Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần việt séc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.6 MB, 106 trang )
ĐẠI HỌC HUẾ
ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC
HOÀNG THỊ DIỆU HUYỀN
Huế, tháng 12 năm 2019
ĐẠI HỌC HUẾ
ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VIỆT – SÉC
Sinh viên thực hiện:
Hoàng Thị Diệu Huyền
Lớp: K50A QTKD
Mã SV: 16K4021037
Huế, tháng 12 năm 2019
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất
đến tồn thể các q Thầy Cơ trong trường Đại học Kinh
tế Huế, quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ
và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt chặng
đường bốn năm đại học vừa qua. Em cảm ơn cô Lê Thị
Phương Thảo, người đã theo sát em trong quá trình thực
tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong suốt quá
trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Đặc biệt, để hồn thiện được khóa luận tốt nghiệp
này, em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng
các anh chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc đã tạo điều
kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được
tiếp xúc với công việc thực tế và giúp đỡ em khi gặp phải
những vướng mắc và khó khăn.
Với những hiểu biết cịn hạn chế và thời gian thực
tập có hạn tại cơng ty nên có đơi phần khơng thể tránh
khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những
đánh giá và ý kiến đóng góp của q Thầy Cơ và các a h
chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc. Đó là hành trang
q giá giúp em hồn thiện kiến thức sau này.
Sinh viên thực hiện:
Hoàng Thị Diệu Huyền
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT.............................................................................................. iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH.................................................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................................ vi
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ........................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................................... 2
5. Bố cục........................................................................................................................................................ 3
PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH.................................................... 4
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC................................................................................ 4
1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)........................................................... 4
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC).................................................................................... 5
1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)...................................................... 7
1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)....................................................................................... 9
1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC............................................................................................. 11
1.1.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng
Thẻ điểm cân bằ g vào thực tế............................................................................................................ 20
1.1.6.1. Vai trò của thẻ điểm cân bằng............................................................................................. 20
1.1.6.2. Những mặt còn hạn chế khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế.................23
1.2. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh................................................................................................................................................ 23
CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ
HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC
29
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc............................................................................ 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty Cổ phần Việt-Séc............................... 29
2.1.2. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc............................................................. 30
i
2.1.3. Danh mục sản phẩm................................................................................................................... 35
2.1.4. Cơ cấu nhân viên......................................................................................................................... 36
2.1.5. Tình hình Tài sản, nguồn vốn................................................................................................. 37
2.2. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc......................................... 40
2.3.Mục tiêu của của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc.................41
2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc.................................... 43
2.4.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc.............................................................. 43
2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong
năm 2018.................................................................................................................................................... 44
2.4.3.Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc.................................... 45
2.4.3.1.Tập hợp các mục tiêu chiến lược........................................................................................ 46
2.4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược............................................................................................... 47
2.4.3.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI..................................................................... 49
2.4.3.4. Xây dựng các chương trình hành động........................................................................... 51
2.4.4. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs.................................................................. 57
2.4.5. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs....................................................................................... 59
2.5.Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018 59
2.5.1. Phương diện Tài chính.............................................................................................................. 59
2.5.2.Phương diện về Khách hàng.................................................................................................... 60
2.5.3. Phương diện về Quy trình nội bộ.......................................................................................... 61
2.5.4. Phương diện Học tập và Phát triển....................................................................................... 64
CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CĨ
HIỆU QUẢ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC.......................................................... 68
3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt Séc................................................................................................................................................................. 68
3.1.1. Chỉ tiêu về Tài chính.................................................................................................................. 68
3.1.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ.................................................................................................. 69
3.1.4. Tiêu chí về Học tập và phát triển.......................................................................................... 69
3.2. Những khó khăn của cơng ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân
bằng.............................................................................................................................................................. 70
3.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng BSC còn nhiều hạn chế..................................... 70
ii
3.2.2. Sự chưa sẳn sàng trong việc thay đổi công cụ đánh giá và quản lý mới................70
3.3. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại cơng ty Cổ phần Việt – Séc...............70
3.3.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC................................................................... 70
3.3.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC.................................................................. 71
3.3.3. Kêu gọi sự tham gia của tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty thực hiện
BSC............................................................................................................................................................... 71
3.3.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tíc , nổ
lực của từng các nhân và từng bộ phận........................................................................................... 71
3.3.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh g á, điều chỉnh
kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót............................................................................... 72
3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các
khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.................................................................................................. 72
3.4.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính............................................. 72
3.4.1.1. Làm tốt hơn nữa trong cơng tác thu ồi cơng nợ.......................................................... 72
3.4.1.2. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho cơng tác tìm kiếm đơn hàng....................... 73
3.4.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng........................................ 73
3.4.2.1. Giữ chân được khách hàng truyền thống........................................................................ 73
3.4.2.2. Tăng số lượng khách hàng mới.......................................................................................... 73
3.4.2.3. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng...................................................................... 74
3.4.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ.............................75
3.4.3.1. Lựa chọn hữ
nhà thầu phụ uy tín và chất lượng................................................... 75
3.4.3.2. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu........................... 75
3.4.3.3. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp.................................... 75
3.4.4. Nâng cao hiệu qủa về phương diện Học tập và Phát triển........................................... 76
3.4.4.1. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý............................................. 76
3.4.4.2. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện.................................................... 76
3.4.4.3. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm.................... 76
PHẦN 3: KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................. 80
PHỤ LỤC.................................................................................................................................................. 82
iii
DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT
BSC
: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
HOSE
: Sở Giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh
KPI
: Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicator)
ROE
: Tỷ số lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (Return On Equity)
ROA
: Tỷ số lợi nhuận trên Tài sản (Return On Assest)
ROI
: Tỷ suất hoàn vốn (Return On Investment )
ROS
: Tỷ lệ sinh lợi trên Doanh thu thuần (Return On Sales)
S&P 500
: Chỉ số chứng khoán dựa trên vốn hóa thị trường ủa 500 cơng ty giao
dịch cơng khai trên thị trường chứng khoán Mỹ.
iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả.................... 6
Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vơ hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh
nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015............................................................................. 8
Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng.................................................................................... 10
Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng............................................................................................. 15
Hình 1.6: Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ.................................................................... 17
Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng.................................................. 19
Hình 1.8: Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng...................................... 20
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của cơng ty Cổ phần Việt – Séc...................................................... 32
Hình 2.2: Bảng đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc.............................................. 47
Hình 2.3: Kết quả thực hiện chiến lược tại cơng ty Cổ phần Việt - Séc............................. 66
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê nhân viên của công ty cổ phần Việt – Séc năm 2018........................ 36
Bảng 2.2: Bảng thống kê và so sánh tình hình Tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần
Việt - Séc 2015 đến 2017...................................................................................................................... 37
Bảng 2.3: Những cơng trình Tiêu biểu Việt - Séc đã thi công năm 2015 đến 2017.....39
Bảng 2.4: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC............................................................... 46
Bảng 2.5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho công ty cổ phần Việt - Séc............................... 50
Bảng 2.6: Các chương trình hành động phục vụ mục tiêu chiến lược................................. 52
Bảng 2.7: Thẻ điểm Cân bằng cho công ty Cổ phần Việt – Séc năm 2018.......................54
Bảng 2.8: Bảng đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường với các mục tiêu
và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt - Séc......................................... 58
vi
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động thực sự rất quan trọng bởi nếu
chúng ta không đo lường được điều gì thì ta khơng thể quản lí được điều đó. Một hệ
thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả
trong và ngồi tổ chức đó. Nếu các cơng ty muốn tồn tại và phát triển trong các cuộc
cạnh tranh ở thời đại thơng tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lí
được hình thành từ chiến lược và khả năng của chính mình. Có một sự thật là hầu hết
các tổ chức đi theo những chiến lược về quan hệ khách hàng, năng lực cốt lõi và khả
năng của tổ chức nhưng lại chỉ thúc đẩy và đo lường hoạt động bằng những thước đo
tài chính.
