Phân tích tác động của môi trường vi mô đến hoạt động quản trị trong tổ chức. Liên hệ thực tế trong doanh nghiệp CocaCola

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI
ĐIỆN TỬ

BÀI THẢO LUẬN

Học phần: Quản trị học
Nhóm 2


Đề tài: Phân tích tác động của mơi trường vi mô đến
hoạt động quản trị trong tổ chức. Liên hệ thực tế trong
doanh nghiệp Coca-Cola

A. Phần mở đầu
Các nhà quản trị dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều
phải xét đến các yếu tố môi trường xung quanh. Trong khi họ có
thể thay đổi chút ít hoặc khơng thể thay đổi các yếu tố này, thì
họ khơng có sự lựa chọn nào khác mà phải phản ứng, thích nghi
với chúng. Môi trường quản trị là sự vận động tống hợp, tương
tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngồi hệ thống
quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến
hoạt động quản trị của một chức. Tùy theo các góc độ tiếp cận
khác nhau, người ta có thế phân mơi trường quản trị ra thành
nhiều loại: môi trường vĩ mô hoặc môi trường vi mơ. Các mơi
trường nói trên ln tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi
trường quản trị của một tố chức.Tuy nhiên, nhà quản trị có thế
làm giảm sự lệ thuộc của tố chức vào môi trường bằng những
chiến lược thích hợp. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính
xác các yếu tố mơi trường đế soạn thảo chiến lược và sách lược
quản trị cho đúng đắn, giúp tố chức tồn tại và phát triến. Phân

tích ảnh hưởng của môi trường quản trị là một vấn đề hết sức
rộng lớn và phức tạp, trước thực tế đó nhóm chúng em đã
nghiên cứu và tìm hiểu tác động của môi trường vi mô đến tổ
chức, doanh nghiệp và liên hệ thực tiễn với công ty Coca-cola.


B. Phần nội dung
Chương 1: Tổng quan tác động của môi trường vi mô
đến các hoạt động quản trị trong tổ chức
I. Khái niệm
1.1. Khái niệm môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường bao gồm các yếu tố nằm bên
ngồi tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm sốt được chúng có
ảnh hưởng trực tiếp đến đến hoạt động và kết quả của tổ chức.
1.2. Đặc điểm
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực
tiếp đến hoạt động và kết qủa hoạt động của tổ chức
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ
chức
+ Mỗi tổ chức dường như chỉ có một mơi trường vi mơ đặc
thù
II. Phân tích các yếu tố mơi trường vi mơ
2.1. Nhà cung ứng
Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và
những người cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh
tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những
mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Các yếu tố đầu vào
(nguyên vật liệu, máy móc thiết bị …) của một doanh nghiệp
được quyết định bởi các nhà cung cấp.
Ví dụ: Muốn sản xuất ơ tơ thì ta cần những nhà cung ứng thép

để làm khung xe, nhựa để làm vô lăng, cao su để làm lốp xe, đồ
nội thất và vô số phụ tùng khác.
Những sự kiện xảy ra trong môi trường "người cung ứng" có
thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động marketing của


công ty. Những người quản trị marketing phải chú ý theo dõi giá
cả các mặt hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá các vật tư mua
về có thể buộc phải nâng giá mặt hàng của doanh nghiệp (ví
dụ: giá ô tô sẽ tăng nếu giá phụ tùng, vật liệu như sắt thép
tăng). Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, bãi cơng và những
sự kiện khác có thể làm rối loạn về cung ứng và lịch gửi hàng
cho khách đặt. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả
năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện
cảm của khách hàng đối với công ty.
Để cho quá trình hoạt động của một doanh nghiệp diễn ra
một cách thuận lợi, thì các yếu tố đầu vào phải được cung cấp
ổn định với một giá cả hợp lý, muốn vậy doanh nghiệp cần phải
tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng hoặc tìm nhiều
nhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực.
2.2. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh được định nghĩa theo
nhiều cách khác nhau:
-

-

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992, Anh) thì
cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là “ Sự
ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm

giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía
mình.”
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì cạnh tranh (trong
kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản
xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu,
nhằm dành các điều kiện sản xuất tiêu thụ thị trường có
lợi nhất.

Dù được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau nhưng khái
niệm cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh chung được rút ra là: Đối
thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả
mãn nhu cầu các khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng
cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm có khả năng
thay thế những sản phẩm của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng tới hoạt động quản trị doanh nghiệp được phân
ra làm các loại:


2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là tổ chức cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ cùng loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Mọi tổ chức, ngay cả cơng ty độc quyền đều có rất nhiều
đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương
tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và
mức độ đa dạng hố sản phẩm.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về
mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và đối với
chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để

nắm và hiểu được những biện pháp phản ứng hành động mà họ
có thể có.
2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ
xuất hiện trong tương lai) và các đối thủ mới tham gia thị
trường.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thế là một
yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Họ đưa vào các năng
lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết. Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành
với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất
hiện đối thủ mới xâm nhập thị trường. Các doanh nghiệp có thể
tự bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình trước đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn bằng việc xây dựng và củng cố lợi thế như: Lợi thế trên
việc sản xuất quy mơ lớn, đa dạng hố sản phẩm, đầu tư ban
đầu, kênh tiêu thụ sản phẩm vững vàng hay ưu thế về công
nghệ hay nguyên liệu.
2.2.3. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm những doanh nghiệp cung
ứng những lợi ích tương tự như sản phẩm của cơng ty nhưng
theo một cách thức khác biệt đáng kể. Nói cách khác, họ hoàn
tất những chức năng đối với khách hàng và thường được các
nhà kinh tế gọi bằng thuật ngữ “các đơn vị thay thế chức
năng.”


Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất của ngành bị khống chế.
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần chú ý

và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới
vào hoạt động kinh doanh của mình.
2.3. Doanh nghiệp
Doanh nghiệp bao gồm:
-

Tầm nhìn:
+ Đây là yếu tố đầu tiên trong các yếu tố của doanh
nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp phù hợp nào cũng đều bắt
đầu từ mục tiêu và tầm nhìn chiến lược. Điều này nghe
thật đơn giản nhưng nó nắm giữ một vai trị rất quan
trọng. Đây là “kim chỉ nang” để tạo nên giá trị cho
doanh nghiệp và định hướng mục tiêu kinh doanh rõ nét.
+ Mục tiêu chiến lược có thể định hướng mọi quyết định
của các thành viên trong doanh nghiệp. Tầm nhìn sẽ
giúp nhân viên có thể định hướng tốt khách hàng hay cổ
đơng khi vẫn hồn thành tốt cơng việc bằng sự chân
thành và đạt được kết quả nổi bật.
+ Thông thường, những doanh nghiệp phi lợi nhuận sẽ nổi
trội hơn bởi có một số tầm nhìn đơn giản. Ví dụ như Hiệp
hội Alzheimer dành riêng “một thế giới khơng có bệnh
Alzheimer” cịn Oxfam thì hình dung, định hướng “một
thế giới khơng có đói nghèo”. Yếu tố tầm nhìn nghe qua
rất đơn giản nhưng đó chính là nền tảng của cả nền văn
hóa.
- Giá trị:
+
Cốt lõi của doanh nghiệp chính là giá trị của cơng ty hay
doanh nghiệp đó. Nếu như tầm nhìn sẽ định hướng rõ
mục tiêu của cơng ty thì giá trị sẽ hướng dẫn về hành vi,

tư duy để thực hiện hóa tầm nhìn đó.
+
Giá trị cốt lõi của Google có thể được mơ tả qua cụm từ
“Đừng tàn nhẫn”. Tuy nhiên, họ cũng có thể ghi nhận
trong “10 điều chúng ta biết là sự thật”. Do đó, rất nhiều
cơng ty khác đã nhìn thấy giá trị của Google đều xoay
quanh các chủ đề đơn giản (nhân viên, khách hàng, sự
chuyên nghiệp, tính cộng đồng…).


Giá trị là yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp. Vậy nên, sự
độc đáo của các giá trị đều không quan trọng bằng việc
thực hiện và duy trì nó.

+

- Thực tiễn:
Đây là một trong các yếu tố tạo nên doanh nghiệp. Tất
cả giá trị sẽ khơng cịn quan trọng nếu ta không thực
hành chúng. Cụ thể, nếu một tổ chức tuyên truyền rằng:
“Con người là tài sản tuyệt vời nhất của chúng ta” thì tổ
chức đó nên sẵn sàng đầu tư vào con người theo nhiều
cách.
+ Tương tự, nếu một tổ chức đánh giá theo hệ thống phân
cấp “phẳng”, công ty này phải khích lệ, động viên nhiều
thành viên cấp dưới dù cho có bất đồng ý kiến trong
cuộc thảo luận mà khơng sợ hãi hoặc có những phản
ứng tiêu cực.
+ Dù giá trị của một tổ chức là gì, doanh nghiệp đều cần
phải tăng cường các tiêu chí đánh giá và chính sách

thăng chức. Đồng thời, lãnh đạo nên đưa chúng vào
nguyên tắc hoạt động trong công việc hằng ngày của
công ty.
Con người:
Trong các yếu tố của doanh nghiệp thì con người là nhân
tố quan trọng nhất. Khơng có cơng ty, doanh nghiệp nào
có thể tạo dựng được nền văn hóa thống nhất mà khơng
cần đến yếu tố con người! Con người có thể định hình được
mục tiêu, tầm nhìn cho doanh nghiệp. Ngồi ra, con người
vừa có thể chia sẻ giá trị cốt lõi vừa sẵn sàng và đủ khả
năng thực hiện, duy trí các giá trị ấy.
Đó là lý do mà các công ty, doanh nghiệp hàng đầu thế
giới đều có một số chính sách tuyển dụng rất khắt khe,
nghiêm ngặt. Những nhân viên mới này không chỉ có tài
năng bậc nhất mà cịn phải phù hợp với văn hóa doanh
nghiệp đặc biệt.
Một nghiên cứu đã cho thấy những ứng viên thích hợp với
nền văn hóa doanh nghiệp có thể chấp nhận mức lương
thấp hơn 7%. Các phịng ban có liên kết văn hóa có doanh
thu ít hơn 30%.
+

+

+

+


+

-

Con người sẽ gắn bó với nơi mà họ yêu thích. Việc mang
xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp có thể củng cố
được sự chặt chẽ, liên kết mà tổ chức đang có.
Mơi trường làm việc mở:
+
Bạn có biết vì sao Pixar có một sân trước lớn, dạng mở?
Việc này sẽ tạo ra môi trường mở cho các thành viên
trong công ty cùng nhau chạy bộ mỗi ngày, tương tác
theo cách không kế hoạch và thân mật.
+
Tại sao các cơng ty cơng nghệ tập trung tại thung lũng
Silicon cịn những cơng ty tài chính thì lại ở Anh và New
York? Tại sao Mayor Michael Bloomberg thích nhân viên
làm việc trong mơi trường mở hơn là một văn phịng
cách biệt bởi cửa cách âm?
+
Tất nhiên sẽ có nhiều câu trả lời cho từng vấn đề trên,
nhưng câu trả lời rõ ràng nhất là vì nơi đó định hình
được doanh nghiệp. Kiến trúc mở sẽ thuận lợi hơn đối
với những hoạt động trong văn phòng.

