Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ NGỌC TRÚC GIANG

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ NGỌC TRÚC GIANG

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐỒN NGỌC QUẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
“Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận” là cơng trình nghiên cứu khoa học
của tôi. Đây là Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn
này chưa được cơng bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tác giả

Võ Ngọc Trúc Giang


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
Danh mục các sơ đồ
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG .............................. 6

1.1. Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng ............................................................................ 6
1.2. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng ............................................................................... 7

1.2.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng ............................7
1.2.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng .................................................................................8
1.3. Nội dung của Bảng điểm cân bằng ............................................................................. 10
1.3.1. Xác lập tầm nhìn và chiến lược ................................................................................10
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ....................................................................................11
1.3.2.1.1. Phương diện Tài chính ............................................................................. 11
1.3.2.1.2. Phương diện Khách hàng .......................................................................... 12
1.3.2.1.3. Phương diện Quy trình nội bộ ................................................................... 13
1.3.2.1.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ............................................................ 15
1.3.2.2. Bản đồ chiến lược..............................................................................................16
1.3.3. Các thước đo của Bảng điểm cân bằng và mối quan hệ giữa các thước đo .............18
1.3.3.1. Các thước đo ................................................................................................. 18
1.3.3.2. Mối quan hệ giữa các thước đo .................................................................... 19
1.3.4. Phân tầng Bảng điểm cân bằng ................................................................................20
1.3.4.1. Khái quát về phân tầng Bảng điểm cân bằng ............................................... 20


1.3.4.2. Quy trình phân tầng Bảng điểm cân bằng .................................................... 20
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................. 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN ...... 26
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ............
........................................................................................................................... 26
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................26
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ..............................................................................26
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm ......................................................................27
2.1.3.1. Dịch vụ inh doanh mua

n căn hộ và đất nền ................................................... 27

2.1.3.2. Dịch vụ xây l p ..................................................................................................... 27
2.1.3.3. Dịch vụ cho thu

ất động sản và c c dịch vụ h c ............................................. 28

2.1.4. Cơ cấu tổ chức..........................................................................................................29
2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và
Kinh doanh nhà Phú Nhuận ............................................................................................... 30
2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Cơng ty .......................................................................30
2.2.2. Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại cơng ty ..........................30
2.2.2.1. Phương diện tài chính ........................................................................................... 30
2.2.2.1. Phương diện khách hàng ....................................................................................... 34
2.2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ ................................................................................37
2.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 40
2.3. Đ nh gi thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng
và Kinh doanh nhà Phú Nhuận........................................................................................... 42
2.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ............................................................................................42
2.3.2. C c phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty ..........................42
2.3.2.1. Thành công ............................................................................................................42
2.3.2.2. Hạn chế..................................................................................................................43


2.3.2.3. Nguyên nhân .........................................................................................................43
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................. 45
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH
NHÀ PHÚ NHUẬN .......................................................................................................... 46
3.1. Sự cần thiết của xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ...................................... 46
3.2. Tầm nhìn và chiến lược của cơng ty ........................................................................... 47

3.2.1 Tầm nhìn ................................................................................................................... 47
3.2.2. Chiến lược ................................................................................................................ 47
3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lược cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây
dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ................................................................................. 48
3.3.1. X c định các mục tiêu chiến lược tại Công ty ......................................................... 48
3.3.2. Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty ............................................................ 52
3.3.3. Xây dựng các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty ................................. 53
3.3.3.1. Thước đo của phương diện tài chính ............................................................ 54
3.3.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng ....................................................... 55
3.3.3.3. Thước đo của phương diện quy trình nội bộ ................................................ 57
3.3.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 59
3.4. X c định các chỉ ti u, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo ....
........................................................................................................................... 65
3.4.1. Các chỉ tiêu ...............................................................................................................65
3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lường ..............................................................65
3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh
doanh nhà Phú Nhuận ........................................................................................................ 69
3.5.1. Quy trình thực hiện ................................................................................................. 69


3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng điểm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh
doanh nhà Phú Nhuận ........................................................................................................71
3.5.3. Phương thức tính điểm và xếp loại ..........................................................................73
3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả hoạt
động

...........................................................................................................................74

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................................. 77
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 78

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BĐS

Bất động sản

BQ

Bình quân

BSC

Balanced Scorecard

C

Customer (Khách hàng)

CV

Cơng việc

DV

Dịch vụ

F

Financial (Tài chính)

I

Internal Process (Quy trình nội bộ)

KH

Khách hàng

KPI

Key Performance Indicator (Chỉ số hiệu quả cốt yếu)

L

Learning and Growth (Học hỏi và phát triển)

MMTB

Máy móc thiết bị

MTV

Một Thành Viên

NV

Nhân viên

SP

Sản phẩm

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

TS

Tài sản

ảng điểm ân ằng


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.5. Tỷ trọng c c phương diện và đề xuất của Norton
Bảng 2.1. Doanh thu và tỷ trọng từ hoạt động mua

n căn hộ và đất nền

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động xây l p qua c c năm
Bảng 2.3. Doanh thu hoạt động cho thuê BĐS và hoạt động khác qua c c năm
Bảng 2.5. Bảng thống kê nguồn vốn – tài sản qua c c năm
Bảng 2.6. Bảng thống kê kết quả kinh doanh qua c c năm
Bảng 2.7. Bảng chỉ số tài chính qua c c năm
Bảng 2.10. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng
Bảng 2.12. Cơ cấu nhân vi n theo trình độ, giới tính và độ tuổi năm 2014
Bảng 3.3. Bảng điểm cân bằng trên Excel
Bảng 3.4. Thang điểm tăng
Bảng 3.5. Thang điểm giảm

Bảng 3.6. Phương thức xếp loại


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng
Hình 1.3. Quy trình nội bộ
Hình 1.4. Bản đồ chiến lược các mục tiêu
Hình 1.6. Quy trình phân tầng
Hình 2.8. Số lượng h ch hàng qua c c năm
Hình 2.9. Cơ cấu doanh thu theo từng mảng hoạt động của Cơng ty năm 2014
Hình 2.11. Mức độ hài lịng của khách hàng hiện nay
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của Cơng ty năm 2016
Hình 3.2. Mối quan hệ giữa c c thước đo tr n BSC năm 2016
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ của phương diện tài chính
Sơ đồ 2.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong q trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là

một thách thức đối với mọi tổ chức. Nền kinh tế thế giới đang vận hành với tốc độ
chóng mặt trong sự cạnh tranh khốc liệt; với sự hồ nhập ngày càng sâu rộng cùng
thế giới thì kinh tế Việt Nam cũng hơng nằm ngồi quy luật đó. Chính qu trình
cạnh tranh đó địi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển tr n thương trường phải

đổi mới từ công nghệ đến các công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong năm 2015, thị trường ất động sản Việt Nam đã có sự chuyển iến hi
quyền sở hữu, mua nhà ở của người nước ngồi được nới rộng, thị trường có th m
một nguồn cung mới. B n cạnh đó, Hiệp định Đối t c Kinh tế Chiến lược xuy n
Th i Bình Dương (TPP) được ý ết tạo cơ hội cho nhà đầu tư nước ngoài thâm
nhập vào thị trường Việt Nam. Với đà đi lên này, thị trường tiếp tục hướng đến c c
sản phẩm có vị trí và chất lượng tốt, tiến độ xây dựng đảm ảo và quản lý chuy n
nghiệp để dần tiệm cận với c c chuẩn mực thế giới. Chính điều này địi hỏi các công
ty ất động sản trong nước phải củng cố về nhiều mặt như: niềm tin của h ch hàng,
chất lượng sản phẩm và tiến độ dự n nhằm cho ra c c dòng sản phẩm mới để đ p
ứng nguồn cung mới. Muốn giữ vững vị trí tr n sân nhà, c c công ty cần xây dựng
chiến lược cụ thể trong từng thời ỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình.
Với hơn 30 inh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực xây l p và kinh doanh bất
động sản, việc giữ vững và nâng cao vị thế tr n thương trường cũng như vượt qua sự
thách thức trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế đã đặt ra một bài tốn khó cho Cơng ty
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Đứng trước những thách
thức đó, Cơng ty ln mong muốn tìm kiếm một cơng cụ hoạch định chiến lược kinh
doanh hiệu quả và xây dựng hệ thống đo lường, đ nh gi thành quả tốt hơn.


2

Dựa trên tình hình kinh doanh thực tế, tác giả nhận thấy Bảng điểm cân bằng
là một công cụ phù hợp trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục
ti u và thước đo cụ thể. Từ đó, giúp Cơng ty có thể đ nh gi thành quả hoạt động
một cách tồn diện nhất. Chính sự cơng bằng, hợp lý và hiệu quả trong việc đo
lường thành quả hoạt động sẽ thúc đẩy các bộ phận phát triển, nâng cao thành tích
hoạt động, đồng thời, từng c nhân cũng sẽ nỗ lực hết mình, góp sức cùng hồn
thành mục tiêu chung của Công ty. Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết, khách
quan nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo

lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà
Phú Nhuận” để làm luận văn thạc sĩ inh tế chuyên ngành kế toán.
Những cơng trình nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến Bảng điểm cân

2.

bằng đã đƣợc công bố và điểm mới của đề tài
Bảng điểm cân bằng đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc diễn giải tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành c c thước đo hiệu quả hoạt động. Chính vì tầm
quan trọng đó mà có h nhiều các nghiên cứu li n quan đến việc vận dụng Bảng
điểm cân bằng tại các tổ chức ở Việt Nam. Có thể liệt kê qua một số cơng trình
nghiên cứu trong nước đã cơng ố có li n quan đến việc xây dựng Bảng điểm cân
bằng tại các tổ chức kinh tế như sau:
-

Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Tại Cơng Ty
Chứng Khốn Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam. Luận văn Thạc
sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

-

Trần Thị Hương, 2011. Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm Tại
Công Ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM.

-

Bạch Thị Hồng, 2012. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Q Trình
Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Cơng Ty Cổ Phần Phần Mềm Quản Lý
Doanh Nghiệp – FAST. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

3

-

Ngô Bá Phong, 2013. Ứng Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Để Đánh Giá Thành
Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH Kiểm Toán AS. Luận văn Thạc sĩ.
Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

-

Ngơ Thanh Thảo, 2013. Hồn Thiện Việc Sử Dụng Bảng Cân Bằng Điểm
Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng ACB. Luận văn
Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Phần lớn các cơng trình nghiên cứu nêu trên tập trung vào vận dụng Bảng

điểm cân bằng như là công cụ để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động tại
doanh nghiệp nhằm hướng đến thực hiện thành cơng tầm nhìn, chiến lược tại một
đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, mỗi đơn vị có những đặc thù riêng nên việc ứng dụng
Bảng điểm cân bằng cũng có những đặc điểm riêng.
Ri ng đề tài của tác giả nghiên cứu đưa ra một số vấn đề mới so với c c đề tài
nghiên cứu trước đây như sau:
-

Thứ nhất, trong luận văn này t c giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lý thuyết

Bảng điểm cân bằng trong ứng dụng.
-

Thứ hai, luận văn đã vận dụng cụ thể Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH

MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
3.

Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục ti u như sau:
-

Hệ thống lý thuyết về Bảng điểm cân bằng làm nền tảng cho việc vận dụng
để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động.

-

Phân tích thực trạng trong việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Qua đó, đưa ra
những nhận xét đ nh gi về hệ thống đo lường hiện tại, nhằm làm rõ những
hạn chế, bất cập mà Công ty đang gặp phải trong đo lường làm cơ sở để đưa
ra các giải pháp kh c phục.


4

-

Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường một cách toàn diện thành quả
hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công chiến lược của Công ty
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
Phƣơng pháp nghiên cứu

4.

Trong quá trình nghiên cứu luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương ph p
nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:
Phương pháp phân loại và hệ thống hố lý thuyết: nhằm thu thập thơng tin
trên các tài liệu nghiên cứu để hệ thống hoá lý thuyết ở chương 1 làm cơ sở lý luận
cho việc xây dựng và phân tầng Bảng điểm cân bằng.
Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để thống kê và thu thập dữ liệu
trong q trình khảo sát. Thơng qua phương ph p thống
được số liệu. Từ kết quả thống

, người nghiên cứu sẽ có

được sẽ dùng phương ph p tổng hợp và phân tích

để đưa ra thực trạng, ưu và nhược điểm trong quá trình đ nh gi thành quả hoạt
động tại Công ty ở chương 2.
Phương pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu: thông qua phương ph p chuy n
gia và phỏng vấn sâu, xin ý kiến lãnh đạo đã giúp tác giả sử dụng dữ liệu thu thập
được để xác lập chiến lược một cách toàn diện hơn, xây dựng Bảng điểm cân bằng
và ứng dụng vào đ nh gi thành quả hoạt động tại Công ty trong chương 3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

5.
-

Đối tượng nghiên cứu là Bảng điểm cân bằng, khách thể nghiên cứu là Công
ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

-

Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghi n cứu về hệ thống đ nh gi thành quả
hoạt động dựa trên chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Xây dựng
và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đến năm 2020 ở góc độ tồn Cơng ty và từng
phịng ban.

6.

Bố cục của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và ba chương:


5

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng.
Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV
Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
Chương 3: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.


6

CHƢƠNG 1:
1.1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng
Trong thời đại công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống đo lường

thành quả hoạt động nhằm kiểm so t, đ nh gi hiệu quả trong việc sử dụng tài sản
và nguồn vốn của tổ chức. Nhưng trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như
hiện nay, liệu hệ thống đ nh gi thành quả hoạt động trong thời đại công nghiệp có
cịn phù hợp? Có lẽ, c c phép đo này đóng vai trị là phương tiện giám sát các nguồn
vốn hơn là c ch thức định hướng cho tương lai của tổ chức. Hệ thống kiểm sốt tài
chính truyền thống dần bộc lộ những hạn chế:
Khơng có khả năng dự báo tương lai. Những thước đo tài chính đo lường tốt
các dữ liệu trong q khứ, nhưng nó hơng đồng nghĩa với việc dự báo các kết quả
hoạt động trong tương lai. Hầu hết, những yếu tố dẫn d t hiệu suất cho tương lai
thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích cho
thấy họ sử dụng c c thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu cho
tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu.
Ngay cả những công ty lớn, được vinh danh trên trang bìa của tạp chí kinh
doanh cũng có thể trở nên phá sản vì lý do này. Nhìn vào con số thống kê 500 cơng
ty có tên trên tạp chí Fortune, 40 năm sau thì 2/3 trong số đó đã hơng cịn tồn tại
(Stewart, 1999).
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn
hạn. Phải đối mặt với những áp lực từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý đã sử
dụng các biện ph p t c động đến các chỉ tiêu tài chính trong ng n hạn như c t giảm
chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí li n quan đến việc chăm sóc h ch hàng,
bán hoặc thanh lý tài sản, c t giảm nhân sự ... Nhưng, việc tập trung vào những lợi
ích ng n hạn bằng chi phí từ việc tạo ra giá trị dài hạn có thể dẫn đến việc sử dụng
lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Tất cả các biện ph p này đều có ảnh hưởng tiêu


7

cực đến việc tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của doanh nghiệp. Giáo
sư Wayne Cascio thuộc Đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc c t giảm biên

chế không chỉ làm tổn thương c c cơng nhân ị nghỉ việc mà cịn huỷ hoại các giá
trị trong dài hạn của doanh nghiệp (Bassi and Murrer, 2004).
Khơng đo lường được tài sản vơ hình: Trong năm 1982 gi tài sản hữu hình
chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất. Hai mươi năm sau gi trị
tài sản hữu hình chỉ cịn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó
cho thấy giá trị tài sản vơ hình đã tăng l n rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường
truyền thống dùng những thước đo tài chính n n hơng đo lường được những tài sản
vơ hình như: iến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ
với h ch hàng, cơ hội... Trong nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là
nhân tố chính quyết định tới sự thành cơng của các tổ chức.
Nhằm kh c phục những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, sự

gia

tăng tài sản vơ hình, vấn đề quản lý chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã ra đời để
giải quyết những hó hăn tr n của doanh nghiệp và đã hẳng định được sự thành
công trên thế giới.
1.2. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng
1.2.1.

Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng

Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một gi o sư chuy n ngành ế toán tại
trường Đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuy n gia tư vấn thuộc
vùng Boston, đã tiến hành nghiên cứu 12 cơng ty nhằm tìm kiếm phương ph p mới
trong đo lường hiệu suất, hi mà c c thước đo tài chính đã hơng cịn hiệu quả trong
thời đại cơng nghệ thơng tin bùng nổ. Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng sự phụ
thuộc vào c c thước đo tài chính có ảnh hưởng không nhỏ trong việc nâng cao giá trị
doanh nghiệp. Nhóm đã đưa ra nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng đã chốt lại ý
tưởng Bảng điểm cân bằng. Công cụ này đề cao c c thước đo hiệu suất, n m b t

8

được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức trên 4 phương diện: mối quan tâm của cổ
đông, vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ và hoạt động của nhân viên.
Sau 4 năm được triển khai tại nhiều tổ chức, Bảng điểm cân bằng đã thể hiện
tính ưu việt tức thời. Kaplan và Norton đã ph t hiện ở các tổ chức này không chỉ sử
dụng Bảng điểm cân bằng để bổ sung cho c c thước đo tài chính đi èm với các yếu
tố tạo ra hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược tới từng bộ phận
cụ thể thông qua những thước đo đã chọn. Đạt được sự quan tâm của các doanh
nghiệp trên toàn cầu từ việc minh chứng cho sự hiệu quả nhất định, năm 1996, h i
niệm về Bảng điểm cân bằng đã được Kaplan và Norton tổng kết lại trong quyển:
The Balanced Scorecard.
Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã đươc ứng dụng tại hơn 60% doanh nghiệp
trong danh sách Fortune 1000 và không ngừng phát triển tại các doanh nghiệp thuộc
mọi quy mô, tại các tổ chức phi lợi nhuận và cả đơn vị hành chính sự nghiệp. Vì
vậy, tạp chí Harvard Business Review đã đ nh gi công cụ Bảng điểm cân bằng là
một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ XX.
1.2.2.

Khái niệm Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả
hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan
and Norton, 1996).
Bảng điểm cân bằng là một phương ph p lập kế hoạch, tập hợp c c thước đo
tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục ti u nhất định, nhằm đ nh
giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân
quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, c c t c động về mặt tài chính của
những quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn c c thước đo phi tài chính sẽ cải
thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng trưởng và khả
năng sinh lợi trong tương lai của công ty.


9

Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một cái
nhìn cân bằng hơn, giữa:
 Mục tiêu ng n hạn và dài hạn.
 Đ nh gi

n trong ảnh hưởng đến quy trình hoạt động inh doanh và đ nh gi

bên ngoài ảnh hưởng đến khách hàng, cổ đông.
 Đ nh gi chủ quan và khách quan
 Kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và ết quả thực tế đạt được trong
quá khứ.

Hình 1.1. Bốn phƣơng diện của Bảng điểm cân bằng


10

Nguồn: Atkinson, A et al (2012). Management Accounting: Information for
Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed.New Jersey, p.20.
Hình 1.1 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ sứ mạng, tầm nhìn và chiến
lược, đồng thời có quan hệ tương t c, thúc đẩy lẫn nhau. Các chỉ ti u tài chính là cơ
sở để xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu phi tài chính quyết

định kết quả đạt được các chỉ ti u tài chính trong tương lai.
1.3.

Nội dung của Bảng điểm cân bằng
1.3.1.

Xác lập tầm nhìn và chiến lƣợc

Tầm nhìn
Tuyên bố về tầm nhìn là một bức tranh bằng lời vẽ ra những gì mà tổ chức dự
định đạt được trong tương lai. Tầm nhìn là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mạng và
các giá trị cốt lõi của tổ chức thành một chiến lược cụ thể. Vì thế, một tầm nhìn rõ
ràng giúp tổ chức giữ được đường lối phát triển ổn định trong môi trường kinh
doanh đầy biến động. Sức mạnh của tầm nhìn mang lại cho mọi người trong tổ chức
một khung tinh thần mạnh mẽ cống hiến cho công việc, thúc đẩy họ hành động đúng
đ n và liên kết với nhau một cách hiệu quả dựa trên tuyên bố tầm nhìn.
Xây dựng tun bố tầm nhìn thơng qua 2 phương ph p:
 Phương ph p phỏng vấn.
 Phương ph p soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai.
Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình n m b t
các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức nếu
muốn phát triển BSC dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì?
(Kaplan et al, 2012).
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ ản:
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà các doanh nghiệp cung
cấp cho các khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt
với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.


11

Chiến lược dẫn dầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi
phí thấp hơn so với c c đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu.
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
1.3.2.1.

Các mục tiêu chiến lƣợc của bốn phƣơng diện trong Bảng

điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng duy trì phương diện tài chính như c i đích nh m đến;
đồng thời, kết nối với c c phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
triển như là c c yếu tố quan trọng để thúc đẩy tổ chức đạt được c i đích đó một cách
bền vững. Bốn phương diện của BSC đều hướng đến một mục tiêu duy nhất là thực
hiện chiến lược thành cơng.
1.3.2.1.1.

Phƣơng diện Tài chính

Phương diện tài chính là yếu tố quan trọng nhất trong Bảng điểm cân bằng, vì
thơng qua việc phân tích c c thước đo thành quả hoạt động của phương diện tài
chính, nó cho biết chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành cơng hay khơng.
Mục tiêu tối hậu của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là gia tăng
giá trị tăng th m cho cổ đơng. Và, hiệu suất tài chính của doanh nghiệp được cải
thiện thông qua hai phương ph p tiếp cận cơ ản là nâng cao năng suất và tăng
trưởng doanh thu.
Tăng giá trị cho cổ đông là mục tiêu tài chính tối hậu của phương diện tài
chính. Và hiệu suất tài chính của Cơng ty được cải thiện thông qua c c phương
ph p: tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất và giảm chi phí
trên cơng suất sử dụng tài sản.

Năng cao năng suất thông qua hai cách: Thứ nhất, công ty có thể giảm chi
phí bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp. C t giảm chi phí giúp cho công ty
sản xuất ra cùng một lượng sản phẩm nhưng chi ti u ít hơn vào người, vật liệu, năng
lượng và nguồn cung cấp. Thứ hai, bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động của tài


12

sản hữu hình và vơ hình để sản xuất thêm nhiều sản phẩm mà không phải đầu tư
thêm.
Tăng trưởng doanh thu cũng được thực hiện thông qua hai cách: Thứ nhất,
cơng ty có thể nâng cao các giá trị khách hàng hiện có bằng cách bán các sản phẩm
bổ sung ngoài các sản phẩm đầu tiên mà họ mua. Thứ hai, các công ty mở rộng các
cơ hội doanh thu bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới, bán cho các khách hàng
mới, và mở rộng hoạt động sang các thị trường mới.
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phƣơng diện tài
chính

Nguồn: Atkinson, A et al (2012). Management Accounting: Information for
Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed.New Jersey, p.27.
1.3.2.1.2.

Phƣơng diện Khách hàng

Thị phần là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một công ty n m giữ được so
với tổng quy mô thị trường. Thị phần được đo lường căn cứ vào Cơ quan thống kê
của Nhà nước hoặc nguồn số liệu thống kê của Hiệp hội nhóm, ngành.


13

Thu hút khách hàng mới bằng cách cung cấp cho khách hàng những tính
năng ưu việt của sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh khơng có.
Giữ chân khách hàng cũ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Nó thể
hiện khả năng vượt trội của doanh nghiệp so với đối thủ, tạo ra rào cản lớn với đối
thủ, nhất là các doanh nghiệp vừa gia nhập ngành.
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng là làm gia tăng sự hài lịng của khách trong
q trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Chất lượng tốt, giá cả hợp lý, giao hàng đúng
hẹn, tư vấn và giải đ p thỏa đ ng cho h ch hàng ... là những thước đo quan trọng
dùng để đo lường mức độ thỏa mãn của h ch hàng. Điều này có thể thực hiện
thơng qua việc phỏng vấn hoặc gửi phiếu khảo sát.
1.3.2.1.3.

Phƣơng diện Quy trình nội bộ

Điểm khác biệt rõ rệt giữa Bảng điểm cân bằng và hệ thống đo lường hiệu
quả hoạt động truyền thống khác là:
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống cố g ng cải thiệm về chất
lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suất và tối đa hóa năng lực xử lý đầu vào.
Nghĩa là họ cố g ng tập trung vào cải tiến những quy trình nội bộ hiện có một cách
rời rạc và kiểm sốt các phòng ban chức năng ri ng lẻ. Điều này khơng làm lộ ra các
quy trình kinh doanh mới, nó chỉ giúp công ty tồn tại chứ không mang lại lợi thế
cạnh tranh vượt trội so với đối thủ.
Đối với Bảng điểm cân bằng, mục ti u và thước đo của phương diện quy
trình nội bộ phải xuất phát từ chiến lược và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và
thước đo của phương diện h ch hàng và phương diện tài chính. Đó là một q trình
kinh doanh hợp nhất: b t đầu từ việc nhận diện nhu cầu khách hàng, tìm kiếm những
giải pháp mới và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới nhằm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Quy trình tuần tự này giúp cơng ty nhận diện ra các quy trình kinh doanh mới
dẫn đến hiệu quả hoạt động tốt hơn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách

hàng. Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt chẽ giữa c c thước đo trong BSC, c c nhà


14

quản trị phân tích các mối quan hệ nhân quả, từ đó ph t triển những quy trình kinh
doanh hồn tồn khác biệt.
Quy trình
Hoạt động sản xuất
và giao hàng

Quy trình
Cải tiến
Nhu cầu
của khách
hàng được
nhận diện

Phát triển
Nhận
diện thị sản phẩm
dịch vụ
trường

Thời gian đưa
ra thị trường

Nhận
Phân phối
đơn đặt

sản phẩm
hàng dịchvụ

Quy trình
dịch vụ sau
bán hàng
Phục vụ
khách
hàng

Thỏa mãn
nhu cầu của
khách hàng

Chuỗi cung cấp

Hình 1.3. Quy trình nội bộ
Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011). Thẻ điểm cân bằng – Biến
chiến lượ thành hành động. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ, trang 141.
Hình 1.3 trình bày ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình cải tiến, quy
trình hoạt động sản xuất, giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng. Ba quy trình
này tạo thành một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình kinh doanh nội bộ.
Quy trình cải tiến gồm hai giai đoạn: nhận diện thị trường và phát triển sản
phẩm, dịch vụ. Trước hết, công ty cần nghiên cứu thị trường để n m b t các thông
tin về quy mô thị trường và x c định nhu cầu khách hàng trong hiện tại và cả tương
lai; sau đó, tiến hành phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đ p ứng nhu cầu khách
hàng. Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn nhờ những dòng
sản phẩm, dịch vụ liên tục được đổi mới. Sự thành công này được quyết định bởi các
mục ti u: gia tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào và phát triển sản phẩm
mới có tính năng h c iệt.

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng b t đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt
hàng đến khi hoàn tất việc giao hàng cho khách hàng. Sự ưu việt trong chu trình


15

hoạt động sản xuất và giao hàng được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đ nh gi :
rút ng n thời gian giao hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cải thiện chi
phí.
Quy trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động hậu mãi, bảo hành,
bảo trì, xử lý hàng bán bị trả lại và quy trình thanh to n. C c cơng ty thường thể hiện
cung cách phục vụ khác biệt và chuyên nghiệp nhằm gia tăng mức độ thỏa mãn cho
h ch hàng. Ri ng đối với một số công ty hoạt động trong c c lĩnh vực có t c động
trực tiếp đến môi trường như ngành xây dựng, chế tạo hố chất, sản xuất … thì quy
trình dịch vụ sau bán hàng có thể bao gồm thêm trách nhiệm đối với xã hội.
1.3.2.1.4.

Phƣơng diện Học hỏi và phát triển

Đây là phương diện nền tảng để thực hiện các mục ti u đã x c định trong các
phương diện tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ. Khi xây dựng phương diện
này, BSC đặt nặng tầm quan trọng của sự phát triển trong dài hạn, giúp công ty cải
thiện những nguồn lực li n quan đến tài sản vơ hình bao gồm: nguồn nhân lực, cơng
nghệ thơng tin, văn hóa và sự liên kết trong tổ chức.
Nâng cao năng lực nhân viên: đây là những nhân viên trực tiếp tham gia
vào quy trình nội bộ và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Vì vậy, họ cần phải được
chú trọng đầu tư về kỹ năng, năng lực, khả năng tư duy, s ng tạo để đ p ứng cho
quy trình inh doanh được cải tiến liên tục và những yêu cầu ngày càng kh t khe của
h ch hàng. C c thước đo cơ ản để đ nh gi nhân vi n ao gồm: Sự hài lòng, mức
độ trung thành, động cơ và năng suất làm việc của họ.

Nâng cấp hệ thống cơng nghệ thơng tin: đóng vai trị quan trọng trong việc
hỗ trợ nhân viên cập nhật dữ liệu khách hàng, cải tiến các quy trình nội bộ, là trợ thủ
đ c lực trong việc phân tích các số liệu của BSC. Việc nâng cấp liên tục hệ thống
công nghệ thông tin là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo tính kịp thời và chính xác
trong các khâu cung cấp thơng tin tài chính, dữ liệu khách hàng và các quy trình nội
bộ; đồng thời, kết nối tốt hơn với nhà cung cấp và khách hàng.