Nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trường cao đẳng nghề hàng hải thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHAN THỊ MỸ LAM

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ HÀNG HẢI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành : Quản lý kinh tế
Mã số

: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Hoàng Văn Hoan

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng
tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng
và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu khoa học nào
trước đó.

Hà Nội, ngày 10 tháng 10 năm 2013
Tác giả

Phan Thị Mỹ Lam

MỤC LỤC
Trang phụ bìa

Trang

Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÁC TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ........................................................................ 3
1.1. Cơ sở lý luận.....................................................................................................3
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản............................................................................ 3
1.1.2. Vai trò và chức năng của quản trị nhân lực: .............................................. 3
1.1.3. Các phương pháp quản trị nhân lực ........................................................... 4
1.1.4. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực:................................................ 6
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực .........................................14
1.1.6. Cơ sở pháp lý quản trị nhân lực tại các cơ sở đào tạo .............................16
1.2. Quản trị nhân lực của một số cơ sở đào tạo ...................................................16
1.2.1. Quản trị nhân lực tại Trường Cao đẳng Nghề Giao thông vận tải Đường
thủy II ................................................................................................................16
1.2.2. Quản trị nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Hàng Hải Thành phố Hồ
Chí Minh ...........................................................................................................18
1.2.3. Bài học kinh nghiệm ................................................................................19
1.3. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu ............................................................20
Kết luận chương 1 .................................................................................................22
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG

NGHỀ HÀNG HẢI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.................................................23
2.1. Giới thiệu tổng quan trường Cao đẳng nghề Hàng Hải thành phố Hồ Chí
Minh ......................................................................................................................23
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................23


2.1.2. Chức năng - nhiệm vụ..............................................................................25
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................................................................27
2.1.4. Cơ sở vật chất ..........................................................................................27
2.1.5. Các ngành nghề đào tạo ...........................................................................35
2.1.6. Kết quả đào tạo ........................................................................................36
2.2. Thực trạng nhân lực của trường .....................................................................36
2.2.1. Phân bổ nhân sự theo chức năng .............................................................36
2.2.2. Phân bổ nhân sự theo nghiệp vụ ..............................................................39
2.2.3. Phân tích nhân sự theo trình độ đào tạo...................................................45
2.2.4. Phân tích nhân sự theo giới tính ..............................................................48
2.2.5. Phân tích nhân sự theo độ tuổi .................................................................49
2.2.6. Phân tích nhân sự theo hệ số lương .........................................................50
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực của trường .........................................51
2.3.1. Bộ máy quản lý nhân lực của trường .......................................................51
2.3.2. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nhân sự của trường................51
2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của trường ..............................53
2.3.4. Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của trường .................56
2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá nhân sự, chính sách thi đua khen thưởng .59
2.3.6. Thực trạng chế độ làm việc của giáo viên, giảng viên trường ................62
2.3.7. Thực trạng chính sách lương bổng, phúc lợi của trường .........................64
2.3.8. Kết luận thực trạng công tác quản trị nhân lực của trường .....................67
Kết luận chương 2 ...............................................................................................68
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ HÀNG HẢI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH ........................................................................................................................69
3.1. Quan điểm và mục tiêu ...................................................................................69
3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và chính sách phát triển ngành giao thơng vận tải 69
3.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của trường Cao đẳng nghề
Hàng Hải Tp. HCM ...........................................................................................71


