Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần nông súc sản đồng nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN DIÊN ANH KHOA

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG SÖC SẢN ĐỒNG NAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

ĐỒNG NAI, NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
----------------------

NGUYỄN DIÊN ANH KHOA

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG SÖC SẢN ĐỒNG NAI
Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã ngành:

60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
NGƯỜI HƯỚNG DẨN KHOA HỌC:

PGS. TS. PHAN ĐỨC DŨNG

ĐỒNG NAI, NĂM 2016


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Phan Đức Dũng, người đã định
hướng đề tài và hướng dẫn khoa học trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn tốt
nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình
giảng dạy và truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho bản thân tôi nói riêng và cho
khóa học cao học kế toán nói chung.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Trường Đại
học Lạc Hồng đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành các thủ tục liên quan
đến luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị nhân viên và ban Giám đốc công ty cổ
phần Nông súc sản Đồng Nai đã giúp đỡ tôi.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn người thân trong gia đình và bạn bè đã
động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian hoàn thành chương trình học vừa
qua.
Đồng Nai, ngày 10 tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Diên Anh Khoa


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần Nông súc sản Đồng
Nai” là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

khoa học của PGS. TS. Phan Đức Dũng.
Tôi xin cam kết kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố
trong bất kỳ nghiên cứu trước đây.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.
Đồng Nai, ngày 12 tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Diên Anh Khoa


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Hiện nay nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng và suy thoái, môi trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các
chiến lược, hoạch định đúng đắn tồn tại trong điều kiện khắc nghiệt. công cụ quản
lý, đo lường Bảng cân bằng điểm ra đời vào những năm 1990, với những tính năng
ưu việt đã giúp các doanh nghiệp đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của doanh
nghiệp khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống. Bảng điểm cân
bằng được Robert S. Kaplan và David Norton nghiên cứu và triển khai với bốn
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng
trưởng.
Chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận về lý thuyết về phương pháp thẻ cân
bằng điểm, giúp làm nền tảng và cung cấp những nội dung cơ bản cần thiết của một
Bảng cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức thông
qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển. Tác giả tập trung làm rõ hệ thống khái niệm, nội dung từng khía cạnh
trong bảng điểm, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong bảng cân
bằng điểm. Đây là được xem là cơ sở để triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty trong chương 3.
Chương 2, tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công ty cổ phần Nông súc sản

Đồng Nai về ngành nghề kinh doanh, sơ đồ tổ chức, thực trạng công tác đánh giá
thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai. Từ những kết quả
thống kê đạt được từ đó tác giả đánh giá, nhìn nhận chung về thực trạng của công ty
cổ phần Nông súc sản Đồng Nai như thế nào. Đây là cơ sở để phân tích những điểm
mạnh, yếu, hay vận hành chưa hiệu quả trong công tác quản lý làm cơ sở để vận
dụng bảng cân bằng điểm.
Chương 3, sau khi tìm hiểu thực trạng đánh giá thành quả tại công ty cổ phần
Nông súc sản Đồng Nai qua bốn khía cạnh, tiến hành phân tích các hạn chế cũng
như thành tựu đạt được. Tác giả tiến hành xây dựng các mục tiêu, thước đo cụ thể


cho từng khía cạnh của bảng cân bằng điểm, xây dựng kế hoạch triển khai, vận
dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần
Nông súc sản Đồng Nai .


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC ĐỒ THỊ
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 2

5. Bố cục đề tài ........................................................................................................ 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) ............................................................ 7
1.1 Tổng quan về Balance Scorecard – BSC ........................................................... 7
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard .................................... 7
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................................... 8
1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp ............ 9
1.1.3.1 Hạn chế của thước đo truyền thống ...................................................... 9
1.1.3.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình ........................................................... 11
1.2 Nội dung đánh giá thành quả hoạt động bằng bsc ........................................... 12
1.2.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng ..................................................... 12
1.2.1.1 Tầm nhìn ............................................................................................. 12
1.2.1.2 Chiến lược ........................................................................................... 13


1.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động
............................................................................................................................... 15
1.3.1 Phương diện tài chính ................................................................................ 15
1.3.2 Phương diện khách hàng ........................................................................... 18
1.3.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ................................................... 23
1.3.4 Phương diện học hỏi phát triển.................................................................. 27
1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện .................................................. 29
1.5 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng ............................................................ 32
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 34
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SÚC SẢN ĐỒNG NAI - DOLICO ..................... 35
2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai .................................. 35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty ................................................ 35
2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty.......................................... 37

