Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

THÁI THỊ NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

THÁI THỊ NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành

: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập tại Trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, tôi đã
tiếp thu được rất nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào cơng việc hiện tại và tương
lai. Chính vi thế, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Hoạch định chiến lược của
BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025” là kết quả của quá trình nghiên cứu
trong những năm học vừa qua.
Tôi vô cùng cảm ơn các quý Thầy, Cô trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đã
giảng dạy, truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu. Đặc biệt, Tôi xin
vô cùng biết ơn TS. Trần Đăng Khoa là người Thầy đã hết lòng chỉ dạy, hướng
dẫn Tơi trong suốt q trình làm luận văn để Tơi có thể hồn thành đề tài này.
Tơi cũng xin được cám ơn đến Ban Giám Đốc và các lãnh đạo Phòng cùng
các anh chị đồng nghiệp tại BIDV CN BRVT đã đóng góp những ý kiến quý báu,
tạo điều kiện về thuận lợi cho Tôi để thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề
tài.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể các bạn học viên Lớp Cao học
Quản trị kinh doanh K3 Trường ĐH Bà Rịa Vũng Tàu đã quan tâm động viên và
chia sẻ tơi trong q trình học tập và hồn thành luận văn.
Xin trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan Luận văn “Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng
Tàu đến năm 2025" là kết quả nghiên cứu học tập của riêng cá nhân tôi. Các kết quả
và số liệu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và chưa từng
được công bố trong nghiên cứu khác.
Tác giả

Thái Thị Nhung


i
MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. vi
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: .........................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......4
1.1 Khái niệm ..........................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược................................................................................4
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.............................................................5
1.2. Các cấp độ chiến lược ......................................................................................7
1.2.1 Chiến lược cấp công ty ..............................................................................7
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh .......................................................................7
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ........................................................................7
1.3. Các loại chiến lược chính ................................................................................7
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh .......................................................................8
1.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp ...............................................................8
1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa ..........................................................................9
1.4.3. Chiến lược tập trung ...............................................................................10

1.5. Quy trình hoạch định chiến lược ...................................................................10
1.5.1. Phân tích mơi trường bên ngồi .............................................................10
1.5.2. Phân tích nội bộ ......................................................................................15
1.5.2.1. Phân tích theo các chức năng hoạt động .........................................16
1.5.2.2. Phân tích theo chuỗi giá trị..............................................................22
1.5.2.3. Phân tích dựa vào nguồn lực ...........................................................25
1.5.2.4. Năng lực cạnh tranh ........................................................................29
1.5.2.5. Năng lực cốt lõi ...............................................................................30
1.5.2.6. Lợi thế cạnh tranh ...........................................................................33
1.5.3. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ..................................35


ii
1.5.4. Xây dựng các khả năng chiến lược.........................................................36
1.5.5. Lựa chọn chiến lược ...............................................................................39
1.5.6. Xây dựng các giải pháp triển khai chiến lược. .......................................41
TĨM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................................42
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CHI
NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ................................................................................43
2.1 Giới thiệu khái quát về BIDV CN BRVT.......................................................43
2.1.1 Lịch sử hình thành vàpháttriển của BIDV ...............................................43
2.1.2. Giới thiệu khái quát về BIDV Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu ..................44
2.1.2 Cơ cấu tổ chức,điềuhành .........................................................................45
2.1.3 Sản phẩm dịchvụ của BIDV ....................................................................46
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh đạt được ..................................................47
2.2 Phân tích các yếu tố mơi truờng bên ngồi ảnh huởng đến hoạt động kinh
doanh của BIDV. ..................................................................................................50
2.2.1 Môi trường vĩ mô.....................................................................................50
2.2.1.2. Yếu tố kinh tế ..................................................................................51
2.2.1.3. Yếu tố tự nhiên ................................................................................54

2.2.1.4 Yếu tố dân số: ...................................................................................55
2.2.2.1. Yếu tố công nghệ: ...........................................................................56
2.2.2 Môi trường vi mô.....................................................................................57
2.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động: ..........................................57
2.2.2.3. Khách hàng: ....................................................................................61
2.2.2.4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:........................................................64
2.2.2.5. Ma trận EFE ....................................................................................65
2.3 Phân tích các yếu tố mơi truờng bên trong ảnh huởng đến hoạt động kinh
doanh của BIDV: ..................................................................................................66
2.3.1. Yếu tố marketing: ...................................................................................67
2.3.2 Yếu tố nguồn nhân lực: ...........................................................................68
2.3.3. Yếu tố tài chính: .....................................................................................72


iii
2.3.4. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: ..................................................74
2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .......................75
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................77
CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CUẢ BIDV BÀ RỊA- VŨNG TÀU
TỪ ĐẾN 2025 ...........................................................................................................78
3.1. Dự báo một số chỉ tiêu của mơi trường kinh doanh ......................................78
3.2.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của ngân hàng BIDV...78
3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................78
3.2. Xây dựng các phương án chiến lược bằng ma trận SWOT ...........................79
3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường .............................................................81
3.2.2. Chiến lược thâm nhập thị trường ............................................................81
3.2.3. Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mại .....................................82
3.2.4. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: ............................................................82
3.2.5. Chiến lược phát triển mạng lưới phân phối ............................................82
3.2.6. Chiến lược phát triển sản phẩm ..............................................................83

3.2.7. Chiến lược phòng thủ .............................................................................84
3.2.8. Chiến lược công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ ..........................84
3.3. Đánh giá nhóm giải pháp qua ma trận QSPM ...............................................85
3.3.1. Lựa chọn chiến lược nhóm SO ...............................................................87
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ...................................................96
3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường .............................96
3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới phân phối ............96
3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược công nghệ .............................................97
3.4.4. Giải pháp thực hiện chính sách Marketing .............................................99
TĨM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO


iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Các từ viết tắt

Diễn giải

1

BR-VT

Bà Rịa - Vũng Tàu

2

BIDVCN BRVT

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển CN Bà Rịa Vũng Tàu

3

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

4

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

5

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

6

SWOT

Ma trận đề ra giải pháp chiến lược

7

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược

8

NHTM

Ngân hàng thương mại

9

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

10

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

11

TCTD

Tổ chức tín dụng

12

NHBL

Ngân hàng bán lẻ

13

HDV

Huy động vốn

14

CMCN

Cách mạng Cơng nghiệp

15

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

16

DPRR

Dự phịng rủi ro

17

VCB

Ngân hàng Ngoại thương

18

SHB

Ngân hàng Sài Gòn Hà Nội

19

ACB

Ngân hàng Á Châu

20

UNDP

Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc

21

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

22

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2-1. Báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................................... 48
Bảng 2-2. Thống kê mạng lưới các ngân hàng trên địa bàn tỉnh .............................. 59
Bảng 2-3. Các chỉ tiêu so sánh với một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh ................... 59
Bảng 2-4. Thống kê lãi suất huy động vốn, cho vay năm 2017 ................................ 60
Bảng 2-5. Tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm .......................... 62
Bảng 2-6.Tổng hợp những mong đợi của khách hàng đến giao dịch ....................... 63
Bảng 2-7.Tình hình giao dịch của khách hàng.......................................................... 64
Bảng 2-8. Ma trận các yếu tố EFE ............................................................................ 66
Bảng 2-9. Điều tra khảo sát sản phẩm dịch vụ mà khách hàng biết đến .................. 67
Bảng 2-10. Trình độ chuyên môn của cán bộ Chi nhánh .......................................... 69
Bảng 2-11. Số lượng CBCNV được cử đi học năm 2017 ......................................... 72
Bảng 2-12. Chỉ số tài chính ngân hàng ..................................................................... 72
Bảng 2-13. Ma trận IFE ............................................................................................ 76
Bảng 3-1. Ma trận SWOT ......................................................................................... 80
Bảng 3-2. Ma trận QSPM nhóm SO ......................................................................... 87
Bảng 3-3. Ma trận QSPM nhóm ST .......................................................................... 89
Bảng 3-4. Ma trận QSPM nhóm WT ........................................................................ 91
Bảng 3-5. Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................................ 93
Bảng 2-6. Các chiến lược chọn thực hiện ................................................................. 95


vi
DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter .................................. 14
Hình 1-2. Mơ hình chuối giá trị ................................................................................ 23

Hình 2-1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................................................................. 46
Hình 2-2. Tốc độ tăng trưởng so với cùng kỳ năm 2014 .......................................... 50
Hình 2-3. Tăng trưởng GDP của Việt Nam .............................................................. 52


1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
i

i

i

i

i

i

Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, sự cạnh tranh
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

trên thị trường tài chính ngày càng sôi dộng và cực kỳ gay gắt. Các ngân hàng thương

i

mại Việt Nam một mặt phải đối đầu với sự ra đời hàng loạt của các ngân hàng cổ

i

phần và các tổ chức tài chính phi ngân hàng trong nước, mặt khác phải chịu sức ép

i

cạnh tranh của các ngân hàng nước ngồi và các tổ chức tài chính khác với tìềm lực

i

tài chính lớn mạnh.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Với sự gia nhập ồ ạt của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam như hiện nay
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối

i

thủ cạnh tranh này. Hiện nay, hầu hết các ngân hàng đang khẩn trương mở rộng thêm

i

quy mô hoạt động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Chính vì vậy, xây dựng các

i

giải pháp chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng

i

để tồn tại và phát triển lớn mạnh và năng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cực kỳ

i

cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như vậy mỗi một ngân hàng cần
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

xây dựng được một chiến lược hoạt động của riêng mình để có thể đứng vững được

i

trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh

i

tranh.Với những lý do trên, là một cán bộ làm việc trong hệ thống BIDV, với mong

i

muốn sẽ góp phần nhỏ trong cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh phát triển

i

thương hiệu BIDV nên tôi đã chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược của Ngân hàng

i

TMCP Đầu tư và Phát triển CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025 ”

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận nghiên cứu cơ bản về chiến lược
i

i

i

i i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

kinh doanh của doanh nghiệp.
i

i

i

i

Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của BIDV, từ
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

ii

i

i

i

i

đó hoạch định chiến lược phát triển cho BIDV đến năm 2025
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Đối tượng nghiên cứu của
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

luận văn là hoạch định chiến lược phát triển Ngân hàng BIDV chi nhánh Bà Rịa

i

Vũng Tàu.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

2
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu trong ngành ngân hàng. Các
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

số liệu phân tích tập trung chủ yếu là tại Ngân hàng BIDV BR VT và một số Ngân

i

hàng thương mại cổ phần khác trong địa bàn Tỉnh BRVT kết hợp với số liệu báo cáo

i

thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2014-2018.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Đề tài sử dụng các phuơng pháp nghiên
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

cứu sau đây:
i

i

Phương pháp nghiên cứu các văn bản, tài liệu. Phương pháp thu thập số liệu
i i

i i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i i

i

i

i

thứ cấp. Số liệu được trích nguồn và tổng hợp từ các số liệu báo cáo trên các website ,

i

báo cáo thường niên của NHNN và các ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, luận văn

i

cịn sử dụng thêm một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí cùng các tài liệu

i

chuyên ngành.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Phương pháp khảo sát, điều tra. Trong q trình nghiên cứu và phân tích luận
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

văn sử dụng phương pháp tổng hợp và so sánh số liệu của BIDV trong quá khứ và

i

hiện tại, đồng thời so sánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa

i

BIDV với một số NHTM khác; Bên cạnh đó cịn tham khảo ý kiến của các chun gia

i

BIDV và Ngân hàng khác về việc đánh giá các điểm số trong q trình phân tích các

i

ma trận.

i i

i

i

i

i i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Bên cạnh đó luận văn cịn sử dụng các cơng cụ ma trận xây dựng chiến lược
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

kinh doanh như:
i

i

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
i

i

i

i

i

i

i

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
i

i

i

i

i

i

i

Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
i

i

i

i

i

Ma trận đề ra giải pháp chiến lược (SWOT).
i

i

i

i

i

i

i

i

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM).
i

i

i

i

i

i

5. TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU:
i

i

i

i

i

Luận văn sử dụng quan điểm của Fred R. David để xây dựng chiến lược cho đơn
i

i

i

i

i

ii

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

vị gồm có 3 giai đoạn: (1) giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thơng tin (sử dụng 3 ma
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh); (2) giai đoạn kết hợp sắp xếp, lựa chọn

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i


3
inàyisử idụng icác ima itrân: iĐiểm imạnh i- iđiểm iyếu, icơ ihội i- ithách ithức
i(SWOT); i(3) igiai iđoạn iquyết iđịnh i(giai iđoạn inày isử idụng ima itrận ihoạch
iđịnh ichiến ilược icó ithể iđịnh ilượng i(QSPM) iđể iquyết iđịnh ichiến ilược inào
ilà itối iưu inhất.
• Một số Luận văn có nội dung nghiên cứu liên quan đến đề tài:

- Nguyễn Quang Hưng (2010): “ Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế
Đà Nẵng. Trong luận văn này tác giả đã vận dụng các lý thuyết liên quan đến việc
xây dựng chiến lược cấp công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho SHB
(Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội) giai đoạn từ năm 2010 đến 2015. Trong phần
xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu tác giả đã vận dụng công cụ:
“Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi”. Năng lực cốt lõi là một khả
năng tạo giá trị trung tâm của một tổ chức – một kỹ năng cốt lõi
- Bùi Ngọc Lan (2008): “Hoạch định chiến lược cho Ngân hàng đầu tư và phát
triển Chi nhánh bắc Sài Gòn đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh
tế Hồ Chí Minh. Tác giả vận dụng quan đểm của Fred R. David để xây dựng chiến
lược cho đơn vị kinh doanh.
-Phạm Phú Phong (2007): “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty cổ
phần Đường Biên Hịa”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng. Tác giả
vận dụng các lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.
Porter gồm có 3 chiến lược: (i) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; (ii) Chiến lược
khác biệt hóa; (iii) Chiến lược tập trung vào trọng điểm. Tuy nhiên khác với tác giả
Bùi Thị Ngọc Lan, trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN: Gồm có 3 chuơng
i

i

i

i

i

i

i

i

i

CHUƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

CHUƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CN
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

BRVT
CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2025
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i


4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

1.1 Khái niệm
1.1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, khái niệm

“Chiến lược” trong lĩnh vực quân sự đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi trongcuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, khái niệm này bắt đầu được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”đã ra đời từ khi đó. Quan niệm về
chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Theo quan niệm của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A. 1962).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn
“Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” (Quinn,
J., B. 1980).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson, G., Scholes, K.
(1999).


5
Bên cạnh đó, mỗi chiến lược gia lại có các cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau
về chiến lược. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn
tư vấn Boston (Mỹ) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Theo
ông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nhiều điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ơng tin rằng khơng thể cùng tồn tại hai đối
thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác

biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter, một chiến lược gia, giáo sư danh dự trường
Đại học Havard cũng tán đồng nhận định này của Henderson. Ông cho rằng “Chiến
lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp,
ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược doanh nghiệp... Các
khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được sử dụng phổ biến trong kinh tế,
nó có những điểm tương đồng từ khái niệm chiến lược đã nêu ở trên. Bản chất của
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này,
thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra chương trình hành động
tổng quát;
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến


6
hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và
điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược
kinh doanh là một quá trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy
chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức
thực hiện chiến lược tốt mới đảm bảo cho các doanh nghiệp thành cơng. Đây chính

là quan điểm tiếp cận về quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay.
Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau
thì nhữngđịnh nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa
nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược.Chiến
lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải
pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,lợi thế và cơ hội
của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
Đặc điểm: Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài
(5;10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, cịn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được
các sai lệch do chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chun mơn hố, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã


7
có chuẩn bị và có thế mạnh
1.2. Các cấp độ chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh

nghiệp nhưng thơng thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh
nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm
định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các đơn vị thành
viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành
viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh
(hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi
ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của
công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh
và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được
phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó
thực hiện thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.3. Các loại chiến lược chính
Theo quan điểm của Fred R. David (2001), chiến lược cấp công ty gồm 14 loại


8
chiến lược, được phân thành 4 nhóm:

Nhóm chiến lược kết hợp. gồm 3 chiến lược: Kết hợp về phía trước; Kết hợp
về phía sau; Kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép
một cơng ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các
đối thủ cạnh tranh
Nhóm chiến lược chuyên sâu gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường; Phát
triển thị trường; Phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là
địi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt
động đồng tâm; Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang; Đa dạng hóa hoạt động
kiểu kết khối.
Các chiến lược khác. Ngồi các chiến lược vừa nêu, các cơng ty cũng có thể
theo đuổi các chiến lược khác, như: Liên doanh; Thu hẹp hoạt động; Cắt bỏ bớt hoạt
động; Thanh lý; Chiến lược tổng hợp.
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra
lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R.
David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực
tiễn.
1.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả
năng giảm chi phí trong q trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hố và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

9
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá
như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi
nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh
tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh
tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi
phí thấp ? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị
trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch
vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hố hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu
có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
(chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và
có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thơng thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá

10
của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá
đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu
thị trường còn chịu đựng được.
1.4.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp
nhất hay khác biệt hố sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm
chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân
định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản
phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa
phương. Chọn ngách thị trường theo khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những
người rất giàu hoặc cho sinh viên
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn
người tiêu dùng hay đoạn thị trường.
1.5. Quy trình hoạch định chiến lược
1.5.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường kinh doanh là tồn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến
hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường kinh
doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Môi trường của
doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
Phân tích mơi trường vĩ mô
Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến
doanh nghiệp: môi trường kinh tế, mơi trường chính trị, pháp luật, mơi trường tự
nhiên, mơi trường văn hóa xã hội, dân cư và môi trường công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác động của mơi trường này mang tính trực tiếp và
ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát. Ảnh hưởng

đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ
tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và tổng sản phẩm


11
quốc dân(GNP).
Mơi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối – quan
điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật,
thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế.
Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do
hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hưởng tự nhiên chính
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ơ nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên nhiên... Điều
kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống và cũng là yếu tố đầu vào
quan trọng của rất nhiều ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên trở thành yếu tố quan
trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ.
Mơi trường xã hội – văn hóa: Mơi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng đến các
yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này tác động
một cách trực tiếp lên sự thay đổi của môi trường kinh tế xã hội, ảnh hưởng môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin văn hóa xã hội cung cấp
nguồn dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong việc hoạch định
chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối sản phẩm và quảng cáo.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật
- khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho
doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – cơng nghệ có thể tạo ra những thị
trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi
thời lạc hậu. Trong môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực
sản xuất, năng lượng, thơng tin…
Phân tích mơi trường vi mơ

Theo mơ hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối
cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận


12
diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định
chiến lược cho mình một cách chủ động.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp cùng ngành, từ đó giúp các nhà quản trị nhận diện những ưu và
nhược điểm của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ
cạnh tranh. Xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những yếu điểm cần
phải khắc phục.
Mơ hình ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố thành công

Mức
độ
quan
trọng

Công ty mẫu
Phân
loại

Công ty cạnh
tranh 1

Điểm
Điểm
Phân
quan
quan
loại
trọng
trọng

Công ty cạnh
tranh 2
Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Liệt kê các yếu tố từ
môi trường vi mô
(10 – 20 yếu tố)
Tổng điểm quan trọng
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (10-20) ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành.
Bước 2: Phân loại điểm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Sự phân loại này cho ta thấy tầm quan trọng tương ứng
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành. Tổng số điểm tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng
1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1- 4 cho từng yếu tố, trọng số này tuỳ thuộc vào
khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố. Trong đó 4 : tốt, 3 : trên trung bình, 2 :


13
trung bình và 1 : yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số tương ứng để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
hình ảnh cạnh tranh.
Cuối cùng, so sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với tổng số điểm của các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp
Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vơ hình giá trị nhất của doanh nghiệp.
Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe
dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc
sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn,
thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu
hướng có thể cạnh tranh giá, những ngành nghề đang có lợi nhuận cao.


14

Đối thủ tiềm năng

Nguy cơ giảm thị
phần từ đối thủ cạnh
tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Người

Người

mua

mua
Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành

Khách hàng

Khả năng ép giá
Nguy cơ từ sản

nhà cung cấp

phẩm, dịch vụ thay
thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1-1. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Nguồn: Micheal E. Porter (1985)
i

i

i

i

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
i

i

i

i

i

i

i

i

i

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp cơng nghệ và

i

cạnh tranh.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Mơ hình ma trận EFE
i

Yếu tố chủ yếu bên ngoài
i

i

i

ii

i

i

Mức độ quan
i

i

i

i

trọng

i

Số điểm
i

Phân loại
i

i

quan trọng
i

Liệt kê các yếu tố của môi
i

i

i

i

i

i

i

trường vĩ mô (10-20 yếu tố)
i

i

i

i

i

Tổng cộng
i

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)
i

i

i

i

i

15
Phát triển ma trận EFE theo 5 bước:
i

i

i

i

i

i

i

Bước 1:Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trị
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong q trình

i

kiểm tra các yếu tố từ bên ngồi.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

i

tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm

i

quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Bước 3:Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố

i

này, trong đó1 phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và

i

4 là phản ứng tốt. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như

i

vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại

i

ở Bước 2 dựa theo ngành.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
i

i

i

i

i

i

i

i

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
i

i

i

i

i

i

i

i

i

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm là 4,

i

doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh

i

nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 1,0 cho

i

thấy những chiến lược doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh

i

được các mối đe dọa bên ngồi.

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

1.5.2. Phân tích nội bộ
i

i

i

i

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vơ hình, tồn tại
i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

trong các q trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp

i

đến tiến trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có mơi trường nội bộ khác nhau,

i

có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i