3.1.3. Chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Hàng Hải Tp. HCM .........74
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại trường cao đẳng nghề Hàng
Hải TP. HCM.........................................................................................................77
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức........................................................77
3.2.2. Giải pháp hồn thiện chính sách thu hút, bố trí nhân lực ........................79
3.2.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo, phát triển nhân lực.....................82
3.2.4. Giải pháp hồn thiện chính sách duy trì nhân lực ...................................85
3.2.5. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân lực .............................87
3.3. Một số kiến nghị .............................................................................................89
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước .............................................................89
3.3.2. Kiến nghị với Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh ................90
Kết luận chương 3 .................................................................................................90
KẾT LUẬN ...............................................................................................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Thống kê quy mô đào tạo trong các năm 2008- 2011 ............................36
Bảng 2.1: Phân bổ nhân sự theo chức năng (31-12-2011) ......................................37
Bảng 2.2: Phân bổ nhân sự theo nghiệp vụ (31-12-2011).......................................40
Bảng 2.3: Tỷ lệ sinh viên/giảng viên của các Khoa chuyên ngành Cao đẳng
(31-12-2011) ...........................................................................................44
Bảng 2.4: Phân bổ nhân sự theo trình độ đào tạo (31-12-2011) .............................45
Bảng 2.5: Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sỹ và đại học (31-12-2011)................45
Bảng 2.6: Phân bổ nhân sự theo trình độ ngoại ngữ, tin học, sư phạm và lý
luận chính trị (31-12-2011).....................................................................47
Bảng 2.7: Phân bổ nhân sự theo giới tính (31-12-2011) .........................................48
Bảng 2.8: Phân bổ nhân sự theo độ tuổi (31-12-2011) ...........................................49
Bảng 2.9: Phân bổ nhân sự theo hệ số lương (31-12-2011) ....................................50
Bảng 2.10: Số giảng viên, giáo viên cần có theo các năm học .................................52
Bảng 2.11: Số nhân sự tuyển mới theo các năm (31-12-2011) .................................54
Bảng 2.12: Số nhân sự nghỉ việc theo các năm (31-12-2011) ..................................54
Bảng 2.13: Số nhân sự học tập nâng cao trình độ theo các năm ...............................56
Bảng 2.14: Số nhân sự tốt nghiệp theo các năm .......................................................56
Bảng 2.15: Kết quả thi đua khen thưởng tập thể hàng năm của trường (31-12-2011).. 61
Bảng 2.16: Kết quả thi đua khen thưởng cá nhân hàng năm của trường (31-122011) ................................................................................................... 61
Bảng 2.17: Bảng định mức giờ chuẩn giảng dạy của giảng viên, giáo viên .............63
Bảng 3.1: Quy mô đào tạo trường Cao đẳng nghề Hàng Hải Tp. HCM .................72


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Nội dung của quản trị nhân lực.................................................................. 6
Hình 1.2: Nội dung phân tích cơng việc .................................................................... 7
Hình 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự ............................................... 9
Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng nghề Hàng Hải TP. Hồ Chí Minh ......... 27
Hình 2.1: Biểu đồ nhân sự theo chức năng .............................................................. 38
Hình 2.2: Quy trình thanh tốn lương ...................................................................... 65
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng nghề Hàng Hải TP. Hồ Chí Minh
(đề xuất) ................................................................................................... 78
Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng (đề xuất) ............................................................... 79
Hình 3.3: Quy trình đào tạo, bồi dưỡng (đề xuất) ................................................... 84
Hình 3.4: Quy trình thực hiện cơng tác thi đua khen thưởng (đề xuất) ................... 86


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang bước vào kỷ nguyên mới với những vận hội và thách thức
mới. Hơn lúc nào hết, sự nghiệp giáo dục có ý nghĩa quan trọng lớn lao đối với sự
phát triển của đất nước và đang là vấn đề được xã hội hết sức quan tâm. Để chuẩn bị
nguồn nhân lực cho Việt Nam trong thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập toàn cầu và cạnh
tranh quốc tế, nền giáo dục Việt Nam cần có những cố gắng vượt bậc để đáp ứng
được đòi hỏi của xã hội.
Quản trị nhân lực trong các cơ sở giáo dục ở nước ta hiện nay đang là một
vấn đề rất mới, hầu như chưa có nghiên cứu tổng hợp nào về cả lý thuyết cũng như
thực tiễn. Trong quá trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong thực tiễn
quản trị nhân lực, nhưng hiệu quả của nó bị hạn chế rất nhiều do thiếu các kỹ năng
quản trị và thiếu các hướng dẫn về mặt lý luận. Những kết quả đào tạo mà ngành
giáo dục Việt Nam đạt được cũng còn rất khiêm tốn so với khả năng tiềm tàng về
nguồn lực lượng cán bộ giảng dạy có tài năng, tâm huyết.

Thực tế đòi hỏi các nhà nghiên cứu phải tham gia tích cực vào việc tìm kiếm
các giải pháp giúp các cơ sở đào tạo rút ngắn giai đoạn mày mị, thí nghiệm và giảm
bớt các tổn thất, chi phí, nâng cao năng lực quản lý, sử dụng một cách hiệu quả chất
xám của đội ngũ tri thức, nhằm nâng tầm chất lượng nền giáo dục của nước nhà.
Trường Cao đẳng nghề Hàng Hải Tp. HCM là một trường vừa được nâng cấp
từ Trung học chuyên nghiệp lên Cao đẳng, mơ hình quản lý cịn trong giai đoạn vừa
xây dựng, vừa sửa đổi bổ sung để dần dần hồn thiện. Cơng tác quản trị nhân lực hiện
nay tại trường thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
Với mong muốn tìm ra cách thức vận dụng mơ hình quản trị nhân lực vào
điều kiện của nhà trường và đề ra các giải pháp hoàn thiện căn bản quản trị con
người tạo đà cho trường ngày càng phát triển đáp ứng được nhiệm vụ đào tạo nhân
lực cho ngành hàng hải khu vực phía Nam cũng như của cả nước nên tôi chọn Đề
tài “Nghiên cứu một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại trường
Cao đẳng nghề Hàng Hải thành phố Hồ Chí Minh” làm luận văn tốt nghiệp.


2

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích: Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp
hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại trường Cao đẳng nghề Hàng hải thành phố
Hồ Chí Minh.
Để thực hiện mục đích đó luận văn có những nhiệm vụ sau:
- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực. Nêu lên kinh
nghiệm của một số trường cao đẳng ở thành phố Hồ Chí Minh về cơng tác quản trị
nhân lực.
- Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại trường Cao
đẳng nghề Hàng Hải Tp. HCM. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần
thiết phải thay đổi nó.
- Định hướng phát triển đào tạo của trường Cao đẳng nghề Hàng Hải Tp.

HCM và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng về nhân lực của tổ chức
đào tạo chuyên nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân lực tại trường
Cao đẳng nghề Hàng Hải Tp. HCM (2008-2011).

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận
chung nghiên cứu luận văn, trên cơ sở đó luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ
thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp so sánh đối chiếu,...

5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn
được kết cấu trong 94 trang, 19 bảng biểu và 10 hình vẽ.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự tại các trường Cao
đẳng nghề.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực của trường Cao đẳng nghề
Hàng Hải Tp. HCM.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực của trường
Cao đẳng nghề Hàng Hải Tp. HCM.


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÁC TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ

1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề
cơ bản “quản trị” và “nhân lực”.
- Theo từ điển từ và nghĩa Hàn Việt, "Quản" nghĩa là trông nom chăm sóc,
"Trị" nghĩa là sửa sang răn đe. "Quản trị" tức là phụ trách việc trông nom, sắp xếp
công việc nội bộ của một tổ chức.
- Nhân lực: là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho một tổ chức,
khơng phân biệt vị trí, mức độ phức tạp hay quan trọng của công việc. Nhân lực là
nguồn lực mang tính chiến lược, là nhân tố chủ yếu tạo nên thành công cho tổ chức.
[3, tr.7-8]
- Quản trị nhân lực: là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn cá nhân. [1, tr.3]
- Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản trị
nhân lực: quản trị nhân sự (Personnel Managerment) thiên về quản lý con người
một cách cứng nhắc, còn quản trị nhân lực hiện đại mang tính mềm dẻo, linh hoạt,
tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực sáng tạo, vừa khai thác vừa đầu tư
đào tạo và phát triển nhân lực.

1.1.2. Vai trò và chức năng của quản trị nhân lực:
- Vai trị: quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành
hoạt động nói chung của các tổ chức, giúp các tổ chức đó có thể tồn tại, phát triển
và đi lên trong cạnh tranh.
- Chức năng: gồm 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
+ Nhóm chức năng thu hút nhân lực: gồm các hoạt động bảo đảm tổ chức có
đủ nhân viên về số lượng và chất lượng như: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết


4

kế cơng việc; tuyển chọn, bố trí nhân lực.
+ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: gồm các hoạt động nhằm
nâng cao năng lực của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa
năng lực cá nhân.
+ Nhóm chức năng duy trì nhân lực: gồm các hoạt động để duy trì và sử
dụng có hiệu quả nhân lực như: đánh giá thực hiện cơng việc, thù lao lao động, duy
trì và phát triển các mối quan hệ lao động.