2.1.2.1 Bộ máy quản lý của công ty ................................................................ 37
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận............................................ 38
2.1.2.3 Chế độ và hình thức kế toán áp dụng .................................................. 41
2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Nông súc sản
Đồng Nai. ............................................................................................................... 41
2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh tài chính ............................... 42
2.2.1.1 Tình hình tài chính của công ty........................................................... 42
2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động ở khía cạnh tài chính .......................... 44
2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh khách hàng ........................... 46
2.2.2.1 Tình hình khách hàng của công ty ...................................................... 46
2.2.2.2 Đánh giá tình hình khách hàng công ty............................................... 51
2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh kinh doanh nội bộ ................ 51
2.2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty .......................... 51
2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh học hỏi phát triển ................. 54
2.2.4.1 Tình hình học hỏi phát triển của công ty ............................................ 54


2.2.4.2 Đánh giá tình hình học hỏi phát triển của công ty .............................. 56
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 57
CHƢƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SÚC SẢN ĐỒNG NAI - DOLICO .................... 58
3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty cổ phẩn Nông súc sản Đồng Nai – Dolico ................................. 58
3.1.1 Yếu tố khách quan ..................................................................................... 58
3.1.2 Yếu tố chủ quan ......................................................................................... 59
3.2 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Nông
súc sản Đồng Nai ................................................................................................... 59
3.2.1 Phương diện tài chính ................................................................................ 59
3.2.2 Phương diện khách hàng ........................................................................... 64

3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ................................................... 67
3.2.4 Phương diện học hỏi phát triển.................................................................. 70
3.3 Mối quan hệ các khía cạnh của Balance Scorecard ......................................... 73
3.4 Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động Công ty cổ phần
Nông súc sản Đồng Nai ......................................................................................... 76
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh.................. 18
Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường ..................... 21
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng ................................ 22
Bảng 2.1: Bảng cân đồi kế toán rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng Nông súc sản
Đồng Nai năm 2014- 2015. ....................................................................................... 43
Bảng 2.2: Bảng KQHĐKD rút gọn Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai 20142015. .......................................................................................................................... 44
Bảng 2.3: Bảng chỉ số tài chính Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai năm 2014
– 2015. ....................................................................................................................... 45
Bảng 2.4: Bảng so sánh doanh thu sản xuất kinh doanh – lợi nhuận sản xuất kinh
doanh Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai năm 2014 – 2015. ....................... 45
Bảng 2.5: Tỷ trọng về sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở 3 thị trường
chính .......................................................................................................................... 47
Bảng 2.6: Đánh giá chung về mức độ hài lòng ......................................................... 50
Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên: ............................................................... 55


DANH MỤC ĐỒ THỊ
Đồ thị 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai

năm 2015 ................................................................................................................... 42
Đồ thị 2.2: Mức độ hài lòng chung của khách hàng ................................................. 50

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể của
Balanced Scorecard ..................................................................................................... 9
Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh Khách hàng ...... 22
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ ............................................................ 25
Hình 1.4: Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện ............................. 29
Hình 1.5: Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo .................................. 31
Hình 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty .......................................................... 38
Hình 2.2: tổ chức bộ máy kế toán ............................................................................. 41
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm heo thịt của công ty ............................... 48
Hình 2.4: Kênh phân phối sản phẩm heo con giống ................................................. 49
Hình 2.5 Quy trình tổ chức sản xuất tại Dolico ........................................................ 53
Hình 3.1 Mối quan hệ các khía cạnh của BSC.......................................................... 74
Hình 3.2 Sơ đồ các chỉ số đo lường được xây dựng cho Dolico .............................. 76


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC:

Balanced scorecard – Bảng cân bằng điểm

KPI:

Key Performance Indicator : thước đo hiệu quả trọng yếu

KQHĐKD:

Kết quả hoạt động kinh doanh

MCE:

Hiệu quả của một chu trình sản xuất
(manufacturing cycle efectivenesss)

NXB:

Nhà xuất bản

ROA:

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets)

ROCE:

Lợi nhuận trên vốn sử dụng (Return on Capital Employed)

ROE:

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)

ROI:

Lợi nhuận trên đầu tư


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập cộng đồng doanh nghiệp toàn
cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), và đang phải trải qua
giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển
đối với một tổ chức là vấn đề khó. Sẽ rất khó để đánh giá kết quả hoạt động của một
tổ chức để biết được con đường đi của tổ chức là đúng hướng. Để đo lường việc
triển khai chiến lược trên thì việc sử dụng thước đo dựa trên các con số tài chính
trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị
của tổ chức đang dần chuyển sang phụ thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật
chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) ra
đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ hữu ích được 2 tác giả Robert
S. Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu, trong đó đưa ra những thước đo
hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát triển. Mô hình này
đã được ứng dụng rộng rãi và đã thu được những thành công đáng kể trong các
doanh nghiệp, trên thế giới.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chăn nuôi heo và cung cấp thịt,
heo giống cho thị trường và đang có vị thế nhất định, để khẳng định và nâng cao vai
trò, vị trí của công ty thì đòi hỏi công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt,
lập kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo
lường kết quả hoạt động phù hợp.
Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty, củng cố và nâng cao
năng lực của công ty để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi
công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa
học, một hệ thống đo lường kết quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng là một

2
giải pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu hành động
và thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn. Có như vậy
thì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận được nâng cao, sự đo
lường kết quả hoạt động công bằng, khi đó sẽ khuyến khích từng cá nhân, từng cán
bộ công nhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn nữa, tích cực ra sức đóng góp hoàn
thành mục tiêu chung của công ty, giúp công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất
lượng và khẳng định được thương hiệu. Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn
đề tài " Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt
động của công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai - Dolico”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:

- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá kết quả hoạt động của tổ chức;

- Phản ánh thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Nông súc sản – Dolico;

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo
lường kết quả hoạt động của công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai trong năm
2015 dựa trên những chiến lược phát triển công ty đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh
giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường

mới- Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,
báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất,


3
kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài
chính, báo cáo thường niên, báo cáo đại hội cổ đông các năm 2013,
2014, 2015; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với
người lao động; quy trình sản xuất, công nghệ...

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp
quan sát, phương pháp phỏng vấn.
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Qua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty vận dụng
hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động. Trên cơ sở đó đưa ra
một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn của công ty, góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành công để có thể đứng vững
và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả
hoạt động.

- Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ
phần Nông súc sản Đồng Nai.

- Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên cứu
sau để phục vụ cho luận văn của mình như:
 Đề tài nghiên cứu
- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh
Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành
Phố Hồ Chí Minh”
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách vận


4
dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Nghiên cứu đã làm được các khía
cạnh sau:

+ Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ đó
thấy được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động của đơn vị mình.

+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách đánh
giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế
trong việc đánh giá đang mắc phải.
- Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm
(Banlanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty
cổ phần Dệt may Hòa Thọ”.
Đề tài này nghiên cứu về tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng
điểm cho Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ và tiến hành phát triển thí điểm cho
bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả
việc thực thi chiến lược của mình, từ đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu

kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh.
- Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại
công ty TNHH MSC Việt Nam”, đã chỉ ra:
Những thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống thẻ điểm cân
bằng cho công ty để công ty quản lý hiệu quả hơn.
Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty khẳng
định được vị trí, vai trò của công ty trong ngành vận tải đường biển Việt Nam và thế
giới.
Tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên
bốn phương diện. Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn
phù hợp. Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng cũng có nghĩa là thành công
trong chiến lược phát triển công ty, công ty cần có sự đồng thuận và kết hợp của tất
cả các bộ phận.


5
- Phạm Thị Thu Quỳnh (2013), “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh
giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng”.
Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho
trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó khăn hiện
tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả
hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
- Đoàn Đình Hùng Cường (2008), “Xây dựng phương pháp đánh giá thành
quả hoạt động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear”,
tác giả chỉ ra:
Trình bày mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh của bảng cân bằng điểm.
Thông qua các mối quan hệ này bảng cân bằng điểm đã thông dịch và truyền đạt
chiến lược vào trong các hoạt động.
Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát

triển của công ty trong thời gian tới, cũng nhấn mạnh thực trạng đánh giá thành quả
tại công ty. Qua đánh giá thành quả hoạt động công ty dựa trên cơ sở lý luận về
phương pháp đánh giá thành quả dựa trên bảng cân bằng điểm, đề tài đã xây dựng
phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S Việt
Nam Footwear.
Xây dựng phương pháp đánh giá thẻ điểm cân bằng phù hợp với đặc điểm
hoạt động của công ty là một công ty sản xuất giày dép. Dựa trên những thước đo,
đề tài cũng đã đề xuất được một vài phương pháp thực hiện để có thể áp dụng đo
lường và đạt mục tiêu chiến lược.
- Lưu Trọng Tấn, (2010), “ Balance Scorecard Implementation at Rang
DongPlastic Joint-Stock

Company

(RDP)”

Management

Science

and

Engineering Vol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98.
Bài viết lấy trường hợp của công ty nhựa Rạng Đông để minh họa nghiên cứu
về Thẻ điểm cân bằng của mình.
 Tài liệu Internet
- Loan Văn Sơn, “ Balance Scorecard – Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong tổ


6

chức doanh nghiệp”.
/>Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn đề
cần chú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp.

- Phạm Trí Hùng, “ Doanh nghiệp và bước đầu áp dụng thẻ điểm cân
bằng”.
viết trích từ báo cáo thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt
Nam- VNR (VNR Quarterly Report) do các chuyên gia, các công ty tư vấn trong và
ngoài nước phối hợp thực hiện. Bài viết này được xem như kết luận của giới nghiên
cứu sau khi đã phân tích những số liệu và tình hình thực tiễn ứng dụng bảng điểm
cân bằng của một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ điểm cân
bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao đẳng Đức Trí là
khác hoàn toàn với một doanh nghiệp cổ phần như Công ty cổ phần Nông súc sản
Đồng Nai hay hình thức và đặc điểm hoạt động của công ty MSC, Công ty cổ phần
Dệt may Hòa Thọ và Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai là hoàn toàn khác
nhau, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo tổng quát cho
nghiên cứu của mình như cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý
luận.


7

CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC)
1.1 Tổng quan về Balance Scorecard – BSC
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa
trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống

như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài
chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính,
các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá
nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài hạn.
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán
quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn
thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balance
scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế
giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị
cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh
nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân bằng - BSC
đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4
phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh
đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính
truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những
chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh
tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự


8
thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài
sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau
đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính.
Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều
này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ
phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt

động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận,
phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được
thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp
và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở
chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý,
giám sát hiệu quả hơn.
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Theo Robert S. Kaplan, David P. Norton (The Balance Scorecard, trang 9),
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống
để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua
Hình 1.1
BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình
hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với
những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tư vào
năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành
công.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi
mới, học hỏi và phát triển.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết


9
quả trong thực tế (quá khứ).

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balance Scorecard, trang 9)
Hình 1.1: Mô hình để chuyển chiến lƣợc thành những hành động cụ thể của
Balanced Scorecard
1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
1.1.3.1 Hạn chế của thƣớc đo truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên
thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính
trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi
đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh


10
giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài
chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt
là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không
đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết
quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính
thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể
sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này
sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học
kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn
thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong
dài hạn.

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng
lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức
tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ
chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình
trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức
thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và
hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là
BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất
của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở
nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động
trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho


11
tới nay. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp
dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD
Phú Mỹ Hưng.
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản
của BSC vì:

- BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh
nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể.
Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng
các chỉ tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng
suất và chất lượng.

- Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi
vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến,
đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được
cải thiện và tạo giá trị cho cổ đông.

- Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính
chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong
tương lai.
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép
một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến
xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
1.1.3.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa,
ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng
phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài
chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ
chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và
triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu
cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ
giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ


12
chức.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường
mới.

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng.

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn
sàng phục vụ khách hàng.

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra
sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện Brooking thì sự gia
tăng tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiểm 38% nguồn
giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những
năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống
đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài
sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.2 Nội dung đánh giá thành quả hoạt động bằng bsc
1.2.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
1.2.1.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà
công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của
công ty


13

Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty
để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn:

- Ngắn gọn, xúc tích.
- Hấp dẫn, lôi cuốn.
- Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
- Khả thi.
- Truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là: Phương pháp
phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp
phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng
để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các
chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng
để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm
nhìn.
Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo
nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các
cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu
hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục
vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục
tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật
liệu để phác hoạ tầm nhìn.
1.2.1.2 Chiến lƣợc
Theo Giáo sư Michael E. Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà
qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc
cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn.
Chiến lược đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu
được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt
được mục tiêu đó. Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự