Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đất nước ngày một phát triển, trong thời gian qua Việt Nam đã đạt được nhiều
thành tựu quan trọng phát triển kinh tế, ngày một hội nhập sâu vào nền kinh tế thế
giới và khẳng định được vị thế của mình trong khu vực cũng như trên trường quốc tế.
Xu hướng toàn cầu hoá ngày càng được thể hiện rõ rệt, trong môi trường mới, nhiều
cơ hội ngày càng mở rộng cho các chúng ta. Nhưng đi liền với những cơ hội đó là
những thách, môi trường đầy biến động và phức tạp hơn. Đặc biệt từ khi Việt Nam
gia nhập tổ chức WTO và hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) có hiệu lực hoàn
toàn, thuế nhập khẩu giảm mạnh, thì tình hình cạnh tranh trên thị trường nước ta lại
càng quyết liệt hơn, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong nước mà
cả với các công ty sản xuất bánh kẹo của các nước Đông Nam Á, đây là một trở ngại
rất lớn.
Tất cả những cơ hội và thách thức đó đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong đó có các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo phải xác định hướng đi cho mình
thật đúng đắn để tồn tại và phát triển. Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn
đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài
hạn mà mình không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các
công ty lớn trên thế giới trong suốt qúa trình tìm giải pháp phát triển, có một câu hỏi
luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên
là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà
cả cho tương lai. Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến
lược kinh doanh. Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản
phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các
chiến lược và kế hoạch khác như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến
lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp…
Hiện nay các sản phẩm bánh kẹo của công ty Thực phẩm miền Bắc phải đối
mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo
trong nước cũng như nước ngoài. Cùng với đó là yêu cầu của người tiêu dùng ngày
càng cao và phức tạp hơn về cả chất lượng, mẫu mã, bao bì của sản phẩm. Tuy nhiên

hiện nay công ty chưa có chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh, thực sự mới chỉ dừng lại ở
việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính chiến lược. Để thực hiện
tốt những định hướng phát triển, nhà máy sản xuất bánh kẹo của công ty Thực phẩm
miền Bắc cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, tìm ra cho
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
mình công cụ cạnh tranh hiệu quả. Cần thiết chỉ ra những cơ hội mang đến và những
thách thức mà công ty đang phải đối mặt để có những quyết định đúng đắn phù hợp
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Ban lãnh đạo của công ty cần phải xây dựng hoàn
chỉnh chiến lược sản phẩm, một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất
của chiến lược kinh doanh, để làm trung tâm cho các chiến lược chức năng khác.
Vì vậy xuất phát từ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp và từ thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty Thực phẩm miền Bắc, em
quyết định nghiên cứu đề tài: “Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh
cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc công ty
Thực phẩm miền Bắc”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nhằm mục đích làm rõ chiến lược kinh doanh là gì, tầm quan trọng của
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, những yếu tố tác động tới việc xây dựng
các phương án chiến lược trong doanh nghiệp và phương pháp xây dựng các phương
án đó. Trên cơ sở lý luận đó, vận dụng vào tình hình thực tế của nhà máy sản xuất
bánh kẹo trực thuộc Công ty Thực phẩm miền Bắc để phân tích các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong công ty. Từ đó rút ra những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức và xây dựng ma trận SWOT để đưa ra các phương án
chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của công ty trong thời gian tới. Đồng thời
đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra,
giúp công ty có thể cạnh tranh và phát triển tốt trên thị trường.
3. Đối tượng nghiên cứu
Các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của của nhà máy

sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc
4. Phạm vi nghiên cứu
Các vấn đề liên quan tới hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm bánh kẹo
của của nhà máy sản xuất bánh kẹo cao cấp thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc giai
đoạn 2005-2009 và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
a. Thu thập số liệu
- Thông qua các phòng ban chức năng của công ty và phòng kế hoạch tổng
hợp của công ty Thực phẩm miền Bắc
- Quan sát tình hình sản xuất của công ty
- Tham khảo ý kiến của cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp của công ty.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
b. Phân tích tài liệu
Sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, đánh giá kết quả hoạt
động kinh doanh, so sánh đối chiếu và xử lý số liệu, phân tích SWOT.
6. Kết cấu của đề tài
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương II: Giới thiệu chung về công ty Thực phẩm miền Bắc và nhà máy sản
xuất bánh kẹo trực thuộc
Chương III: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm
bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc
Chương IV: Một số giải pháp nhằm thực hiện các phương án chiến lược cho sản
phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc
Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo TS. Vũ Thị Tuyết Mai đã nhiệt tình
hướng dẫn, đóng góp những ý kiến quý báu giúp em hoàn thành bài chuyên đề tốt
nghiệp này. Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú và các anh
chị tại Công ty Thực phẩm miền Bắc đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em trong quá trình
thực tập tại công ty, làm cơ sở cho em hoàn thành bài viết này.

Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP
I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1. Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Mãi
đến thập niên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuật ngữ này và sau
đó nó được sử dụng khá rộng rãi. Ngày nay, trong kinh doanh chiến lược được gắn
với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược khách
hàng… tất cả các chiến lược này gộp chung thành chiến lược kinh doanh. Trong xu
thế toàn cầu hoá hiện nay, chiến lược kinh doanh càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết
sức quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Nó chỉ ra cho
doanh nghiệp những tác động từ môi trường bên ngoài, những vấn đề nội tại của
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh
tranh thành công trên thị trường. Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất song
chúng ta có thể nắm được những vấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản chiến lược
kinh doanh qua một vài quan niệm sau.
Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard-Mỹ) chiến lược để đương đầu với
cạnh tranh là sự kết giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần thiết
để đạt được mục tiêu.
Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group (BCG) chiến lược là việc sử
dụng các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển
lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình.
Theo Jame B.Quian (Đại học Dartmouth-Mỹ): Chiến lược là một dạng thức
hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành
động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
Theo GS.TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu châu Âu-Singapor) : Chiến

lược là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt
được và duy trì những thành công.
Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn
quản trị kinh doanh trường ĐH Kinh tế Quốc dân: chiến lược kinh doanh là một bảng
phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như
các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là
việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc
điểm sau:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến
lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thì luôn luôn biến
động khiến cho các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạc hậu ngay sau khi nó được
xây dựng.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty hay
người đứng đầu của công ty để quyết định những vấn đề được coi là lớn và quan
trọng nhất đối với công ty.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợi thế so
sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì chiến lược mang tính chất
động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và
điểm yếu. Do vậy phải xác định chính xác lợi thế của mình so với đối thủ, trả lời câu
hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa ra các phương án hợp lý.
2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược trong doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác
nhau: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh doanh, chiến
lược bộ phận hay chức năng. Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh
tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch

vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là
quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu
tổng thể của doanh nghiệp.
* Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp:
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động
kinh doanh, ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và
phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các
đặc điểm sau:
• Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc
xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ
tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
• Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị
trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
• Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa
các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa
các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
• Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh
nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp
(đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho
các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý nhân quyền) trên cơ
sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo

các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một
cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc
phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo
vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị
kinh doanh liên quan đến:
• Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh
• Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ
và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
• Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt
động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt
động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động
bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
* Chiến lược bộ phận chức năng :
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và
các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả. Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào
chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ
như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các

cấp cao hơn cần phải dựa vào các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh.
Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển
khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự
thành công của chiến lược tổng thể.
3. Nội dung của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Một cách tổng quát, chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp
cạnh tranh thành công trên thị trường. Trong đó doanh nghiệp xác định các mục tiêu
cần đạt tới, các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu và các giải pháp nhằm đảm
bảo thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn.
Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là những kết
quả hay mức phấn đấu mà doanh nghiệp đề ra tại một thời điểm nhất định trong
tương lai. Đó có thể là mục tiêu tài chính như vị trí xếp hạng của doanh nghiệp trên
thị trường. Xác định mục tiêu cần đảm bảo một số yêu cầu như tính đo lường được,
tính khả thi và tính tham vọng.
Để có thể tiến hành các hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu ấy, doanh
nghiệp cần huy động và sử dụng hiệu quả những nguồn lực cần thiết. Mỗi chiến lược
được lựa chọn cần tìm ra những giải pháp để đảm bảo cho việc thực hiện thành công
chiến lược.
II. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp hiện nay
1. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nói chung
Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đối với
quá trình phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp xác định hướng đi
trong tương lai, chỉ ra giải pháp để có thể huy động và sử dụng hiệu quả nguồn lực
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
nhằm cạnh tranh thành công, mà cụ thể là cho phép doanh nghiệp đạt được những
mục tiêu đã đề ra. Ở Việt Nam hiện nay thì chiếm đa phần là doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Qua gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp
nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng

trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi
vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một
trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch
định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc
phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép
doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng
dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất
riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch
định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp
nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa
quan tâm đến công tác này.
Khi doanh nghiệp đề ra những mục tiêu trong tương lai, các hành động của
doanh nghiệp sẽ hướng đến các mục tiêu ấy. Điều đó tạo ra sự thống nhất trong các
quyết định được đưa ra. Khi đó các nguồn lực của doanh nghiệp được tập trung một
cách cao độ vào thực hiện mục tiêu.
Có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra hình ảnh tương lai
của doanh nghiệp. Chính vì vậy nó chỉ ra mục tiêu cả định tính và định lượng về kết
quả hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Từ đó cho phép tạo ra sự tập trung
đóng góp của mọi người vào việc xây dựng chiến lược ấy. Quan trọng hơn nó sẽ huy
động được mọi thành viên trong doanh nghiệp vào để thực hiện chiến lược đó.
2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong bối cảnh
Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới hiện nay
Xu thế phát triển chung của nền kinh tế thế giới hiện nay là quốc tế hóa và
toàn cầu hóa. Việc hình thành các khu vực mậu dịch tự do như EU, AFTA... và trên
phạm vi toàn thế giới là tổ chức thương mại thế giới WTO cũng thúc đẩy nhanh quá
trình này.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai

Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt
Nam trở thành thành viên chính thức của ASEAN, sự hình thành khối mậu dịch tự do
ASEAN (AFTA- ASEAN free Trade Area) và việc ký hiệp định ưu đãi thuế quan
(CEPT- Common Effective Preferential Tariffs) đánh dấu một bước ngoặt trong sự
phát triển kinh tế của ASEAN, trong đó có Việt Nam. Hàng hoá Việt Nam sẽ được
hưởng thuế suất ưu đãi thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nước ASEAN dành
cho các nước thành viên của WTO, từ đó công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất
cả thị trường của các nước thành viên của ASEAN_ một thị trường đông dân với tốc
độ phát triển tương đối cao. Với mức độ hội nhập sâu hơn, tầm bao quát rộng hơn
WTO đã tạo ra nhiều cơ hội to lớn cho doanh nghiệp của các nước thành viên. Các
doanh nghiệp được bình đẳng hơn trên thị trường của nhau. Thị trường được mở rộng
cho tất cả các doanh nghiệp xuất phát từ việc thực thi những cam kết của các nước
này khi gia nhập tổ chức này.
Tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với công ty, không chỉ đối mặt với khó
khăn khi xuất khẩu sang các nuớc thành viên mà phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên
thị trường nội địa. Trong cùng một ngành doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều đối
thủ hơn trước, mức độ cạnh tranh gay gắt hơn. Trong thị trường mới sẽ có những
điều kiện về kỹ thuật mà doanh nghiệp phải đảm bảo. Đó chính là những yêu cầu và
thách thức đặt ra cho mỗi doanh nghiệp trong xu thế phát triển này. Như vậy để đạt
được mục tiêu là tồn tại và phát triển lợi, thu được lợi nhuận ngày càng cao thì doanh
nghiệp phải liên tục có được những quyết sách đúng đắn và kịp thời.
Vậy để mỗi doanh nghiệp phải làm thế nào để đưa ra được những quyết sách
đúng đắn như vậy? Để làm được điều này, bản thân mỗi doanh nghiệp phải xác định
rõ mục tiêu phấn đấu cho mình. Có như vậy các quyết định mới tập trung, thống nhất
và hướng tới thực hiện tốt mục tiêu chung đó vì lợi ích của toàn doanh nghiệp. Một cách
tổng quát là doanh nghiệp cần xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh để có thể cạnh
tranh thành công trên thị trường và nắm bắt kịp thời những cơ hội mới.
III. Các yếu tố tác động tới việc xây dựng các phương án chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp
1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ ra
các yếu tố, sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp hay gián tiếp
có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và các yếu tố
thuộc môi trường vi mô. Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời cho câu hỏi
doanh nghiệp cần phải làm gì?
1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
1.1.1. Phân tích các yếu tố kinh tế
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài
hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ
dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. Các vấn đề
mà doanh nghiệp cần chú ý tới đó là: Tình trạng của nền kinh tế, các yếu tố tác động
đến nền kinh tế, các chính sách kinh tế của chính phủ, triển vọng nền kinh tế trong
tương lai. Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của
chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.
Vấn đề tiếp theo mà doanh nghiệp cần quan tâm là các yếu tố tác động đến nền kinh
tế: lãi suất, lạm phát... Các chính sách kinh tế của chính phủ mà doanh nghiệp cần
biết như: luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các
chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp... Triển vọng kinh tế trong
tương lai được đánh giá qua tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên
vốn đầu tư.
1.1.2. Phân tích các yếu tố chính trị, pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếm đến khả năng tồn tại và phát
triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Các
yếu tố về chính trị, pháp luật ta cần xem xét ở đây bao gồm những yếu tố như: Sự

bình ổn về chính trị, chính sách của nhà nước, chính sách về thuế và các đạo luật liên
quan khác. Cụ thể:
Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều
kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy
ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Chính sách: Cách chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính
sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách
điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng.
Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá.
1.1.3. Phân tích yếu tố văn hoá
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng. Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa này là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã
hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì vậy các yếu tố văn hóa thông thường được bảo
vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy nhiên chúng ta
cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các
quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, tạo ra triển vọng
phát triển với các ngành.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập... khác nhau. Vì
vậy các yếu tố cần xem xét kĩ càng ở đây bao gồm: Tuổi thọ trung bình, tình trạng

sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối
sống, học thức, các quan điểm vể thẩm mỹ, tâm lý sống; điều kiện sống. Việc nắm
bắt kĩ những đặc điểm tiêu dùng của dân cư là điều có ý nghĩa rất quan trọng với
doanh nghiệp. Có thể hiểu được khách hàng của mình mới cho phép doanh nghiệp
tránh được những tổn thất hoặc thất bại không đáng có, thực hiện thâm nhập thành
công vào thị trường mới.
1.1.4. Phân tích yếu tố công nghệ
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các
công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm dịch vụ. Nếu cách đây
hơn 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có
đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây chúng ta
sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn hãng nào sản xuất phim
cho máy ảnh nữa. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền
thông tin hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải. Khi
nghiên cứu thị trường các doanh nghiệp cần lưu ý tới các vấn đề sau:
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên
60-70 của thế kỷ trước. Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với
bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới.
Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới.
Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công
nghệ mới, vật liệu mới... sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.
Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các
hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện
nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III,
chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là
Core Dual tốc độ 2.8 GB/s. Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc
hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng.

Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.
Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm,
sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra
đời của ngành mới. Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn
làm ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền kinh tế có được trang
bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao. Khi
đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn.
1.1.5. Phân tích yếu tố môi trường tự nhiên
Các nhà hoạch định chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm tới
môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về
khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ
xem xét một cách cẩn thận. Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đất
tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam có các đợt rét kéo dài của những mùa đông đã giảm
đi là những nguy cơ đối với các nhà sản xuất và cung cấp quần áo mùa đông. Nhưng
việc sản xuất và cung cấp quần áo xuân thu lại có những cơ hội lớn. Cũng như vậy,
các nhà kinh doanh hoa đào, quất vào dịp Tết cũng có thể thắng lớn, nhưng cũng có
thể bị thất bại nếu thời tiết, khí hậu diễn ra trái quy luật.
1.1.6. Xu thế toàn cầu hóa
Có thể nói rằng toàn cầu hóa đang là xu thế và xu thế này đang tạo cơ hội
cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh. Toàn
cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội
nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
công lao động của khu vực và của thế giới. Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào
cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với
các đối tác ở cách xa khu vực địa lý. Khách hàng của các doanh nghiệp không chỉ là
thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ
khắp nơi.

1.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành sẽ đi vào xem xét đánh giá các
yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5 áp lực canh tranh của Michael
Porter đưa ra. Ông là một nhà quản trị chiến nổi tiếng của trường đại học Harvard-
Mỹ. Trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
Competitors” đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất
kinh doanh. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chịu áp lực cạnh tranh
từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía
khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp
Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
1.2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Sức ép từ các
đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế của
doanh nghiệp. Trong một ngành thì các yếu tố sau sẽ làm ảnh hưởng tới áp lực cạnh
tranh trên các đối thủ:
Một là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hoặc
cấu trúc phân tán. Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp
còn lại. Còn ngành tập trung là ngành chỉ có một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò
chi phối. Trong ngành có cấu trúc tập trung, có tương đối ít các đối thủ thì sức ép
cạnh tranh ít khốc liệt hơn. Bởi vì số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh trong
ngành nên mỗi hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc kĩ.
Ví dụ như doanh nghiệp muốn hạ giá thành sản phẩm mà các đối thủ lại hành động
mạnh hơn, thì doanh nghiệp sẽ thất bại. Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản
phẩm mà các doanh nghiệp khác không tăng thì kết quả là phương án này không

thành công. Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán để đạt được mục tiêu
chung cũng sẽ dễ dàng hơn. Còn trong một ngành có cấu trúc phân tán thì sức ép
cạnh tranh lại rất lớn.
Hai là yếu tố cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực
cạnh tranh lại càng giảm. Nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm thì sức ép
cạnh tranh lại tăng. Đối với một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng thì thị
trường được mở rộng một cách tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có doanh
thu cao đều lớn hơn. Khi đó các doanh nghiệp sẽ quan tâm chủ yếu tới khả năng
chiếm lĩnh và nắm bắt nhanh được cơ hội đó. Do vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật
thị phần sẽ không quá gay gắt.
Ba là yếu tố rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản
rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó
khăn hơn. Các rào cản ở đây có thể là yếu tố về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với
người lao động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan, các ràng buộc chiến
lược, kế hoạch. Rào cản rút lui càng cao thì doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực
cạnh tranh càng cao, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong ngành càng lớn
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp chính là quyền lực đàm
phán. Để phân tích áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét dựa trên
các yếu tố như số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của
nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Đối với vấn đề khả
năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thì ta cần quan tâm tới khả năng thay thế
những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.

Nếu khả năng thay thế sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung
cấp lớn thì khi đó quyền lực đàm phán thuộc về nhà cung cấp và sức ép cạnh tranh từ
họ là rất lớn. Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển
của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà
cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh nghiệp
chính là quyền lực đàm phán của khách hàng. Khách hàng là một áp lực cạnh tranh
có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Đây
là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như
là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất
lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp
một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Khách hàng được phân làm hai nhóm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả
hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi
kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định
mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ,
họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Áp lực của
khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
Thứ nhất: Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép
người mua chi phối các công ty cung cấp.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Thứ hai: Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người
mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá
không hợp lý.
Thứ ba: Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn
trong tổng số đơn đặt hàng.

Thứ tư: Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu
hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho
mình. Chẳng hạn các doanh nghiệp dệt khép kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt.
Thứ năm: Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá
cả... của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Lực lượng tiếp theo trong mô hình Mc.Porter đề cập tới là sự đe dọa của các
sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu
cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm
bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang
là sự đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành cà
phê, chè. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường
xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới
công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là
nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
1.2.5. Phân tích áp lực cạnh từ đối thủ tiềm ẩn
Lực lượng cuối cùng trong mô hình cần phải phân tích áp lực cạnh tranh từ
đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa
cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa
chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các
doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi
vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt
hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp. Nội dung
của nó thường bao gồm:
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng
chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh,
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
16

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi
phí thấp hơn.
Khác biệt hóa sản phẩm. Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các
doanh nghiệp hiện tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo
hiểm.
Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí về sản xuất, phân
phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay
nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản xuất
sản phẩm càng giảm đi.
Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng
là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu
các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một
lối vào trong lĩnh vực có thể được. Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc
chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành.
2. Phân tích môi trường bên trong – nội bộ doanh nghiệp
Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể
làm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt động
tham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính chất hoạt động, các
hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạt động gián
tiếp.
Căn cứ vào việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, ta có thể xác định
được đâu là thế mạnh của doanh nghiệp, đâu là điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó
làm cơ sở để xây dựng ma trận SWOT, xác định được các phương án chiến lược
thích hợp.
Sơ đồ 2: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai

Hoạt
động gián
tiếp
Hạ tầng doanh nghiệp
Quản lý nhân sự
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Hoạt động mua sắm Lãi
Hoạt
động
trực
tiếp
Hoạt
động
Cung
ứng
nội
bộ
Hoạt
động
sản
xuất
Hoạt
động
cung
ứng bên
ngoài
Hoạt
động
marketing
Hoạt

động
dịch
vụ
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Trường ĐH
Kinh tế Quốc dân)
2.1. Phân tích các hoạt động gián tiếp
Các hoạt động gián tiếp bao gồm: Hạ tầng doanh nghiệp, hoạt động quản lý
nhân sự, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động mua sắm.
Về hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban lãnh
đạo của doanh nghiệp về trình độ, độ tuổi... Chỉ ra được những điểm phù hợp, điểm
mạnh và hạn chế trong hoạt động này.
Về hoạt động quản lý nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới hoạt
động này như quy mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Các vấn để thuộc về
quản lý như thù lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân sự của doanh
nghiệp. Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của công ty, đội ngũ lao
động có phải là thế mạnh của công ty. Những chính sách, chế độ áp dụng đối với
người lao động có phù hợp hay không, có góp phần khuyến khích tinh thần làm việc
nâng cao năng suất lao động của công nhân hay không.
Về hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đánh giá qua một số căn cứ như số
tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ chuyên
trách công tác này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch vụ mới được tạo
ra là nhiều hay ít và có đa dạng hay không.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Hoạt động mua sắm: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu để cập tới quy
trình thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách mua sắm
hướng vào việc giảm chi phí thông qua đấu thầu, báo giá. Hay công tác đó thực hiện
nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho doanh nghiệp.
2.2. Phân tích các hoạt động trực tiếp

Các hoạt động trực tiếp bao gồm: Hoạt động cung ứng nội bộ, cung ứng bên
ngoài, hoạt động sản xuất, hoạt động marketing và hoạt động dịch vụ. Phân tích
những hoạt động này phải làm rõ được mặt mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại
trong từng hoạt động cụ thể.
Phân tích hoạt động sản xuất: Để đánh giá được hoạt động này trong mỗi
doanh nghiệp cần quan tâm đến những nội dung như hệ thống máy móc thiết bị trong
doanh nghiệp. Hệ thống thiết bị đó có quy mô như thế nào, trình độ trang thiết bị có
hiện đại không, và đặc biệt là tính đồng bộ của hệ thống dây chuyền sản xuất. Tiếp
theo đánh giá đến chi phí sản xuất bởi nó có ảnh hưởng trực tiếp tới giá bán sản phẩm
trên thị trường. Ngoài ra để nhìn nhận khả năng linh hoạt trong sản xuất, khả năng
thực hiện một quy mô sản xuất tối ưu phải đánh giá được khả năng thuê ngoài của
doanh nghiệp là mạnh hay yếu.
Phân tích hoạt động Marketing: Marketing là một chức năng rất quan trọng
đối với mỗi doanh nghiệp. Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm được mức độ thỏa mãn
nhu cầu thị trường của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng
nhanh lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Với hoạt động này chúng ta phân tích
trên năm khía cạnh:
Về thị phần: Mỗi doanh nghiệp trong một ngành có thị phần nhất định, qua
đó nói lên hình ảnh, uy tín và cả thương hiệu của nó trên thị trường.
Về sản phẩm: Quan tâm tới số lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, sâu
hơn nữa là chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Phân tích xem sản phẩm của
doanh nghiệp có gì hơn, kém so với những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Về giá sản phẩm: So sánh giá sản phẩm của doanh nghiệp so với giá sản
phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. Một khi sản phẩm của doanh nghiệp có
giá cao hơn so với các đối thủ điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những ưu thế nào
đó như uy tín, dịch vụ hoàn hảo hoặc chất lượng trội hơn. Trong trường hợp giá sản
phẩm của doanh nghiệp thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều đó cho thấy
doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp nhằm giảm giá thành sản phẩm.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
19

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Về kênh phân phối: Xem cách thức và hiệu quả quản lý kênh phân phối của
doanh nghiệp. Mức độ bao phủ của hệ thống kênh phân phối là rộng hay hẹp.
Về hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Biểu hiện qua hoạt động quảng cáo, khuyến
mại và quan hệ công chúng.
2.3. Phân tích các chỉ tiêu tài chính
Để trả lời được câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng ta đánh giá tình
hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không. Thông qua các báo cáo tài
chính sẽ chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay không, trong đó thể hiện
khả năng huy động vốn của doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại và tương lai. Tiếp
theo cần phân tích một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như: các chỉ tiêu thể hiện
khả năng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
IV. Phương pháp xây dựng các phương án chiến lược cho doanh nghiệp
Để có thể đưa ra các phương án chiến lược, có nhiều phương pháp phân tích
như sử dụng ma trận GE, ma trận BCG, ma trận SWOT. Nhưng trong phạm vi của đề
tài này, em xin chọn phương pháp phân tích SWOT để xây dựng các phương án chiến
lược cho công ty. Phân tích SWOT là một trong những công cụ hữu ích nhất. Nhờ
công cụ này mà các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả hơn, cải tiến khả năng quyết
định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa. Phân tích SWOT là một kỹ
thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra
được cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,
nó giúp cho các công ty hoạch định được thị trường một cách vững chắc. Hơn thế
nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh, như vậy doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược mà giúp nó phân biệt
được doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh
hiệu quả trên thị trường.
Từ những phân tích về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh
nghiệp để tìm ra cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp. Sau đó tiến hành xây dựng ma trận SWOT. Để xác định điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp ta cần trả lời những câu hỏi

sau:
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Điểm mạnh:
• Doanh nghiệp có lợi thế gì?
• Doanh nghiệp có thể làm gì để tốt hơn các đối thủ khác?
• Doanh nghiệp có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất?
• Mọi người đánh giá bạn có điểm mạnh gì? (xem xét vấn đề này phải nhìn
nhận trên khía cạnh từ bên trong, và từ quan điểm của khách hàng, mọi
người trên thị trường. Và cần phải thực tế là không nên sáng tạo thái quá
những thông tin về điểm mạnh và điểm yếu.)
Điểm yếu:
• Doanh nghiệp phải cải tiến cái gì?
• Doanh nghiệp phải tránh điều gì?
• Những gì mà mọi người đánh giá là yếu?
Cơ hội:
• Đâu là những cơ hội tốt nhất có thể mang lại?
• Đâu là xu thế tốt mà bạn đang mong đợi?
Những cơ hội được xem là có hiệu quả (có ích) thường được mang đến như:
có sự thay đổi về công nghệ và thị trường ở cả quy mô rộng và hẹp. Có sự thay đổi
về chính sách của nhà nước về lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia. Thay đổi về cơ
cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số, về cách sống. Những sự kiện tại địa phương. Một
cách tiếp cận hiệu quả là nhìn vào điểm mạnh và tự vấn liệu có mở ra cơ hội nào
không.
Thách thức:
• Trở ngại của doanh nghiệp là gì?
• Đối thủ của doanh nghiệp đang làm gì?
• Có phải đang có những thay đổi đối với nghề nghiệp, hay sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp?

• Thay đổi công nghệ có ảnh hưởng đến vị trí của doanh nghiệp hay
không?
• Doanh nghiệp đang có nợ xấu hay có vấn đề đối với vốn lưu động hay
không?
• Liệu có điểm yếu nào của doanh nghiệp đe dọa nghiêm trọng đến công
việc của chính nó không?
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Điểm mạnh và điểm yếu thường xuất phát từ nội tại của doanh nghiệp. Cơ hội
và nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài. Vì thế có thể coi SWOT
chính là một công cụ quan trọng do có tầm bao quát lớn đối với một tổ chức. Ta cũng
có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu
quả trong cạnh tranh.
Sơ đồ 3: Sơ đồ ma trận SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
S
1,
S
2,
…….., S
j
W
1,
W
2,
…….,W
k
Cơ hội
O

1
O
2
…
O
n
I II
Thách
thức
T
1
T
2
…
T
m
IV III
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội, thách
thức với điểm mạnh, điểm yếu. Ma trận SWOT giúp phát triển bốn loại chiến lược
sau:
I:Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi công ty có những điểm
yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng thành điểm mạnh. Khi doanh
nghiệp phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng
để có thể tập trung vào những cơ hội.
II: Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi có những cơ hội lớn

bên ngoài nhưng điểm yếu bên trong doanh nghiệp đã ngăn cản doanh nghiệp khai
thác những cơ hội này.
III: Chiến lược điểm mạnh – thách thức (ST): Sử dụng các điểm mạnh
của công ty để tránh khỏi hay giảm đi đi những nguy cơ, thách thức từ bên ngoài.
IV: Chiến lược điểm yếu – thách thức (WT): Là những chiến lược phòng
thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ
môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Một tổ chức mà phải đối đầu với những đe
dọa bên ngoài và điểm yếu bên trong thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Từ việc phân tích môi trường kinh doanh kết hợp với ma trận SWOT, được
xem như một công cụ kết hợp quan trọng giúp chúng ta có chiến lược phát triển tốt
nhất (bởi không phải tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn
để thực hiện) và góp phần chủ yếu trong việc đánh giá khả năng kinh doanh của bất
cứ doanh nghiệp nào.
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC
VÀ NHÀ MÁY SẢN XUẤT BÁNH KẸO TRỰC THUỘC CÔNG TY
I. Những nét khái quát chung về công ty thực phẩm Miền Bắc
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Thực Phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên
lĩnh vực sản xuất, thương mại dịch vụ, du lịch và xuất khẩu.
Công ty được thành lập từ năm 1981, là công ty rau quả thuộc Bộ Ngoại
Thương (nay là Bộ Thương Mại). Năm 1991, công ty rau quả sát nhập với công ty
Thực phẩm công nghệ miền Bắc, thành lập công ty Thực phẩm miền Bắc trực thuộc
công ty Thực phẩm. Đến tháng 8 năm 1996 Bộ Thương Mại sắp xếp lại tổ chức, sát
nhập các đơn vị phía Bắc. Công ty Thực phẩm miền Bắc bao gồm:
• Công ty Bánh kẹo Hữu Nghị
• Trại chăn nuôi Vũ Thư- Thái Bình

• Xí nghiệp Thực phẩm Thăng Long
• Công ty Thực phẩm xuất khẩu Nam Hà
• Chi nhánh Thực phẩm Tông Đản
2. Mục đích kinh doanh
Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu tư, tổ chức thu mua, chế biến, gia
công xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạo
ra hàng hóa góp phần bình ổn giá cả thị trường, xuất nhập khẩu.
3. Nội dung hoạt động kinh doanh
• Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ (bia, nước giải
khát, đường các loại, bột ngọt, bánh kẹo các loại...), thực phẩm tươi sống,
lương thực, nông sản, lâm sản, rau quả, cao su, cafe.
• Sản xuất gia công chế biến nông sản, thực phẩm, bia rượu, thủy hải sản...
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
Tên công ty : Công ty Thực Phẩm Miền Bắc
Tên viết tắt : FONEXIM
Trụ sở giao dịch của công ty : 122, Định công-quận Hoàng Mai-Hà Nội
Website : www.Fonexim.com.vn
Email :
24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS Vũ Thị Tuyết Mai
• Trực tiếp xuất khẩu, ủy thác xuất khẩu.
• Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lý thị trường mặt hàng kinh
doanh.
• Chủ động giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán, liên doanh- liên kết.
4. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và mặt hàng kinh doanh
Công ty kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ, du lịch:
Lĩnh vực sản xuất: Công ty có các xí nghiệp, nhà máy sản xuất chế biến nông
sản thực phẩm như: bánh kẹo, bia, rượu, nước giải khát, mì ăn liền, giò chả, lạp sườn,
xúc xích, ba tê.
Lĩnh vực thương mại: Bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ

trong cả nước, xuất nhập khẩu các mặt hàng đường sữa, bánh kẹo, nước giải khát.
Quan hệ sản xuất kinh doanh với Thái Lan, Ấn Độ, Singapore, Nga, Trung Quốc,
Nhật Bản.
Lĩnh vực dịch vụ du lịch : Bao gồm kinh doanh khách sạn, tổ chức các chuyến
tham quan danh lam thắng cảnh... Ngoài ra còn dịch vụ bổ sung kinh doanh cho thuê
kho bãi.
II. Giới thiệu về nhà máy sản xuất bánh kẹo Hữu Nghị thuộc công ty Thực
phẩm miền Bắc
1. Quá trình hình thành và phát triển
Trụ sở chính : Ngõ 122, phố Định Công, quận Hoàng Mai, Hà Nội
Website : http:// www.huunghi.com.vn
Email :
Tel : 04 6642431b / 04 6642432
Fax : 6642426
Nhà máy sản xuất bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, tiền thân là Xí Nghiệp bánh
kẹo Trần Hưng Đạo, được thành lập từ năm 1946, trực thuộc Công ty Thực phẩm
Miền Bắc-Bộ Thương Mại nay là Bộ Công Thương. Công ty với diện tích 20 000m
2
có trụ sở chính tại ngõ 122 phố Định Công - phường Định Công - quận Hoàng Mai-
Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của công ty gắn liền với sự hình thành và
phát triển của công ty Thực Phẩm Miền Bắc.
Công ty Thực phẩm Miền Bắc được hình thành theo quyết định số 699TM-
TCCD ngày 13/8/1996 của Bộ Thương Mại. Trụ sở chính của công ty đặt tại 203
Minh Khai- Hai Bà Trưng- Hà Nội. Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên
Phạm Thị Hồng Lớp: Kế hoạch 48A
25