Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam (techcombank)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI
VỀ CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ
CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
(TECHCOMBANK)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh-Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY VÂN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI
VỀ CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ
CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
(TECHCOMBANK)
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Hướng đào tạo : Hướng ứng dụng
Mã số
: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. Nguyễn Thanh Vân
TP.Hồ Chí Minh-Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Thúy Vân, học viên cao học khóa 28 của Trường Đại Học
Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Tơi cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Giải
pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam
(Techcombank)” là cơng trình nghiên cứu khoa học của tôi với sự hướng dẫn của
TS. Nguyễn Thanh Vân. Tất cả các số liệu đều trung thực, tơi chính là người triển
khai q trình nghiên cứu và tơi chịu trách nhiệm về tính trung thực của luận văn.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 07 năm 2020
Người thực hiện

Nguyễn Thị Thúy Vân


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TĨM TẮT
ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Bối cảnh nghiên cứu................................................................................................1
2. Tính cấp thiết, lý do chọn đề tài nghiên cứu ...........................................................2
3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ..............................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4
6. Ý nghĩa nghiên cứu .................................................................................................5
7. Cấu trúc luận văn ....................................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................6
1.1. Lãnh đạo ...............................................................................................................6
Các khái niệm cơ bản về lãnh đạo ....................................................................6
Các lý thuyết đề cập về lãnh đạo.......................................................................7
1.1.2.1. Lý thuyết về phẩm chất, đặc điểm .................................................................8
1.1.2.2. Lý thuyết hành vi ...........................................................................................8
1.1.2.3. Lý thuyết tình huống ......................................................................................9
1.1.2.4. Lý thuyết về nhà lãnh đạo lôi cuốn ..............................................................10
1.1.2.5. Lý thuyết về người lãnh đạo mới về chất.....................................................10


Phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị .................................................................10
1.2. Lãnh đạo mới về chất .........................................................................................12
Các khái niệm ..................................................................................................12
Các thành phần của lãnh đạo mới về chất .......................................................13
Thang đo lãnh đạo mới về chất .......................................................................16
1.3. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ................................................................18
Các khái niệm về sự gắn kết của nhân viên ....................................................18
Đo lường sự gắn kết ........................................................................................20
1.4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên ...............21
1.5. Mơ hình nghiên cứu ...........................................................................................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT

VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TECHCOMBANK ....................................28
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
(Techcombank)-Chi nhánh Chợ Lớn ........................................................................28
Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................28
Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ...............................................................29
2.1.2.1. Tầm nhìn ......................................................................................................29
2.1.2.2. Sứ mệnh........................................................................................................29
2.1.2.3. Giá trị cốt lõi ................................................................................................29
2.1.2.4. Hệ thống cơ cấu tổ chức ...............................................................................29
Các hoạt động chính ........................................................................................30
Nguồn lực của Techcombank- Chi nhánh Chợ Lớn. ......................................31
2.2. Tổng quan nghiên cứu. .......................................................................................32
Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu..................................................................32
Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha ..........................33


2.2.2.1. Sơ lược về hệ số Cronbach’s alpha ..............................................................33
2.2.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất ......34
2.2.2.3. Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo sự gắn kết của nhân viên ...............35
Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................35
2.2.3.1. Sơ lược nội dung về EFA .............................................................................35
2.2.3.2. Phân tích khám phá EFA đối với thang đo lãnh đạo mới về chất ................36
2.2.3.3. Phân tích khám phá EFA đối với thang đo sự gắn kết .................................37
Phân tích tương quan Pearson .........................................................................37
Phân tích hồi quy .............................................................................................38
2.2.5.1. Phân tích ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến lịng
trung thành.................................................................................................................38
2.2.5.2. Phân tích ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến cố gắng
nỗ lực .........................................................................................................................39
2.2.5.3. Phân tích ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến lòng tự

hào, yêu mến Ngân hàng ...........................................................................................40
2.3. Đánh giá thực trạng lãnh đạo mới về chất tại Ngân hàng Techcombank .........41
Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo ..................................41
Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo ......................................43
Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo ..................................46
Đánh giá khả năng kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo ...................................48
Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ...................................50
2.4. Đánh giá thực trạng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ................................52
Đánh giá lòng trung thành của nhân viên .......................................................52
Đánh giá sự cố gắng nỗ lực của nhân viên......................................................53


Đánh giá lòng tự hào, yêu mến Ngân hàng của nhân viên..............................55
2.5. Kết luận chung ...................................................................................................56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ
CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ................................................................59
3.1. Cơ sở đề xuất, xây dựng các giải pháp...............................................................59
Định hướng và mục tiêu chiến lược của Ngân hàng Techcombank ...............59
Cơ sở đề xuất thứ tự ưu tiên của các giải pháp ...............................................60
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết
với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng Techcombank ..........................................61
Giải pháp “đào tạo đội ngũ lãnh đạo” của Ngân hàng Techcombank ............61
Giải pháp “nâng cao sự quan tâm” của lãnh đạo đến nhân viên .....................63
Giải pháp “kích thích trí tuệ” ..........................................................................68
Giải pháp “nâng cao sức hấp dẫn” về phẩm chất và hành vi ..........................71
Giải pháp “nâng cao sự truyền cảm hứng” .....................................................73
3.3. Tính khả thi của các giải pháp............................................................................74
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................75
1. Kết luận chung ......................................................................................................75