Trong ba tháng thực tập tại cơng ty Cổ phần Việt - Séc, một doanh nghiệp chuyên
về Thiết kế, Sản xuất và Thi công nội thất các sản phẩm gỗ, nhựa, kính cao cấp. Tơi
nhận thấy rằng cách thức đo lường iệu quả h ạt động sản xuất kinh doanh của công ty
cũng chủ yếu dựa vào các chỉ số tài c ính trong quá khứ và ý thức chủ quan của các
thành viên Ban Quản lí. Tuy nh ên, trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện
nay, để tồn tại và phát triển bền vững thì ngồi các chỉ số tài chính thì các yếu tố về
quan hệ khách hàng, quy trình cải tiến sáng tạo, nguồn nhân lực nội bộ cũng đóng vai
trị cực kì quan trọng.
Vào năm 1992, trên thế giới lần đầu xuất hiện thuật ngữ “Balanced Scorecard”,
tạm dịch là “Thẻ điểm Cân bằng”. Là một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và
hệ thống quản trị chiến lược thông qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Học tập và phát triển. Đây được đánh giá là một trong những phương
pháp hữu dụng và hiệu quả nhất từ trước đến nay. Sau khi ra đời, mơ hình này đã được
ứng dụng rộng rãi và thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp và
t ên thế giới. Hơn một nữa những doanh nghiệp trong danh sách Fortune 100 ứng
dụng mơ hình này kể từ năm 1996 và Balanced Scorecard được tạp chí Havard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỉ 20.
Với hi vọng công ty Cổ phần Việt - Séc có một thước đo tồn diện trong đánh giá
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những bước đi đúng đắn và những
chương trình hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, tơi đã tiến
hành thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
1
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc”.
2.Mục tiêu nghiên cứu
2.1.
-
Mục tiêu chung
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt - Séc để từ đó đề xuất các giải pháp
giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của cơng ty.
2.2.
-
Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để định hướng cho việc ứ g dụng
công cụ này vào thực tiễn.
-
Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Việt - Séc, tạo tiền đề để
xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
-
Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty trong năm 2018
-
Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả Thẻ
điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt
– Séc.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
-
Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc.
3.2.
-
Phạm vi ghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Việt - Séc
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2015-2018 được thu thập để
phụ vụ mục tiêu nghiên cứu. Bên cạnh đó, số liệu sơ cấp sẽ được thu thập trong thời
gian thực tập từ tháng 9/2019 – 12/2019.
-
Các giải pháp đề xuất đến năm 2025.
4.Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
-
Nguồn dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu và lý thuyết về BSC từ các sách,
báo, Internet. Các dữ liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại cơng ty gồm tài
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền
2
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính các năm 2015-2018,
báo cáo tình hình nhân lực cũng như các chính sách về đào tạo và quy trình thực hiện
cơng việc trong tổ chức được lấy từ các phịng ban của cơng ty.
-
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp
Quan sát và phương pháp Phỏng vấn trực tiếp đối với ban lãnh đạo, các Trưởng phòng,
nhân viên. Các câu hỏi phỏng vấn chủ yếu khai thác vào 4 phương diện: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển
4.2.
-
Phương pháp xử lí và phân tích số liệu
Phương pháp so sánh: Nhằm làm rõ sự khác biệt, tỷ lệ tăng giảm của các chỉ
tiêu qua các năm từ 2015 – 2017
-
Phương pháp liên hệ, đối chiếu: Xem xét mối liên hệ giữa ác yếu tố từ đó xây
dựng mối liên hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu và các chương trình hành động.
5.Bố cục
Đề tài có 3 chương:
-
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt - Séc
-
Chương 3: Đề xuất những giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh tại công ty Cổ phần Việt – Séc
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
3
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC
1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ
cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành
Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại
diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, ông nghiệp nặng và công nghệ
cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mơ hình đo lường hiệu
quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn k ía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên
cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân
bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review
số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc
đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các
thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên
“Áp dụng mơ hì h Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.
Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được
cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng t
ên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử
dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ
thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến
lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một
loạt các cơng ty thí điểm và nhận thấy các cơng ty này đạt được kết quả vượt trội
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
4
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai
ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung
vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong
môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một
đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu ố
của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ
chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vơ hình thà h kết quả hữu
hình.
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard được ghép lại bởi hai từ “Balanced” và
“Scorecard” được hiểu đơn giản là:
-
Balanced (Cân bằng): Để phát tồn tại và phát triển bền vững, khi hoạch định
chiến lược dài hạn, nhà quản lí cần tập trung vào 4 k ía cạnh: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Bởi nếu chỉ quan tâm đến yếu tố Lợi nhuận
hay Doanh thu sẽ tạo nên sự không cân bằng mà không cân bằng sẽ không bền vững.
-
Scorecard (Thẻ điểm): Là bảng ghi lại mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt
được, nhằm thực hiện chiến lược kế hoạch đã đề ra. Thẻ điểm là lời giải đáp cho câu
hỏi: “Cần thực hiện gì để đạt được mục tiêu chiến lược, ai sẽ thực hiện và thực hiện
khi nào?”. Tại thẻ điểm, doanh nghiệp sẽ xác định kết quả cần có là gì và sẽ đo lường
như thế nào.
Tức Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược
dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu
chí hoạt động như hình:
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền
5
Khóa Luận Tốt Nghiệp
KHÁCH HÀNG
Để đạt được tầm
nhìn, chúng ta
phải thể hiện ra
sao trước mặt
khách hàng?
Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả
(Nguồn: Robert S.Kapl n và D vid P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)
Tương ứng với 4 khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng sẽ có các mục tiêu, thước đo
từng mục tiêu, các chỉ tiêu và các chương trình hành động cho từng khía cạnh với ngân
sách được Ban điều hành cơng ty quy định. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược
cần đạt được; thước đo sẽ cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường kết
quả có đạt được các mục tiêu đề ra hay khơng; còn chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả
cần đạt được để từ đó đưa ra các sáng kiến tức chính là những chương trình hành động.
Sự cân bằng trong trong BSC được thể hiện giữa:
-
Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
Cân bằng giữa đánh giá bên ngồi liên quan đến các cổ đơng, khách hàng và
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
6
Khóa Luận Tốt Nghiệp
-
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả
trong thực tế
-
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Để thấy được sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả
hoạt động cần đi vào phân tích hai khía cạnh chính đó là Hạn chế của thước đo Tài
chính truyền thống và Sự gia tăng của Tài sản vơ hình.
Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống
Dù mục tiêu Tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh
nghiệp trên Thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào việc sử dụng các chỉ
số tài chính truyền thống như: Doanh thu, Chi phí, ROE, ROA, ROS... để đánh giá
hiệu quả hoạt động của tổ chức đã khơng cịn phù hợp trong thời đại phát triển và nền
kinh tế luôn biến động không ngừng như hiện nay bởi:
-
Thước đo tài chính khơng cung cấp đủ t ơng tin để đo lường và đánh giá hiệu
quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong
doanh nghiệp
-
Việc qúa trập trung vào các thước đo Tài chính khiến các nhà quản lí sẵn sàng
hi sinh lợi ích trong dài hạn để hồn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn phục vụ
cho lợi ích của mình
-
Các thước đo Tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn
của các nhà quản lý
-
Việc sử dụ g các thước đo Tài chính khơng dự báo được những yếu tố định
hướng cho sự thành công trong tương lai
-
Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức
Tuy nhiên, BSC vẫn giữ Tài chính là một trong 4 thành phần của Thẻ điểm vì:
BSC hướng tới sự cân bằng, việc tập trung q vào bất kì một khía cạnh nào
trong việc đo lường đều sẽ dẫn đến sự nghèo nàn và phiến diện trong kết quả thu được.
Chính vì vậy việc sử dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị cũng như nội bộ có cái
nhìn cụ thể hơn về các mục tiêu chiến lược, về cách thức đánh giá để từ đó tạo được sự
thống nhất và đồng bộ trong hành động của tổ chức.
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
7
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
Sự gia tăng của Tài sản Vơ hình
Tầm quan trọng của giá trị vơ hình trong nhận thức của các nhà đầu tư đã tăng
mạnh trong khoảng 40 năm qua. Theo nghiên cứu về giá trị thị trường của tài sản vơ
hình năm 2017 của Ocean Tomo, từ 1975 đến 2015 có sự thay đổi rất lớn về tỷ lệ đóng
góp của tài sản vơ hình và hữu hình vào giá trị thị trường của các doanh nghiệp rong
chỉ số S&P 500.
Nếu như năm 1975 tài sản hữu hình chiếm đến 83% giá trị doanh g iệp t ì sau 40
năm con số này chỉ còn là 16%. Điều này rõ ràng cho thấy tầm quan trọ g của tài sản
vơ hình đối với việc đánh giá các doanh nghiệp trên thị trường.
Giá trị thị trường S&P 500
[VALUE]%
[VALUE]%
1975
Hình 1.2: Tỉ lệ đó g góp của Tài sản vơ hình và Tài sản hữu hình vào giá trị
doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 (Nguồn:
Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn)
Câu hỏi được đặt ra là: “Trước xu hướng tồn cầu thay đổi như vậy thì ở Việt
Nam, các doanh nghiệp và các nhà đầu tư đã thực sự quan tâm tới tài sản vơ hình hay
chưa?”
Theo chia sẻ của Phó Tổng giám đốc cơng ty PwC ơng Hồng Đức Hùng ghi
nhận đã có những chuyển biến tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Đó là
ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam vun đắp, phát triển những tài sản vơ hình như
uy tín, thương hiệu, chiến lược phát triển bền vững... Các cơ quan nhà nước cũng
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
8
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
nhanh chóng có những hàng động nâng cao tính minh bạch cho thị trường để phù hợp
với tình hình thực tế thơng qua quyết định số 2183/QĐ-BTC ngày 20/10/2015 để thực
hiện Chiến lược quốc gia về tăng trưởng Xanh hay sở giao dịch chứng khốn thành
phố Hồ Chí Minh (HOSE) cũng có những sáng kiến nâng cao nhận thức của doanh
nghiệp về sự phát triển bền vững, lâu dài tại Việt Nam. Vào đầu năm 2017 HOSE đã ra
mắt Chỉ số Phát triển bền vững (VN Sustainbility Index - VNSI), chọn ra 20 doanh
nghiệp có Chỉ số Quản trị - Xã hội - Môi trường cao nhất trên thị trường chứng k oán
Việt Nam
Trong năm 2017, có 638 doanh nghiệp tham dự cuộc bình chọn báo cáo thường
niên tốt nhất và số lượng báo cáo thường niên có nội dung phát triển bền vững đã tăng
45% so với năm trước. Các động thái và số liệu thống kê này ho thấy xu hướng tất yếu
trong việc đặt trọng tâm xây dựng doanh nghiệp với hình ảnh, chiến lược phát triển
bền vững.
(Nguồn: Báo Đầu tư Chứng k án của nhà báo Thủy Nguyễn)
Chính sự gia tăng giá trị của tài sản vơ ình buộc hệ thống đánh giá của các tổ
chức phải ghi nhận đầy đủ các giá trị này và khai thác chúng một cách hiệu quả nhất.
Khác với tài sản hữu hình, tài sản vơ hình được tạo ra từ:
-
Các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên của tổ chức
Xây dựng lịng trung thành của nhân viên thơng qua các chính sách đãi ngộ
khác nhau
-
Phát triển các sản phẩm, dịch vụ chất lượng, giá cả cạnh tranh, các hoạt động
sau bán hàng để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại cũng như tìm kiếm những
khách hàng tiềm năng.
-
Ứng dụng công nghệ khoa học trong sản xuất và quản lí để năng suất ngày càng
cao hơn.
Ngày nay những tập đoàn lớn trên thế giới như Apple, Samsung, Walmart... ln
liên tục có những chương trình đào tạo, những chính sách đãi ngộ cực kì tốt cho nhân
viên của mình. Giá trị của mỗi nhân viên ngày càng tăng lên từ đó tạo ra các giá trị lâu
dài cho tổ chức.
1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
9
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng
trong 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển
tương ứng với các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Với cấu trúc như
sau:
SỨ MỆNH
Lý do doanh nghiệp tồn tại
CÁC GIÁ TRỊ
Điều gì quan trọng đối với doanh
TẦM NHÌN
Điều doanh nghiệp muốn trở thành
CHIẾN LƯƠC
Kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Chuyển đổi chiến lược
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Đo lường và tập trung
MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG
Điều mà doanh nghiệp cần phải làm
MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN
Điều nhân viên phải thực hiện
KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC
Sự thoả
mãn của cổ
đơng
Sự hài lịng
của khách
hàng
Những quy
trình hiệu quả
Thúc đẩy và
phát triển
nguồn lực
Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Thư viện Trường Đại học Ngoại thương Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế)
Sứ mệnh, viễn cảnh và các giá trị của tổ chức hay chính là những mục đích cao
nhất, khái quát nhất, những khao khát mà tổ chức mong muốn đạt được và cũng chính
là những tuyên bố, cam kết mà tổ chức sẽ mang đến cho khách hàng, đối tác và xã hội.
Để từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp.
Khi đã xác định và xây dựng thành công chiến lược phù hợp, tổ chức tiến hành
phát thảo Biểu đồ chiến lược, thực thi các chương trình hành động. Tổ chức sẽ tiến
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền
10
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
hành kiểm soát việc thực thi này theo BSC để hành động chiến lược của tổ chức đạt
được những hiệu quả và đi đúng hướng như chiến lược ban đầu đã đề ra.
Sau khi thực hiện chiến lược, tổ chức sẽ thấy ngay được kết quả của chiến lực đó. Biểu
hiện cụ thể của việc thực thi thành cơng đó là:
-
-
Cổ đơng thỏa mãn tức là tăng lợi nhuận và giá trị cho các cổ đơng
cấp
Khách hàng hài lịng và thích thú với sản phẩm dịch vụ của tổ chức cung
-
Quá trình vận hành và thực hiện công việc trơn tru, hiệu quả
Nhân viên được thúc đẩy, được chuẩn bị đủ các kiến thức cũng hư kỹ ă g để
thực hiện công việc và hài lịng với mơi trường làm việc của tổ chức.
1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC
Khía cạnh Tài chính
Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính ln
có giá trị trong việc tóm lược kết quả kinh doanh của những hoạt động đã thực hiện.
Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu c iến lược, việc triển khai và thực thi
chiến lược của một cơng ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay khơng.
Những mục tiêu tài chính nhìn chung liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được thu
nhập từ hoạt động sản xuất kinh do nh, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia
tăng.
Các đơn vị kinh doanh thường trải qua 03 giai đoạn tài chính:
Tăng trưởng (Growth)
Duy trì (Sustai )
Thu hoạch (Harvest)
Những đơn vị kinh doanh đang trong giai đoạn Tăng trưởng với những sản phẩm
hay dịch vụ có tiềm năng phát triển nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này buộc tổ
chức phải sử dụng nguồn lực đáng kể để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới;
xây dựng, đầu tư vào hệ thống, các máy móc cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối hỗ
trợ cơng tác bán hàng và chăm sóc khách hàng. Lúc này tổ chức có thể phải hoạt động
với những dòng tiền âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện thời thấp. Mục tiêu tài chính
cho các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng lúc này sẽ là tỉ lệ tăng trưởng
phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách
hàng và các thị trường mục tiêu.
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền
11
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
Cịn ở giai đoạn Duy trì, lúc này cơng ty vẫn thu hút được sự đầu tư và tái đầu tư
nhưng đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Hầu hết các đơn vị
kinh doanh trong giai đoạn này sẽ sử dụng các mục tiêu tài chính liên quan đến khả
năng sinh lời. Lợi nhuận trên doanh thu (ROS), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROE) và
giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu
quả hoạt động kinh doanh của những công ty này
Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh
doanh của mình. Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong
hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh này khơng cịn nhận được sự đầu tư
lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và khả năng, không mở rộng hay tạo ra
những khả năng mới. Bất kì dự án đầu tư nào cũng phải có những thời kì hồn vốn rất
rõ ràng và ngắn hạn, mục đích chính là tối đa hóa dịng tiền trở lại cho tập đồn.
Những mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh d anh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là
dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu
động.
Do đó, những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong những giai
đoạn khác nhau là khác nhau. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ
nhấn mạnh đến tăng doanh số bán hàng trong các thị trường mới, với các khách hàng
mới và từ những sản phẩm dịch vụ mới. Trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát
triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên, việc thiết lập các kênh
tiếp thị, bá hà và phân phối mới. Những mục tiêu trong giai đoạn Duy trì sẽ nhấn mạnh
đến các thước đo tài chính truyền thống như lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), lợi
nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), thu nhập kinh doanh và lãi gộp. Các dự án đầu tư
kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn, dòng tiền
chiết khấu và những phân tích về dự án vốn đầu tư. Một số công ty sẽ sử dụng những
thước đo tài chính mới hơn như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đơng. Cịn những
mục tiêu tài chính cho các đơn vị trong giai đoạn Thu hoạch sẽ chú trọng đến dòng
tiền, mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt nhanh chóng và chắc chắn.
Trong giai đoạn này gần như sẽ khơng có khoản chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát
triển.
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền
12
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
Đơi khi, một đơn vị kinh doanh đang ở trong giai đoạn chín muồi hay thu hoạch
vẫn có thể bất ngờ được giao mục tiêu tăng trưởng. Một sự thay đổi về cơng nghệ, thị
trường hay điều tiết đột xuất cũng có thể thay đổi hồn tồn những mục tiêu tài chính
và đầu tư. Đó là lí do tại sao mà các mục tiêu tài chính của các cơng ty cần được đánh
giá định kì, ít nhất là hằng năm nhằm xác định lại hoặc thay đổi chiến lược tài chính
của đơn vị đó.
Khi nhắc đến quản lý Tài chính hiệu quả phải xét tới cả hai mặt: Rủi ro và Lợi
nhuận, những mục tiêu liên quan đến phát triển, khả năng sinh lời và dò g tiền nhấn
mạnh đến việc cải thiện các hoạt động từ hoạt động đầu tư. Nhưng các doanh nghiệp
cũng cần phải lưu ý đến vấn đề kiểm sốt rủi ro. Do đó, nhiều đơn vị kinh doanh đưa
vào khía cạnh tài chính những mục tiêu có tính tới mặt rủi ro ủa hiến lược chẳng hạn
đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, một hoặc
hai sản phẩm kinh doanh hay một số khu vực địa lý nhất định.
Khía cạnh Khách hàng:
Trong khía cạnh Khách hàng của Thẻ đ ểm Cân bằng, các công ty nhận diện rõ
khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân
khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục
tiêu tài chính của cơng ty. Thước đo kết quả hoạt động kinh doanh trong khía cạnh
Khách hàng chính là sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, thu
hút khách hàng mới và khả năng sinh lời. Để làm được những điều này nó phụ thuộc
rất lớn vào tập giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng, tập giá trị khách hàng được
thể hiện qua các thuộc tính mà cơng ty đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ để tạo
nên sự hài lòng cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Những tập giá trị này sẽ trở
thành những điểm then chốt cho việc lựa chọn thước đo và xây dựng các mục tiêu phát
triển đối với khía cạnh khách hàng.
Hiện nay đa phần các công ty đều chuyển trọng tâm về phía Khách hàng. Vì vậy
các bản tun ngơn về tầm nhìn hay sứ mệnh đều có nội dung là mang lại giá trị cho
khách hàng, nơi khách hàng đặt niềm tin hay trở thành nhà cung cấp số một cho khách
hàng... Bởi rõ ràng nếu các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát triển bền vững thì
họ phải tạo ra những sản phẩm, dịch vụ khiến khách hàng coi trọng. Và theo khía cạnh
Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng thì các nhà quản lí phải phải chuyển được những
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền
13
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
tầm nhìn, sứ mệnh này thành những mục tiêu cụ thể dựa trên tình hình thực tế của
khách hàng và thi trường hiện tại.
Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xét trên
khía cạnh Khách hàng bao gồm:
-
Thị phần
-
Giữ chân khách hàng
-
Thu hút khách hàng mới
-
Làm hài lòng khách hàng
-
Khả năng sinh lời từ khách hàng
Năm thước đo này có thể được trình bày lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như
sau:
Thị
phần
Thỏa
mãn
khách
hàng
Hình 1.4: Khía cạnh Khách hàng – Những thước đo quan trọng
(Nguồn: Trang 103 sách Thẻ điểm cân bằng Biến chiến lược thành hành động)
hị phần
Thu hút
khách hàng
Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trường sẵn có
(xét trên phương diện số lượng khách hàng, tiền chi phí hoặc số
sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ.
Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn vị kinh
doanh thu hút / số khách hàng mới hay các cơng việc kinh
doanh mới
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền
14
