Nghiên cứu giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh khí đốt gia định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHÍ THỊ HỊA LINH

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP
TĂNG CƢỜNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY TNHH KHÍ ĐỐT GIA ĐỊNH
Ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Trần Thị Thu

HÀ NỘI – 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học, độc lập
của tơi, khơng trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên cứu khoa học nào trƣớc đó.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 15 tháng 3 năm 2014
Tác giả

Phí Thị Hòa Linh


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập, nghiên cứu và dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của các

thầy giáo, cô giáo Trƣờng Đại học Mỏ - Địa Chất, luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu
giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH Khí Đốt Gia
Định” đã đƣợc hồn tất.
Với lịng biết ơn sâu sắc, tác giả xin cảm ơn chân thành đến PGS.TS Trần Thị
Thu, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội là ngƣời hƣớng dẫn khoa học của
luận văn đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các Phịng ban - Cơng ty TNHH Khí
Đốt Gia Định đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu, lấy thông tin
và hoàn thành đề tài luận văn.
Trân trọng./.


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP ...................................................................................................................... 5
1.1.Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp ............................ 5
1.1.1.Khái niệm Quản trị nhân lực ...................................................................5
1.1.2.Tầm quan trọng của quản trị nhân lực ....................................................6
1.1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....8
1.1.4.Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực ........................24
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các Doanh nghiệp kinh

doanh khí đốt. ................................................................................................ 28
1.2.1. Những nét chung về tình hình quản trị nhân lực trong ngành kinh
doanh khí đốt .......................................................................................28
1.2.2. Những bất cập trong quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp khí đốt
hiện nay ...............................................................................................29
1.2.3.Yêu cầu chung để nâng cao quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
khí đốt ..................................................................................................30
1.3.Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp............................................................................................................. 32
Kết luận chƣơng 1 ................................................................................................. 33


CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CƠNG TY TNHH KHÍ ĐỐT GIA ĐỊNH................................................ 35
2.1. Giới thiệu chung về cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định ................................ 35
2.1.1. Những đặc điểm chung về công ty .......................................................35
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty .........................................................35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................36
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty trong giai
đoạn 2009 – 2013........................................................................................... 42
2.3. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại cơng ty TNHH Khí
Đốt Gia Định .................................................................................................. 45
2.3.1. Tình hình số lƣợng và chất lƣợnglao động của Cơng ty ......................45
2.3.2. Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc tại Cơng ty TNHH Khí Đốt
Gia Định ..............................................................................................53
2.3.3.Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty TNHH Khí
Đốt Gia Định .......................................................................................56
2.3.4.Thực trạng cơng tác tuyển dụng tại cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định 57
2.3.5.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty
TNHH Khí Đốt Gia Định ....................................................................60

2.3.6.Thực trạng tình hình bố trí nhân lực tại cơng ty TNHH Khí Đốt Gia
Định .....................................................................................................64
2.3.7.Thực trạng tình hình đánh giá thực hiện cơng việc tại Cơng ty TNHH
Khí Đốt Gia Định ................................................................................65
2.3.8. Thực trạng tình hình thù lao lao động tại cơng ty TNHH Khí Đốt Gia
Định giai đoạn 2009 – 2013 ................................................................68
2.3.9. Những mặt tích cực, hạn chế của quản trị nhân lực tại cơng ty Khí Đốt
Gia định và ngun nhân .....................................................................75
Kết luận chƣơng 2 ................................................................................................. 78
CHƢƠNG 3:MỘT SỐ BIỆN PHÁP TĂNG CƢỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KHÍ ĐỐT GIA ĐỊNH ................................... 79


3.1. Kế hoạch phát triển của cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định trong năm
2014. .............................................................................................................. 79
3.2. Một số giải pháp tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty
TNHH Khí Đốt Gia Định .............................................................................. 81
3.2.1. Giải pháp tăng cƣờng công tác hoạch định nhân lực tại Công ty TNHH
Khí Đốt Gia Định ................................................................................81
3.2.2. Giải pháp tăng cƣờng cơng tác tuyển dụng, bố trí nhân lực tại cơng ty
TNHH Khí Đốt Gia Định ....................................................................83
3.2.3. Giải pháp tăng cƣờng hoạt động đào tạo và phát triển của công ty
TNHH Khí Đốt Gia Định. ...................................................................85
3.2.4. Giải pháp tăng cƣờng đánh giá thực hiện cơng việc tại Cơng ty TNHH
Khí Đốt Gia Định ................................................................................88
3.2.5. Giải pháp tăng cƣờng chính sách thù lao lao động tại cơng ty TNHH
Khí Đốt Gia Định. ...............................................................................95
3.3. Kiến nghị với Công ty .................................................................................... 98
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

