QUẢN TRỊ sự THAY đổi

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
CHƯƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH THAY ĐỔI
4.1 Vai trò của việc lập kế hoạch đối với quản trị sự thay đổi.
Sự thay đổi trong quản trị là yếu tố tiên quyết để dẫn đến thành công cho mọi quyết định.
Sự thay đổi giúp nhà quản trị đưa ra các chiến lược, phương án mở rộng thị trường, nâng
cao giá trị thương hiệu. Giúp nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo của nhà
lãnh đạo, nhân viên trong công ty, đưa công ty bắt kịp xu hướng của thị trường và tất cả
sự thay đổi đều hướng tới mục tiêu chung là hướng doanh nghiệp đến với cái mới tốt hơn
nâng cao sự cạnh tranh. Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản
lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương
lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được
các mục tiêu đề ra. Nhưng nếu quản trị sự thay đổi khơng được lập kế hoạch sẽ khiến q
trình thực hiện gặp nhiều khó khăn, sự thay đổi bất ngờ thậm chí khơng hiệu quả. Những
tác động đó bao gồm:
-

Khơng dự báo, xác định được nhu cầu thay đổi cần thay đổi, mức độ quan trọng

-

của nó đối với tổ chức.
Không xác định được mục tiêu: Mục tiêu như là một tấm bản đồ dẫn đường trong
quản trị sự thay đổi. Việc không lập kế hoạch sẽ khiến cho nhà quản trị cũng như
nhân viên trong tổ chức không biết được đích đến của mình, khi nào cần sự thay

-

đổi, khi nào hồn tất sự thay đổi.
Khơng xem xét những tiền đề ảnh hưởng đến sự thay đổi do đó không hiểu và

-

đánh giá đúng các điều kiện tiền đề và cơ sở khách quan của kế hoạch thay đổi.
Không thực hiện xây dựng các phương án thay đổi trong mỗi tình huống và lựa

-

chọn dự án dựa trên điểm mạnh, điểm yếu của nó để thực hiện.
Khơng thể thực hiện được sự thay đổi một cách toàn diện. Các bước cần có sự
chuẩn bị, từ nội dung cho đến mục tiêu chiến lược. Việc thay đổi mà khơng có kế

-

hoạch dẫn đến không xác định được phương hướng thực hiện.
Thiếu sự giám sát, điều chỉnh kế hoạch thay đổi dẫn đến việc thành công của kế
hoạch sẽ gặp trở ngại. Không thể rút ra bài học từ những thiếu soát của kế hoạch.


4.2 Xác định mục tiêu của lập kế hoạch sự thay đổi
Để lập kế hoạch thay đổi, nhà quản trị phải phân tích, dự báo các nguyên nhân dẫn đến sự
thay đổi, trên cơ sở đó xác định mục tiêu của sự thay đổi, thời gian và cách thức thực hiện
thay đổi, phương thức đánh giá kết quả thay đổi. Quy trình thay đổi nên bắt đầu với
những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà nhà quản trị muốn đạt được trong
thay đổi. Các mục tiêu này phải xác định và trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và
liên quan tới mục đích chung của tổ chức. Mặt khác, các mục tiêu của sự thay đổi của
công ty không mâu thuẫn với sứ mạng của tổ chức và nhu cầu của nhân viên. Có 5 điểm
cần lưu ý khi thiết lập mục tiêu thay đổi:
-

Phải lên kế hoạch trước khi hành động thay đổi
Các mục tiêu của lập kế hoạch chi tiết sẽ làm quá trình thay đổi dễ dàng hơn

Các kế hoạch thay đổi phải dự báo (sự đồng thuận và không đồng thuận của mọi

-

người)
Các mục tiêu thay đổi phải gắn kết mọi người
Các mục tiêu thay đổi phải tạo động lực, khuyến khích
Khi xây dựng mục tiêu trong quản trị sự thay đổi cần đáp ứng các tiêu chí của
Smart Goal

Xác lập mục tiêu của quản trị thay đổi là cơ sở để xây dựng thước đo kiểm tra hiệu quả
hoạt động thay đổi; Thúc đẩy tổ chức trở nên sáng tạo hơn và tập trung vào kết quả của
sự thay đổi; Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm của nhân viên quản trị
viên trong quá trình thực hiện sự thay đổi
Yêu cầu của việc thiết lập mục tiêu của sự thay đổi: Thể hiện được quyết tâm đạt được
các chỉ tiêu thay đổi trong một thời hạn nhất định; Phải định tính và định lượng và có
kèm theo thời gian đạt mục tiêu của sự thay đổi; Chỉ ra cụ thể mỗi thời hạn phải đạt được
bao nhiêu mục tiêu của sự thay đổi.
Hai loại mục tiêu phải thiết lập trong quản trị thay đổi: một, các kết quả đạt được có
thể cải thiện tình hình tài chính, tăng sự đồng thuận, nhất trí của tổ chức hay không? Và
hai là các kết quả có thể tăng cường tính cạnh tranh và vị thế lâu dài, tính bền vững của tổ
chức hay khơng? Trong hai mục tiêu này nếu tổ chức áp lực cải thiện kết quả tài chính thì


ưu tiên sự thay đổi về mục tiêu tài chính. Nếu khơng vì tài chính thì mục tiêu cần ưu tiên
các thay đổi liên quan đến chiến lược để tận dụng các cơ hội.
4.3 Nguyên tắc của kế hoạch thay đổi
-

Phải hiểu rõ mục tiêu và con đường đi tới mục tiêu của sự thay đổi

Có thể nói mục tiêu chính là nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công cho mỗi người.
Xác định được mục tiêu rõ ràng sẽ giúp bạn tìm ra được phương pháp, cách thức để đạt
được những mục tiêu đó. Và điều quan trọng hơn, mục tiêu giúp tất cả chúng ta định
hướng tới những điều quan trọng nhất. Và nếu không hiểu rõ hay hiểu nhầm về mục tiêu
thì bạn sẽ khơng có chiến lược để thực hiện chúng, cũng khơng có hướng đi đúng. Việc
khơng nắm rõ mục tiêu cịn khiến bạn mơ hồ trước những bước đi trong chiến lược thay
đổi nữa.
-

Phải thấu hiểu các thuận lợi và khó khăn của những người tham gia và thực
hiện sự thay đổi

Nếu không thấu hiểu sẽ có khơng thể thực hiện đồng thuận với nhau, hợp lực và tạo ra
thành công được. Hơn nữa, nó sẽ khiến gây ra mâu thuẫn nội bộ cũng như bất mãn cho
nhân viên. Vậy nên, cấp trên cần nhìn nhận cũng như nắm bắt được những thuận lợi và
khó khăn cho những người tham gia và thực hiện để mà có thể chia sẻ với tất cả mọi
người. Từ đó, cùng mọi người đóng góp, thảo luận để mà có thể xây dựng chiến lược
hiệu quả, hạn chế mọi khó khăn cho mọi người.
-

Phải sử dụng tốt nhất những nguồn tiềm năng có phục vụ cho sự thay đổi

Nếu sử dụng khơng tốt nguồn tiềm năng thì sẽ khiến tổ chức tốn thêm nhiều chi phí cho
thay đổi. Việc sử dụng chưa hợp lý cũng gây ra nhiều khó khăn, hay phát sinh nhiều vấn
đề cho cơng ty như: tốn thêm nhiều thời gian, nhân viên bất mãn.
-

Nội dung kế hoạch thay đổi phải đơn giản, có thể, phải có người thực hiện địa

-

chỉ, thời gian thực hiện, kết quả cần đạt được...
Phải gắn quyền lợi - trách nhiệm và quyền hạn


Kế hoạch thay đổi, trình bày chi tiết cá nhân có vai trị và trách nhiệm gắn liền với quyền
lợi cho tất cả mọi người tham gia. Mỗi kết quả đã được lập kế hoạch nên là trách nhiệm
của một hoặc nhiều cá nhân. Tuy nhiên, sẽ tiềm năng xảy ra việc mọi người thi đua về
quyền lợi dẫn đến mâu thuẫn giữa các cá nhân, tổ chức xung đột.
-

Những người tham gia kế hoạch thay đổi phải là những người có năng lực
thực hiện sự thay đổi.

Mặt trái của nguyên tắc này là phụ thuộc vào năng lực của người thực hiện thay đổi, đưa
ra quan hệ yếu tố nếu không kiểm tra đánh giá kỹ lưỡng.
4.4 Yêu cầu và quy trình lập kế hoạch thay đổi
4.4.1 Yêu cầu
-

Nội dung kế hoạch thay đổi phải rõ ràng
Phải tập trung giải quyết các thay đổi chủ yếu
Kế hoạch thay đổi phải khoa học
Nội dung kế hoạch thay đổi phải khả thi, sát thực tế, khơng chạy theo bệnh hình
thức

4.4.2 Quy trình
Quy trình cơ bản của lập kế hoạch thay đổi bao gồm
1. Dự báo, xác định các vấn đề cần thay đổi

Vấn đề cần thay đổi có thể thuộc về hiện tại hoặc tương lai và cần có cái nhìn tồn diện,
chính xác về các vấn đề nổi cộm, gây cấn, bức xúc, và cấp thiết nhất cần thay đổi. Lập kế
hoạch địi hỏi phải dự đốn về khả năng xuất hiện các vấn đề nảy sinh cần thay đổi, quan
trọng hơn là phải sớm dự đoán, phát hiện, nhận thức được các vấn đề cần thay đổi và mức
độ quan trọng của nó đối với tổ chức.
2. Mục tiêu sự thay đổi


Mục tiêu cần cụ thể, khả thi, định lượng tại từng thời điểm nhất định, từ đó mới xác định
các công việc cần thay đổi, khi nào bắt đầu, lúc nào kết thúc (đáp ứng các tiêu chí của
SMART Goals)
3. Nguồn tài nguyên đáp ứng cho sự thay đổi
Để xây dựng được các phương án thay đổi, điều quan trọng đối với nhà quản trị là đánh
giá chính xác những ảnh hưởng có thể có của mơi trường bên ngồi, các nguồn lực đáp
ứng sự thay đổi, thời gian thay đổi,... và dự đoán được những biến động cùng sự phát
triển của nó trong q trình thực hiện sự thay đổi.
4. Lựa chọn các phương án thay đổi
Khi các vấn đề thay đổi càng lớn, càng quan trọng thì việc tìm kiếm và xây dựng càng
nhiều phương án thay đổi càng tốt, vì bản chất mỗi tình huống thay đổi là phức tạp, tùy
theo bối cảnh của tổ chức mà có phương án thay đổi phù hợp. Do đó, đối với từng
phương án cần xem xét điểm mạnh và điểm yếu của từng phương án trên cơ sở các tiền
đề và mục tiêu phải thực hiện sự thay đổi. Người ta thường làm như sau:
+ Lựa chọn các chỉ tiêu, các mặt hoặc khía cạnh quan trọng nhất để so sánh và đánh giá
+ Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của những chỉ tiêu hoặc mặt (khía cạnh) nào là
nhất, nhì, ba...
+ Tiến hành đánh giá các chỉ tiêu và khía cạnh theo hướng để có thể so sánh giữa chúng
càng chính xác càng tốt
+ Tổng hợp đánh giá chung, xem phương án nào giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng
và cốt yếu nhất.
5. Tổ chức, thực hiện sự thay đổi

+ Soạn thảo và ra các quyết định
+ Lựa chọn cán bộ phù hợp


+ Trao đổi về chương trình thay đổi
+ Huy động, phát triển và phân bổ các nguồn lực như thế nào
+ Phân công trách nhiệm, ủy quyền
+ Tạo sự cam kết trong việc thực hiện sự thay đổi
+ Tạo điều kiện cho sự thay đổi
+ Hạn chế các phản kháng trong q trình thực hiện sự thay đổi
6. Kiểm sốt, điều chỉnh, củng cố tiến trình thực hiện kế hoạch thay đổi
Đánh giá những thành công và chưa thành công của việc triển khai kế hoạch thay đổi, tìm
nguyên nhân sai sót để có kế hoạch tiếp tục thay đổi.
4.5 Các rào cản thường gặp khi xây dựng kế hoạch thay đổi và cách vượt qua
Sự thay đổi là cần thiết khi các yếu tố bên ngoài thường xuyên biến động gây ảnh hưởng
tới tổ chức, doanh nghiệp của chúng ta. Dù chuẩn bị kỹ lưỡng như thế nào chúng ta cũng
sẽ gặp phải những rào cản trong quá trình thực hiện sự thay đổi của mình, những rào cản
đó như sau:
- Thiếu sự đầu tư vào lập kế hoạch thay đổi: Chúng ta ưu tiên việc chữa cháy, chống
đỡ với bất ngờ hay đối phó với rối rắm hơn là việc lập sẵn kế hoạch hay nói một cách
khác là nước đến chân mới nhảy vì đơn giản lúc đó chúng ta sẽ thấy nó quan trọng và thú
vị.
=> Điều đó có nghĩa là ở bất kỳ nơi nào trong phạm vi quản trị, chúng ta đều cần đến một
bầu khơng khí buộc mọi người phải sẵn sàng thực hiện sự thay đổi.
- Lẫn lộn giữa nghiên cứu sự thay đổi và lập kế hoạch thay đổi: Việc thực hiện thay
đổi và một quyết định khó khăn, thực hiện lại càng khó gấp bội. Sự nhầm lẫn giữa việc
lập kế hoạch và nghiên cứu sẽ khiến chúng ta quay đều trong vòng tròn.


=> Cần thiết lập một nhóm xác định và nhận trách nhiệm về bảng kế hoạch cho sự thay

đổi. Đề ra chi tiết các mục tiêu, chiến lược, cách thức hoạt động cho sự thay đổi.
- Thiếu chiến lược và các hành động thực hiện kế hoạch thay đổi: Hiểu được tầm
quan trọng của việc thay đổi là bước tiến đến thành công nhưng sự gấp rút và thiếu sự
chuẩn bị chu đáo không đưa các chiến lược cụ thể khơng những khơng đem lại được gì
mà có thể khiến tổ chức đó thất bại hơn lúc chưa thực hiện thay đổi. Sự thay đổi đó chỉ là
những lời trên giấy viết, một bản kế hoạch rác.
=> Tổ chức cần thực hiện nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi thay đổi đề ra chiến lược rõ
ràng, thống nhất cách hành động giữa các bộ phận và toàn thể tổ chức. Nhà quản trị cấp
cao cần nắm rõ và thấu hiểu có tầm nhìn rõ ràng và chi tiết.
- Thiếu mục tiêu có ý nghĩa của sự thay đổi: Mục tiêu là kết quả, là cái chúng ta hướng
đến của cả quá trình chúng ta thực hiện hành động. Nếu khơng có đích đến rõ ràng mọi
việc chúng ta làm sẽ trở nên vô nghĩa và khiến chúng ta mơ hồ, thiếu động lực.
=> Xác định đúng đắn mục tiêu cho sự thay đổi của tổ chức là kim chỉ nam giúp chúng ta
thực hiện kế hoạch một cách dễ dàng và rõ ràng hơn trong cách chúng ta thực hiện.
- Xu hướng đánh giá thấp tầm quan trọng của những tiền đề đảm bảo cho việc lập
kế hoạch và thực hiện thay đổi. Chúng ta thay đổi, nhưng thay đổi trên những gì chúng
ta sẵn có để việc thay đổi trên nên dễ dàng và thực tế hơn. Tiền đề sẽ là bước đà quan
trọng giúp chúng ta biết được khả năng của mình ở đâu để lập kế hoạch rõ ràng và thiết
thực hơn.
=> Xem xét đánh giá chính xác mức độ sẵn có của tổ chức là điều quan trọng để biết
mình biết ta, giúp quá trình thực hiện dễ dàng và đảm bảo kết quả thành công tốt hơn.
- Thiếu việc xem xét đến phạm vi của kế hoạch thay đổi. Thay đổi để thích ứng tốt
hơn, để tạo ra sự mới mẻ hơn, tuy nhiên không phải cứ thay đổi chúng ta sẽ nhận được
kết quả là những điều tốt đẹp. Điển hình như coca cola trong việc thay đổi slogan "Mở


lon Việt Nam" nhưng lại không nghĩ đến phạm vi văn hóa tại Việt Nam dẫn đến những sự
việc khơng đáng có.
=> Chính vì thế, sự thay đổi là tốt tuy nhiên cần xem xét các phạm vi thực hiện cũng như
ảnh hưởng để đạt được hiệu quả cao.

- Quá tin vào kinh nghiệm quá khứ về lập kế hoạch thay đổi. Những gì xảy ra trong
quá khứ sẽ là kinh nghiệm và bài học cho chúng ta nhìn nhận hành động trong tương lai
tuy nhiên quá khứ là những điều đã xảy ra và có khả năng cao sẽ không phù hợp với
những biến đổi ở hiện tại và trong tương lai chính vì thế q tin vào những điều đã xảy ra
sẽ dẫn đến sự lạc hậu và nguy hiểm cao.
=> Chính vì vậy, chỉ xem kinh nghiệm quá khứ như bài học và đánh giá mức độ quan
trọng của nó.
- Thiếu sự hỗ trợ của Ban quản trị cấp cao do Ban quản trị không tin tưởng vào kế
hoạch. Việc thay đổi phải đồng bộ từ tất cả các vị trí trong cơng ty từ cao cấp đến nhân
viên mới thực sự đạt được hiệu quả.
=> BQT cấp cao là linh hồn của tổ chức chính vì vậy, BQT cấp cao cần thể hiện thái độ
rõ ràng, kiên định, ủng hộ và sẵn sàng thay đổi để làm gương cho cac nhân viên cấp dưới
của mình.
- Thiếu việc giao phó quyền hạn rõ ràng. Quyền hạn là quyền lực để có thể đưa ra
những quyết định và thi hành các quyết định đó. Trao quyền sẽ giúp chủ động hơn trong
mọi vấn đề của công việc. Tuy nhiên thiếu sự rõ ràng dẫn đến lạm quyền, thực thi vượt
quyền dẫn sự nhập nhằng trong việc giải quyết vấn đề. Hơn nữa sẽ dẫn đến việc thiếu
trách nhiệm cũng như quy trách nhiệm cho người thực hiện, kết quả ít thành cơng hơn.
=> Phân quyền hạn cụ thể rõ ràng là điều cần thiết khi giao việc để người được giao việc
phải chịu kết quả từ hành động của mình.
- Thiếu kiểm sốt thích hợp và thiếu thơng tin và sức ỳ khơng chịu thay đổi. Làm
việc gì đó mà khơng có sự kiểm sốt sẽ giống như chúng ta đi học mà khơng có sự kiểm


tra. Chúng ta sẽ không biết chúng ta đang ở đâu và như thế nào, mơ hồ. Kiểm sốt q
trình thực hiện hoạt động giúp chúng ta biết tình hình hiện tại, biết hướng đi đã phù hợp
hay chưa, biết cần chuẩn bị thêm những gì hay loại bỏ những gì cho kế hoạch để chuẩn bị
những phương án mới trong lai.
=> Cần có những quy chuẩn kiểm sốt phù hợp để đánh giá kịp thời đúng đắn quá trình
thay đổi.

4.6 Các bí quyết đưa sự thay đổi đến thành công
Dennis Sparks - GĐ điều hành Hội đồng Phát triển nhân viên quốc gia đã bật
mí 13 bí quyết quản lý q trình thay đổi để có thể thành cơng là:
1. Truyền đạt: cần truyền đạt được các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ
lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên.
2. “Phương pháp hệ thống”: giúp đảm bảo khơng bỏ qua bất kỳ khía cạnh nào liên quan
đến tổ chức trong quá trình lập kế hoạch và thực thi sự thay đổi.
3. Phương pháp nhóm: áp dụng cho tập hợp những cá nhân có liên quan đến quá trình
thay đổi.
4. Phân chia quyền lực: chia quyền cho các cá nhân điều này khuyến khích họ thực thi sự
thay đổi.
5. Lập kế hoạch và“bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch nhưng cần nhận thức
được kế hoạch đã lập ra phải thích nghi được với sự thay đổi.
6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là
nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới.
Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn.
Nhưng cũng khơng nên sử dụng q nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá
nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc.


7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các
cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.
8. Xem xét và lựa chọn phương pháp truyền đạt hiệu quả để thu được kết quả tốt nhất.
Đồng thời cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để
có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới.
9. Vì thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Nên cần lưu ý các tác động liên quan đến
tinh thần của cá nhân để có thể nắm bắt được những khó khăn xảy ra và tháo gỡ các khó
khăn đó.
10. Cần chuẩn bị kỹ càng để có thể thực hiện thay đổi.
11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân năm bắt được mọi sự thay đổi.

12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành cơng trong việc
thực thi sự thay đổi.
13. Phải có một chiến lược lâu dài, rõ ràng, thực tế. Không nên đốt cháy giai đoạn


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ ĐỂ THÍCH NGHI VỚI SỰ THAY ĐỔI
1. Phân loại sự thay đổi của tổ chức:
Thay đổi được chia chủ yếu thành hai loại: thay đổi từ từ và thay đổi tức thời. Trong hai
loại này lại được chia thành nhiều loại và có sự kết hợp giữa các loại với nhau.
•

Thay đổi từ từ

Là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay với những
biến động nhỏ về cường độ. Nó có thể liên quan đến nhiều người hay chỉ một vài cá
nhân, nhưng đây là một chương trình thay đổi hiệu quả nhất trong phạm vi tồn công ty,
không bao giờ chấm dứt để nâng cao chất lượng sản phẩm, quy trình, giảm chi phí và
nâng cao năng suất. Thay đổi tức thời có thể xảy ra cùng lúc hoặc độc lập với thay đổi từ
từ.
•

Thay đổi tức thời

Là những thay đổi xảy ra bất ngờ và đáng kể đem lại kết quả rõ ràng. Ví dụ như thay đổi
chiến lược của công ty để tiến vào thị trường mới. Sự thay đổi này có thể là về việc kinh
doanh hay cơ cấu lại tổ chức. Trước khi thực hiện thay đổi tức thời thì nên hoạch định
toàn diện, cân nhắc các kỹ năng một cách chi tiết để giảm thiểu rủi ro.
Ngoài hai loại thay đổi chính thì vẫn cịn nhiều dạng thay đổi khác như:
•

Thay đổi với sự phát triển

Sự phát triển là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều khơng thể tránh
khỏi. Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, cũng có thể là hàng loạt thay đổi triệt
để, phần lớn là sự kết hợp cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên và tương đối dễ dàng,
nhưng cũng có những thay đổi khác có thể khó khăn hơn. Vậy nên hãy hoạch định sự
phát triển một cách kỹ lưỡng, giữ nó ở mức độ có thể kiểm sốt được để cơng ty khơng
sớm sụp đổ dưới áp lược.
•

Thay đổi để chiến thắng

Nhiều sự thay đổi trong công ty được thúc đẩy bởi sự mong muốn đạt được một số lợi thế
và đánh bại đối thủ. Một số lợi thế có thể kể đến như nhiều nguồn nhân lực hơn, nhiều
khách hàng hơn, ít chi phí hơn… Song song đó cũng có những yếu tố góp phần giúp đạt
được lợi thế để chiến thắng như công nghệ, dịch vụ, phân phối, tiếp thị… Nhưng dù là
yếu tố nào thì cũng có thể là yếu tố của thành cơng nếu có can đảm để khác biệt. Sự thay
đổi có thể giúp ta trở nên nổi trội hơn so với những người khác. Và cũng có khi những
thay đổi tức thời mới có thể đáp ứng được thị trường hay những xu hướng trong xã hội và
vượt qua những cản trở để phát triển.



•

Thay đổi từ bên trong

Có thể tạo nên sự thay đổi đáng kể trong chính nội bộ cơng ty. Cơng ty có thể thay đổi từ
từ hay tức thời với việc xem xét lại tất cả các quy trình và hệ thống làm việc. Phương
pháp này tạo sự thuận lợi để phát triển cơng ty và đảm bảo rằng nó được chuẩn bị tốt để

quản lý khủng hoảng trong trường hợp khẩn cấp. Tuy nhiên để những thay đổi hiệu quả
thì nó phải tác động đến mọi người và mọi thứ. Nếu chỉ có một vài bộ phận trong cơng ty
tham gia thay đổi thì đơi khi sự thành cơng cũng trở nên bị giới hạn.
2. Các phản ứng với sự thay đổi:
2.1. Tổng quát:
Thông thường, trước sự thay đổi sẽ có những phản ứng khác nhau. Một số người đồng
tình, một số người phản ứng và một số người không ý kiến. Khi công ty thực hiện một sự
thay đổi, nó có thể tạo ra thay đổi tích cực và thay đổi tiêu cực, những thay đổi này sẽ
khiến các nhân viên có phản ứng khác nhau nhưng nhìn chung, trước các thay đổi, chúng
ta sẽ thường có hai cảm giác đó là mất mát và lo lắng.
Đầu tiên là sự mất mát., thơng thường có một thoả thuận rõ ràng là nếu một nhân viên
làm công việc X và hồn thành tốt cơng việc đó thì sẽ nhận được khoản thù lao Y và được
xem là một nhân viên sáng giá của cơng ty. Có những quy tắc thành văn và bất thành văn
trong tổ chức được mọi người chấp nhận. Thế nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu như thoả thuận
hay luật chơi thay đổi một cách bất ngờ.
2.2. Các giai đoạn phản ứng trước sự thay đổi
Hầu hết, mọi người đều sẽ thích nghi và hồ hợp với sự thay đổi. Thế nhưng trước đó, họ
phải trải qua rất nhiều giai đoạn tâm lý khác nhau. Nó giống như quan niệm về rủi ro vậy,
con người thường thấy không thoải mái với những rủi ro và thường có khuynh hướng lẩn
tránh khi có thể. Tuy nhiên nhân viên không thể không thực hiện theo sáng kiến thay đổi
của tổ chức, vì vậy việc phải thích ứng là có thể dự đốn được. Trên một số phương diện,
những giai đoạn tâm lý này giống như thời gian đau buồn mà một người phải trải nghiệm
khi mất mát người thân. Bốn giai đoạn đó là: sự bất ngờ, rút về phòng thủ, nhận thức,
cuối cùng là chấp nhận và thích ứng.
Giai đoạn 1: Sự bất ngờ
Ở giai đoạn này, con người cảm thấy bị đe doạ bởi sự thay đổi được dự báo trước. Thậm
chí họ có thể phủ nhận sự tồn tại của nó rằng “Điều này khơng thể xảy ra”. Họ sẽ cảm
thấy khơng an tồn, rụt rè, khơng thể hành động và ít dám mạo hiểm để bảo vệ bản thân
hơn và từ đó năng suất làm việc sẽ sụt giảm trong giai đoạn này.

Giai đoạn 2: Rút về phòng thủ
Những người bị cuốn trong sự thay đổi sẽ chuyển từ trạng thái bất ngờ sang rút lui về
phòng thủ. Họ trở nên tức giận với những gì đã xảy đến với họ thậm chí ngay khi họ đã
quen với cách làm việc mới. Họ cố gắng nắm chặt quá khứ trong khi sự thật là mọi việc
đã thay đổi.
Giai đoạn 3: Nhận thức
Ở giai đoạn này, đa số mọi người đã ngưng phủ nhận việc thay đổi và công nhận rằng họ
đã bị mất một thứ gì đó. Các trạng thái tâm lí trong giai đoạn này bao bồm cả nỗi đau khổ
và sự tự do. Tại thời điểm này, quan điểm đón nhận rủi ro trở nên dễ chấp nhận hơn và
người ta bắt đầu khám phá những điều thuận nghịch của tình huống mới.
Giai đoạn 4: Chấp nhận và thích ứng
Hầu hết mọi người cuối cùng cũng tiếp thu thay đổi, họ đã chấp nhận từ bỏ tình huống cũ
cũng như sự khổ sở, phân vân và nỗi lo sợ để thích nghi với tình huống mới. Và đơi khi
do quan điểm thay đổi theo thời gian, một số người còn chủ động ủng hộ cho những gì
trước đây họ đã từng chống đối.
Bốn giai đoạn này thường diễn ra theo trình tự và nên được xúc tiến với sự cẩn trọng,
kiên nhẫn. Giống như câu thành ngữ “Thời gian sẽ chữa lành mọi vết thương” đã nói lên
tất cả. Đa số mọi người sẽ trải qua 4 giai đoạn tình cảm đó, một số người trải qua nhanh
nhưng những người có tinh thần yếu đuối thường phải đối mặt với nhiều khó khăn và rủi
ro cao trong suốt q trình thay đổi. Họ không thể đối mặt với những mất mát về tình
cảm, vật chất, địa vị và có thể chấp nhận mình là nạn nhân của tiến trình thay đổi này.
Chính sự nhận thức mình là nạn nhân và khơng thể hồ hợp ấy sẽ ngăn cản khả năng của
những nhân viên này trong việc tiến lên phía trước khi xảy ra thay đổi.
3. Lực cản của sự thay đổi:
Về cơ bản, mọi người sợ những gì họ chưa được biết và họ sẽ phản ứng lại với những gì
chưa chắc chắn. Chẳng hạn, một người sẽ thấy e ngại khi được đề bạt vì lo ngại những
thay đổi về trách nhiệm, hoặc những yêu cầu cao hơn cho vị trí cơng việc này.
Sự kháng cự với sự thay đổi mang tính chủ quan. Mọi người đều ở “ngưỡng” khác nhau
trong việc thay đổi. Một vài người có những dấu hiệu “kinh hoàng” với sự thay đổi. Số

người trưởng thành trong các môi trường mà sự thay đổi để lại ấn tượng xấu thì sẽ kháng
cự nhiều hơn với những người hưởng lợi hoặc sớm được học về việc ứng phó với thay
đổi.
4. Cách thức vượt qua sự thay đổi:


Kháng cự với việc thay đổi là hiện tượng hoàn tồn tự nhiên. Giải giáp tốt nhất để vượt
qua:
- Lơi kéo nhân viên vào ngay trong sự thay đổi: giải thích tại sao sự thay đổi lại xuất hiện
và chỉ ra các lợi ích.
- Lơi kéo các nhân viên lì lợm ngay từ đầu để tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các nhà lãnh
đạo có thể giúp q trình thay đổi được tiến hành một cách êm thấm thông qua việc thay
đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận. Để làm được điều này,
các nhà lãnh đạo cần thay đổi những quan điểm và nghi vấn có tính chất lảng tránh của
các nhân viên trong tổ chức thành những nghi vấn có tính chất chấp nhận. Sự thay đổi
tiến hành dễ dàng hơn khi bạn có được sự ủng hộ của họ.
5. Giúp nhân viên thích nghi với sự thay đổi:
Năm bước nhà lãnh đạo thực hiện giúp mọi người trong tổ chức thích nghi với sự thay
đổi:
Bước 1: Cung cấp càng nhiều thông tin cho nhân viên về sự thay đổi của tổ chức thì càng
tốt. Như là: tài chính; khách hàng; những kết quả nghiên cứu về mức độ hài lòng của
nhân viên về tổ chức; những dự án mới; những thách thức... Lưu ý: các quyết định thay
đổi trong công việc phải dựa trên những dữ liệu cơ sở đáng tin cậy, từ đó nhân viên cũng
sẽ hiểu và đồng ý rằng thay đổi là cần thiết. Họ có thể không đồng ý sự thay đổi nhưng
lãnh đạo phải làm cho họ phải chấp nhận sự thay đổi và không cịn băn khoăn về việc liệu
có nên thay đổi hay không.
Bước 2: Phải thúc đẩy cho sự thay đổi của tổ chức. Ví dụ: ở một buổi họp mặt nhân viên,
giải thích cho họ chuyện gì sẽ xảy ra nếu như họ không thực hiện những thay đổi cần
thiết. Chia sẻ thông tin một cách chân thực và sử dụng dữ liệu để thuyết phục.
Bước 3: Dành thêm thời gian và làm việc với những người trực tiếp quản lý nhân viên.

Để chắc chắn rằng họ hiểu, trao đổi, ủng hộ sự thay đổi. Những hành động của họ sẽ giúp
tạo ra quan điểm cho số đông nhân viên.
Bước 4: Sắp xếp lại cách làm việc của tổ chức để thuận lợi cho việc thay đổi. (Bao gồm
việc công nhận và treo thưởng, kỷ luật, đền bù, thăng tiến, thưởng công… Sự rõ ràng,
kiên định xuyên suốt hệ thống của tồn bộ nhân lực trong cơng ty sẽ giúp cho việc thay
đổi nhanh chóng thành cơng.
Bước 5: Thực hiện những thay đổi trong mạng lưới nội bộ của tổ chức như mong muốn.
Nếu như bạn có thể tạo ra được một mạng lưới thơng tin nội bộ khơng chính thức. Ví dụ:
việc ăn trưa ở căng tin của cơng ty và bàn luận những sự thay đổi một cách tích cực với
mọi người. Họ sẽ trở thành những “kênh truyền thông tin” hiệu quả.
Kết quả:


Làm được tất cả các bước trên sẽ giúp cho nhân viên vượt qua cảm giác bất lực, vì nó sẽ
làm mất quyền kiểm soát, là một nguyên nhân của những đau khổ liên quan đến sự thay
đổi.
Giúp duy trì sự ổn định (Bằng cách tạo ra hay củng cố các điểm tựa ở những nơi khác. Ví
dụ: Nếu như sự thay đổi ở nơi làm việc khiến bạn phải chuyển đến một phịng ban mới,
bạn có thể:
•

Phát triển những quan hệ bạn bè mới ngay trong phịng ban đó

•

Tham gia đội bóng của phịng ban đó.

•

Củng cố mối quan hệ bạn bè ngồi cơng việc.

…
=> Cơ chế tốt nhất để đối phó với sự thay đổi là tiên liệu sự thay đổi ấy. Khơng ai có thể
thốt nổi tác động của sự thay đổi dù ở bất cứ đâu, tuy nhiên những ai nhận thức được
rằng tác động của nó sẽ rất lớn sẽ có điều kiện tốt hơn là những ai bị bất ngờ.
6. Giúp nhân viên đối phó với sự thay đổi:
Thật sai lầm khi nhiều nhà quản lý cho rằng việc đề cập thằng thắn vấn đề thay đổi liên
quan đến đào tạo, huấn luyện hay bố trí nhân sự… với nhân viên là điều dễ dàng. Việc
không nhận ra mối quan tâm của những người đang chịu sự tác động của sự thay đổi, bỏ
qua khía cạnh con người sẽ khiến cho việc quản lý trở nên khơng hiệu quả.
Do đó, một nhà quản trị cần phải đưa tất cả mọi người vượt qua nỗi sợ hãi của bản thân
để thực hiện sự thay đổi trong từng giai đoạn sau đây:
Giai đoạn 1: sốc
Chuẩn bị sẵn sàng tâm lý cho nhân viên của mình trước cú sốc thay đổi bằng cách cho họ
tiếp xúc dần với những thay đổi đó.
Tuy nhiên, ngay cả khi đã có sự chuẩn trước nhưng mọi người vẫn có thể bị bất ngờ, nhà
quản lý có thể đối mặt với sự khước từ, sự rụt rè, ngưng trệ => biện pháp: cho nhân viên
bày tỏ cảm xúc; lắng nghe, trấn an họ rằng mọi việc thực sự sẽ tốt hơn họ nghĩ; giúp nhân
viên giảm sự căng thẳng do thay đổi gây ra.
Giai đoạn 2: rút về phòng thủ
Những người phịng thủ, cố giữ theo lề thói làm việc cũ sẽ rất tức giận và nổi cáu ngay.
Thái độ này ảnh hưởng rất tiêu cực đến năng suất lao động.
Giải pháp để nhà quản lý có thể giúp họ vượt qua giai đoạn này:


•
Tạo nơi giao tiếp để họ được bày tỏ những điều bất bình và tức giận. Việc tạo cơ
hội để những bất bình và tức giận được nói ra theo cách có ý thức, xây dựng, tích cực sẽ
thay đổi suy nghĩ của họ theo hướng tích cực hơn.
•

Cung cấp một kênh giao tiếp để nhân viên được bày tỏ những điều bất bình và tức
giận từ đó cảm giác cay cú và thất vọng của nhân viên sẽ giảm đi
Giai đoạn 3: nhận thức
Mọi người sẽ nhận ra vấn đề và chấp nhận sự thay đổi. Họ sẽ bắt đầu xem xét những
thuận lợi và khó khăn của tình hình mới. Trong giai đoạn này, nhà quản lý có thể giúp
mọi người theo nhiều cách:
•

Tiếp tục việc quan tâm đến cảm nhận, thổ lộ của nhân viên.

•
Khuyến khích mọi người làm điều mới, việc khó hơn để tạo ra niềm tin và chuẩn
bị tâm lý cho nhân viên bước vào giai đoạn cuối
Giai đoạn 4: chấp nhận và thích nghi
Một số nhân viên sẽ bỏ việc để tìm cơng việc mới thỏa mãn với họ hơn dù công việc đó
ở trong hay ngồi cơng ty. Tuy nhiên, một số khác thì khơng thể thích nghi được và sẽ
gặp nhiều trở ngại.
Giải pháp:
•
Tiếp tục cải thiện động lực làm việc của nhóm để giúp họ bắt kịp với cơng việc,
nhiệm vụ mới của nhóm.
•
Quan sát, hiểu những gì nhân viên cố gắng để cảm nhận sự thành cơng của họ.
Tìm ra khả năng, năng lực đặc biệt và tạo cơ hội cho họ thể hiện điều đó. Cuối cùng là
đánh giá và cơng nhận đúng mức.
•
Loại bỏ những cá nhân không thể hay không chịu điều chỉnh bản thân để phù hợp
với tình hình mới. Những người này sẽ tạo ra tâm lý tiêu cực cho tồn cơng ty.

Chương 6: DUY TRÌ SỰ THAY ĐỔI
1. Vai trị và mục đích của việc kiểm sốt sự thay đổi
1.1. Vai trị
Trước hết ta cần biết thế nào là kiểm sốt sự thay đổi. Kiểm soát sự thay đổi là một tiến
trình đo lường kết quả thực hiện sự thay đổi, so sánh với những mục tiêu phải đạt được
trong thực hiện sự thay đổi. Kiểm soát dựa trên những tỉ lệ, tiêu chuẩn, những con số
thống kê và những kết quả thực hiện sự thay đổi của tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu
đề ra của sự thay đổi. Kiểm soát giúp nhà quản trị nhận ra được tiến độ của sự thay đổi và
nhận thấy được những giá trị mà quá trình thay đổi mang lại. Các nhà quản trị khơng chỉ
có trách nhiệm trong việc theo dõi, đánh giá, phân tích cả quy trình diễn ra sự thay đổi
mà cịn phải kiểm sốt việc thực hiện các thay đổi đó. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về
những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời, họ cũng cần được hướng dẫn
để có thể thực thi các cơng việc và nhiệm vụ mới.
Kiểm sốt sự thay đổi cũng bao gồm vai trị kiểm sốt hành vi cá nhân trong quá trình
thực hiện sự thay đổi, xem xét họ đang ủng hộ hay chống lại sự thay đổi để có chính sách
“làm đơng lại” thích hợp.
→ Nhà quản trị có thể đảm bảo rằng những gì đã thay đổi là đúng như mục tiêu đã đề ra.
1.2. Mục đích
-

Làm sáng tỏ và đề ra những mong muốn chính xác hơn trong tiến trình thực hiện
sự thay đổi theo thứ tự ưu tiên.
Xác định và dự đoán những chiều hướng chính, những thay đổi cần thiết trong các
lĩnh vực hoạt động cụ thể
Phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện sự thay đổi và
những đơn vị, bộ phận chịu trách nhiệm trong tiến trình ấy.
Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết để thay đổi mọi công việc nhằm tiết kiệm nguồn
lực, gia tăng năng suất, hiệu quả sự thay đổi.

2. Quy trình kiểm sốt sự thay đổi

Giai đoạn 1: Thiết lập các tiêu chuẩn phải đạt được trong thực hiện sự thay đổi
Tiêu chuẩn làm cơ sở để đo lường kết quả của sự thay đổi có thể diễn tả bằng:
-

Đơn vị số lượng vật chất như số giờ công, số lượng phế phẩm.
Đơn vị tiền tệ như: chi phí, doanh thu hoặc sự hài lòng của khách hàng.


Giai đoạn 2: Đo lường kết quả thực hiện sự thay đổi
-

-

Có thể và nên hình dung ra thành quả của việc thay đổi trước khi thực hiện, để đối
chiếu với tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp điều chỉnh, củng cố thành quả sự thay
đổi.
Việc đo lường chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành
quả của sự thay đổi của mọi người được xác định chính xác.
Việc đo lường là khó khăn đối với một số cơng việc, vì khó xác định tiêu chuẩn
( vd: sự hài lòng của nhân viên, đối tác hữu quan...).
Để đánh giá hiệu quả của sự thay đổi, người lãnh đạo hãy thực hiện tự đánh giá
thông qua bảng câu hỏi sau đây:

Sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 ( với 1 = hoàn toàn phản đối; 5 = hoàn toàn đồng ý)
Tổ chức

Điểm số

1. Huy động nguồn lực và sự tận tâm để thay đổi thơng qua việc cùng chẩn đốn
các vấn đề kinh doanh.

2. Phát triển tầm nhìn chung về về cách thức tổ chức và quản lý cạnh tranh.
3. Xác định quyền lãnh đạo.
4. Tập trung vào kết quả, không tập trung vào hành động.
5. Lan truyền việc thay đổi đến bộ phận khác mà không phải đầu từ trên xuống
6. Thể chế hóa thành cơng thơng qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính
thức.
7. Kiểm sốt và điều chỉnh chiến lược đáp ứng vấn đề trong quá trình thay đổi

Tổ chức của bạn sẽ như thế nào theo đánh giá bằng các thơng số trên?
Nếu mục nào có điểm số thấp hơn 3 thì tổ chức bạn đang có nhiều yếu kém, cần phát hiện
và thay đổi.
Giai đoạn 3: Điều chỉnh các sai sót trong thực hiện sự thay đổi
Có thể sửa lại kế hoạch của sự thay đổi, phân công lại công việc thực hiện sự thay đổi,
điều chỉnh hành vi nhân viên...
3. Những hoạt động
3.1. Kiểm soát liên tục từ bên ngoài


Các bước tiến hành
-

Nghiên cứu mơi trường để tìm ra các dấu hiệu báo trước của những thay đổi quan
trọng
Thừa nhận rằng những dấu hiệu đó là thực tế và xác định các hậu quả có thể xảy ra
Xác định khía cạnh mơi trường cần theo dõi và đánh giá để xác minh tốc độ và
phương hướng
Báo cáo thông tin kịp thời

Những lĩnh vực cần quan tâm đến
- Công nghệ

Hiện nay chúng ta đang sống trong một xã hội có sự thay đổi rất lớn về mặt cơ cấu cũng
như là thay đổi về mặt chất lượng. Đặc biệt là khi có cơng nghệ thì sự hiện đại hóa ngày
càng được thể hiện rõ hơn. Trên thế giới cho đến nay đã có 5 lần cải cách cơng nghệ và
cần phải được chú trọng nhiều nhất là cuộc cải cách đang diễn ra hiện nay – công nghệ
số.
Những thiết bị điện tử, những dịng sản phẩm cơng nghệ làm cho cuộc sống của chúng ta
dần trở nên hiện đại hơn. Đặc biệt là dịng thiết bị điện tử có thể thay thế con người, sức
lao động trong các trường hợp khác nhau. Chúng ta có thể kể đến những dịng thiết bị
được sử dụng trong cuộc sống hằng ngày như là: điện thoại, máy tính, máy bơm nước,
nồi cơm điện, …
Như chúng ta đã biết, sự phát triển về mặt kinh tế chủ yếu là phục vụ cho cuộc sống của
người dân hiện nay. Chính vì thế mà việc sử dụng công nghệ sẽ giúp nâng cao chất lượng
cuộc sống trong rất nhiều trường hợp khác nhau. Đặc biệt hơn nữa là chúng ta có thể đem
đến những liên kết, những nền giáo dục hiện đại, truyền bá thông tin đến đại đa số người
dân một cách nhanh chóng.
Có thể nói cơng nghệ là một phần của cuộc sống có vai trị vơ cùng khác biệt, tạo nên
một cuộc sống muôn màu cũng như là tạo cơ hội chúng ta có thể tiếp cận đến các nền
kinh tế phát triển trong và ngoài khu vực. Đây cũng là điều kiện đủ để có thể đánh giá về
một đất nước phát triển trên thế giới.
- Thị hiếu khách hàng
Thị hiếu là cảm giác mong muốn tiếp cận và sở hữu một loại hàng hóa, dịch vụ của một
người hay một nhóm người, với xuất phát điểm đến từ việc thỏa mãn yêu cầu của các
giác quan, theo xu hướng ngày càng đề cao tính thẩm mỹ, tiện dụng, hồn thiện.
Ban đầu, nó xuất phát từ việc thỏa mãn yêu cầu các giác quan, theo xu hướng ngày càng
đề cao tính thẩm mỹ, tiện dụng, hoàn thiện. Như vậy, thị hiếu dù thay đổi vẫn tồn tại
tương đối bền vững, như một sự đáp ứng đối với một hệ thống các nhu cầu có liên quan


trên thị trường, khác với sở thích nhất thời xuất hiện từ sự ưa thích một sản phẩm cụ thể
nào đó.

Thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam ln ln có sự thay đổi qua các năm. Để nắm bắt
nhanh chóng xu hướng thị hiếu của người tiêu dùng , doanh nghiệp luôn cần theo dõi kỳ
vọng của họ và đánh giá khả năng đáp ứng những kỳ vọng đó bằng sản phẩm của mình.
- Xu hướng nguồn nhân lực
Người lao động ngày nay mong đợi nhận được nhiều cơ hội đào tạo và phát triển hơn từ
công ty của họ. Họ đang tìm kiếm những cách mới và thú vị hơn để học hỏi. Để đáp ứng
nhu cầu phát triển nhanh, các công ty đang đầu tư cho nhân viên học tập với các chuyên
gia khai vấn cá nhân. Theo đó, doanh nghiệp cũng đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của
nhân viên và hoàn thiện đội ngũ nhân tài cho doanh nghiệp.
Trước đây, khi nhân lực được xem là dễ thay thế, doanh nghiệp có thể sa thải hàng nghìn
cơng nhân và th hàng nghìn người mới có kỹ năng cần thiết để đối mặt với những thách
thức trong tương lai. Ngày nay, tình trạng thiếu cơng nhân lành nghề trên toàn cầu đã cho
thấy rất rõ rằng phương pháp này khơng cịn hiệu quả.Theo các chun gia hàng đầu
trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên xem vốn nhân lực là một
nguồn lực có thể đào tạo và phát triển, thay vì có thể thay thế; tài sản và đầu tư, thay vì
chi phí.
Matt such, nhà lãnh đạo thực hành tồn cầu cho giải pháp đánh giá và phân tích, đã chỉ ra
rằng, có rất ít cơng ty thực hiện đánh giá chất lượng của lực lượng lao động hiện tại của
họ trước khi lập kế hoạch thay đổi trong tương lai. Nghiên cứu được thực hiện bởi LHH
và Tập đoàn Adecco cho thấy rất ít cơng ty đầu tư cho cơng tác nâng cao và bổ sung kỹ
năng chuyên môn cho nguồn nhân lực – hay cịn được gọi là định hình kỹ năng (reskill &
upskill). Thay vào đó, doanh nghiệp tiêu tốn nhiều cho công tác sa thải và tuyển dụng để
tìm những người có kỹ năng phù hợp.
3.2. Kiểm sốt liên tục từ bên trong
- Nguồn nhân lực:
Trong tổ chức thay đổi nhân sự cũng tạo nên sự đổi mới. Thay đổi nhân sự có thể tiến
hành trong nội bộ tổ chức, giữa tổ chức với bên ngoài.
Sự thay đổi tổ chức diễn ra do những yêu cầu của tổ chức và có thể để đáp ứng, theo kịp
với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh. Thay đổi nhân sự được thực hiện
thơng qua các q trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt trong tổ chức. Việc tuyển

dụng, huấn luyện, xử phạt, điều động, cất nhắc, thậm chí sa thải những nhân viên khơng
đáp ứng với vị trí cơng việc đều là những biện pháp thay đổi nhân sự cần phải quan tâm.


Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất và hiệu
quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự mới khơng
có năng lực chun môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị không khoa học
dẫn đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả cơng
việc thực hiện khơng cao.
Lên dây cót tinh thần cho nhân viên là sự chia sẻ với nhân viên những khó khăn và thách
thức mà tổ chức bạn đang gặp phải, nếu khơng cải thiện thì tổ chức sẽ không phát triển
được. Điều này tạo điều kiện cho mối quan hệ trở nên gần gũi, nhân viên dễ dàng đóng
góp vào kế hoạch thay đổi, bên cạnh đó nó cịn tạo cho nhân viên thấy được sự cấp thiết
cần thay đổi, đặt việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu trong công việc của họ đang làm.
Tạo điều kiện cho nhân viên thay đổi không chỉ giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng
của thay đổi, bạn cần cùng với nhân viên của mình lập ra kế hoạch hết sức cụ thể về việc
thay đổi cái gì, bao giờ, ai chịu trách nhiệm, … càng chi tiết thì tỷ lệ thành công càng
cao. Đảm bảo rằng các cá nhân luôn nhắm được nhiệm vụ và sứ mệnh của họ.
Tạo niềm tin vững chắc, “thay đổi để hoàn thiện”, hãy khắc sâu câu nói này trong nhân
viên. Bạn phải tạo được sự tin tưởng, phải làm gương để cho nhân viên noi thoi, cho họ
thấy được lợi ích mà sự thay đổi mang lại. Những khía cạnh cần phải kiểm sốt sự thay
đổi bao gồm: hành vi có phù hợp với mục tiêu hay không, cách thức phục vụ khách hàng,
văn hóa tổ chức, kỹ thuật cơng nghệ, tổ chức bộ máy, quản trị tài chính …
- Sản phẩm:
Để có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng và khơng ngừng tăng cao của khách hàng, việc đổi
mới sản phẩm, dịch vụ cũng như cải tiến khâu dịch vụ khách hàng là một việc cấp thiết,
đòi hỏi sự đầu tư lớn. Trong thị trường đầy tính cạnh tranh như hiện nay, nếu như một
công ty không thường xuyên đổi mới sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của mình thì việc cơng
ty đó sớm bị đào thải là việc khơng thể tránh khỏi.
- Cấu trúc tổ chức:

Sự thay đổi cấu trúc tổ chức và cách thức tiến hành công việc đang diễn ra theo chiều
hướng khác hẳn so với truyền thống vào những năm trước đây. Việc thay thế các công
việc chun mơn hóa, lặp đi lặp lại bằng các cơng việc có tính phong phú hóa cao hơn đã
làm tăng nhu cầu sử dụng các nhóm nhân viên có tính đa dạng hơn về kỹ năng làm việc.
Việc phân quyền trong việc ra quyết định cho cả khâu sản xuất và bán hàng nhằm đáp
ứng nhanh chóng các thay đổi của mơi trường, đã làm tầm hạn quản trị có khuynh hướng
mở rộng và cấu trúc tổ chức trở nên thấp lại do việc giảm đi đáng kể số lượng các nhà
quản trị cấp trung gian. Cộng thêm sự phát triển của CNTT và truyền thơng đã làm cho
tính chất công việc thay đổi. Kết quả của những biến đổi này đã làm thay đổi những cấu


trúc vốn có của tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải tiến hành tái tổ chức lại cấu trúc của cơng
ty mình nhằm theo kịp với sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường.


- Văn hóa cơng ty:
Văn hóa cơng ty là cách mà mà người ta giải quyết mọi việc trong một cơng ty. Đó là một
loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối
ứng xử giữa mọi người trong công ty đó. Chính những yếu tố rất Sự thay đổi trong tổ
chức quan trọng này đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và quyết định tương lai của
một công ty.
Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn hóa cơng ty gây ra là nhân
viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng
ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc thấp,
chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn hóa
ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh. Vấn đề then chốt ở đây là các công ty cần phải
thay đổi văn hóa cơng ty của mình trước khi những tình trạng khơng mong muốn như
trên trở nên khơng thể kiểm sốt được. Ngồi ra, để giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt
động hiệu quả hơn trước những áp lực thì cũng cần thay đổi những việc khác như kỹ
thuật, máy móc, …

4. Rào cản và giải pháp quản trị sự thay đổi
4.1. Rào cản
Hầu hết mọi người sẽ có sự kháng cự với việc thay đổi. Ln có sức cản đối với sự thay
đổi ngay cả khi nó có lợi cho mọi người. Về cơ bản, mọi người sợ những điều mà họ
chưa chắc chắn trong tương lai, những việc xảy ra sắp tới. Ở mức độ nhất định thì sự cản
trở việc thay đổi tổ chức là tích cực vì nó cho phép tạo ra mức độ ổn định trong cơng ty.
Nếu khơng có sự cản trở thì có thể gây ra hỗn loạn trong công ty.
Những rào cản thường gặp trong quản trị sự thay đổi đa phần đều đến bên trong tổ chức:
Không được người khác ủng hộ; tư duy bảo thủ; sợ thất bại; sợ mất quyền kiểm soát;
thiếu nguồn lực; thấy chưa cần thay đổi; không muốn thay đổi; thỏa mãn với cái hiện có;
do thay đổi có quá nhiều rủi ro, bất trắc; do thiếu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệp; …
Thêm vào đó, cịn do thói quen của con người, khơng muốn tìm kiếm sự thay đổi, thường
thích những công việc đều đặn như đã diễn ra. Sở dĩ như vậy là vì những cơng việc đều
đặn này sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm sốt, cịn đối với những cơng việc mới dù sao
cũng sẽ có những mơ hồ, khơng chắc chắn và do đó đe dọa sự kiểm sốt của chúng ta.
Ngồi ra, sự kháng cự thay đổi cũng mang tính chất rất chủ quan. Một số người có thể có
dấu ấn khơng tốt về sự thay đổi trong quá khứ, và đương nhiên việc những người này lớn
lên trong sự thay đổi khơng tốt này có thể khiến họ miễn cưỡng trong việc thay đổi trong
tương lai.


Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt tâm lý sẽ
khơng thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độ khác nhau để
chống lại sự thay đổi trong tổ chức.
4.2. Giải pháp
Cách vượt qua lực cản
Để loại bỏ hoàn toàn sự kháng cự của các cá nhân và cả nhóm trong việc thay đổi là
không thể. Từ phần nội dung trên ta có thể thấy rằng, mọi sự kháng cự hồn tồn tự
nhiên. Do đó người lãnh đạo sẽ thành cơng hơn, nếu như cố gắng “tối thiểu hóa” lại sự
kháng cự đó.

Mỗi nhân viên có cách phản ứng khác nhau đối với sự thay đổi: nhân viên này tỏ ra hào
hứng, nhân viên khác lại tỏ ra e ngại, phản đối,… Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu được
những yếu tố tác động tới phản ứng với thay đổi của nhân viên sẽ giúp người lãnh đạo đề
ra các chiến lược thay đổi phù hợp.
Chiến lược tốt nhất là lôi kéo nhân viên trong sự thay đổi đó. Trước khi tiến hành sự thay
đổi cần giải thích tại sao sự thay đổi xuất hiện và chỉ ra các lợi ích cho mọi người. Bạn
càng lôi kéo được mọi người vào việc thay đổi thì tất cả mọi người sẽ sẵn sàng chấp nhận
sự thay đổi hơn và sự thay đổi càng dễ thực hiện hơn vì bạn đã có sự ủng hộ của họ.
Để vượt qua lực cản trong thực hiện sự thay đổi
Cần có mục tiêu chiến lược rõ ràng, có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất, có kỹ năng quản lý dự
án, có thời gian đủ thực hiện, có hệ thống thưởng phạt minh bạch, lập kế hoạch cụ thể,
thay đổi phải có tính thực tế, sử dụng hiệu quả hệ thống hiện có, hợp tác giữa các bộ phận
trong tổ chức, sử dụng mơ hình mẫu/ làm gương, phải linh hoạt, xác định các thước đo
mực tiêu rõ ràng, con người là trung tâm của sự thay đổi, xây dựng điển hình bắt đầu với
nhóm nhỏ những người chấp nhận thay đổi, với những bộ phận có thành tích tốt , cho
nhân viên biết những thay đổi, cần thời gian để họ thay đổi, sử dụng tư vấn bên ngồi.
Giải thích rõ ràng các lợi ích nhận được từ sự thay đổi: Từ câu hỏi “ tại sao?” chuyển
thành câu hỏi “ những cơ hội mới nào sẽ xuất hiện?”. Khi nhân viên đặt câu hỏi “tại
sao?” có nghĩa là họ muốn nói tới lợi ích nào mà sự thay đổi sẽ đem lại cho họ và cho tổ
chức. Việc này không chỉ khuyên giải thành cơng nhân viên chấp nhận sự thay đổi mà
cịn giúp bản thân nhà lãnh đạo tự thuyết phục bản thân tin tưởng vào những thay đổi của
tổ chức.
Trên cương vị một nhà lãnh đạo cần cho họ thấy rõ những ích lợi, cũng như đưa ra những
lời giải thích và động viên, hãy để tập thể của bạn tự đặt câu hỏi và tự trả lời về sự thay
đổi. Lúc nãy nhân viên sẽ biết rõ đâu là vấn đề vướng mắc trong tổ chức và họ sẽ là
người đóng góp một phần vào việc tìm kiếm các giải pháp khắc phục khó khăn đó.