1.1.3. Các phương pháp quản trị nhân lực
Quản trị theo mơ hình: bao gồm các mơ hình:
- Tổ chức lao động khoa học: (Taylor, Gilbreth, Grantt, Fayol …)
Một số nguyên tắc: tập trung quyền lực cho cấp cao nhất, phân công lao động
và chuyên môn hóa các chức năng, thiết lập trật tự và kỷ luật lao động nghiêm ngặt.
Mơ hình này được áp dụng rộng rãi, mang lại những kết quả to lớn về năng
suất lao động và sản lượng, nhưng có nhược điểm là không tin vào con người, đánh
giá thấp con người, buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên
tục. [3, tr.15-16]
- Các mối quan hệ con người: (Argyris, Rogers, Maslow, ...)
Một số nguyên tắc: phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, phát
triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra, tạo bầu khơng khí tâm lý tốt đẹp trong lao
động, tạo sự gắn bó, đồng cảm giữa người và người.
Mơ hình này góp phần cải tạo môi trường làm việc, nhưng chỉ đạt được kết
quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động. [3, tr.16-17]
- Khai thác các tiềm năng con người: (Drucker, March, Simon, …)
Một số nguyên tắc: quản lý mềm dẻo, cải thiện điều kiện lao động và chất
lượng cuộc sống của người lao động, phát triển các hình thức mới về tổ chức lao
động, động viên, phát huy khả năng của con người. [3, tr.17-18]
- Quản trị theo học thuyết: bao gồm các học thuyết:
Thuyết X: thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol): bản chất
của con người là lười biếng, vô tổ chức, chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và

5
ln tránh né cơng việc, thích vật chất khơng cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy
cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại
để dễ học. Các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực
hiện của các nhân viên thừa hành, sử dụng hệ thống có tơn ty trật tự rõ ràng và một
chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm
cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi, họ chấp nhận cả các cơng việc nặng nhọc
vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như vậy người lao động sẽ cảm
thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong q trình
hồn thành công việc được giao. [3, tr.13-14]
Thuyết Y: thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest): đánh giá tiềm
ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác, con
người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức
để hồn thành các cơng việc được giao, ai cũng thấy mình có ích và được tơn trọng,
được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá
này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện
thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra cơng việc của mình. Nhà quản
lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào cơng việc, có quan hệ hiểu biết
và thơng cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này,
người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trị trong tập thể, càng có trách
nhiệm hơn với cơng việc được giao phó, tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai
thác triệt để tiềm năng của bản thân để hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. [3,
tr.13-14]
Thuyết Z: thuyết của các xí nghiệp Nhật Bản: người lao động sung sướng là
chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao, sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động,
sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến
sự thành công của quản trị nhân sự trong tổ chức. Các nhà quản lý quan tâm đến
nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích

đáng cơng bằng. làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với tổ chức.
Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động
trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của tổ chức. [3, tr.13-14]


6

1.1.4. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực:
Quản trị nhân lực là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và
có hiệu quả trên cơ sở phân tích cơng việc, bố trí lao động hợp lý, xác định nhu
cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh
giá nhân sự thông qua công việc. Nội dung quản trị nhân lực có thể khái quát theo
sơ đồ sau:
Phân tích cơng việc
Tuyển dụng nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực
Sắp xếp và sử dụng người lao
Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Hình 1.1: Nội dung của quản trị nhân lực

1.1.4.1. Phân tích cơng việc
Khái niệm: phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt cơng việc. [1, tr.71]
Mục đích:
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho đạt
kết quả cao nhất.
Chuẩn bị nội dung đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc.

Nghiên cứu cải thiện điều kiện làm việc.
Nội dung:


7

Mô tả
công việc

Xác định
công việc

Tiêu chuẩn
về nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
cơng việc

Hình 1.2: Nội dung phân tích cơng việc
Mơ tả công việc: thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng,
quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện
làm việc, các quan hệ trong công việc … Để mô tả công việc, trong thực tế sử dụng
một số biện pháp sau:
Quan sát: quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại
nơi làm việc.
Tiếp xúc trao đổi: được thực hiện với chính những người làm cơng việc đó,
với cấp trên trực tiếp của họ, với đồng nghiệp của họ. Qua tiếp xúc trao đổi cho

phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để giải quyết các vấn đề
chưa rõ ràng.
Bản câu hỏi: được phát rộng rãi cho các nhân viên và những người có liên
quan đến cơng việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không
nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Xác định công việc: là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức
năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công
tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc, bằng việc xem xét các thông tin
thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung.
Tiêu chuẩn về nhân sự: là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất,
hình thức mà người đảm nhận cơng việc phải đạt được. Đối với các công việc khác
nhau, các yêu cầu cũng sẽ khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến là: sức
khoẻ, trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn
cảnh gia đình.
Đánh giá cơng việc: là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi
công việc. Việc đánh giá cơng việc phải chính xác, khách quan, giá trị và tầm quan


8
trọng của mỗi công việc được đánh giá là căn cứ để xác định mức lương tương xứng
cho công việc này. Để đánh giá công việc thường sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp tổng quát: đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc, hoặc so
sánh từng cặp giữa công việc này với công việc khác để xác định mức độ phức tạp
và tầm quan trọng của công việc.
Phương pháp phân tích: xem xét các cơng việc theo từng yếu tố riêng biệt,
sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung, mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều
mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định.
Xếp loại công việc: những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ
được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại cơng việc như vậy rất tiện lợi cho

công tác quản trị nhân lực.

1.1.4.2. Tuyển dụng
Trong một tổ chức, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được
những người thực sự phù hợp với cơng việc, hồn thành tốt cơng việc được giao,
góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của đơn vị, bản thân những người
được tuyển sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng
nhân sự không được thực hiện đúng sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động
trực tiếp tới đơn vị và người lao động.
Nguồn tuyển dụng: bao gồm:
Nguồn tuyển dụng trong nội bộ đơn vị: là việc thuyên chuyển, đề bạt, từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác.
Ưu điểm: nhân viên của đơn vị đã được thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc; nhân viên thuận lợi
trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới; tạo ra sự
thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực,
sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm: việc thăng chức trong nội bộ có thể gây nên hiện tượng xơ
cứng do dập khuôn với cách làm việc của người tiền nhiệm, không tạo được khơng
khí thi đua mới; dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công” là những người


9
ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý khơng phục
lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài đơn vị:
Ưu điểm: giúp đơn vị thu hút được nhiều chuyên gia, nhân viên giỏi, qua đó
tuyển chọn vào các chức danh phù hợp; các nhân viên mới thường năng nổ, chứng
minh khả năng làm việc của mình bằng cơng việc cụ thể nên hiệu quả sử dụng lao
động rất cao.

Nhược điểm: người được tuyển dụng phải tốn thời gian làm quen với cơng
việc và đơn vị. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ mục tiêu, lề lối làm việc của đơn vị,
điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự:
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát
hạch các ứng viên
Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng viên và ra quyết định

Hình 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng: bao gồm các công việc: thành lập hội đồng tuyển
dụng; nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức
liên quan tới tuyển dụng nhân sự; xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự.


10
Thơng báo tuyển dụng: có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:
quảng cáo trên báo, đài, tivi, mạng internet; thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động; thông báo tại doanh nghiệp.
Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: người xin tuyển dụng phải nộp cho đơn vị
những hồ sơ cần thiết theo yêu cầu, tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có
thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra.

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng viên: kiểm tra, trắc
nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất. Phỏng vấn được
sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm,
trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng …
Kiểm tra sức khoẻ: dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu
biết, thơng minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng khơng
nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất
lượng thực hiện cơng việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền
phức về mặt pháp lý cho đơn vị.
Đánh giá ứng viên và ra quyết định: sau khi thực hiện các bước trên nếu hai
bên cùng nhất trí, thì đơn vị quyết định tuyển dụng, hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức
vụ, lương bổng, thời gian thử việc …

1.1.4.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thơng nghề nghiệp cho nhân sự. Ngồi ra nó cịn bao gồm nội dung
giáo dục nhân sự cho đơn vị. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại
khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới khơng
ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến
thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một
nhiệm vụ.


11
Đào tạo nhân sự:
Cơng tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của
một tổ chức, nhằm bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, cập nhật hóa kiến thức,
bồi dưỡng chun mơn nghiệp vụ cho người lao động để họ không những có thể
hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn có thể đương đầu với những biến đổi

của mơi trường xung quanh ảnh hưởng tới cơng việc của mình. Đào tạo nhân sự
được chia làm 2 loại:
Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật: là q trình đào tạo nâng
cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ
thuật và người lao động trực tiếp. Gồm các phương pháp:
Đào tạo tại nơi làm việc: nhân viên được phân công làm việc chung với
người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo.
Đào tạo theo chỉ dẫn: người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những cơng việc,
nhiệm vụ, quy trình thực hiện cơng việc, sau đó kiểm tra kết quả cơng việc của học
viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.
Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành.
Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: hình thức đào tạo này được áp dụng cho
các cấp quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị rất cần thiết đối với một tổ
chức, vì các nhà quản trị giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất
bại trong hoạt động của tổ chức. Gồm các phương pháp:
Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, làm cho người
được đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, hiểu được công việc của đơn
vị một cách tổng thể nhất.
Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người
mà họ sẽ thay thế trong tương lai, được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để
họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ
chức và giám đốc.


12
Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài đơn vị
như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trị chơi quản trị, phương

pháp hội thảo, phương pháp nhập vai …
Phát triển nhân sự:
Mỗi tổ chức đều phải có sự quy hoạch về nhân sự để mỗi cá nhân có cơ hội
thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân
sự là việc làm thường xuyên của mỗi đơn vị xuất phát từ yêu cầu mục tiêu hoạt
động của đơn vị, giúp đơn vị có đủ nhân lực. Nội dung công tác phát triển nhân sự:
Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
Giải quyết chế độ cho nhân viên khi họ rời bỏ đơn vị.
Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

1.1.4.4. Sắp xếp và sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của
đội ngũ người lao động. Việc sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trị quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý.
Mục đích: đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng
lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện
công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:
Theo nghề nghiệp được đào tạo: Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp
xếp cho phù hợp.
Theo hướng chuyên mơn hóa: chun mơn hóa sẽ giúp người lao động
chun sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
Nhiệm vụ xác định rõ ràng: mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?
Trong thời gian nào? Nếu hồn thành sẽ được gì? Nếu khơng, trách nhiệm sẽ ra sao?
Phù hợp với trình độ chun mơn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả
phấn đấu về mọi mặt của người lao động.
Phải tạo điều kiện để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
Phương pháp sắp xếp: có hai cách sắp xếp:

13
Trực tiếp: căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động, cấp trên
có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí cơng tác.
Thi tuyển: tương tự như thi tuyển công chức.
Đánh giá và đãi ngộ nhân sự:
Đánh giá thành tích cơng tác: là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu
của quản trị nhân lực. Nó là chìa khóa cho đơn vị hoạch định, tuyển mộ cũng như
phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự.
Nội dung của cơng tác đánh giá thành tích: gồm các giai đoạn:
Xác định mục tiêu cần đánh giá.
Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về
các tiêu chuẩn đã được đề ra.
Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
Đánh giá mức độ hồn thiện cơng việc.
Một số phương pháp đánh giá thành tích cơng tác:
Xếp hạng ln phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, đánh giá lần lượt từ
người giỏi nhất đến người kém nhất theo từng khía cạnh. Phương pháp này đơn
giản, nhưng khơng được chính xác và mang nặng cảm tính.
So sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái
độ nghiêm túc trong cơng việc, khối lượng cơng việc hồn thành, về chất lượng
công việc …
Cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu
chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số
điểm quy định. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện.

1.1.4.5. Đãi ngộ nhân sự
Cơng tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng
suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu hoạt động của
đơn vị. Có hai hình thức: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

Đãi ngộ vật chất: là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh thần trách


14
nhiệm, nâng cao hiệu quả công việc được giao. Đãi ngộ vật chất bao gồm: tiền
lương, các khoản phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng
Đãi ngộ tinh thần: giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng
cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của người lao động.

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
1.1.5.1. Nhân tố mơi trường
Mơi trường bên ngồi đơn vị: ảnh hưởng đến các hoạt động của đơn vị. Sau
khi nghiên cứu kỹ mơi trường bên ngồi, đơn vị sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của
mình. Mơi trường bên ngồi đơn vị bao gồm:
Khung cảnh kinh tế.
Dân số, lực lượng lao động.
Văn hóa, xã hội.
Đối thủ cạnh tranh.
Sự phát triển khoa học, kỹ thuật.
Khách hàng.
Môi trường bên trong của đơn vị: bao gồm:
Sứ mạng, mục tiêu của đơn vị.
Chính sách chiến lược của đơn vị
Bầu khơng khí văn hóa của đơn vị.

1.1.5.2. Nhân tố con người
Trong đơn vị, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về
năng lực, về nguyện vọng, về sở thích … Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn

đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách
nhìn nhận của họ với cơng việc, nó cũng làm thay đổi những địi hỏi, thỏa mãn, hài
lịng với cơng việc và phần thưởng của họ.


15
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để người lao động cảm thấy thỏa
mãn, hài lịng, gắn bó với đơn vị, bởi vì thành cơng của đơn vị phụ thuộc rất lớn vào
con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, tác động trực tiếp đến người lao động. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người,
nó là cơng cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực
hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một
cách thích đáng.

1.1.5.3. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra chính sách, phương hướng cho sự phát triển
của đơn vị. Điều này địi hỏi nhà quản trị ngồi trình độ chun mơn phải có tầm
nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho đơn vị.
Nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật,
cởi mở trong đơn vị, làm cho nhân viên tự hào về đơn vị, có tinh thần trách nhiệm với
cơng việc của mình. Ngồi ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của đơn
vị, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong đơn vị, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi
người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành cơng.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình
trạng bất cơng vơ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ đơn vị. Nhà

quản trị đóng vai trị là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong đơn vị có đem lại kết quả như mong muốn hay không
phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người
lao động.


16

1.1.6. Cơ sở pháp lý quản trị nhân lực tại các cơ sở đào tạo
Cơ sở pháp lý để các cơ sở đào tạo tại Việt Nam xây dựng chiến lược quản
trị nhân lực bao gồm:
Luật lao động, ngày 23 tháng 06 năm 1994 của Quốc hội, và Luật sửa đổi, bổ
sung một số điều của Bộ luật lao động, số 35/2002/QH10 ngày 19-04-2002 của
Quốc hội.
Luật giáo dục, số 38/2005/QH11, ngày 14-07-2005 của Quốc hội.
Luật Cơng đồn, ngày 30-06-1990 của Quốc hội.
Luật cán bộ công chức số 22/2008/QH12 ngày 13-11-2008 của Quốc hội.
Luật thi đua, khen thưởng số 15/2004/QH11 ngày 26-11-2004 và Luật sửa
đổi bổ sung một số điều của Luật thi đua, khen thưởng số 47/2005/QH11 ngày 1406-2005 của Quốc hội.
Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14-02-2004 của Thủ tướng chính phủ
về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang.
Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25-04-2006 của Thủ tướng chính phủ về
việc quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ
máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp cơng lập.
Thơng tư số 71/2006/TT-BTC ngày 09-08-2006 của Bộ trưởng Bộ Tài chính,
hướng dẫn thực hiện Nghị định số 43/2006/NĐ-CP.
Thơng tư số 14/2009/TT-BGDĐT ngày 28-05-2009 của Bộ trưởng Bộ Giáo

dục và đào tạo về ban hành điều lệ trường Cao đẳng.

1.2. Quản trị nhân lực của một số cơ sở đào tạo
Trong q trình nghiên cứu các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân
lực, thì kinh nghiệm của các đơn vị đi trước là yếu tố quan trọng nhằm có thể đánh
giá đúng thực trạng của đơn vị mình và lựa chọn các giải pháp phù hợp.

1.2.1. Quản trị nhân lực tại Trường Cao đẳng Nghề Giao thông vận tải
Đường thủy II
Trường Cao đẳng Nghề Giao thông vận tải Đường thủy II hiện nay có tiền
thân là Trường Cơng nhân Kỹ thuật đường sông, được thành lập năm 1976 theo


17
quyết định số: 3476/QĐTC ngày 13/9/1976 của Bộ trưởng Bộ GTVT. Trụ sở của
trường khi đó được đặt tại Thị xã Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp. Trường có nhiệm vụ
đào tạo công nhân lái, máy tàu sông cho khu vực phía Nam.
Năm 1990, thực hiện Quyết định của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải,
trường được chuyển từ Đồng Tháp về Thành phố Hồ Chí Minh – 6/8 Trần Xuân
Soạn, huyện Nhà Bè.
Năm 1997, trường được Bộ Giao thông Vận tải đầu tư dự án xây dựng
trường Kỹ thuật - Nghiệp vụ Hàng giang II tại 33 Khu phố 3, Phường Phú Mỹ,
Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh. Và từ tháng 10 – 2002 địa chỉ trên trở thành trụ
sở chính của trường.
Từ năm 2008 đến nay, trường đã có những thành cơng trong cơng tác quản
trị nhân lực, đáp ứng được mục tiêu nâng cấp trường từ trung học lên cao đẳng
nghề. Trong đó:
Cơng tác phát triển đội ngũ: năm 2008 số lượng cán bộ, công nhân viên, giáo
viên của trường gồm 97 người, qua quá trình phát triển, hiện nay trường có gần 200
cán bộ cơng chức, viên chức, trong đó 85 giảng viên và nhiều giảng viên thỉnh

giảng có kinh nghiệm.
Cơng tác hoạch định chiến lược: thực hiện chính sách thu hút và trọng dụng
nhân tài, phát triển nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên. Mời cán bộ khoa học kỹ
thuật có trình độ cao trong nghành và các giáo viên thỉnh giảng có chất lượng tham
gia giảng dạy. Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý có phẩm chất đạo đức tốt,
có tầm chiến lược, có năng lực sáng tạo, tạo ra những giải pháp đột phá.
Công tác chiêu mộ, tuyển chọn: tuyển chọn đào tạo bồi dưỡng giảng viên trẻ:
là các đối tượng sinh viên học giỏi, xuất sắc, cán bộ khoa học có năng lực, kinh
nghiệm đã qua cơng tác tại các cơ sở kinh tế xã hội. Bổ sung cán bộ giảng dạy có
năng lực và nhiều kinh nghiệm theo cơ chế hợp đồng dài hạn, đặc biệt những tiến sĩ,
thạc sỹ đã về hưu, có sức khỏe, có nguyện vọng tham gia giảng dạy, nghiên cứu.
Công tác đào tạo, phát triển: đào tạo bồi dưỡng cán bộ giảng dạy đầu tàu. Có
cơ chế bắt buộc giảng viên phải thường xuyên cập nhật kiến thức.


18
Công tác đãi ngộ: tạo vị thế người thầy trong nhà trường, trong xã hội. Đảm
bảo thu nhập, chế độ đãi ngộ và các tiện nghi làm việc để giảng viên có thể tồn
tâm, tồn ý phục vụ nhà trường.
Cơng tác đánh giá: xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả công tác hàng năm,
coi việc bổ nhiệm và miễn nhiệm là công việc thường xuyên và cần thiết trong quá
trình xây dựng và phát triển nhà trường.

1.2.2. Quản trị nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Hàng Hải Thành phố
Hồ Chí Minh
Trường Cao đẳng nghề Hàng Hải thành phố Hồ Chí Minh là cơ sở đào tạo
cơng lập, chịu sự quản lý trực tiếp của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh
và Sở Giao thơng vận tải thành phố Hồ Chí Minh, đảm nhận chức năng đào tạo
nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế xã hội cho thành phố Hồ Chí Minh,
nhất là trong lĩnh vực giao thông vận tải. Tiền thân là Trường Trung học giao

thơng cơng chính
Cơng tác hoạch định chiến lược: phát triển hợp lý về số lượng đội ngũ cán bộ
- viên chức. Nâng cao tính chuyên nghiệp của lực lượng chun viên ở các phịng
ban. Chun mơn hóa hoạt động của bộ máy quản lý các cấp, tăng cường sự phối
hợp giữa các đơn vị chức năng trong trường.
Công tác chiêu mộ tuyển chọn: tiến hành công khai, minh bạch việc tuyển
dụng và ký hợp đồng với cán bộ - viên chức, chú trọng giữ sinh viên tốt nghiệp loại
giỏi và học viên, nghiên cứu sinh ở lại trường công tác song song với việc tuyển
dụng rộng rãi đội ngũ cán bộ có trình độ cao. Xây dựng đề án, kế hoạch thực hiện
công tác phát triển đội ngũ, phân bổ và giám sát thực hiện chỉ tiêu phát triển đội ngũ
đến từng đơn vị.
Công tác đào tạo, phát triển: có kế hoạch gửi giảng viên ra nước ngồi và đào
tạo, bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ chuyên môn. Thường xuyên tổ chức bồi
dưỡng, tập huấn đội ngũ chuyên viên các phòng ban theo các tiêu chí hiện đại.
Cơng tác đãi ngộ: đảm bảo thu nhập, chế độ đãi ngộ và các tiện nghi làm
việc để giảng viên có thể tồn tâm, tồn ý phục vụ nhà trường