2.4. Các trung gian
Các trung gian là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh
nghiệp trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh
nghiệp đến tận tay người tiêu dùng. Họ bao gồm:
– Các trung gian phân phối sản phẩm: các nhà buôn (bán sỉ
và lẻ), đại lý, môi giới. Các trung gian phân phối tạo nên sự tiện

lợi về địa điểm (tồn trữ sản phẩm gần nơi khách hàng cư trú tạo
nên sự sẳn có cho việc mua sắm), tiện lợi về thời gian (bằng
cách mở cửa nhiều giờ hơn để khách hàng mua thuận tiện), tiện
lợi về chủng loại (chun mơn hóa cửa hàng hay sắp xếp, bố trí
các quầy bày sản phẩm tiện cho việc lựa chọn của người mua),
tiện lợi về sở hữu (bằng cách chuyển sản phẩm đến khách hàng
theo các hình thức thanh tốn dễ dàng như trả bằng thẻ tín
dụng).
– Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối: bao gồm hệ thống các doanh
nghiệp kinh doanh kho bãi và bảo quản; các cơ sở vận chuyển…giúp cho doanh
nghiệp tồn trữ và vận chuyển sản phẩm từ điểm gốc đến nơi tiêu thụ. Các doanh
nghiệp phải quyết định lựa chọn hình thức và phương tiện vận chuyển nào cho
hiệu quả nhất trong sự so sánh về chi phí, giao hàng, tốc độ và an toàn.
– Các cơ sở dịch vụ marketing như các cơ quan nghiên cứu marketing, các
công ty quảng cáo, các hãng truyền thông và các hãng tư vấn về marketing hỗ


trợ cho doanh nghiệp trong việc hoạch định và và cổ động sản phẩm đến đúng
ngay thị trường.
– Các trung gian tài chính: ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các cơng ty bảo
hiểm và các tổ chức tài chính khác có góp phần trong những cuộc giao dịch về
tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến công việc mua và bán sản
phẩm. Doanh nghiệp cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của các
trung gian để có chính sách thích hợp nhằm thiết lập và duy trì các quan hệ tích
cực, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể có các phản ứng cần thiết nhằm điều
chỉnh, thay đổi chính sách phân phối sản phẩm thích hợp với các thay đổi trong
hoạt động của các giới trung gian.
2.5 Khách hàng
Có thể nói khách hàng là yếu tố sống – còn của doanh
nghiệp, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần

phải có khách hàng, cần duy trì, phát triển khách hàng và tìm
mọi cách phải đáp ứng, thỏa mãn được yêu cầu của khách
hàng. Tất cả các doanh nghiệp đều tìm cách giữ và thu hút
thêm khách hàng của mình bằng nhiều hình thức và như vậy
vai trò của khách hàng đối với mỗi doanh nghiệp là vô cùng
quan trọng.
Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của
mình. Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng. Tất cả
những thị trường này được trình bày dưới đây là những
định nghĩa ngắn gọn về chúng.
+ Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua

hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân.
+ Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và

dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất.
+ Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và

dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời.
+ Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua

hàng và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ
cơng cộng hoặc chuyển giao hàng hố và dịch vụ đó cho
những người cần đến nó.


+ Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước

bao gồm những người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian
và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.

2.6. Giới cơng chúng
Để duy trì lâu dài, các cơng ty phải xem xét một yếu tố lớn
hơn của môi trường vi mơ chính là cơng chúng. Mặc dù các
cơng ty có tập khách hàng mục tiêu nhất định, tuy nhiên, sự
tồn tại của công chúng sẽ tạo nên nhận thức chung về hình ảnh
thương hiệu hoặc cơng ty hoặc chính sản phẩm.
Cơng chúng trực tiếp là bất lỳ một nhóm, một tổ chức nào
có mối quan tâm, có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Công chúng trực tiếp sẽ ủng hộ hoặc chống lại các
quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, tức là tạo thuận lợi
hay gây khó khăn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân
loại công chúng và xây dựng các mối quan hệ phù hợp với từng
loại.
Theo cách này có thể chia cơng chúng thành 3 loại:
+

+

+

Cơng chúng tích cực. Đây là nhóm cơng chúng có thiện chí
đối với doanh nghiệp. Ví dụ: Cơ quan chính quyền doanh
nghiệp phải chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp, chủ
trương chính sách của Nhà nước. Hoặc là khách hàng thân
thiết của doanh nghiệp.
Cơng chúng tìm kiếm. Đây là nhóm cơng chúng mà doanh
nghiệp phải tìm cách thu hút, lơi kéo họ ủng hộ. Ví dụ: Các
tổ chức tài chính, ngân hàng và cổ đông để thu hút vốn và
giữ niềm tin an tâm đầu tư.
Cơng chúng phản ứng là nhóm người khơng có thiện chí

với doanh nghiệp, cần phải đề phịng phản ứng của họ. Ví
dụ: Cơ quan thơng tin đại chúng báo chí, truyền hình,
truyền thanh, thơng tấn các nhà hoạt động vì mơi trường
và các nhà hoạt động xã hội. Nhà quản trị tích cực thay
đổi doanh nghiệp để phù hợp với sự phát triển chung của
cộng đồng.


Chương 2: Phân tích tác động của mơi trường vi mô
trong công ty Coca-cola
I. Giới thiệu sơ bộ về công ty
1.1 Tổng quan về công ty Coca-cola
Coca-Cola hiện nay là thương hiệu nước giải khát lừng danh hàng đầu thế
giới và có doanh số bán chạy nhất trong lịch sử. Cơng ty coca-cola có trụ sở tại
Atlanta, Georgia, nhưng được thành lập tại Wilmington, Delaware, là một công
ty đồ uống và là nhà sản xuất, bán lẻ, quảng bá các đồ uống và siro không cồn
đa quốc gia của Hoa Kỳ. Công ty hoạt động với khẩu hiệu: Taste The Feeling.
Công ty TNHH Coca-cola là thương hiệu nước giải khát lớn nhất thế giới
với hơn 500 nhãn hàng nước có ga và still beverage, với lịch sử 131 năm phục
vụ khách hàng, sản phẩm được bán ra tại hơn 200 quốc gia.
Công ty được biết đến nhiều nhất với sản phẩm hàng đầu coca-cola. Ngồi
ra cơng ty cịn có những nước ngọt có CO2, chất béo bão hịa, có những nước
uống như coca-cola, sprite,..
1.2 Thành công
Sản phẩm chủ lực của Coca-cola đã được phục vụ từ ngày 8 tháng 3 năm
1886. Trở thành công ty đứng số một thế giới trong với nhãn hàng nước có ga,
still beverage, nước trái cây và nước trái cây đóng chai và cà phê đóng chai.
Cơng ty có 21 nhãn hàng trị giá tỷ đơ như coca-cocla, powerade, coca-cola zero,
spite,…
Bên cạnh đó, cơng ty có khoảng 250 đối tác đóng chai, khoảng 900 cơ sở,

với 24 triệu cửa hàng bán lẻ. Có hơn 700 ngàn hệ thống đối tác tồn cầu. Được
tạp chí Black Enterprise bầu chọn là một trong 50 công ty hàng đầu về sự đa
dạng. Được Interbrand bình chọn là thương hiệu có giá cao thứ 3 tồn cầu, năm
2016 được định giá là 73,1 tỷ.
Khách hàng trên thế giới chi trả 1 đô cho nhãn hiệu của công ty trong 4 đô
họ bỏ ra để mua nước giải khát không cồn.
1.3. Coca-Cola tại Việt Nam
1960, Coca-cola lần đầu tiên được giới thiệu ở Việt Nam. T2/1994 CocaCola trở lại Việt Nam sau khi Mỹ có lệnh cấm vận thương mại đối với Việt
Nam. Từ đấy cho đến nay, Coca-Cola vẫn là một loại nước uống phổ biến tại
Việt Nam và được mọi người ưa chuộng nhất là đối với giới trẻ.


II. Phân tích các yếu tố mơi trường vi mơ trong doanh
nghiệp Coca-cola
2.1. Nhà cung ứng
Các nguyên liệu cần thiết để sản xuất
-

-

CO2: Phản ứng lên men của các nhà máy sản xuất cồn,
bia. Đốt cháy dầu do với chất trung là (MEA) monoethanol
amine.
Đường: Nhà máy đường KCP.
Màu thực phẩm (carmel E150d): được làm từ đường tan
chảy hay chất hóa học amoniac.
Chất tạo độ chua (axit citric): được dùng như chất tạo
hương vị và chất bảo quản.
Caffein: Caffein tự nhiên: trong nhiều thực vật khác nhau
như cà phê, lá trà, hạt cola

Các công ty cung cấp nguyên vật liệu cho Coca-Cola:
Cơng ty stepan đóng tại bang Illinois là nhà nhập khẩu
và chế biến lá coca để dùng cho sản xuất nước Coke.
+ Công ty trách nhiệm hữu hạn dynaplast packaging ( Việt
Nam) cung cấp vỏ chai chất lượng cao cho Coca-Cola.
+ Công ty chế biến stepan là công ty chuyên cung cấp lá
coca cho công ty coca cola. Công ty stepan chuyên thu
mua và chế biến lá coca dùng để sản xuất nước coca
cola.
+ Cơng ty cổ phần Biên Hịa vỡi cung cấp các thùng
carton hộp giấy ao cấp để bảo quản và tiêu thụ nội địa
cho công ty nước giải khát Coca-Cola Việt Nam.
=> Tác động của môi trường người cung ứng lên cơng ty
Coca-cola:
• Việc thiếu ngun liệu hoặc nguyên liệu được cung
cấp có vấn đề dẫn đến việc Coca được sản xuất ra
không đủ lượng chỉ tiêu hoặc thậm chí nghiêm trọng
hơn là Coca bị hỏng. Dẫn đến việc công ty không đạt
doanh số và khách hàng có thể bị ngộ độc dẫn đến
uy tín cơng ty giảm thậm chí phá sản.
• Việc thiếu vật liệu như chai lon đựng, thùng đựng
được cung cấp thiếu hoặc có vấn đề ảnh hưởng đến
chỉ tiêu sản xuất hoặc thậm chí ảnh hưởng đến chất
lượng Coca. Chai, lon sản xuất có vấn đề ảnh hưởng
+


đến chất lượng Coca, chai lon thùng đựng bị hỏng,
thủng ảnh hưởng lên chuỗi cung ứng của công ty
cũng như hoạt động kinh doanh chung của công ty.

2.2. Đối thủ cạnh tranh
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất và cũng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Pepsi ,
ngồi ra cịn có Tropicana, wonderfarm…
Cuộc chiến giữa Cocacola và Pepsi luôn là cuộc chiến được quan tâm nhất
trên thị trường nước giải khát thế giới. Năm 2013, Coca cho ra mắt sản phẩm
Coke Zero đối chọi với Pepsi Diet đã tung ra trước đó. Cùng năm này, Coca
cũng ra mắt Coca Lite dán nhãn màu xanh lá trên vỏ chai chứa hàm lượng
đường ít hơn 35% và ít kalo hơn so với loại Coca gốc.
Một năm sau, Pepsi tiếp tục “đáp trả” bằng sản phẩm Pepsi True có lượng
kalo chỉ bằng 40% so với Pepsi thơng thường. Hai sản phẩm này có khá nhiều
điểm tương đồng từ đặc tính cho đến thiết kế bao bì. Khơng chỉ cạnh tranh nhau
trên dịng đồ uống có ga ít đường, nhìn danh sách sản phẩm của hai hãng, ta dễ
nhận thấy nhiều điểm tương đồng. Pepsi có Aquafina thì Coca có Dansani, Coca
có Fanta thì Pepsi có Miranda, Coca có Samurai thì Pepsi có Mountain Dew,
Pepsi có 7Up thì Coca có Sprite,… Trong cuộc chiến với Pepsi, vị trí của Coca
vẫn ln bị đe dọa. Theo tạp chí chuyên ngành đồ uống Beverage Digest (Mỹ),
nhìn chung, thị phần đồ uống có ga của Coca-Cola là 52%, của PepsiCo là 21%.
Tuy nhiên, theo Hiệp hội Bia – Rượu và Nước giải khát Việt Nam, cho đến
nay, Pepsi vẫn có ưu thế chủ động hơn so với Coca – Cola trong phát triển hệ
thống phân phối. Ngoài việc phát triển hệ thống phân phối thông qua kênh đại
lý và tổng đại lý, Pepsi còn mở rộng kênh phân phối ra hầu hết các quán cà phê,
các cửa hàng thức ăn nhanh. Nếu bạn thích Coca-Cola chắc chắn khơng bao giờ
tìm thấy sản phẩm thuộc thương hiệu này trong chuỗi cửa hàng Lotteria,
Chicken Express, KFC, Subway, mà chỉ có duy nhất một loại đồ uống là Pepsi .
Như vậy, trên thị trường nước uống có gas, Cocacola và Pepsi ln là 2 đối
thủ cạnh tranh có tầm ảnh hưởng rất lớn đối với chiến lược kinh doanh của mỗi
bên.

2.2.2. Đối thủ tiềm ẩn
Đánh giá cường độ cạnh tranh
•

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Trong thị trường Việt Nam, ngành thức uống giải khát gồm: Pepsi, Coca,
Tribeco…Trong đó, nổi bật lên với hau “đại gia” lớn nhất trong ngành là
Cocacola và Pepsi. Chính vì vậy nhiều sự lựa chọn cho khách hàng trong việc
lựa chọn sản phẩm, thế nên sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là cao.
Các công ty đã không ngừng nâng cao sản xuất, đẩy mạnh các hoạt động truyền
thong, quảng bá thương hiệu của mình, đa dạng hố sản phẩm nhằm thu hút
khách hàng. Tóm lại, sự cạnh tranh trong ngành là cao bởi vậy nó địi hỏi các
cơng ty phải nỗ lực các hoạt động của mình để khơng chỉ đảm bảo thị phần mà
còn mở rộng thị trường ở Việt Nam.
•

Tồn tại các rào cản nhập cảnh

Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh với các đối thủ
trong ngành. Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng gây khó khăn cho
những doanh nghiệp nhỏ đã và đang nhập cuộc vào ngành khó có thể chiếm thị
phần của các doanh nghiệp lớn. Trên thị trường nước giải khát có gas hiện nay
Cocacola và Pepsi liên tục có những hoạt động nhằm tạo ra dấu ấn riêng cho
thương hiệu, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm nhằm tranh thủ sự trung thành của
khách hàng, qua đó xây dựng vị thế vững vàng. Bởi vậy, rào cản gia nhập ngành
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tương đối lớn.
•

Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng

Doanh nghiệp tham gia và cung ứng là các doanh nghiệp có quy mơ lớn
trong khi khách hàng của thị trường nước giải khát cũng có quy mơ lớn và nhiều
như các đại lí, các siêu thị và các điểm bán lẻ trên toàn quốc. Với thị trường Việt
Nam, khả năng gây áp lực của khách hàng với nhà cung ứng là nhỏ, tuy nhiên
khách hàng vẫn được xem như một sự đe doạ cạnh tranh dù không lớn.
•

Năng lực thương lượng nhà cung cấp

Có một số ngun liệu trong chế biến nước giải khát khơng có sẵn, phải
nhập khẩu từ nước ngồi, vì vậy các nhà cung cấp ngun liệu nước ngồi có
thể gây khó dễ cho các công ty trong ngành. Nhưng đối với ngành công nghiệp


giải khát lâu đời, đặc biệt là các thương hiệu nổi tiếng thì mối quan hệ hợp tác
giữa các nhà cung cấp đã được thiết lập từ lâu, bền chặt. Hơn nữa, các công ty
trong ngành mua nguyên liệu từ các nguồn khác nhau nhằm tránh rủi ro… Vì
vậy, năng lực thương lượng của nhà cung cấp không cao.
2.2.3. Sản phẩm thay thế
Áp lực chủ yếu của các sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng như cầu
cao so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là nhân tố về giá, chất
lượng, các yếu tố khác như mơi trường văn hố, xã hội, cơng nghệ cũng như
ảnh hưởng tới sự đe doạ các sản phẩm thay thế. Đây là những điều kiện bất lợi
đối với ngành.
Hiện nay, các sản phẩm có thể thay thế được sản phẩm trong ngành đó là:
nước giải khát được chế biến ở các quan nước chanh, nước trái cây, trà sữa, cà
phê… Điều này làm ảnh hưởng đến thị trường của ngành thức uống giải khát
đóng chai.
2.3. Doanh nghiệp

2.3.1. Hoạch định
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến
những mục tiêu cần đạt được và phương thức đạt đến mục tiêu
đó, nếu khơng lập kế hoạch một cách thận trọng và đúng đắn
thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Chính vì sự am hiểu của
các nhà hoạch định chiến lược của Coca-Cola Việt Nam mà họ
đã sáng suốt lập ra những chiến lược hết sức khôn ngoan.
Như chúng ta biết sản phẩm Coca Cola là loại nước giải khát
bán mạnh nhất tại Hoa Kỳ và trên tồn thế giới, gần gấp đơi
địch thủ của họ là Pepsi Cola. Vậy yếu tố nào để Coca Cola trở
thành bá chủ trong ngành nước giải khát?


Tăng trưởng tập trung:

Thâm nhập thị trường: Trước tiên phải nói là Coca-Cola Việt
Nam thâm thập thị trường bằng cách phân đoạn thị trường. Do
tính đặc thù của Việt Nam, Coca-Cola nhận thấy rằng thị trường
Việt Nam rất đa dạng do đó Coca-Cola Việt Nam đã hướng tới
giới trẻ với phong cách sành điệu, trẻ trung và nóng bỏng.


Phát triển thị trường: Coca-Cola khi đã thâm nhập thị
trường thành công thông qua các kênh truyền thông đại chúng,
Coca-Cola cũng nhanh chóng phát triển trên thị trường rộng lớn
của mình bằng cách xây dựng một hệ thống các kênh phân
phối trải khắp từ Nam đến Bắc, cùng với hệ thống giám sát chặt
chẽ của các giám đốc khu vực, giám sát bán hàng hùng hậu.


Phát triển sản phẩm:

Một yếu tố khác mang đến sự thành công của Coca-Cola là
sự trình bày của sản phẩm. Coca-Cola được đựng trong lon
nhơm hoặc trong chai thuỷ tinh, bên ngoài dán nhãn hiệu màu
đỏ tươi với hai chữ Coca-Cola viết hoa theo chiều nghiêng 45
độ. Ngồi ra Coca-Cola cũng cịn chú trọng tính tiện dụng của
sản phẩm. Vì vậy cơng ty đã đưa ra nhiều mẫu sản phẩm khác
nhau nhằm đáp ứng nhu cầu càng cao của người tiêu dùng Việt
Nam.
Các sản phẩm chủ yếu của Coca-Cola:
+
+
+
+
+
+

Coca-Cola: Chai thủy tinh lon
Fanta – cam: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
Fanta – dâu: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
Fanta – trái cây: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
Sprite: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
Diet Coke: Lon

2.3.2. Cơng tác tổ chức
Có thể nói, bộ máy tổ chức của Coca-Cola phát triển theo
cơ cấu chức năng. Dựa trên sơ đồ của công ty mẹ, cơng ty
Coca-Cola Sabaco, Coca-Cola Việt Nam gồm các phịng ban như
sau: phòng nhân sự, phòng sản xuất tác nghiệp, phịng kế tốn

tài chính, phịng maketing, phịng bán hàng.
Với cơ cấu này, Coca-Cola Việt Nam hoạt động theo nguyên
tắc thống nhất chỉ huy, mỗi thành viên trong tổ chức chỉ nhận
nhiệm vụ, mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp với cấp trên, đảm bảo sự chỉ
huy thông suốt và nhịp nhàng giữa các cấp và các bộ phận. Dưới sự dẫn dắt của
Coca-Cola sabaco, Coca-Cola Việt Nam hoạt động với mục tiêu hướng tới
khách hàng trong nước, do đó mọi hoạt động của Coca-Cola Việt Nam đều phát
triển dựa trên nền tảng văn hóa của Việt Nam. Coca-Cola hoạt động với 7 giá trị


văn hóa như sau: sự liêm chính sáng kiến cá nhân, lợi ích khách hàng, tinh thần
đồng đội, phát triển nhân lực, tôn trọng và tin cậy, cam kết.
2.3.3. Điều khiển
Hiện nay, ngồi mức lương cạnh tranh, các chính sách phúc lợi hay chương
trình đào tạo là kênh giữ nhân viên hiệu quả. Mơ hình này đã được áp dụng khá
thành cơng tại cơng ty. Ngồi ra, lý do mà Coca-cola có thể đứng vững hàng
trăm năm nay trong lĩnh vực đồ uống nhẹ và giữ được thế mạnh ngành nghề của
mình chủ yếu là nhờ sự thành cơng của sách lược sử dụng nhân tài, trong đó nét
tinh túy và độc đáo nhất là bản địa hóa nhân tài. Và cho đến thời điểm này, mơ
hình trên đang có một số tác động tích cực đến sự phát triển của Coca-Cola Việt
Nam. Đa số thành viên trong Ban lãnh đạo Công ty hiện nay là người Việt. Mới
đây nhất, nối tiếp chi nhánh tại miền Nam, chi nhánh miền Trung vừa bổ nhiệm
một Ban Giám đốc 100% người Việt. Thông qua sách lược này, không những
tiết kiệm được giá thành quản lý nguồn nhân lực của công ty mà còn giúp cho
việc quản lý sát với thực tế của địa phương, mối quan hệ với chính quyền địa
phương cũng mật thiết hơn và tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển lâu dài
của công ty.
2.3.4 Công tác kiểm tra
Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những
điều đã được hoạch định, đồng thời sửa chữa và chấn chỉnh những sai lầm để

đảm bảo công việc đạt được mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định
đặt ra để đạt được các mục tiêu đã đề ra, Coca-Cola Việt Nam sử dụng những
biện pháp kiểm tra hiệu quả, đơn giản tạo sự tự do và cơ hội tối đa cho người
dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài năng quản trị của
mình để đạt kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được giao.
Công ty đã xây dựng các nguyên tắc mà các nhà quản trị nên tuân theo để
xây dựng cơ chế kiểm tra. Từ đó, cơng ty đã xây dựng và thực hiện tốt quy trình
kiểm tra tại cơng ty một cách dân chủ, công khai:
- Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết
quả có thể được diễn tả bằng đơn vị số lượng vật chất như số giờ công, số lượng
phế phẩm, hoặc đơn vị tiền tệ như chi phí, doanh thu hoặc bằng bất cứ khái
niệm nào dùng để đo lường thành quả kể cả những khái niệm tâm lý như sự vui
lòng của khách hàng…
- Bước 2: Đo lường thành quả. Có thể và nên hình dung ra các thành quả
trước khi nó được thực hiện, để so sánh với tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp
sửa chữa kịp thời.


- Bước 3: Sửa chữa sai lầm. Có thể sửa chữa, điều chỉnh sai lệch bằng
cách tổ chức lại bộ máy trong Công ty, bộ phân; phân công lại các bộ phận, đào
tạo lại nhân viên, tuyển thêm nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo của chính
họ, hoặc thậm chí có thể phải điều chỉnh mục tiêu…
2.4. Các trung gian
Trung gian bán bn: Để có thể trở thành nhà bán buôn của Coca-Cola cần
phải tuân thủ nguyên tắc như: doanh số bán hàng, mức doanh số này sẽ do
Coca-Cola quyết định tùy thuộc vào đặc điểm từng vùng; đảm bảo lượng thông
tin đến nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, cung cấp các thông tin phản
hồi cho công ty. Nhà bán buôn được hưởng hoa hồng theo doanh số bán hàng
khi hồn thành tốt cơng việc hoặc bị cắt giảm nếu không tốt tùy theo từng sự
việc.

Trung gian bán lẻ: Đa số các nhà bán lẻ của Coca-Cola có hệ thống phân
phối phong phú, đa dạng. Họ khơng chỉ phân phối của Coca-Cola mà nhiều khi
cịn là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Coca-Cola kết hợp với các nhà bán lẻ
nhằm tạo ra các chương trình hướng vào người tiêu dùng (các đợt khuyến mãi,
giảm giá dành riêng cho một nhà bán lẻ…)
2.5. Khách hàng
Coca-Cola tập trung phân đoạn theo 2 tiêu thức chính:
Về địa lý: Coca-Cola Việt Nam đã cố gắng phân phối với
mạng lưới dày đặc từ thành thị tới nông thôn, từ đồng
bằng tới miền núi, từ Nam ra Bắc, nhưng vẫn chú trọng
chính ở nơi tập trung đơng dân cư.
+ Về đặc điểm dân số học: như đã nói ở trên Coca-Cola
Việt Nam tập trung vào giới trẻ, với phong cách trẻ
trung nóng bỏng và ở đây Coca-Cola đã thành cơng
theo khảo sát thì Coca-Cola đã được giới trẻ đón nhận.
Thị trường mục tiêu:
Việt Nam được biết đến là một nước đang phát triển với
mật độ dân số trẻ cao nên Việt Nam là thị trường rất tiềm
năng để Coca-cola phát triển.
Về địa lý, Coca-cola hướng đến những thành phố lớn,
những nơi tập trung nhiều dân cư, các quán ăn,các quán
giải khát, nhà hàng, khu du lịch,…
Về đặc điểm dân số học:
Độ tuổi: từ 10 đến 50 tuổi, đặc biệt ở giới trẻ từ 15 đến 30
tuổi
+


-

-

+


Thu nhập: với giá thành rẻ và sự thông dụng của nước
ngọt có gas Coca-cola nên những người dân có thu nhập
1tháng từ 3triệu đồng trở lên là có thể mua sử dụng.
+ Đối tượng: Những người trẻ năng động: học sinh, sinh viên,
nhân viên văn phòng, người dân lao động,…
Coca Cola luôn đầu tư cho các chiến lược quảng cáo sản
phẩm chú trọng vào khách hàng. Tại những cửa hàng bán lẻ và
tại các siêu thị, hãng bao giờ cũng được bày bán ngang tầm
mắt, ngay trước những hành lang, hoặc những nơi bắt mắt.
Coca Cola đã phải trả tiền cho sự ưu tiên này. Trong các chiến
dịch marketing của mình, Coca Cola ln coi “khách hàng là
thượng đế”. Hãng đã có nhiều chiến lược khác nhau để khách
hàng thực sự cảm nhận được hương vị của Coca Cola. Nhiều
chương trình khuyến mãi lấy khách hàng làm trung tâm như
dùng thử sản phẩm, mua 1 tặng 1. Một chương trình được đánh
giá khá có sức lơi cuốn của Coca Cola là các cuộc thi “người
uống Coca khoẻ nhất” do hãng tổ chức. Cuộc thi được tiến hành
trên nhiều thị trường lớn, trong mỗi cuộc thi sẽ có nhiều vịng
và mỗi vịng các thí sinh phải ra sức uống một lượng Coca Cola
lớn trong thời gian ngắn nhất. Nhờ cuộc thi này mà Coca Cola
đã tạo được sự hứng thú mạnh mẽ đối với người tiêu dùng, qua
đó góp phần đẩy mạnh giá trị thương hiệu của hãng.
+

2.6. Giới công chúng

Coca-Cola Việt Nam hướng tới cơng chúng, hành động vì cộng đồng tác
động tích cực đến thương hiệu, hình ảnh của công ty trong con mắt công chúng
Việt Nam
Coca-Cola Việt Nam, ngày 20/3 đã thông báo tạm dừng các hoạt động
quảng cáo của công ty, tập trung nguồn lực để hỗ trợ cơng tác phịng, chống
dịch Covid-19.
Theo đó, trong giai đoạn đầu, công ty sẽ hợp tác với Trung ương Hội Chữ
thập đỏ để quyên góp các vật phẩm y tế, sản phẩm sát khuẩn và thức uống dinh
dưỡng với giá trị hơn 7 tỷ đồng cho đội ngũ y bác sĩ, trung tâm y tế và các khu
vực cách ly tập trung. Hoạt động nhằm hưởng ứng lời kêu gọi của Thủ tướng
Chính phủ trong giai đoạn đầy thử thách hiện tại.
Cụ thể, Coca-Cola Việt Nam sẽ cùng với Hội Chữ thập đỏ Việt Nam trao
tặng 200.000 khẩu trang, 98.000 cục xà phòng, 18.000 chai nước rửa tay kháng
khuẩn, 13.000 bình rửa tay khơ và các sản phẩm nước uống chất lượng cao. Các
sản phẩm sẽ được phân phát cho đội ngũ phòng chống dịch tại Hà Nội, Hồ Chí


Minh, Đà Nẵng cùng các khu vực cách ly tập trung và dân cư tỉnh Hải Dương,
Quảng Ninh, Ninh Thuận, Bình Thuận.
Trong bối cảnh đại dịch Covid-19 đang lan rộng, Coca-Cola quyết định
dừng các hoạt động quảng cáo của công ty tại Việt Nam và tồn Đơng Nam Á
trong ít nhất là một tháng tới. Ngân sách và nguồn lực quảng cáo sẽ chuyển
sang cho cơng tác phịng chống và đẩy lùi dịch Covid-19, đồng thời hỗ trợ các
cộng đồng bị ảnh hưởng nhiều nhất.
Ngân sách quảng cáo của công ty sẽ dành để đóng góp cho các tổ chức phi
chính phủ và các đối tác khác tại địa phương nhằm hỗ trợ nỗ lực bền bỉ của đội
ngũ y bác sĩ, lực lượng phòng, chống dịch Covid-19 và các cộng đồng bị ảnh
hưởng. Tại khu vực Đông Nam Á, Coca-Cola dự kiến sẽ tái phân bổ hơn 5 triệu
USD để hỗ trợ các hoạt động cộng đồng trong tháng tới.

C. Phần kết luận
Như vậy, việc phân tích mơi trường kinh doanh là một quy
trình phức tạp và bao gồm rất nhiều bước, nhằm xác định các
yếu tố tác động, hướng tác động và cường độ tác động tới
doanh nghiệp. Nói một cách chung nhất, đó là việc rà sốt tất
cả các yếu tố từ môi trường vi mô và môi trường ngành với các
yếu tố khác nhau để chỉ ra những cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp cần phải đối mặt khi hoạch định và thực hiện chiến lược.
Ngồi ra, phân tích mơi trường kinh doanh cịn nhằm chỉ ra
những xu hướng biến động trong tương lai, tổng hợp sự tác
động của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh lên doanh
nghiệp để từ đó giúp doanh nghiệp xác định được những phản
ứng phù hợp. Muốn thực hiện được cơng việc phân tích mơi
trường kinh doanh các nhà chiến lược phải dựa vào các thông
tin từ rất nhiều nguồn khác nhau và theo các cách thức thu
thập khác nhau. Cuối cùng, trong quá trình thực hiện chiến lược
việc phân tích mơi trường kinh doanh vẫn cần được tiến hành
để làm căn cứ thực thi và điều chỉnh chiến lược do sự biến động
nhanh và khó lường của mơi trường kinh doanh trong giai đoạn
hiện nay.


Danh mục tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình và Slides học phần Quản trị học trường Đại học
Thương Mại
2. />3. />4. />