ANVSLĐ & PCCC

An tồn vệ sinh lao động và phịng cháy chữa cháy

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

DN

Doanh nghiệp

ĐVT

Đơn vị tính

HC

Hành chính

LPG

Khí hóa lỏng

NSLĐ

Năng suất lao động

PV Gas

Tổng Cơng ty Khí Việt Nam

QTNL

Quản trị nhân lực

THCV

Thực hiện công việc

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

Bảng 1-1: Bảng cơ cấu mẫu khảo sát nhân viên Cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định
năm 2013 ...................................................................................................3
Bảng 2-1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 – 2013.....................43
Bảng 2-2: Bảng cơ cấu lao động của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2013 ............46
Bảng 2-3: Bảng phân tích chất lƣợng lao động.........................................................48
Bảng 2-4: Phân tích cơ cấu lao động theo các bộ phận/ phòng ban .........................52
Bảng 2-5: Mức độ hài lòng về công tác hoạch định nhân lực ..................................56
Bảng 2-6: Nội dung đào tạo chủ yếu hiện tại của công ty ........................................61
Bảng 2-7: Phƣơng pháp đào tạo nhân lực chủ yếu hiện tại của Công ty ..................62
Bảng 2-8: Kết quả sau đào tạo ..................................................................................63
Bảng 2-9: Đánh giá về bố trí nhân lực ......................................................................65
Bảng 2-10: Mức độ hài lịng về cơng tác đánh giá THCV của Công ty ...................67
Bảng 2-11: Bảng tiền lƣơng bình quân 1 CBCNV ...................................................71
Bảng 3-1: Bảng các chỉ tiêu kinh tế năm 2014 .........................................................80
Bảng 3-2: Bảng tính cầu lao động ngắn hạn của cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định
năm 2014 theo phƣơng pháp tính theo NSLĐ .........................................82
Bảng 3-3: Tiêu chí đánh giá THCVtại cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định ...............88

Bảng 3-4: Bảng hệ số đánh giá kết quả công việc ....................................................96


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên sơ đồ, hình vẽ

Trang

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực ................................................................14
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Khí Đốt Gia Định ....................................37
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định .................58
Hình 2.1: Số lƣợng lao động tại Công ty giai đoạn 2009 – 2013 ............................. 46
Hình 2.2: Biểu diễn sự biến động của tốc độ tăng định gốc và liên hoàn của số
ngƣời lao động trong công ty giai đoạn 2009 – 2013 .............................46
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2009 – 2013 ................49
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo tuổi giai đoạn 2009- 2013 ......................................50
Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện sự thay đổi về giới tính lao động của cơng ty TNHH
Khí Đốt Gia Định giai đoạn 2009 – 2013 ...............................................51
Hình 2.6: Tiền lƣơng bình quân 1 CBCNV giai đoạn 2009 - 2013 ..........................72
Hình2.7: Biểu đồ thể hiện biến động tiền lƣơng bình quân 1 năm của 1 CBCNV
trong cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định giai đoạn 2009 - 2013 .............72


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc quản trị chung các hoạt

động của một doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị nhận thức đƣợc tầm quan trọng
của yếu tố con ngƣời trong hoạt động của doanh nghiệp. Cốt lõi của một doanh
nghiệp có là những con ngƣời đã tạo nên doanh nghiệp đó nhƣ thế nào. Doanh
nghiệp có những con ngƣời “tốt” sẽ tạo nên một doanh nghiệp phát triển lâu bền.
Bên cạnh đó, nó giúp nhà quản trị tìm đƣợc cách đối xử của tổ chức với ngƣời lao
động, đánh giá đƣợc sự thực hiện công việc của nhân viên. Xây dựng và quản lý hệ
thống thù lao lao động, thiết lập các chính sách phúc lợi, phụ cấp bảo hiểm xã hội
đáp ứng đƣợc nhu cầu của con ngƣời trong doanh nghiệp.
Vì những lý do nhƣ trên mà quản trị nhân lực trở thành một vấn đề rất cấp
thiết trong quá trình quản trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó thì đối với các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở nƣớc ta hiện nay, họ không chú trọng đến quá trình quán trị
nhân lực cũng nhƣ phát huy hết các chức năng và kết quả của quản trị nhân lực, mà
chỉ khi cần thì họ mới quan tâm đến nhân lực của công ty.Hệ thống tuyển dụng
nhân lực chƣa chặt chẽ và lo-gic. Đồng thời những công ty này chƣa có nhiều biện
pháp để thu hút, phát triển nguồn nhân lực.
Riêng đối với cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định, là một cơng ty con trực
thuộc tập đồn xăng dầu Anpha.Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty là bn
bán khí hóa lỏng LPG và các thiết bị, vật tƣ phục vụ bn bán khí hóa lỏng. Nguồn
nhân lực chủ yếu của công ty hiện nay là nguồn lao động phổ thơng, bộ phận quản
trị cũng có trình độ chƣa cao. Bộ máy quản trị của công ty hiện nay tƣơng đối cồng
kềnh, hiệu quả quản trị chƣa cao. Đối với khối quản lý, công ty chƣa đánh giá đƣợc
hiệu quả làm việc của nhân viên, còn đối với khối công nhân, tuy trong thời gian
qua công ty đã có sử dụng thêm những thiết bị mới nhằm quản trị ngƣời lao động,
song kết quả sản xuất kinh doanh thu đƣợc chƣa xứng với tiềm năng của công ty.
Công tác tuyển dụng, cũng nhƣ đào tạo nhân lực của cơng ty khơng đƣợc Ban Giám
Đốc chú trọng.Vì những lý do nêu trên mà tác giả muốn phân tích thực trạng cũng
nhƣ những nhân tố ảnh hƣởng đến tình hình quản trị nhân lực của cơng ty trong thời
gian vừa qua của cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định, từ đó đƣa ra những giải pháp để

2

tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực tại công ty trong thời gian tới.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài luận văn là xây dựng giải pháp có căn cứ
khoa học và thực tiễn tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH
Khí Đốt Gia Định, phát huy những mặt mạnh và khắc phục những hạn chế trong
công tác quản trị sử dụng nguồn nhân lực để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công
tác này cũng nhƣ và hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực, các nhân tố
ảnh hƣởng đến QTNL, đề xuất các giải phát tăng cƣờng công tác QTNL.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
-

Các vấn đề quản trị nhân lực trong cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định.

-

Thời gian phân tích số liệu: từ năm 2009 – 2013

-

Phạm vi thời gian của giải pháp: Giải pháp đƣợc áp dụng trong thời gian dài,
cần tiến hành thực hiện dần dần.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
-

Nghiên cứu tổng quanlý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong Công ty.

-

Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định,

hiện nay, đánh giá hiệu quả quản trị với kết quả sản xuất kinh doanh hiện tại, nhằm
đƣa ra những điểm mạnh cũng nhƣ các điểm tồn tại trong doanh nghiệp
-

Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực trong

cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong q trình nghiên cứu và hồn thiện luận văn, tác giả đã sử dụng những
phƣơng pháp nghiên cứu sau:
-

Khi nghiên cứu những lý luận chung về quản trị nhân lực, tác giả tìm hiểu

những khái niệm về quản trị nhân lực từ các nguồn khác nhau, để thấy đƣợc những
quan điểm đƣợc hình thành từ trƣớc tới nay về vấn đề quản trị nhân lực.
-

Khi tiến hành phân tích thực trạng tình hình quản trị nhân lực của cơng ty,

cũng nhƣ những chính sách nhân lực của cơng ty TNHH Khí Đốt Gia Định tác giả
sử dụng các phƣơng pháp toán học, thu thập số liệu, các phƣơng pháp phân tích, so


3

sánh, khảo sát tình hình của cơng ty. Cụ thể phƣơng pháp sử dụng chính là phƣơng
pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Xây dựng bảng hỏi cho đối tƣợng là cán bộ công nhân
viên trong công ty, tổng số 120 ngƣời: 17 ngƣời là cán bộ quản lý các phòng, 113 là
cơng nhân, nhân viên trong các phịng, ban, đội sản xuất. Kết hợp hợp số liệu từ số
liệu có sẵn của công ty và số liệu khảo sát đƣa ra kết luận liên quan đến quản trị
nhân lực của công ty hiện nay.
Phƣơng pháp thực hiện khảo sát:
-

Lập bảng câu hỏi thu thập thông tin về công tác QTNL tại Cơng ty TNHH

Khí Đốt Gia Định. Bao gồm 24 câu hỏi, phiếu khảo sát đƣợc kèm theo ở phụ lục 1
của Luận văn.
-

Tiến hành thực hiện khảo sát:
+ Thời gian khảo sát: Tháng 12/ 2013.

`

+ Xử lý thông tin: bằng phần mềm Microsoft Excel.
-

Sau khi tiến hành khảo sát thu đƣợc cơ cấu mẫu khảo sát nhƣ sau:

-

Kết quả khảo sát đƣợc tổng hợp trong phụ lục 2 của Luận Văn

-

Các phƣơng pháp dự báo, dự đoán đƣợc tác giả áp dụng trong quá trình

nghiên cứu, đƣa ra các biện pháp nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực trong cơng
ty TNHH Khí Đốt Gia Định.
Bảng 1-1: Bảng cơ cấu mẫu khảo sát nhân viên Cơng ty TNHH Khí Đốt Gia
Định năm 2013
Chỉ tiêu phân loại

Số
ngƣời

%

Theo giới tính

Chỉ tiêu phân loại

Số
ngƣời

%

Theo phịng ban cơng tác

- Nam

82

68,33 Phịng kinh doanh

10

8,33

- Nữ

38

31,67 Phịng hành chính

8

6,67

8

6,67

Phịng tài chính kế tốn

Theo tuổi
Từ 18 - 25

69

57,50 Phòng sản xuất

8

6,67

Từ 26 - 35

29

24,17 Trung tâm CSKH

4

3,33

Từ 36 - 45

18

15,00 Đội sản xuất số 1

43

35,83

Từ 46 - 55

4

3,33

Đội sản xuất số 2

39
32,50
(Nguồn: Khảo sát bằng bảng hỏi)


4

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
-

Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ các vấn đề lý

luận về quản trị nhân lực của một tổ chức nói chung và một doanh nghiệp nói riêng.
-

Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở thực trạng Quản trị nhân lực của Công ty, đề

tài đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý, sử dụng nhân lực trong Công
ty TNHH Khí Đốt Gia Định nhằm góp phần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, hạ
giá thành sản phẩm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty ở cả hiện tại và
tƣơng lai.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, kết cấu nội dung
luận văn gồm 101 trang, 16 bảng biểu, 07 hình vẽ, 03 sơ đồ với 3 chƣơng
Chƣơng 1: Tổng quan về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH
Khí Đốt Gia Định.
Chƣơng 3: Một số biện pháp tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực tại Cơng
ty TNHH Khí Đốt Gia Định.

5

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm Quản trị nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sự phối
hợp các yếu tố nguồn lực đầu vào gồm nhân – tài – vật lực để tạo ra các sản phẩm,
dịch vụ cuối cùng cung cấp cho xã hội.Trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh khốc
liệt, hiệu quả của q trình hoạt động kinh doanh đó cao hay thấp phụ thuộc vào các
yếu tố chủ quan của công tác quản trị doanh nghiệp cũng nhƣ các tiềm năng của nó
và các nhân tố khách quan của nền kinh tế quốc dân.
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp, thì quản trị nhân lực là
nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức
độ thành công của quản trị nhân lực.Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát
triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản trị có chất lƣợng- những ngƣời tham gia
tích cực vào sự thành cơng của cơng ty. Một trong những yêu cầu chính của quản trị
nhân lực là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng thời điểm trên các điều kiện
thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn đƣợc những ngƣời có kỹ
năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn cơng ty đều có lợi. Vì thế
có thể thấy rằng cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là một cơng việc rất
khó khăn, phức tạp, nó phụ thuộc vào các nhân tố khách quan nhƣ các tác động của
nền kinh tế, chính sách của chính phủ, đồng thời phụ thuộc vào những nhân tố chủ
quan thuộc về con ngƣời nhƣ tính cách, thái độ sống.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển từ năm 1850 khi tách ra khỏi
quản trị học thì quản trị nhân lực đƣợc gọi với cái tên là quản trị nhân sự, và đã có
khá nhiều xu hƣớng quản trị khác nhau. Nhƣng tới năm 1980, khi nền kinh tế thế
giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính tồn cầu buộc các
nhà quản trị phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhƣng đồng thời

phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Quản trị nhân lực
thay đổi hẳn cách nhìn về ngƣời lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản trị


6

chỉ coi ngƣời lao động làm thuê nhƣ “chi phí “của tổ chức. Ngày nay các nhà quản
trị ngày càng có xu hƣớng coi ngƣời lao động nhƣ tài sản của tổ chức. Vì vậy họ
càng mong muốn đầu tƣ vào nguồn lao động với mục tiêu thu đƣợc lợi nhuận từ
việc đầu tƣ đó trong tƣơng lai.
Vậy quản trị nhân lực đƣợc hiểu nhƣ thế nào? Có rất nhiều khái nhiệm đƣợc
các nhà quản trị nhân lực thành công đƣa ra, cụ thể nhƣ sau:
Theo PGS.TS Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách hoạt động chức năng thu hút, đào tao và phát triển, duy trì con ngƣời của
một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.” [7]
Cịn TS Nguyễn Hữu Thân thì lại cho rằng: “Quản trị nhân lực là một sự phối
hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn duy trì, phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức
nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng tầm nhìn của tổ chức”.[14, tr 6]
Ngồi những cách tiếp cận quản trị nhân lực theo hƣớng tạo ra lợi thế cạnh
tranh hoặc những nhiệm vụ cụ thể của cơng tác quản trị nhân lực, thì quản trị nhân
lực còn thƣờng đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động
của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực
lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng,
quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp tổ
cho chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh” [8, tr.5]
Có nhiều cách để tiếp cận khái niệm Quản trị nhân lực, nhƣng suy cho cùng
quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp nhằm thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, thù lao, bảo tồn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng để hoàn thành việc sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động


7

lại với nhau. Những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ
thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì
khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trị thiết yếu đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Con ngƣời, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã
phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao,
khoa học kỹ thuật cao nhƣ ngày nay đã phục vụ đƣợc nhu cầu bản thân và phát triển
xã hội.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành
quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của ngƣời lãnh đạo: Đây là tiêu chí quan
trọng đánh giá độ chín chắn và trƣởng thành của ngƣời lãnh đạo. Bởi vậy, ngƣời lãnh
đạo cần phải coi trọng công tác quản trị nhân sự, phải giỏi dùng ngƣời mới thật sự
lãnh đạo đƣợc đúng đắn, mới là ngƣời biết nắm cốt lõi của công tác lãnh đạo.
Quản trị nhân lực là điều kiện quan trọng để lãnh đạo có hiệu quả
Nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhà quản trị đó là lãnh đạo ra quyết định
và lựa chọn, sử dụng ngƣời hợp lý. Cán bộ nhƣ trƣởng phòng, tổ trƣởng,..là ngƣời
dẫn đầu thực hiện các quyết sách của ngƣời lãnh đạo, là ngƣời triển khai cụ thể việc

thực hiện các quyết định của ngƣời lãnh đạo, là ngƣời xử lý các vấn đề nảy sinh
trong khi thực hiện các quyết định. Các quyết định của ngƣời lãnh đạo đƣợc quán
triệt, thi hành chủ yếu thông qua đội ngũ cán bộ các cấp; bởi vậy, nếu thiếu vai trò
của tổ chức, cán bộ thì khơng thể thực hiện đƣợc quyết định của ngƣời lãnh đạo
Quản trị nhân lực là nhân tố then chốt thành bại của người lãnh đạo
Sau khi có quyết định đúng, thì cán bộ là nhân tố quyết định. Điều đó vạch rõ
vị trí, vai trị của cơng tác nhân sự, nói rõ sự nghiệp của ngƣời lãnh đạo thành, bại
liên quan đến việc dùng ngƣời.


8

1.1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là một vấn đề quan trọng trong quản trị học doanh nghiệp.
Để đi sâu vào phân tích nội dung của quản trị nhân lực, tác giả sẽ dựa vào chức
năng của quản trị học nhân lực. Vì thế nội dung cơ bản của quản trị nhân lực bao
gồm 3 nhóm nội dung chính:
-

Thu hút nguồn nhân lực

-

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

-

Duy trì nguồn nhân lực

1.1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực

a. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các thơng tin về u cầucơng việc,
những điều kiện liên quan đến quá trình làm việc cũng nhƣ những nhiệm vụ, trách
nhiệm của công việc yêu cầu, đồng thời đƣa ra những chỉ tiêu để đánh giá kết quả
của cơng việc làm đƣợc.
Phân tích cơng việc là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho ngƣời quản trị
có thể đƣa ra các quyết định nhân lực nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao... dựa trên các
tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn
chung chung, khơng rõ ràng.
Để phân tích đƣợc cơng việc thì cần phải thu nhập những thơng tin cần thiết
để có thể xây dựng đƣợc các bản mơ tả công việc và các bản tiêu chuẩn công việc.
Đối với mỗi một cơng việc khác nhau thì cần thu thập một khối lƣợng khá lớn các
thơng tin quan trọng có liên quan phục vụ cơng tác phân tích cơng việc. Tuy nhiên
để làm rõ bản chất cơng việc thì cần thu thập các loại thông tin sau:
Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ
trong lao động.
Các thơng tin về các loại máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần
phải sử dụng các phƣơng tiện hỗ trợ công việc.
Thông tin về điều kiện làm việc nhƣ điều kiện và chế độ thời gian làm việc,


9

điều kiện về vệ sinh, an tồn lao động…
Thơng tin về yêu cầu của công việc đối với ngƣời lao động nhƣ khả năng, kỹ
năng, các kiến thức và kinh nghiệm làm việc…
Nội dung chính của phân tích ơng việc bao gồm 2 nội dung chính là bản mơ
tả cơng việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc, tiêu chuẩn ngƣời lao động và những vấn đề có liên quan đến
một cơng việc cụ thể.
Bản mơ tả cơng việc bao gồm những nội dung chính sau:
- Phần xác định công việc: tên công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện
công việc, ngƣời lãnh đạo trực tiếp, số ngƣời phải lãnh đạo dƣới quyền, mức lƣơng...
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm cơng việc cần thực hiện:Viết
tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm về công việc. Mơ tả chính xác,
nêu rõ ngƣời lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm nhƣ thế
nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó, máy móc thiết bị thực hiện cơng việc.
- Các điều kiện làm việc: Gồm các máy móc, cơng cụ, trang thiết bị cần sử
dụng, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toan lao động, các phƣơng tiện đi
lại để làm việc…
- Các yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện: Các kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm thể lực....
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu
cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong
bảng mô tả công việc. Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể coi là sự mở rộng của
bảng mơ tả cơng việc, vì thế nhiều khi chúng đƣợc gộp làm một.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu thực hiện cơng việc chính
là các mức lao động và thƣờng gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện
vƣợt mức.


10

Đối với các công việc quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, việc xây dựng các
tiêu chuẩn thực hiện công việc là khó, các tiêu chuẩn này khi xây dựng cần phải gắn
với mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ.

Khi thu thập thông tin phân tích cơng việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp
một vài phƣơng pháp sau đây:
- Quan sát
- Nhật ký công việc (Tự ghi chép)
- Phỏng vấn
- Bảng câu hỏi (phiếu điều tra)
- Hội thảo chuyên gia
Khi tiến hành cơng tác phân tích cơng việc thì cần phải thực hiện qua các
bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định các cơng việc cần phải phân tích
Danh mục này tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp, thƣờng
tiến hành khi: xuất hiện công việc mới, khi tổ chức bắt đầu hoạt động, do đổi mới
dây chuyền công nghệ, bố trí lại nhân lực…
Bước 2: Lựa chọn phƣơng pháp thu thập thơng tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập đƣợc vào các mục đích của phân tích
cơng việc nhƣ việc xây dựng Bản mô tả và yêu cầu công việc, Bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc hoặc sử dụng vào các mục đích khác nhƣ: hoạch định nhân lực, xác
định nhu cầu đào tạo...
b. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực nhân lực nhằm xác định một cách có hệ thống về các
chỉ tiêu số lƣợng, chất lƣợng về nhân lực, đáp ứng đƣợc nhu cầu về lao động phù
hợp với kế hoạch trong tƣơng lai của doanh nghiệp.
Sau khi xác định các mục tiêu, công ty tiến hành phân tích, lập chiến lƣợc để
thực hiện các mục tiêu của công ty. Hoạch định nhân lực của Công ty cũng dựa trên


11

những kế hoạch về các chỉ tiêu kinh tế của công ty, nhằm xây dựng kế hoạch nhân

lực phù hợp với kế hoạch phát triển của cơng ty.
Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực đƣợc tiến hành theo 4 bƣớc sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân lực:
- Căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong
doanh nghiệp, phƣơng án phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai, năng lực tài
chính của doanh nghiệp.
- Nhu cầu nhân lực đƣợc xác định cả về số lƣợng, chất lƣợngvà không chỉ
thoả mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tƣơng lai. Nhu cầu phải đƣợc xác định
theo một các lao động tối ƣu.
- Khả năng nhân lực chủ yếu đƣợc xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá
lại nguồn nhân lực hiện có, loại trừ những biến động dự kiến trƣớc (nhƣ cho đi đào
tạo, thuyên chuyển, hƣu trí...).
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân lực.
Khi cân đối thƣờng xảy ra 3 trƣờng hợp sau:
- Nhu cầu bằng khả năng (cung =cầu).
- Nhu cầu lớn hơn khả năng (cung < cầu).
- Nhu cầu nhỏ hơn khả năng (cung > cầu).
Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện.
Các chính sách đƣợc áp dụng thƣờng gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức,
sắp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với ngƣời lao động
nhƣ: bồi thƣờng, đào tạo, hƣu trí, thăng tiến, thuyên chuyển... Kế hoạch thực hiện
thƣờng chia ra làm 2 loại: thiếu lao động và thừa lao động.
- Thiếu lao động:
+ Thiếu về số lƣợng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Thiếu chất lƣợng: cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi
dƣỡng thêm...
- Thừa lao động: Doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm việc,
giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hƣu sớm...Giảm biên chế có thể gồm các biện

12

pháp sau: giãn thợ, nghỉ việc không lƣơng, giảm giờ làm việc, cho nghỉ hƣu sớm.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Đây là bƣớc quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các
mụctiêu, nội dung đã đƣợc hoạch định trong kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến trình,
mức độ đạt đƣợc ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.

1.1.3.2. Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực
a. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau để tìm ra đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra của cơng việc.
Có thể tuyển dụng thơng qua phịng nhân lực (phịng tổ chức) hay văn phịng
mơi giới việc làm.
Để tuyển dụng nhân lực có hiệu quả thì cần phải có những yêu cầu cụ thể,
nhằm có cơ sở để tuyển chọn nhân lực:
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của
doanh nghiệp.
- Phải dựa vào khối lƣợng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại cơng
việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện, phải xem xét cả
phẩm chất cũng nhƣ năng lực cá nhân nhân viên.
Kết quả tuyển dụng của công ty đƣợc tác động bởi nhiều yếu tố, chủ yếu là
những nhân tố nội tại trong doanh nghiệp.
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Một doanh nghiệp có uy tín và thƣơng
hiệu trong thị trƣờng, sẽ thu hút đƣợc những nguồn nhân lực có chất lƣợng hơn
những doanh nghiệp có uy tín, hình ảnh kém. Hình ảnh của doanh nghiệp chứng tỏ
đƣợc chính là sự hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Một DN “làm ăn tốt”
sẽ có những chính sách tốt để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của DN đó.
- Chi phí tuyển dụng: Sự đầu tƣ chi phí cho tuyển chọn nhân viên là rất lớn,

đặc biệt với những nhân viên có hàm lƣợng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm.


13

- Ngồi ra cịn có những yếu tố khác ảnh hƣởng đến kết quả tuyển dụng của
doanh nghiệp nhƣ: Tính hấp dẫn của công việc, cách thức quản trị nội bộ: lƣơng
bổng, đào tạo, thăng tiến và các chế độ khác, cơ chế, chính sách quản trị của Nhà
nƣớc: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lƣơng, tiền cơng, chính sách bảo hiểm, xu
hƣớng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nƣớc ngồi... Và trình độ, quy mơ tổ
chức hoạt động tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng: Bao gồm 9 bƣớc
Bƣớc 1: Tuyển đón ban đầu và sàng lọc ban đầu
Đây là bƣớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn ngƣời đến xin việc, là bƣớc
xem xét sơ bộ. Hình thức sàng lọc bằng cách thẩm tra và phỏng vấn. Dựa vào bản
mô tả nghề nghiệp và yêu cầu của nghề nghiệp, bƣớc đầu có thể loại bỏ những
ngƣời không phù hợp.
Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Sau bƣớc ban đầu, những ngƣời nằm trong danh sách đƣợc xem xét cần hoàn
thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp. Dùng đơn để thu thập, tập hợp thông
tin một cách có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn.
Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng
Thực hiện các bài trắc nghiệm kiểm tra trí thơng minh, khả năng, năng khiếu
để cung cấp thêm thông tin cho tuyển chọn hiệu quả hơn.
Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn
Đây là cơng cụ để doanh nghiệp có thể nắm đƣợc các thông tin chi tiết về
ngƣời đến xin việc.Việc này nhằm đánh giá kiến thức, sự thơng minh, cá tính, hình
thức ngƣời đến xin việc.
Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Đây là bƣớc phỏng vấn để

thống nhất việc tuyển dụng nhân lực giữa đơn vị tuyển dụng và bộ phận tuyển dụng,
đồng thời đánh giá chính xác đƣợc năng lực của ứng viên có phù hợp với công việc
hay không.
Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển dụng


14

Tuyển đón ban đầu và sàng lọc ban đầu

Sàng lọc qua đơn xin việc

Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng

Tổ chức phỏng vấn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các
ứng viên

Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra các thơng tin thu đƣợc trong q
trình tuyển dụng

Tham quan cơng việc

Ra quyết định tuyển dụng

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực [13, tr.44] )

15

Bƣớc 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho ngƣời xin việc đƣa ra
quyết định cuối cùng về việc làm thì doanh nghiệp có thể cho họ tham quan hoặc
nghe giải thích đầy đủ các cơng việc mà sau khi tuyển dụng họ phải làm.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng.
b.Bố trí sử dụng nhân lực
Việc bố trí sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp nhằm mục đích đảm bảo sự
phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngƣời lao động. Đảm
bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc.Đảm bảo cho mọi
công việc đƣợc thực hiện tốt.
Nguyên tắc bố trí sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp
- Đúng ngƣời: Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ
chun mơn và các thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Đúng việc: có nghĩa là sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo. Xuất phát
từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi cơng việc đều do ngƣời
đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận. Đồng thời, sắp xếp theo hƣớng chun mơn hóa sẽ
giúp ngƣời lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Đúng lúc: có nghĩa là sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm,
khắc phục nhƣợc điểm.

1.1.3.3Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực là một nhu cầu cấp thiết đối với bất
cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào. Một xã hội phát triển đòi hỏi sự thay đổi cần
thiết, đáp ứng đƣợc nhu cầu của sự tiến bộ đó. Mục đích của cơng tác đào tạo và
phát triển nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao hiệu quả của
doanh nghiệp thơng qua việc giúp chi ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm
vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ tự giác hơn,

tốt hơn cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tƣơng lai.
Đáp ứng đƣợc sự thay đổi để tiến bộ đó, thì các nhà quản trị của các doanh
nghiệp cần phải tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp đƣợc nhu
cầu mới của công việc.


16

Có rất nhiều loại hình để phát triển nguồn nhân lực của công ty.Phát triển
nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức trong những khoảng thời gian
nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Nó bao gồm các hoạt động nhƣ giáo dục, đào tạo và phát triển.
Phát triển nhân lực có vai trị rất to lớn đối với cả ngƣời lao động và cả
doanh nghiệp. Sau khi nguồn nhân lực đƣợc đào tạo có hiệu quả sẽ nâng cao đƣợc
hiệu quả lao động, chất lƣợng của công việc đƣợc thực hiện cả về chất và lƣợng,
đồng thời tạo ra đƣợc tính ổn định, từ đó tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các
doanh nghiệp khác. Cịn đối với ngƣời lao động thì về mặt chun mơn, nó tạo ra
đƣợc tính chun nghiệp trong phong cách làm việc của ngƣời lao động, về mặt tƣ
duy trong làm việc sẽ đƣợc nâng cao hơn, phát huy đƣợc tính sáng tạo, thích ứng
cao trong cơng việc.
Để có thể xây dựng đƣợc một chƣơng trình đào tạo mang lại hiệu quả cao
trong cơng việc thì cần phải trải qua tiến trình sau: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào
tạo; đối tƣợng đào tạo là ai? Xác định đƣợc chƣơng trình, phƣơng pháp đào tạo hợp
lý, đánh giá kết quả đào tạo từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm mục đích
mang lại hiệu quả cao hơn.
Dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh, năng lực sản xuất của ngƣời lao
động mà nhà quản trị tiến hành xác định nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu.
Dựa vào cơ sở đó, xác định đối tƣợng đào tạo là những đối tƣợng nào. Có rất nhiều
phƣơng pháp, chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Mỗi phƣơng pháp lại có những ƣu nhƣợc điểm khác nhau, phù hợp với những đối

tƣợng khác nhau. Ví dụ nhƣ đối với nhân viên kỹ thuật thì có thể sử dụng hình thức
đào tạo trong cơng việc nhƣ: đào tạo theo chỉ dẫn công việc, kèm cặp; đào tạo theo
kiểu học nghề; học tại các lớp học cạnh doanh nghiệp. Còn đối với đối tƣợng là các
cán bộ quản lý thì có thể áp dụng các phƣơng pháp đào tạo: luân chuyển công việc,
cử đi học các tại trƣờng chính quy trong ngắn hạn và dài hạn; tham gia các cuộc hội
thảo có sự tham gia của các chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo.