: Báo cáo doanh thu theo đối tƣợng khách hàng ................................... Tr37
Bảng 2.5: Báo cáo tăng trƣởng doanh thu theo nhóm đối tƣợng khách hàng ...... Tr38

Bảng 2.6: Báo cáo tỷ lệ đơn hàng bị than phiền .................................................. Tr38
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát khách hàng tháng 11/2015 và tháng 9/2016 ............ Tr40
Bảng 2.8: Báo cáo hiệu quả hoạt động quy trình sản xuất và bán hàng .............. Tr43
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014/2015 ................................... Tr45
Bảng 2.10: Báo cáo số lƣợng nhân sự nghỉ việc giai đoạn 2014 - 2015 .............. Tr45
Bảng 2.11: Báo cáo năng suất lao động nhân viên ............................................... Tr46
Bảng 2.12: Bảng thơng tin các khóa đào tạo kỹ năng mềm 2014/2015 ............... Tr46
Bảng 3.1: Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất của SD Việt Nam ................. Tr54
Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận theo Chu và Hwang (2008) ........................... Tr56
Bảng 3.3: Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất theo bốn phƣơng diện ........... Tr57
Bảng 3.4: Bảng biểu thể hiện mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng ........................ Tr60
Bảng 3.5: Bảng biểu tổng hợp các mục tiêu đƣợc xếp theo chiến lƣợc ................ Tr61
Bảng 3.6: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lƣờng đề xuất ......................... Tr64
Bảng 3.7: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lƣờng của SD Việt Nam ......... Tr67
Bảng 3.8: Tỷ trọng các thành phần trong Thẻ điểm cân bằng SD Việt Nam ...... Tr69
Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu tăng ......................................... Tr76
Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu giảm ...................................... Tr76
Bảng 3.11: Bảng tiêu chuẩn xếp loại điểm BSC ................................................... Tr77
Bảng 3.12: Bảng biểu thống kê các chỉ số đo lƣờng của hai hệ thống ................. Tr78


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ................................................................... Tr11
Hình 1.2: Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc ................................................................... Tr17
Hình 2.1: Quy trình thiết kế sản phẩm ................................................................. Tr41
Hình 2.2: Quy trình sản xuất và bán hàng............................................................. Tr42
Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc SD Việt Nam .......................................................... Tr63
Hình 3.2: Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ............................................... Tr80

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xu hƣớng toàn cầu hóa đang ngày càng có những ảnh hƣởng quan trọng đối
với toàn bộ nền kinh tế thế giới. Trong bối cảnh đó, Việt Nam hiện là một trong
những nƣớc đang trên đà hội nhập sâu và rộng, trong năm 2015, đã có 12 hiệp định
thƣơng mai tự do đƣơc hồn tất và đặc biệt hơn, đó là việc kí kết xác thực lời văn
của Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng vào tháng 2/2016.
Để thực hiện tốt quá trình hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam cần nâng
cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của mình trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng
cạnh tranh mạnh mẽ.
Tuy nhiên, một thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đó
là hiệu quả hoạt động khơng cao và các chƣơng trình hành động thì rời rạc và thiếu
sự gắn kết và nhất là các mục tiêu chiến lƣợc phi tài chính thì chƣa đƣợc đo lƣờng
và đánh giá một cách rõ rang và chi tiết.
Nguyên nhân cốt lõi của hiện tƣợng này xuất phát từ việc hầu hết các doanh
nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ, chƣa có một hệ
thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động phù hợp với đơn vị.
Một trƣờng hợp cụ thể, đó là Cơng ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam.
Hiện tại, cơng ty có những chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến các mục tiêu phi tài
chính dài hạn nhƣng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động cịn đơn giản và khơng
đủ khả năng đo lƣờng hiệu quả cho việc thực hiện những chiến lƣợc này, do vậy,
việc hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động ngày càng trở thành một nhu
cầu thiết yếu của công ty.
Mặt khác, những bài học kinh nghiệm về q trình hồn thiện hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động cho thấy, rất nhiều tổ chức ở trong và ngoài nƣớc sử dụng
lý thuyết Thẻ điểm cân bằng làm cơ sở và đã đạt đƣợc những thành công nhƣ
Vietel, FPT, Electrolux,… Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng hiện tại đƣợc thống kê là
một trong mƣời công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.

2

Vì lẽ đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm
hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design Việt Nam”, góp phần tạo ra một cơ sở đầy đủ và đúng đắn
giúp công ty thực hiện thành công những chiến lƣợc đã đề ra.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
-

Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design Việt Nam.