2. Đóng góp của đề tài ..............................................................................................75
3. Hạn chế của đề tài .................................................................................................76
4. Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo ................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ef:

Effeciency

GĐ BBC:

Giám đốc trung tâm khách hàng doanh nghiệp

GĐ BBV:

Giám đốc khách hàng doanh nghiệp Vùng

GĐ SME:

Giám đốc khách hàng doanh nghiệp nhỏ

GĐ USME:

Giám đốc khách hàng doanh nghiệp lớn

IC:

Individualized Consideration

II:

Idealized Influence

IM:

Inspirational Motivation

IS:

Intellectual Stimulation

Lo:

Loyalty

MLQ:

Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố

OCQ:

Bảng câu hỏi về sự gắn kết với tổ chức

Pr:

Pride

Techcombank:

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam

TMCP:

Thương mại cổ phần


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Những phẩm chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo
Bảng 1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị
Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất
Bảng 1.4. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết
Bảng 1.5. Thống kê các kết quả nghiên cứu trước đây
Bảng 2.1. Mô tả nhân sự tại Chi nhánh Chợ Lớn
Bảng 2.2. Tình hình kinh doanh, nhân sự của Chi nhánh Chợ Lớn qua các năm
Bảng 2.3. Bảng kiểm tra độ tin cậy của thang đo lãnh đạo mới về chất
Bảng 2.4. Bảng kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết
Bảng 2.5. Kết quả phân tích EFA thang đo lãnh đạo mới về chất
Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA thang đo sự gắn kết
Bảng 2.7. Ma trận tương quan
Bảng 2.8. Kết quả phân tích hồi quy thứ nhất
Bảng 2.9. Kết quả phân tích hồi quy thứ hai
Bảng 2.10. Kết quả phân tích hồi quy thứ ba
Bảng 2.11. Kết quả đánh giá ảnh hưởng qua phẩm chất của nhà lãnh đạo
Bảng 2.12. Thống kê số giờ làm việc qua các năm
Bảng 2.13. Tình hình năng lực lãnh đạo tại Techcombank
Bảng 2.14. Thống kê lương trung bình tại các Ngân hàng (triệu đồng/tháng)
Bảng 2.15. Số lượng biên bản xử phạt và nhắc nhở qua các năm

Bảng 2.16. Kết quả đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo
Bảng 2.17. Thống kê số lượng các buổi họp tại Ngân hàng
Bảng 2.18. Kết quả của yếu tố truyền cảm hứng cho nhân viên
Bảng 2.19. Thống kê kết quả thực hiện các mục tiêu
Bảng 2.20. Thống kế số lượng buổi đào tạo nội bộ cho nhân viên
Bảng 2.21. Thống kê ý tưởng mới được truyền thông và công nhận qua các năm
Bảng 2.22. Kết quả khảo sát yếu tố kích thích trí tuệ
Bảng 2.23. Kết quả khảo sát yếu tố sự quan tâm đối với nhân viên


Bảng 2.24. Thống kê các biện pháp kiểm soát và xử phạt
Bảng 2.25. Kết quả khảo sát yếu tố lòng trung thành
Bảng 2.26. Thống kê số lượng nhân viên tại Techcombank-Chi nhánh Chợ Lớn
trong giai đoạn 2017-2019
Bảng 2.27. Kết quả khảo sát yếu tố cố gắng nỗ lực
Bảng 2.28. Kết quả khảo sát lòng tự hào của nhân viên
Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về
chất
Bảng 3.2. Mẫu bảng thống kê năng lực lãnh đạo mới về chất
Bảng 3.3. Thống kê số lượng các hoạt động diễn ra dự kiến
Bảng 3.4. Bảng thống kê số lượng và thời lượng các cuộc họp
Bảng 3.5. Bảng đánh giá định kỳ lộ trình cơng danh sự nghiệp của nhân viên
Bảng 3.6. Dự trù cơ cấu giải thưởng cho các ý tưởng sáng tạo, đột phá
Bảng 3.7. Thống kê các chương trình dự kiến được xây dựng trong năm
Bảng 3.8. Bảng thống kê các giải thưởng về kinh doanh


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mơ hình nghiên cứu
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức tại khối BB