-

Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Cơng ty TNHH
Scandinavian Design theo mơ hình Thẻ điểm cân bằng.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân
bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design.
Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt

động theo bốn phƣơng diện của BSC tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt
Nam, việc xây dựng kế hoạch để ứng dụng hệ thống đo lƣờng này cũng nhƣ công
tác đo lƣờng và đánh giá kết quả đo lƣờng nằm ngoài phạm vi nghiên cứu của luận
văn.
Ngoài ra, hệ thống đo lƣờng đƣợc hoàn thiện ở cấp độ đơn vị, khơng cụ thể
cho cấp độ phịng ban và bộ phận trong công ty.
Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Scandinavian Design.
Thời gian thực hiện nghiên cứu: 20/05/2016 – 20/10/2016, dữ liệu đƣợc trích
xuất từ 01/01/2014 – 20/10/2016.


3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính: Tổng hợp, phân tích, đánh giá, thảo
luận và phƣơng pháp Delphi, cụ thể:
-

Ở chƣơng 1, tác giả tổng hợp các nội dung về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả
hoạt động để tạo một cơ sở lý thuyết đầy đủ và có hệ thống cho luận văn. Sau
đó, tác giả phân tích và đánh giá một số bài học về việc ứng dụng Thẻ điểm
cân bằng vào tổ chức của Việt Nam và thế giới để hiểu sâu hơn về Thẻ điểm
cân bằng thơng qua những ví dụ thực tiễn này.

-

Ở chƣơng 2, luận văn phân tích và đánh giá về thực trạng việc đo lƣờng hiệu
quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Namthông qua
những dữ liệu nội bộ nhằm biết đƣợc những hạn chế của cách thức đo lƣờng
hiện tại trong tổ chức.

-

Dựa trên những hạn chế đƣợc rút ra ở chƣơng 2, tác giả thảo luận với chuyên
gia và sử dụng phƣơng pháp Delphi nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu
quả hoạt động tại đơn vị.

Về mặt dữ liệu:
Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo tài chính và các báo cáo nội bộ
của Công ty TNHH Scandinavian Design từ 01/2014 – 10/2016.
Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc lấy từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo, chuyên gia và
khách hàng của công ty.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài đƣợc thực hiện bào gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design.
Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu
quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức
1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động
Khái niệm:
Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System –
PMSs) là tập hợp các thƣớc đo đƣợc sử dụng để định lƣợng hiệu quả của các hành

động (Neely và cộng sự, 2005).
Chức năng:
Theo Kueng và cộng sự (2001), PMSs thực hiện các chức năng:
-

Theo dõi hoạt động của tổ chức

-

Hỗ trợ thơng tin liên lạc bên trong và bên ngồi tổ chức về kết quả hoạt động

-

Hỗ trợ nhà quản trị trong việc ra các quyết định

-

Tạo điều kiện cho tổ chức trở thành tổ chức học tập

1.1.2 Khái niệm hiệu quả
Khái niệm:
Theo giáo trình quản trị học của khoa Quản trị, trƣờng Đại học Kinh tế Tp. Hồ
Chí Minh, hiệu quả thể hiện sự tƣơng quan giữa kết quả đạt đƣợc và mục tiêu đề ra.
Sự khác nhau của hiệu quả và hiệu suất:
Khác với hiệu quả, hiệu suất thể hiện sự tƣơng quan giữa kết quả đạt đƣợc và
chi phí bỏ ra để đạt đƣợc kết quả đó.
1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo cách truyền thống đƣợc thực hiện dựa
trên các chỉ số tài chính.Tuy nhiên, vào năm 1990, Viện nghiên cứu Nolan Norton

đã tìm ra bằng chứng cho thấy cơng ty có thể đƣa ra những quyết định sai lầm nếu
dựa vào kết quả đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà chỉ sử dụng các chỉ số tài chính,
bằng chứng này đƣợc tìm thấy thơng qua việc nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác
nhau.


5

Quan điểm này cho rằng các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ cung
cấp thơng tin về kết quả hoạt động của một tổ chức trong quá khứ mà hầu nhƣ
không thể cung cấp thông tin dự báo về kết quả hoạt động của tổ chức đó trong
tƣơng lai. Ví dụ nhƣ một cơng ty có thể hạn chế công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhằm giảm chi phí hoạt động, từ đó gia tăng lợi nhuận trong hiện
tại. Nhƣng xét trong dài hạn, việc hạn chế cơng tác đào tạo có thể ảnh hƣởng xấu
đến năng lực cạnh tranh của cơng ty, từ đó, giảm lợi nhuận của công ty.
Do vậy, David P.Norton, giám đốc điều hành Viện nghiên cứu và Robert
S.Kaplan, cố vấn chuyên môn của mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch
vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã thử nghiệm nhiều giải pháp và đƣa ra ý
tƣởng về thẻ điểm cân bằng. Hai tác giả tổng kết kết quả nghiên cứu này trong bài
viết Thẻ điểm cần bằng – Những thƣớc đo dẫn dắt hiệu quả hoạt động đƣợc xuất
bản năm 1992 trên tạp chí Havard Business Review.
Tiếp theo, David P.Norton và Robert S.Kaplan tiếp tục phân tích tầm quan
trọng của việc lựa chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng khi liên kết với chiến
lƣợc trong bài nghiên cứu có tên tiếng Việt là Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng
trong thực tiễn trên tờ Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.
Kể từ đó, trong q trình áp dụng vào các doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng từ
vai trò là một hệ thống đo lƣờng đã phát triển thành một hệ thống quản lý vơ cùng
hữu ích. Năm 1996, hai tác giả trên đã tổng kết lại những điểm mới này trong cuốn
sách mang tên Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lƣợc thành hành động.
Đến năm 2001, ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng thành cơng lý thuyết

về Thẻ điểm cân bằng, hai tác giả đã ghi lại những kinh nghiệm của các tổ chức này
qua tựa sách “Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân
bằng phát đạt nhƣ thế nào trong môi trƣờng kinh doanh mới”. Các mục tiêu trong
bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết với nhau theo quan hệ nhân
và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc. Điểm mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên
kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình.


6

Năm 2006, David P.Norton và Robert S.Kaplan tổng kết lại quá trình phát
triển của lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng nhằm khẳng định lại lợi ích của việc ứng
dụng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Ngoài ra, hai tác giả còn đề cập đến một số
kinh nghiệm của các tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ là một bài học cho
các doanh nghiệp có ý định ứng dụng BSC vào hoạt động của mình.
Tính từ năm 1996, có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1000 đã ứng dụng Thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạp chí
Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất
thế giới trong thế kỷ 20.
Tuy nhiên, thực tế con số này ở Việt Nam còn quá khiêm tốn khi trong 500
doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam chỉ có 7% doanh nghiệp áp dụng và 36% đang có
kế hoạch áp dụng và phần lớn trong số đó đều là các doanh nghiệp có quy mơ lớn,
tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài nhƣ cơng ty cổ phần FPT, ngân hàng
Vietinbank,…(Phạm Trí Hùng, 2011).
1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp đầy đủ bao gồm các thƣớc đo tài chính và
phi tài chính tn theo một q trình theo chiều dọc từ trên xuống, đƣợc quy định
bởi các mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Với chức năng là hình thành
một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức, Thẻ điểm cân bằng chuyển
những mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh trở thành những thƣớc đo cụ thể. Những

thƣớc đo này đƣợc cân bằng giữa những thƣớc đo bên ngồi với các cổ đơng, khách
hàng và những thƣớc đo bên trong của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi
mới, học tập và tăng trƣởng (Norton và Kaplan, 1996).
Từ khái nệm trên, David P.Norton và Robert S.Kaplan đã xây dựng Thẻ điểm
cân bằng dựa trên bốn phƣơng diện, cụ thể nhƣ sau:
Tài chính: Doanh nghiệp đo lƣờng và giám sát các yêu cầu và các kết quả về
tài chính.
Khách hàng: Đo lƣờng và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu
nhằm đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.


7

Quá trình nội bộ: Đo lƣờng và giám sát các chỉ số và các u cầu của các q
trình có vai trò quan trọng trong nội bộ của tổ chức.
Đào tạo và phát triển: Đặt trọng tâm vào quá trình tổ chức đào tạo, nâng cao
kiến thức cho nhân viên và cách thức tổ chức tận dụng những kiến thức này để duy
trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đo lƣờng đầy đủ về cả khía cạnh tài
chính và phi tài chính. Các kết quả đo lƣờng này giúp tổ chức xác định những vấn
đề đang tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, từ đó có những hƣớng đi cho phù
hợp. Ngồi ra, mối liên kết giữa các khía cạnh này cũng đƣợc Thẻ điểm cân bằng
mô tả lại một cách nhất quán và cùng đƣợc gắn vào những mục tiêu, chiến lƣợc phát
triển chung của tổ chức. Điều này giúp nhà quản lý có một cái nhìn tổng quan hơn
trong cơng tác điều hành (Niven, 2006).
Nói tóm lại, về cơ bản, Thẻ điểm cân bằng có 3 vai trị cốt yếu, cụ thể nhƣ sau.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng:
Việc chỉ sử dụng các thƣớc đo tài chính – chỉ số trễ trong việc đo lƣờng hiệu
quả hoạt động là chƣa đủ, bởi vì chúng chỉ thể hiện những kết quả đã đƣợc tổ chức

tạo ra trong quá khứ mà không quan tâm đến cách thức tạo giá trị thực trong tƣơng
lai. Ngoài ra, những thƣớc đo tài chính cũng khơng thể hiện đƣợc vai trị của những
giá trị vơ hình, ví dụ nhƣ mối quan hệ của tổ chức đối với khách hàng, tiềm năng
phát triển của nguồn nhân lực (Niven, 2006).
Lúc này, sự xuất hiện của Thẻ điểm cân bằng đóng vai trị bổ sung cho những
thƣớc đo tài chính này thơng qua việc cung cấp những thƣớc đo phi tài chính, cụ thể
là Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo phát triển – chỉ số sớm và liên kết lại
thành một hệ thống đo lƣờng đầy đủ.
BSC là một hệ thống quản lý chiến lƣợc:
Ngoài việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động, các tổ
chức còn sử dụng công cụ này để liên kết các kế hoạch, chƣơng trình hành động với
chiến lƣợc của mình nhằm tận dụng hiệu quả hơn vai trò của chiến lƣợc:


8

+ Là cơ sở giải thích chiến lƣợc:
Chiến lƣợc trƣớc đây thƣờng mơ hồ và không đƣợc biểu diễn bằng những con
số cụ thế. Thẻ điểm cân bằng đƣợc đƣa ra với khả năng chuyển đổi chiến lƣợc của
tổ chức thành những mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu cụ thể đƣợc lƣợng hóa (Ashton,
1998). Ví dụ nhƣ tổ chức có một chiến lƣợc là chất lƣợng sản phẩm đứng đầu, thì
Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển chiến lƣợc này thành những mục tiêu cụ thể, chẳng
hạn nhƣ: Tỷ lệ sản phẩm hỏng dƣới 3% hay thời gian bảo hành trung bình là 2 năm.
Từ những mục tiêu đƣợc lƣợng hóa này, tổ chức sẽ có những nổ lực cụ thể và chi
tiết hơn để dễ dàng đạt đƣợc những mục đích đúng theo chiến lƣợc. Nói tóm lại,
Thẻ điểm cân bằng là một cơ sở để thể hiện chiến lƣợc một cách rõ ràng và cụ thể
nhất, từ đó cung cấp những hƣớng dẫn để tất cả các thành viên trong tổ chức hƣớng
tới việc đạt đƣợc những mục tiêu đƣợc đề ra.
+ Vƣợt qua rào cản về con ngƣời:
Con ngƣời là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức. Vì lẽ đó, để thực hiện thành

cơng các chiến lƣợc, mọi thành viên của tổ chức ở mọi cấp độ trƣớc nhất là phải
hiểu rõ chiến lƣợc và cam kết thực hiện theo định hƣớng chung. BSC phổ biến và
truyền đạt những Phiếu cân bằng điểm đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và
hƣớng dẫn mọi thành viên liên kết các công việc hàng ngày với chiến lƣợc chung.
Thông qua việc phổ biến và truyền đạt chiến lƣợc bằng Thẻ điểm cân bằng, tổ chức
sẽ tạo ra luồng thông tin hai chiều. Nhƣ vậy, các cá nhân sẽ phát triển Thẻ điểm cân
bằng cho bản thân, từ đó, xác định đƣợc vai trị, trách nhiệm cũng nhƣ những đóng
góp của bản thân trong trong nhóm làm việc hoặc phòng ban nhằm giúp đạt đƣợc
mục tiêu tổng thể.
Về khen thƣởng, trƣớc kia tổ chức thƣờng khen thƣởng cho nhân viên khi tổ
chức đạt đƣợc những mục tiêu về tài chính, ví dụ nhƣ lợi nhuận đạt 120% lợi nhuận
mục tiêu, cách khen thƣởng này là quá mơ hồ và hạn hẹp vì khơng xét đến những
nỗ lực cá nhân trong các khía cạnh khác. Vì lẽ đó, Thẻ điểm cân bằng tạo ra cơ sở
để khen thƣởng cho cá nhân, các nhóm, phịng ban một cách trực tiếp tới những
khía cạnh mà họ đã có những cố gắng tích cực. Theo cách đó, tất cả mọi thành viên


9

trong tổ chức có thể tập trung định hƣớng hiệu quả trong tƣơng lai ở những khía bản
thân đang đảm nhận, đồng thời có thể đƣa ra những quyết định và hành động cần
thiết để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra theo Phiếu thẻ cân bằng điểm.
+ Phân bổ và sử dụng nguồn lực hợp lý:
Thẻ điểm cân bằng không những cung cấp một hệ thống gắn kết các mục tiêu,
thƣớc đo, từng chỉ tiêu cụ thể trong bốn phƣơng diện mà còn tạo ra cơ sở để tổ chức
xem xét các kế hoạch hành động để đạt đƣợc những mục tiêu này theo từng bƣớc
một. Từ đó, có thể tính tốn ra nguồn lực để phục vụ cho các kế hoạch hành động
này trong một bối cảnh chung mà khơng phải theo cách các phịng ban tự lên kế
hoạch nguồn lực cho mình. Do vậy, nguồn lực sẽ đƣợc hoạch định một cách có hiệu
quả, tránh tình trạng dƣ thừa hoặc thiếu hụt nguồn lực do khơng có sự thống nhất

giữa các bộ phận riêng lẽ trong tổ chức.
+ Khắc phục rào cản về quản lý:
Môi trƣờng kinh doanh ngày nay đang không ngừng thay đổi liên tục theo
chiều hƣớng phức tạp. Do đó, chỉ dựa vào những thƣớc đo tài chính để đánh giá và
đề ra chiến lƣợc phát triển cho tổ chức là không đủ và có thể dẫn đến những sai lầm
to lớn. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đánh giá sâu và rộng hơn, ngồi
những thƣớc đo tài chính, Thẻ điểm cân bằng cịn cung cấp những thơng tin liên
quan đến Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Cùng với thƣớc đo tài
chính, Thẻ điểm cân bằng bao hàm những vấn đề kể cả bên trong và bên ngoài tổ
chức đƣợc gắn kết chặt chẽ với nhau. Từ đó tạo ra cơ sở để tổ chức có thể vận hành
một cách trơn tru và đƣa ra những chiến lƣợc phát triển đúng đắn.
Ví dụ nhƣ một tổ chức có các kết quả báo cáo tài chính rất tốt, lợi nhuận tăng
đều qua các thời kỳ. Tuy nhiên, một vấn đề tiềm ẩn đang diễn ra bên trong nội bộ tổ
chức là đội ngũ nhân viên thiếu sáng tạo và hầu hết sử dụng những kiến thức và
công nghệ cũ trong quá trình làm việc. Theo cách này, nếu chỉ quản lý dựa trên kết
quả của các thƣớc đo tài chính thì hầu hết các tổ chức sẽ giữ nguyên chiến lƣợc phát
triển cũ mà không quan tâm đến vấn đề nguồn nhân lực. Vì vậy, trong dài hạn, khi


10

có biến cố về nhân lực xảy ra, tổ chức sẽ khơng thể ứng phó kịp và lâm vào những
tình huống tiêu cực.
BSC là công cụ để trao đổi thông tin:
Việc phổ biến và cam kết thực hiện theo Phiếu cân bằng điểm tạo cơ hội cho
các thành viên ở mọi cấp độ trong tổ chức có thể trao đổi, thảo luận nhiều hơn về
những kế hoạch cũng nhƣ kinh nghiệm trong quá trình làm việc vì tất cả mọi hành
động này đều đƣợc liên kết chặt chẽ và có tính tƣơng hỗ với nhau (Ashton, 1998).
Một khảo sát nội bộ của Công ty TNHH Scandinavian Design cho thấy, trƣớc khi
ứng dụng Thẻ điểm cân bằng có 55,3% nhân lực hiểu rõ về chiến lƣợc của công ty

và con số này tăng lên đến 81,7% sau khi triển khai Thẻ điểm cân bằng. Vậy, Thẻ
điểm cân bằng có tầm quan trọng to lớn trong việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ
chức.
Nói tóm lại, Thẻ điểm cân bằng đóng vai trị quan trọng trong cơng tác đo
lƣờng hiệu quả và quản lý tổ chức. Tuy nhiên, để có thể phát huy hết vai trò của Thẻ
điểm cân bằng khi áp dụng trong các tổ chức trên thế giới nói chung và các doanh
nghiệp Việt Nam nói riêng là một điều khơng hề dễ dàng, cần có nhiều nghiên cứu
hơn nữa nhằm hồn thiện q trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế.
1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết chặt chẽ và xuyên suốt từ sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thơng qua bản đồ chiến
lƣợc. Tiếp đó là bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng bao gồm tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc gắn với các mục tiêu, các thƣớc
đo, các chỉ tiêu, chƣơng trình hành động và ngân sách để thực hiện chƣơng trình đó
một cách tƣơng ứng.


11

Sứ mệnh
Giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
Chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc
Thẻ điểm cân bằng
Phƣơng diện
tài chính

Phƣơng diện
khách hàng

Phƣơng diện
quy trình nội
bộ

Phƣơng diện
đào tạo phát
triển

Các mục tiêu
tài chính

Các mục tiêu
khách hàng

Các mục tiêu
quy trình nội
bộ

Các mục tiêu
đào tạo phát
triển

Thƣớc đo tài
chính

Thƣớc đo
khách hàng

Thƣớc đo quy

trình nội bộ

Thƣớc đo đào
tạo phát triển

Chỉ tiêu tài
chính

Chỉ tiêu
khách hàng

Chỉ tiêu quy
trình nội bộ

Chỉ tiêu đào
tạo phát triển

Chƣơng trình
hành động cho
các mục tiêu

Chƣơng trình
hành động cho
các mục tiêu

Chƣơng trình
hành động cho
các mục tiêu

Chƣơng trình

hành động cho
các mục tiêu

Ngân sách
cho chƣơng
trình

Ngân sách
cho chƣơng
trình

Ngân sách
cho chƣơng
trình

Ngân sách
cho chƣơng
trình

Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Trƣờng ĐH Ngoại Thƣơng – Viện
Kinh tế và Thƣơng mại quốc tế, 2013)


12

Ngân sách đƣợc tổ chức cấp cho các phòng ban hay nhóm làm việc nhằm thực
hiện các chƣơng trình hành động. Mức độ ngân sách đƣợc cấp phát nhiều hay ít
đƣợc tổ chức xem xét dựa trên các mục tiêu đƣợc làm rõ bằng những thƣớc đo và
chỉ tiêu ở từng phƣơng diện.
1.2.5 Các phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng

1.2.5.1 Phƣơng diện tài chính
Phƣơng diện tài chính thể hiện các chỉ số về tài chính mà tổ chức cần đạt đƣợc
theo chiến lƣợc. Đây là phƣơng diện vô cùng quan trọng, đóng vai trị chủ yếu trong
việc tổng hợp tình hình hoạt động của tổ chức và hình thành mục tiêu chung.
Phƣơng diện tài chính cung cấp cho các nhà quản trị những thơng tin chính xác về
kết quả, hiệu quả của nguồn lực bỏ ra nhằm đạt đƣợc mục tiêu, ngồi ra, các chỉ số
tài chính này cịn tạo ra mối liên hệ trực tiếp với việc đánh giá việc thực thi chiến
lƣợc tổ chức (Jiang và Liu, 2011).
Đặc biệt hơn, phƣơng diện tài chính thể hiện giá trị, lợi ích mà các phƣơng
diện khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển mang lại (Niven, 2006).
1.2.5.2 Phƣơng diện khách hàng
Phƣơng diện khách hàng thể hiện các chỉ số có liên quan đến khách hàng và thị
trƣờng mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt đƣợc theo chiến lƣợc. Đối với các tổ
chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là nguồn gốc là cơ sở để đạt đƣợc
những chỉ tiêu về tài chính nhƣ doanh thu hoặc lợi nhuận.
Việc hình thành những chỉ số trong phƣơng diện khách hàng giúp tổ chức phục
vụ khách hàng của mình một cách tốt hơn cũng nhƣ đánh giá đƣợc khả năng cạnh
tranh so với đối thủ nhìn từ góc độ thị trƣờng, theo đó, góp phần đạt đƣợc những
mục tiêu về tài chính mà tổ chức đặt ra.
1.2.5.3 Phƣơng diện quy trình nội bộ
Phƣơng diện quy trình nội bộ bao gồm các chỉ số về quy trình hoạt động bên
trong mà tổ chức cần đạt đƣợc theo chiến lƣợc.Các chỉ số này phải đo lƣờng những
quy trình nội bộ cốt yếu, quan trọng đối với tổ chức, hơn nữa, cần tập trung vào các


13

quy trình liên quan đến khách hàng, đào tạo phát triển và cách thức tạo ra những
hiệu quả về mặt tài chính.
Cụ thể hơn, phƣơng diện quy trình nội bộ giúp tổ chức xác định những quy

trình hoạt động nào cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị gia tăng giúp
giữ chân và hấp dẫn khách hàng mới ở phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Hơn nữa, chỉ
số về phƣơng diện quy trình nội bộ cịn làm rõ cách thức tổ chức đáp ứng những kỳ
vọng của các cổ đơng về lợi nhuận hay cổ tức.
Ngồi ra, việc xây dựng các chỉ số trong phƣơng diện quy trình nội bộ giúp tổ
chức có cái nhìn tổng qt và xun suốt tồn bộ chuỗi giá trị ở cả khía cạnh tài
chính và phi tài chính.
1.2.5.4 Phƣơng diện đào tạo và phát triển
Phƣơng diện đào tạo và phát triển bao gồm các chỉ số về việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, các hệ thống và những quy trình nội bộ cốt yếu giúp tổ chức
đạt đƣợc những mục tiêu theo chiến lƣợc.
Đây là phƣơng diện có vai trị kết nối ba phƣơng diện cịn lại là Tài chính,
Khách hàng và Quy trình nội bộ, các mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu trong phƣơng
diện đào tạo và phát triển đƣợc xem là cơ sở và động lực để xác lập nên Thẻ điểm
cân bằng. Cụ thể là trong quá trình tổ chức xây dựng Thẻ điểm cân bằng, khi so
sánh giữa nguồn lực hiện tại ở các phƣơng diện Khách hàng, Tài chính, Quy trình
nội bộ với các mục tiêu, chỉ tiêu đề ra theo chiến lƣợc, có thể thấy tồn tại một
khoảng cách về nhân lực, trình độ, thông tin, … chƣa đƣợc lấp đầy. Lúc này, các
mục tiêu, chỉ tiêu ở phƣơng diện đạo tào phát triển sẽ giúp tổ chức san bằng đƣợc
khoảng cách đó, đi đến việc đạt đƣợc thành công ở tất các các mục tiêu ở cả bốn
phƣơng diện trong Thẻ điểm cân bằng.
1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức
1.3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân bằng
Để có thể đo lƣờng những mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần xây
dựng một hệ thống các chỉ số đo lƣờng hiệu quả. Việc lựa chọn các chỉ số đo lƣờng
thích hợp có vai trị quyết định trong quá trình thực thi chiến lƣợc.


14

Theo Parmenter (2007), có 03 loại chỉ số đo lƣờng:
- Chỉ số kết quả chủ yếu (Key Result Indicator – KRI): Chỉ số này cho biết tổ
chức đã thực hiện đƣợc những gì ở từng hoạt động cụ thể, có đạt đƣợc mục tiêu hay
khơng. Một số KRI điển hình nhƣ doanh số, thị phần, …
- Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator – KPI): Chỉ số này
thể hiện tƣơng quan giữa kết quả đạt đƣợc và nguồn lực đã sử dụng để đạt đƣợc kết
quả đó. Chỉ số này cho tổ chức biết những nhân tố nào ảnh hƣởng đến kết quả và
cách thức để cải thiện kết quả này. Một vài KPI tiêu biểu nhƣ là doanh thu trên một
nhân viên, chi phí trên một đồng doanh thu,...
- Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI): Chỉ số này cho biết tình hình
thực hiện của một hoạt động. PI giúp tổ chức xác định tiến độ, trách nhiệm của các
phịng ban hay cá nhân. Ví dụ nhƣ mức độ hồn thành cơng việc theo kế hoạch, tiến
độ đáp ứng quy trình bán hàng,...
Nhận xét:
Dựa vào đặc điểm của 03 loại chỉ số KRI, KPI và PI, có thể thấy rằng KPI
hƣớng tới tƣơng lai nhiều hơn 2 chỉ số cịn lại là KRI và PI vì KPI liên kết chặt chẽ
với chiến lƣợc và thể hiện hành động rõ ràng hơn.
Hơn nữa, trong quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn hiện nay,
các tổ chức có xu hƣớng kết hợp cả KPI tài chính và KPI phi tài chính, cách tiếp cận
này khơng những tận dụng đƣợc lợi thế của thƣớc đo tài chính, đó là xác định chính
xác những gì diễn ra trong q khứ mà cịn biết đƣợc các thơng tin về những gì
đang diễn ra trong thƣớc đo phi tài chính, cịn gọi là các dữ liệu định lƣợng nhƣng
phi tiền tệ.
Kaplan và Norton (1996) đề nghị sử dụng quy tắc 20/80/20 khi ứng dụng Thẻ
điểm cân bằng vào thực tiễn, tức là BSC khơng nên có nhiều hơn 20 KRI, 80 PI và
20 KPI. Trong khi đó, Parmenter (2007) lại đề xuất quy tắc 10/80/10, có nghĩa là
BSC của tổ chức khơng nên có nhiều hơn 10 KRI, 80 PI và 10 KPI.


15

Nhƣ vậy, tùy thuộc vào tình hình thực tế của đơn vị mà nhà quản trị có thể ứng
dụng số lƣợng các KRI, PI và KPI khác nhau trong Thẻ điểm cân bằng sao cho phù
hợp.
1.3.2 Liên kết bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn phƣơng diện thể hiện bốn khía cạnh khác
nhau của chiến lƣợc. Do vậy, để nhà quản trị có một tầm nhìn tổng qt và rõ ràng
địi hỏi phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các phƣơng diện trong quá trình đo lƣờng
hiệu quả hoạt động của tổ chức thành bản đồ chiến lƣợc.
Bản đồ chiến lƣợc ngoài liên kết các phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng cịn
đóng vai trị quan trọng trong việc định hƣớng, kiểm tra, kết nối quá trình đo lƣờng,
đánh giá hiệu quả hoạt động với tầm nhìn, chiến lƣợc của tổ chức.
Các phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết với nhau thông qua ba
mối quan hệ:
Quan hệ nhân quả: Các phƣơng diện trong Thẻ điểm cân bằng đƣợc kiên kết với
nhau thông qua một tập hợp các mối quan hệ nhân quả.
Theo chiều từ trên xuống:
Bắt đầu từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lƣợc, thơng qua Bản đồ
chiến lƣợc, tổ chức sẽ quyết định mục tiêu, các chỉ tiêu về tài chính trong Phƣơng
diện tài chính. Sau đó, dựa trên cơ sở những chỉ tiêu tài chính này, các nhà quản trị
sẽ đề ra các chỉ tiêu có liên quan đến khách hàng trong Phƣơng diện khách hàng. Từ
những chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu có liên quan đến khách hàng này, sau một
q trình phân tích, tổ chức sẽ xây dựng những quy trình nội bộ nhằm đạt đƣợc
những mục tiêu trong Phƣơng diện tài chính và Phƣơng diện khách hàng. Cuối
cùng, dựa vào khoảng cách giữa nguồn lực hiện tại và các chỉ tiêu đã đạt ra trong ba
phƣơng diện trên, các nhà quản trị sẽ xác định các chỉ tiêu trong phƣơng diện đào
tạo và phát triển nhằm san bằng những khoảng cách này. Nhƣ vậy, có thể thấy rằng,
các phƣơng diện trong Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết với nhau thông qua mối
quan hệ nhân quả từ trên xuống.

16

Theo chiều từ dưới lên:
Phân tích mối quan hệ nhân quả theo chiều từ dƣới lên cho thấy sự liên kết của
các phƣơng diện đƣợc ắt đầu bằng những cơ sở, nền tảng, nguồn lực của tổ chức
trong Phƣơng diện đào tạo và học hỏi, những yếu tố trong phƣơng diện này đáp ứng
đầy đủ cho các quy trình nội bộ trong tổ chức đƣợc diễn ra trơn tru và hiệu quả, từ
đó, góp phần phục vụ tốt nhất cho khách hàng thông qua việc đạt đƣợc các chỉ tiêu
trong Phƣơng diện khách hàng nhƣng mở rộng thị phần, khách hàng trung thành, ...
Cuối cùng, nhờ thõa mãn đƣợc các nhu cầu của khách hàng, tổ chức sẽ dễ dàng đạt
đƣợc những chỉ tiêu trong Phƣơng diện tài chính.
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Góc nhìn trên tồn bộ hệ thống:
Hệ thống các chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng cung
một tập hợp của các mục tiêu, các chỉ số ở các phƣơng diện khác nhau. Các tập hợp
này có quan hệ tƣơng hỗ lẫn nhau hình thành nên cơ sở giúp tổ chức đạt đƣợc
những thành cơng trong q trình thực thi chiến lƣợc.
Góc nhìn theo từng phương diện:
Việc đạt đƣợc những mục tiêu, chỉ tiêu ở phƣơng diện đào tạo và phát triển
thúc đẩy sự thành công của phƣơng diện quy trình nội bộ. Tiếp theo là việc đạt đƣợc
những mục tiêu, chỉ tiêu ở phƣơng diện quy trình nội bộ tác động tích cực đến sự
thành cơng của phƣơng diện khách hàng và cuối cùng là việc đạt đƣợc các mục tiêu,
chỉ tiêu trong phƣơng diện khách hàng là cơ sở để tổ chức đạt đƣợc những thành
công trên phƣơng diện tài chính.
Mối liên kết với phƣơng diện tài chính:
Để việc thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu ở phƣơng diện khách hàng, quy trình
nội bộ và đào tạo phát triển đƣợc thành cơng thì các mục tiêu, chỉ tiêu ở ba phƣơng
diện này phải liên kết chặt chẽ với các mục tiêu tài chính. Các thƣớc đo trên mỗi
phƣơng diện phải liên kết với mục tiêu tài chính. Bởi xét đến cùng, để đánh giá các

tổ chức có hoạt động tốt hay khơng thì cần sử dụng các kết quả tài chính.