Hình 2.2. Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân
viên


TĨM TẮT
Tình trạng biến động nhân sự trong những năm gần đây, đặc biệt với tỷ lệ
39,20% nhân viên nghỉ việc năm 2019, tăng 27% so với năm 2018 đã trở thành vấn
đề nan giải cho phòng quản lý nguồn nhân sự tại Chi nhánh Chợ Lớn. Mục tiêu của
bài nghiên cứu là điều tra tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất mà một
nhà lãnh đạo thể hiện đối với cấp dưới của mình ảnh hưởng thế nào đến sự gắn kết
với tổ chức của các nhân viên trong Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương
Việt Nam. Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách đo dữ liệu thu thập được từ
thang đo Likert năm điểm. Câu hỏi về lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) được sử dụng để
đo lường khả năng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên được đo lường
thông qua bảng câu hỏi gắn kết với tổ chức (OCQ). Phương pháp khảo sát định
lượng đã được sử dụng với mẫu gồm 213 nhân viên làm việc tại chi nhánh Chợ
Lớn. Phần mềm SPSS được áp dụng để phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên
là tích cực và có ý nghĩa. Cịn có nhiều hạn chế trong năng lực lãnh đạo mới về chất
tại Ngân hàng Techcombank cần được hoàn thiện. Các giải pháp khả thi được đề
xuất nhằm nâng cao và cải thiện năng lực lãnh đạo về chất ở các cấp lãnh đạo đồng
thời gia tăng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng Techcombank Chi
nhánh Chợ Lớn.
Từ khóa: Lãnh đạo mới về chất, ngân hàng, sự gắn kết với tổ chức


ABSTRACT
The situation of personnel fluctuations in recent years, especially with the
percentage of 39.20% of employees quitting in 2019, an increase of 27% compared
to 2018 has become a problem for human resources management department in Cho

Lon Branch. The objective of the paper is to investigate the impact of the
transformational leadership style that a leader shows on his subordinates, affecting
organizational commitment of employees in the Vietnam Technology and
Commercial Joint Stock Bank. This study was conducted by measuring data
collected from the five-point Likert scale. The Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) is used to measure transformational leadership and
employee’s

commitment

was

measured

through

affective

commitment

questionnaire (OCQ). The quantitative survey method was applied with a sample of
213 employees who were working at Cho Lon branch. SPSS software was used to
analyze the collected data based on descriptive statistics. The results of the study
indicate

that

the

relationship

between

transformational

leadership

and

organizational commitment is positive and significant. There are still many
limitations in transformational leadership at Techcombank that needs to be
improved. The feasible solutions are proposed to improve and improve the quality
of leadership at all levels while increasing the sense of cohesion with the
organization of employees at Techcombank.
Keywords: Transformational Leadership, bank, organizational commitment


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Bối cảnh nghiên cứu
Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam, thường được gọi là Techcombank,
được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993 và là một trong những ngân hàng
thương mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Với vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, giờ
đây, Techcombank đã trở thành ngân hàng hàng đầu về vốn điều lệ, hoạt động kinh
doanh xuất sắc và liên tục được cơng nhận là tổ chức tài chính uy tín với thương
hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Techcombank đã không ngừng cải tiến và phát
triển với chiến lược tập trung vào giải quyết nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng,
cung cấp nhiều loại sản phẩm và dịch vụ cho hơn 6 triệu khách hàng tại Việt Nam.
Techcombank cũng sở hữu một mạng lưới dịch vụ đa dạng và rộng khắp với 315

chi nhánh, văn phòng giao dịch và 1.229 ATM trên toàn quốc với hệ thống cơng
nghệ tiên tiến. Ngồi ra, Techcombank được lãnh đạo bởi một đội ngũ quản lý tài
năng với kinh nghiệm tài chính chuyên nghiệp sâu rộng ở cấp độ đa quốc gia và lực
lượng lao động hơn 10.000 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp. Ngân hàng đặt
mục tiêu trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.
Năm 2017, nhờ duy trì đà tăng trưởng mạnh mẽ, lợi nhuận của Ngân hàng tăng
gấp đôi lên 8.036 tỷ đồng, Techcombank đóng góp vào ngân sách nhà nước với
tổng số tiền là 1.385 tỷ đồng, bao gồm thuế, phí các loại - tăng 161% so với năm
2016. Đặc biệt, chỉ trong hai năm 2016-2017, Techcombank đã đóng góp 2.243 tỷ
đồng vào ngân sách nhà nước, đưa mức tăng đóng góp trung bình hàng năm giai
đoạn 2013-2017 là 92%, tăng gấp 10 lần trong 5 năm.
Năm 2018, Techcombank đứng đầu về doanh thu, lợi nhuận ròng trên tài sản và
thu nhập trung bình trên mỗi nhân viên. Năm 2018 cũng đánh dấu một cột mốc
quan trọng khi Techcombank hoàn thành IPO lớn nhất trong lịch sử ngân hàng Việt
Nam và được niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Hồ Chí Minh.
Năm 2019, Techcombank là ngân hàng duy nhất trong Top 3 doanh nghiệp tư
nhân có lợi nhuận cao nhất năm 2019 sau VinGroup và Vinamilk, được ghi nhận là
có đóng góp lớn cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam. Chỉ số hiệu quả trên


2

tổng tài sản (ROA) của Techcombank ở mức cao nhất trong hệ thống ngân hàng của
Việt Nam và ngang bằng với cấp khu vực.
2. Tính cấp thiết, lý do chọn đề tài nghiên cứu
Nhân sự luôn là vấn đề nhức nhối đối với mỗi tổ chức, việc tìm kiếm nguồn nhân
sự nịng cốt ln là chủ đề nóng, khó khăn và cấp bách. Riêng đối ngành Ngân
hàng, với sự phát triển không ngừng số lượng các ngân hàng tại Việt Nam, các ngân
hàng không chỉ cạnh tranh nhau về chất lượng, vị thế, sản phẩm mà còn cạnh tranh
cả về nguồn nhân lực.

Việc xây dựng được một đội ngũ nhân sự nịng cốt là một trong các yếu tố thành
cơng của bất kỳ một tổ chức nào. Tuy nhiên, hiện tượng nhảy việc hiện nay đang trở
nên báo động khi sự gắn kết lâu dài với tổ chức đang ngày càng đi xuống, tỷ lệ nghỉ
việc ngày càng tăng. Khi kinh tế ngày càng phát triển, hiện tượng chảy máu chất
xám đang khiến cho nhân viên từ ngân hàng này nhảy sang ngân hàng khác làm
việc, hơn thế nữa, bộ phận tuyển dụng của các Ngân hàng luôn đặt ra tiêu chí ưu
tiên hơn cho những người đã có kinh nghiệm làm việc ở Ngân hàng khác, thu hút
nhân lực từ các ngân hàng khác để tiết kiệm được các chi phí đào tạo, huấn luyện.
Tại Techcombank, theo thống kê, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ngày càng tăng
mạnh trong thời gian gần đây. Năm 2018 tỷ lệ nghỉ việc đã chiếm 30,96% với 37
nhân sự nghỉ việc trong tổng số 120 nhân sự bình qn, năm 2019 cịn số này lại
càng tăng thêm khi số lượng nhân sự nghỉ việc lên đến 59 nhân sự và tỷ lệ nghỉ việc
chiếm hơn 39,20%, hơn thế nữa là các nhân sự chủ chốt có năng lực nắm giữ các vị
trí quản lý quan trọng cũng đồng loạt nghỉ việc, điều này đã gây ra tổn thất nặng nề
đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng. Bên cạnh đó, Ngân hàng là ngành chú trọng
về mặt rủi ro, đặt vấn đề quản trị rủi ro lên hàng đầu, điều tiên quyết là đảm bảo kết
quả kinh doanh phải đi liền với quản trị rủi ro tốt. Ngoài việc chú trọng vào đảm
bảo quy trình vận hành, ban hành các chính sách, các quy định để giảm thiểu rủi ro
thì vấn đề con người cũng là nhân tố quan trọng, rủi ro về mặt con người luôn là rủi
ro lớn nhất, nguy hiểm nhất và khó có giải pháp giảm thiểu rủi ro nhất. Ý thức, kinh
nghiệm, năng lực nắm bắt của nhân viên là một trong những yếu tố cần thiết để giải


3

quyết vấn đề này, việc nhân sự nòng cốt liên tục nghỉ việc thay vào đó là tuyển
dụng nhân sự mới chưa am hiểu hết quy trình, quy định, chưa thích nghi được với
mơi trường, văn hóa của Ngân hàng đang tạo ra nhiều lỗ hổng gây ảnh hưởng xấu
đến việc đảm bảo hoạt động kinh doanh được diễn ra liên tục.
Với mức độ nghỉ việc đang ngày gia tăng, các nhà lãnh đạo cấp cao của

Techcombank cũng đã nhảy vào cuộc để giải quyết vấn đề cấp thiết này. Trong một
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005), sự gắn kết với tổ chức của nhân viên sẽ
dựa trên các nhu cầu về cơng việc, lộ trình phát triển, chế độ lương thưởng, điều
kiện nơi làm việc …..và trong đó lãnh đạo đang là trở thành yếu tố quan trọng. Theo
nghiên cứu của Bano (2013) thực hiện trong Ngân hàng Quốc gia của Pakistan, kết
quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố lãnh đạo mới về chất gây tác động tích cực đến
hiệu suất làm việc của nhân viên và sự gắn bó lâu dài với tổ chức của nhân viên.
Theo thống kê mới nhất của phịng hành chính nhân sự tại Techcombank, nhân
viên nghỉ việc với nhiều lý do: không phù hợp với môi trường, không phù hợp với
phong cách làm việc của lãnh đạo, lãnh đạo chưa định hướng được nghề nghiệp và
lộ trình phát triển trong tương lai, chế độ lương thưởng chưa đáp ứng, không phù
hợp với định hướng của tổ chức, thời gian làm việc quá dài cùng với áp lực quá
lớn……Trong đó lý do liên quan đến lãnh đạo đang chiếm hơn 50%, chưa kể các
nhân viên khơng chính thức cơng khai lý do nghỉ việc. Vì vậy, đề tài “Giải pháp
nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam
(Techcombank)” được lựa chọn để nghiên cứu. Với mục tiêu tìm ra nguyên nhân
nghỉ việc liên tục, ban lãnh đạo cấp cao của Techcombank có thể có những giải
pháp cải thiện được năng lực lãnh đạo mới về chất, có sự quan tâm tới nhân viên
nhiều hơn với cương vị lãnh đạo của mình, từ đó có thể giữ chân được những nhân
tài giỏi đồng thời nâng cao sự gắn kết lâu dài với tổ chức của nhân viên tại Ngân
hàng Techcombank.


4

3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu:
Phân tích, đánh giá thực trạng về mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất và
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Techcombank.

Tìm nguyên nhân và đề xuất giải pháp với mục đích nâng cao chất lượng lãnh
đạo của cấp quản lý từ đó gia tăng sự gắn kết lâu dài với tổ chức của nhân viên
Techcombank.
- Câu hỏi nghiên cứu:
Mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến từng thành phần
gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng Techcombank như thế nào?
Các nguyên nhân và giải pháp nào là phù hợp để nâng cao vai trò và năng lực
lãnh đạo mới về chất đồng thời cải thiện được sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Techcombank?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của
nhân viên.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên của Ngân hàng Techcombank.
Phạm vi nghiên cứu: Giới hạn tại Ngân Hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
(Techcombank) – Chi nhánh Chợ Lớn, có địa chỉ tại 78-80-82 Hậu Giang, Phường
06, Quận 06, Tp. Hồ Chí Minh.
Thời gian thực hiện: Trong 05 tháng từ tháng 01/2020 đến tháng 06/2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được thực hiện thơng qua thảo luận nhóm với mục đích
điều chỉnh thang đo cho phù hợp.
Nghiên cứu định lượng thực hiện qua 213 bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến
các nhân viên đã và đang làm việc tại Techcombank.
Các kết quả khảo sát được kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA và sử dụng SPSS 20.0 để xử lý dữ liệu.


5

6. Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu giúp các nhà lãnh đạo cấp cao trong Ngân hàng Techcombank hiểu

rõ được tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết lâu dài với tổ chức của
nhân viên, từ đó sẽ có kế hoạch điều chỉnh xây dựng cách lãnh đạo phù hợp, quan
tâm đến nhân viên, hiểu nhân viên nhiều hơn, góp phần giữ chân nhân tài, tạo được
lực lượng nhân viên nòng cốt và nâng cao sự gắn kết của toàn thể nhân viên tại
Techcombank.
7. Cấu trúc luận văn
Bài luận văn gồm có 3 chương như sau:
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT
VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TECHCOMBANK
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
PHẦN KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Lãnh đạo
Các khái niệm cơ bản về lãnh đạo
Trong lịch sử cũng như trong bối cảnh hiện nay, lãnh đạo là chủ đề luôn được
chú ý, thu hút và hấp dẫn với các nhà nghiên cứu cũng như với tất cả mọi người. Có
rất là nhiều cách tiếp cận với chủ đề này, cũng có nhiều nghiên cứu đã tập trung vào
các chủ đề, các biến hoặc hiệu quả lãnh đạo. Song song với các nghiên cứu đó là
việc đưa ra các khái niệm chính về lãnh đạo để hiểu được bản chất lãnh đạo.
Như Schermerhorn (2000), lãnh đạo là những ảnh hưởng về mối quan hệ mà từ

đó làm cho cá nhân hoặc nhóm người làm theo mệnh lệnh của người lãnh đạo.
Lãnh đạo theo Armstrong (2009) liên quan đến việc thúc đẩy mọi người thực
hiện ở mức tốt nhất của họ để đạt được một kết quả được chỉ định. Việc này địi hỏi
sự phát triển, truyền thơng tầm nhìn về tương lai, tạo động lực và truyền cảm hứng
cho mọi người và có thể lơi kéo họ tham gia vào.
Lãnh đạo là quá trình quản lý những người làm việc trong tổ chức thể hiện qua
việc giao tiếp tốt hơn, khuyến khích, động viên, thúc đẩy nhân viên để họ làm việc
và dễ dàng hồn thành nhiệm vụ của mình, từ đó đạt được mục tiêu chung của tổ
chức. Điểm quan trọng trong định nghĩa của lãnh đạo đó là khả năng của nhà lãnh
đạo ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên và khiến họ làm việc vì các giá trị của tổ
chức (Ghorbani, 2009).
Lãnh đạo ảnh hưởng, khuyến khích và dẫn dắt cấp dưới hướng tới hiệu quả và
thành công của tổ chức (McShane và Glinow, 2010).
Theo Bennett (2009), các nhà lãnh đạo họ không chỉ là người tham gia vào các
hoạt động hàng ngày của tổ chức mà cịn phải cung cấp tầm nhìn, sứ mệnh của tổ
chức để dẫn dắt, truyền cảm hứng và tạo động lực thúc đẩy nhân viên.
Lãnh đạo là hành động gây ảnh hưởng đến người khác bằng cách truyền cảm
hứng, thúc đẩy và tiếp thêm năng lượng thơng qua tầm nhìn của một nhà lãnh đạo vì
lợi ích của nhân viên và tổ chức (Nahavandi, 2009).


7

Theo Nguyễn Hùng Phong và các cộng sự (2015): Lãnh đạo là quá trình tạo cảm
hứng cho người khác để làm việc một cách tích cực nhằm hồn thành các nhiệm vụ
quan trọng. Nếu như việc hoạch định là thiết lập phương hướng và các mục tiêu, tổ
chức là tập trung các nguồn lực để chuyển các kế hoạch thành hành động thì lãnh
đạo là thiết lập các cam kết và nhiệt tình để nhân viên ứng dụng tài năng của họ
nhằm hỗ trợ cho việc hoàn thành các kế hoạch và kiểm soát là đảm bảo mọi điều
đang vận hành đúng cách.

Trong giáo trình “Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo” của TS. Huỳnh Thanh Tú
(2015), lãnh đạo được định nghĩa là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc
của những người bình thường để đạt được những kết quả phi thường, tác động đến
các hoạt động của cá nhân hoặc nhóm để thực hiện mục tiêu chung trong các điều
kiện nhất định và tạo ra một mối ràng buộc giữa người và công việc bằng sự quan
tâm. Lãnh đạo là người có khả năng lơi cuốn người khác đi theo mình, tạo ra sự
thỏa thuận chung của nhóm, thơng tin cho tồn nhân viên để họ biết phải làm gì.
Lãnh đạo là một nghệ thuật, một nhiệm vụ chứ không phải là một chức vụ hay một
cái ghế. Lãnh đạo là chỉ ra những mục tiêu cần đạt được phù hợp với kế hoạch đã đề
ra và kịp thời nhận ra những khó khăn của nhân viên để giúp họ thực hiện mục tiêu
đó. Lãnh đạo hiểu rõ những động lực của nhân viên để có thể giao cho họ làm một
việc gì đó, biết lơi kéo những người khác đi theo mình và thơng tin để nhân viên
biết cần phải làm gì.
Tóm lại, các nghiên cứu, các sách về lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo ở trong và
ngồi nước cũng đã có những định nghĩa nhất định về lãnh đạo. Tuy nhiên, khái
niệm lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động đến nhân viên để họ tự nguyện
tham gia vào các hoạt động, từ đó đạt được mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng và tầm
nhìn của nhóm, của tổ chức được chọn làm quan điểm cho bài nghiên cứu này.
Các lý thuyết đề cập về lãnh đạo
Fairholm (2009), Schermerhorn và cộng sự (2000), và Hoy và Miskel (2001) dựa
vào quan điểm lãnh đạo truyền thống phân loại thành lý thuyết về đặc điểm, phẩm
chất, lý thuyết hành vi, lý thuyết tình huống hoặc lý thuyết dự phòng, còn nếu theo


8

quan điểm lãnh đạo mới thì có lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn và lý thuyết lãnh đạo mới
về chất.
1.1.2.1. Lý thuyết về phẩm chất, đặc điểm
Lý thuyết lãnh đạo về phẩm chất, đặc điểm hay còn gọi là tố chất của nhà lãnh

đạo là lý thuyết hiện đại đầu tiên xem xét về đặc điểm hoặc tính cách của người
lãnh đạo. Lý thuyết này tập trung vào khả năng, tài sản và tính cách của người lãnh
đạo. Đã có nhiều nghiên cứu nghiên cứu về các phẩm chất, đặc điểm, tính cách của
nhà lãnh đạo trong quá khứ và cũng có những nghiên cứu kết luận rằng các đặc
điểm về thể chất như chiều cao, trọng lượng, thể lực…. nó khơng tạo nên sự khác
biệt trong việc xác định một nhà lãnh đạo thành cơng, thay vào đó có một vài phẩm
chất cá nhân phổ biến như trung thực, trình độ hay tầm nhìn về tương lai, sự tin cậy
và truyền cảm hứng được tìm ra từ những nhà lãnh đạo giỏi.
Lussier & Achua (2010) cho rằng một nhà lãnh đạo thành cơng là một người lãnh
đạo có những phẩm chất và kỹ năng được liệt kê trong bảng 1.1.
Bảng 1.1. Những phẩm chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo

1.Khả năng thích ứng

9.Kiên trì

2.Tham vọng
3.Quyết đốn
4.Đổi mới
5.Kiên quyết, kiên
định
6.Đáng tin cậy
7.Thống trị

10.Tự tin
11.Chịu đựng
12.Sẵn sàng nhận trách nhiệm

Kỹ năng
1.Tài giỏi, khéo léo,

lành nghề
2.Nhận thức
3.Sáng tạo
4.Ngoại giao, lịch thiệp

13.Tầm nhìn xa

5.Diễn đạt thơng tin tốt

Phẩm chất

8.Xơng xáo

14.Có tinh thần hợp tác
6. Kỹ năng tổ chức
15.Biết chấp nhận mạo hiểm
7.Thuyết phục
16. Việc sẵn sàng hi sinh các
8.Xã hội
lợi ích cá nhân
(Nguồn: Lussier & Achua, 2010)

1.1.2.2. Lý thuyết hành vi
Năm 1945, nghiên cứu ở hai trường đại học Ohio và Michigan được coi là nền
tảng cho sự phát triển lý thuyết hành vi. Nghiên cứu này tập trung ở hai khía cạnh,
một là khởi xướng cấu trúc hay tập trung vào sản xuất, một khía cạnh khác là sự
quan tâm hay là tập trung vào nhân viên. Nhà lãnh đạo tập trung vào nhân viên hay


9

quan tâm cao đến con người rất chú ý đến cảm xúc của nhân viên, người lãnh đạo
hành động với sự nhiệt tình, hỗ trợ nhân viên, dành thời gian để lắng nghe ý kiến
của nhân viên, đồng thời duy trì tốt các mối quan hệ xã hội và tin tưởng vào nhân
viên. Nhà lãnh đạo quan tâm đến con người giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng
quyền hạn đối với nhân viên, họ khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình ra
quyết định, từ đó mà họ sẽ có các hành vi như biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên
hồn thành tốt cơng việc, khen thưởng kịp thời, cư xử thân thiện và gần gũi nhân
viên…..Ngược lại nhà lãnh đạo tập trung vào sản xuất hay có hứng thú cao đến
cơng việc, xem nhân viên như công cụ để đạt mục tiêu của tổ chức, họ sẽ hoạch
định công việc, phân công trách nhiệm đồng thời thiết lập các tiêu chuẩn công việc
rõ ràng, đề cao hiệu quả của công việc (năng suất, lợi nhuận, chi phí), nhà lãnh đạo
tập trung hồn thành các nhiệm vụ, giám sát các kết quả thực hiện. Nhà lãnh đạo
quan tâm đến công việc thiên về sử dụng quyền lực (Nguyễn Hùng Phong và các
cộng sự, 2015).
1.1.2.3. Lý thuyết tình huống
Các lý thuyết trên đều là những đóng góp có giá trị vào các lý thuyết về lãnh đạo,
tuy nhiên cả hai lý thuyết này đều không được hiểu đầy đủ và đúng bản chất của
lãnh đạo, chính vì thế mà lý thuyết tình huống cũng được trở thành chủ đề nghiên
cứu về lãnh đạo.
Lý thuyết này xuất phát từ niềm tin rằng lý thuyết hành vi không phù hợp với
môi trường làm việc phức tạp, trên thực tế các hành vi cụ thể chỉ được thể hiện
trong các tình huống cụ thể (Fairholm & Fairholm, 2009).
Mơ hình lãnh đạo tình huống của Blanchard và Hersey (1969) cho rằng các nhà
lãnh đạo thành công sẽ tự điều chỉnh cách lãnh đạo của họ. Các nhà lãnh đạo theo
mơ hình này họ sẽ biết cách kết hợp các hành vi định hướng theo công việc và quan
tâm con người khác nhau đề hình thành nên bốn phong cách lãnh đạo: ủy quyền,
tham gia, hướng dẫn và chỉ đạo (Nguyễn Hùng Phong và các cộng sự, 2015).

10

1.1.2.4. Lý thuyết về nhà lãnh đạo lôi cuốn
Ba lý thuyết trên đều là những tài liệu quan trọng trong việc tìm hiểu những điều
gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả, tuy nhiên cả ba lý thuyết này đều quan tâm
khá ít ở khía cạnh tạo cảm hứng và tình cảm cho nhân viên để họ trở thành người
nhiệt tình và có nhiều cảm xúc trong mối quan hệ với nhà lãnh đạo của mình.
Năm 1947, Max Weber đã giới thiệu phương pháp lãnh đạo lôi cuốn, mô tả
những người lãnh đạo được nhân viên nhận thức về tầm ảnh hưởng của người lãnh
đạo dựa trên những tầm nhìn và đặc trưng cá nhân mạnh mẽ của họ, có thể truyền
được cảm hứng cho người khác theo cách thức riêng biệt (Hoy & Miskel, 2001 và
Lussier & Achua, 2001).
Nhà lãnh đạo lôi cuốn là những người thực sự tạo ra cảm hứng, tạo ra sự thúc đẩy
người khác từ những gì mà họ thực hiện đồng thời đánh thức được tiềm năng của
người khác để họ đạt được các kết quả tốt hơn (Bernard Burnes, 2008).
1.1.2.5. Lý thuyết về người lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo lôi cuốn có một sự tương đồng với khái niệm lãnh đạo mới về chất. Họ
đều tạo nên những khát vọng, sự dịch chuyển con người hướng vào những mơ hình
và hệ thống mới hơn để có kết quả cơng việc cao hơn. Những nhà lãnh đạo này
khiến cho nhân viên nhiệt tình hơn đối với chính bản thân họ và cả những ý tưởng
của người lãnh đạo. Nhân viên có thể nỗ lực hết mình để hỗ trợ cho nhà lãnh đạo, từ
đó họ hết sức trung thành, tận tụy, cố gắng hết khả năng của mình để tạo ra các kết
quả vượt trội cho tổ chức.
Phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị
Nhiều nhà nghiên cứu cũng như các tác giả viết về lĩnh vực lãnh đạo và quản trị
đôi khi có những nhầm lẫn định nghĩa giữa lãnh đạo là quản trị hay ngược lại.
Nhưng thật ra hai khái niệm này độc lập và khác biệt nhau. Lãnh đạo là khả năng
thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hồn thành các mục tiêu mong
đợi, hay nói cách khác lãnh đạo thuộc về khía cạnh con người, nhắm đến con người
và tác động vào con người. Còn quản trị là người điều phối và giao công việc cho

nhân viên, quản trị nhắm tới công việc hơn là con người, nói đến quản trị là nói đến


11

quyền hạn, họ là người có thể sai khiến người dưới làm việc theo đúng hoạch định
của tổ chức, họ được cấp trên trao cho một chức vụ chính thức đồng thời được thừa
nhận ở cấp dưới. Tuy nhiên, tùy vào từng hồn cảnh, từng cơng việc hay tình huống
nhất định mà một tổ chức vừa có thể có lãnh đạo, vừa có quản trị, phương hướng
đúng tức lãnh đạo đúng, thực hiện đúng tức quản trị đúng (Huỳnh Thanh Tú, 2015).
Một số đặc trưng phổ biến phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị được mô tả trong
bảng 1.2.
Bảng 1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị
Lãnh đạo
Lãnh đạo truyền cảm hứng cho mọi người
Lãnh đạo học hỏi từ thất bại
Lãnh đạo xúc tiến các giá trị
Chế ngự hồn cảnh
Đổi mới
Là một bản gốc
Động viên khuyến khích, truyền lịng tin
Tầm nhìn dài hạn
Ứng phó với sự thay đổi
Nhìn đến tận chân trời
Luôn luôn thách thức vấn đề
Thách thức nhân viên
Q trình khích lệ những người khác làm
việc hăng say để đạt được nhiệm vụ
Tập trung các hoạt động mang tính triết
lý, giá trị cơ bản và mục tiêu

Tập trung cho các vấn đề của tương lai,
hướng cái nhìn của mình vào khơng giới
hạn
Đưa tổ chức theo hướng mới, khơng hài
lịng với việc duy trì hiện trạng
Trao quyền cho nhân viên để họ tự hành
động

Quản trị
Nhà quản trị điều hành mọi người
Nhà quản trị đau khổ vì thất bại
Nhà quản trị thi hành các nguyên tắc
Thường đầu hàng hoàn cảnh
Trông nom
Là một bản copy
Kiểm tra, giám sát và giải quyết vấn đề
Tầm nhìn ngắn hạn
Ứng phó với sự phức tạp
Nhìn đến dịng cuối cùng
Chấp nhận ngun trạng
Tơi muốn có kết quả và ngay bây giờ!
Q trình hồn thành cơng việc thông
qua những người khác
Tập trung cho các hoạt động mang tính
chiến thuật, tổ chức và hệ thống
Tập trung cho các vấn đề của hiện tại,
để mắt vào các giới hạn

Tập trung vào tối đa hóa kết quả từ các
chức năng và hệ thống có sẵn

Khăng khăng rằng mọi người phải nói
với họ về mọi chi tiết trước khi hành
động.
Thích thử thách, thay đổi
Ít suy nghĩ theo chiến lược
Thay đổi, sáng tạo, đổi mới
Ổn định, duy trì
Truyền cảm hứng, định hướng dài hạn
Kiểm soát, định hướng ngắn hạn
Thách thức hiện trạng,làm đúng công việc Chấp nhận hiện trạng,làm việc đúng
(Nguồn: Lussier & Achua,2010)


12

1.2. Lãnh đạo mới về chất
Các khái niệm
Qua cái nhìn từ lăng kính cũ, lãnh đạo được xem là sự phát huy sức mạnh và
kiểm soát từ trên xuống, nhưng với cái nhìn mới hơn thì lãnh đạo thể hiện việc nuôi
dưỡng sự tôn trọng, quan tâm cũng như thừa nhận những đóng góp tích cực, sáng
tạo và hữu ích của mỗi cá nhân trong tổ chức. Tất cả nhà lãnh đạo khơng có cùng
một thái độ hay cùng một quan điểm và họ cũng khơng hồn thành cơng việc theo
cùng một cách, mỗi người một phong cách lãnh đạo khác nhau.
Lãnh đạo mới về chất coi chuyển đổi và trao quyền là trọng tâm chính, trong đó
nhà lãnh đạo đóng vai trị liên tục tạo ra các ý tưởng tổ chức con người mới và hiệu
quả hơn (Oyetunji, 2006).
Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của
thành viên để tạo ra sự tích cực, nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Có
năm kỹ năng gắn liền với nó: tiên đốn, tầm nhìn, làm tương thích các giá trị, mở
rộng tự chủ và tự hiểu biết bản thân. Nhà lãnh đạo mới về chất tìm cách nâng cao ý

thức của nhân viên bằng cách kêu gọi những lý tưởng, giá trị đạo đức cao hơn như
tự do, cơng bằng, bình đẳng, hịa bình và nhân đạo, khơng chứa chấp những cảm
xúc như sợ hãi, tham lam, ghen tị hay thù hận. Lãnh đạo mới về chất được biết đến
là sẵn sàng chia sẻ quyền lực với nhân viên của mình thay vì sử dụng quyền lực đối
với họ (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Bass (1985) mô tả lãnh đạo mới về chất là một sự mở rộng của lãnh đạo nghiệp
vụ sử dụng một hoặc nhiều tính năng của một nhà lãnh đạo mới về chất, đó là sự
ảnh hưởng, sức lôi cuốn hấp dẫn, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và sự
quan tâm cá nhân. Một nhà lãnh đạo mới về chất sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên
của mình đi xa hơn vì lợi ích chung của tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm nhiều hơn
những gì họ dự kiến sẽ làm và làm thế nào để mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo mới
về chất và nhân viên có thể dẫn đến hiệu suất và thành tích phi thường cho cả cá
nhân nhân viên và cho toàn bộ tổ chức.