Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty tnhh một thành viên hóa chất 21 bộ quốc phòng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGÔ TIẾN LONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHO
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
HÓA CHẤT 21 - BỘ QUỐC PHÒNG
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGÔ TIẾN LONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHO
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
HÓA CHẤT 21 - BỘ QUỐC PHÒNG
ĐẾN NĂM 2020
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số : 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. Ngô Thế Bính

Hà Nội - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình ngiên cứu khoa học của riêng tơi. Các số
liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất cứ cơng trình nào khác trước đây.

Hà Nội, ngày 02 tháng 4 năm 2014
Tác giả

Ngô Tiến Long


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận tác giả đã được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của
rất nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:
Trước hết, xin cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn khoa học – PGS. TS.
Ngô Thế Bính đã hướng dẫn nhiệt tình và đóng góp những ý kiến q báu để luận
văn có thể được hồn thành.
Xin gửi lời cảm ơn tới tập thể các thầy giáo ban giám hiệu nhà trường, khoa
sau đại học, khoa Kinh tế và quản trị kinh doanh, trường Đại học Mỏ - Địa chất, đã
luôn đồng hành giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cản ơn ban lãnh đạo và tồn thể cán bộ, cơng nhân viên chức
cơng ty TNHH MTV hố chất 21 đã giúp đỡ cung cấp thơng tin đầy đủ giúp luận
văn có ý nghĩa thực tế hơn.
Sau cùng, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các bạn độc giả đã đọc và
góp ý rất nhiều để giúp tác giả nhìn nhận vấn đề khách quan và đúng đắn hơn giúp
luận văn có giá trị thực tiễn cao.
Một lần nữa xin cảm ơn và chúc tất cả mọi người hạnh phúc, sức khoẻ và

thành đạt.

Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: ỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP ............................................ 4
1.1. Tổng quan lý luận về chiến lược sản phẩm của tổng quan thực tiễn ................... 4
1.1.1 Các khái niệm cơ bản ............................................................................. 4
1.1.2. Các mơ hình xây dựng chiến lược.......................................................... 6
1.1.3. Các chiến lược sản phẩm ..................................................................... 18
1.2. Tổng quan thực tiễn về chiến lược sản phẩm của nghành sản xuất sản phẩm
vật liệu nổ công nghiệp...................................................................................... 29
1.2.1. Đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất vật liệu nổ công nghiệp .............. 29
1.2.2. Chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu
nổ công nghiệp ở Việt Nam ................................................................. 30
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 33
CHƯƠNG 2: XÁC LẬP CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN
PHẨM CHO CÔNG TY TNHH MTV HÓA CHẤT 21 ĐẾN NĂM 2020 ............. 35
2.1. Khái quát chung về cơng ty ................................................................................ 35
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của công ty ..................................... 35

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Cơng ty TNHH MTV Hố chất 21 ............... 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty: ................................................................. 39
2.1.4. Các sản phẩm chính của cơng ty .......................................................... 41
2.1.5. Đặc điểm về các nguồn lực .................................................................. 41
2.2. Thực trạng về chiến lược sản phẩm tại Công ty TNHH MTV Hóa chất 21 ...... 51


2.2.1. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh..................................... 51
2.2.2. Phân tích tình hình chiến lược của cơng ty TNHH một thành viên
hoá chất 21 .......................................................................................... 57
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 59
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHO CƠNG TY
TNHH MTV HỐ CHẤT 21 ĐẾN NĂM 2020 .................................................... 60
3.1. Quan điểm và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm đến năm
2020 ................................................................................................................... 60
3.1.1. Dự báo chung ...................................................................................... 60
3.1.2. Dự báo thị trường và quy hoạch phát triển của ngành .......................... 60
3.1.3. Dự báo các chỉ tiêu của công ty ........................................................... 61
3.2. Giải pháp phân bổ nguồn lực.............................................................................. 62
3.2.1. Nguồn nhân lực ................................................................................... 62
3.2.2 Nguồn vốn ............................................................................................ 64
3.3. Giải pháp tổ chức và điều hành .......................................................................... 66
3.4. Giải pháp tác động các yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh............................. 67
3.4.1. Yếu tố nhân lực ................................................................................... 67
3.4.2. Yếu tố marketting ................................................................................ 68
3.4.3. Yếu tố thị trường ................................................................................. 69
3.4.4. Yếu tố nghiên cứu áp dụng khoa học kỹ thuật ..................................... 70
3.5. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm ........................................................................ 70
3.6. Các giải pháp để xây dựng chiến lược sản phẩm tại công ty TNHH Một
thành viên hoá chất 21 giai đoạn 2010 – 2020 .................................................. 72

3.6.1 Các giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng các phương án chiến lược..... 72
3.6.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược ........................ 73
3.6.3. Các giải pháp hồn thiện cơng tác kiếm sốt xây dựng chiến lược. ...... 73
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Phân tích SWOT.................................................................................... 17
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ................................................... 42
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính .............................................. 43
Bảng 2.3: Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố ĐVT: Triệu đồng .................... 46
Bảng 2.4: Thu nộp ngân sách nhà nước ................................................................. 47
Bảng 2.5: Tình hình tăng giảm nguồn vốn chủ sở hữu Tại Công ty........................ 48
Bảng 2.6: Các dự án tiếp tục triển khai trong tương lai .......................................... 51
Bảng 2.7: Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch các năm ......................................... 52
Bảng 2.8: Tình hình thực hiện kế hoạch của Cơng ty trong các năm qua (đối
với một số sản phẩm kinh tế chính)....................................................... 54


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Mơ hình phân tích PEST .......................................................................... 6
Hình 1.2: Chu kỳ sống của ngành ............................................................................ 9
Hình 1.3: Chuỗi giá trị ........................................................................................... 11
Hình 1.4: Mơ hình 7S của McKinsey ..................................................................... 14
Hình 1.5: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh ........................................................... 16
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH một thành viên hố chất 21 ............. 40
Hình 2.2: Tổ chức ghi sổ kế tốn của Cơng ty TNHH MTV Hóa chất 21 .............. 44
Hình 2.3: Biểu đồ biến động sản lượng sản xuất SPKT qua các năm ..................... 56


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây thế giới tiếp tục phải đương đầu với nhiều khó
khăn, thách thức từ hậu quả nặng nề của khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế.
Đối với Việt Nam các doanh kinh doanh trong quân đội cũng khơng nằm ngồi
vùng xốy của khủng hoảng khi phải đối diện với sản lượng tiêu thụ sụt giảm, giá
sản phẩm biến động khá phức tạp với biên độ dao động lớn.
Vì vậy việc nghiên cứu hồn thiện chiến lược sản phẩm và định hướng phát
triển bền vững trong cơ chế thị trường cho các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu nổ
công nghiệp và phụ kiên nổ là một việc rất cần thiết. Chiến lược sản phẩm giúp các
nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và
hướng đi của doanh nghiệp mình. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết
mình phải làm gì? và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích ngắn
hạn đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà
quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các
rủi ro sự biến động của môi trường mang lại.

Trong thời gian qua Cơng ty TNHH Một thành viên hố chất 21 mặc dù đã
đạt được một số thành quả nhất định, tuy nhiên vẫn cịn nhiều một số vấn đề chính
cần giải quyết như sau:
Một số thời điểm doanh thu, lợi nhuận không đạt theo kế hoạch
Sản lượng tiêu thụ sản phẩm giảm sút
Chính sách nhân sự, con người chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tế.
Các sản phẩm truyền thống bị cạnh tranh và có nguy cơ mất thị phần trên
thị trường.
Với các lý do nêu trên cần phải nghiên cứu, đánh giá và điều chỉnh, hoàn
thiện chiến lược để phù hợp với điều kiện thực tế. Vì vậy em xin đăng ký đề tài
nghiên cứu của em là "Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty TNHH một
thành viên hố chất 21 - Bộ Quốc phịng đến năm 2020".


2
2. Mục đích nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh.
b. Phạm vi nghiên cứu: Công ty hoá chất 21 với mặt hàng kinh doanh là chất
nổ, vật liệu nổ, phụ kiện nổ, pháo hoa….trên toàn quốc và xuất khẩu ra nước ngồi.
Do thời gian có hạn tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu xây dựng chiến lược sản
phẩm của công ty đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng
ty, các nhân tố bên trong và bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
b. Pham vi nghiên cứu: Cơng ty TNHH 1 TV hố chất 21 với mặt hàng kinh
doanh là vật liệu nổ công nghiệp và phụ kiện nổ, các mặt hàng trên đều là sản phẩm
độc quyền chỉ có cơng ty mới được phép sản xuất trong bộ quốc phịng. Do thời gian

có hạn tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu xây dựng chiến lược sản phẩm cho công
ty đến năm 2020

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược của cơng ty, phân tích tình hình thực
hiện chiến lược sản phẩm giai đoạn 2013-2020, tình hình cơng tác đánh giá và điều
chỉnh chiến lược nhằm đưa ra các giải pháp hồn thiện chiến lược sản phẩm cho
cơng ty hố chất 21 đến năm 2020

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp kinh tế và thống kê
Phương pháp tổng hợp
Phương pháp phân tích, đánh giá
Phương pháp logic
Phương pháp chuyên gia


3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa lý luận góp phần hoàn thiện và làm sáng tỏ
thêm các lý luận về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn: Giải pháp đề tài đưa ra góp phần hồn thiện chiến lược
kinh doanh của công ty sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của nền kinh tế Việt
Nam ở thời điểm hiện tại và trong thời gian sắp tới, giúp cho công ty phát triển ngày
càng vững mạnh va là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề danh mục tài liệu tham khảo và 3 chương
luận văn được kết cấu trong 76 trang, 9 bảng, 8 hình vẽ đồ thị.
Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược sản phẩm

của doanh nghiệp
Chương 2: Xác lập các căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm cho Công ty
TNHH một thành viên hóa chất 21 đến năm 2020
Chương 3: Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty TNHH một thành
viên hoá chất 21 đến năm 2020


4
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về chiến lược sản phẩm của tổng quan thực tiễn
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng
(positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến
lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ
thể. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm
làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Schole [ Nguồn: Stramagic International Academy (SIA)]
chiến lược được định nghĩa như sau:
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp
các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trườngvà đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo ý hiểu của học viên chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành
để trả lời các câu hỏi sau:
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm
vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương


5
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
-Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hịa giữa
các hoạt động của một cơng ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản:
- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí
địa lý hoặc khả năng thanh tốn của khách hàng.

Việc kết hợp hài hịa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản:
- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
- Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo
ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong
cách thức tiếp cận khách hàng


6
1.1.2. Các mơ hình xây dựng chiến lược
Có rất nhiều cơng cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường, có nhiều cơng cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh,
điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ mơi trường kinh
doanh để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh
nghiệp. Các cơng cụ phân tích này đều được gọi là các cơng cụ phân tích chiến
lược. Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và
chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng
đi và những mục tiêu cần đạt đến.

1.1.2.1. Các mơ hình phân tích mơi trường
+ Mơ hình PEST – Mơ hình phân tích mơi trường chung (xem hình 1.1)
Mơ hình phân tích mơi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản
của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá
những ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế
các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệ
Chính
trị

Cơng

nghệ

Mơi
trường

Kinh tế

Xã
hội
Hình 1.1: Mơ hình phân tích PEST
(Nguồn: giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help Malaysia)


7
- Yếu tố chính trị (Political):
Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến
khích đầu tư; hệ thống luật pháp.
- Yếu tố kinh tế (Economic):
Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế;
GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.
- Yếu tố xã hội (Social):
Là các yếu tố văn hố, phong tục tập qn, thói quen hay những giá trị xã hội.
- Yếu tố công nghệ (Technological):
Trình độ cơng nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.
Mục tiêu của việc phân tích PEST là:
- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.
- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một
tổ chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai.
+ Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mơ hình phân
tích mơi trường ngành.

Giáo sư Michael Porter đưa ra mơ hình năm lực lượng cạnh tranh để phân
tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các
nhà cung cấp; người mua.
- Các đối thủ tiềm tàng:
Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành
giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì
cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng
phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành,
một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mơ; tính khác biệt của sản phẩm; yêu


8
cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc
doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng
các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người
cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:
+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.
+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.
+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.
+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.
+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.
+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của khách hàng:
Khách hàng có vai trị quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố
tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với

tác động ngược lại.
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức
khác nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị
trường của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh
nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc
khơng cịn tăng truởng.
- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:
Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ
cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường
xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng


9
linh hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua
lại của các yếu tố:
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương
+ Ngành có sự tăng trưởng chậm
+ Chi phí cố định cao
+ Thiếu sự khác biệt hố sản phẩm
+ Chi phí rời cuộc lớn
Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích
kỹđể thấy được những tác động đó, và có sựđiều chỉnh về hướng đi chiến lược của
mình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và khôngđánh giáđúng các lực
lượng cạnh tranh thì có thể sẽđưa ra những chiến lược sai lầm.
+ Chu kỳ sống của ngành (xem hình 1.2)
Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là
nhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu.
Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.

Mới nổi

Tăng trưởng Bão hồ

Giảm sút

Doanh số

Thời gian
Hình 1.2: Chu kỳ sống của ngành
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)


10
- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu
của giai đoạn này là:
+ Công nghệ chưa ổn định.
+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.
+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.
+ Người mua mới.
+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Sản xuất hàng loạt.
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà
Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số
đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.
+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm vàứng dụng mới.
+ Cạnh tranh quốc tế.
+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:


11
+ Doanh số giảm.
+ Lợi nhuận thấp nhất.
+ Giảm danh mục sản phẩm.
+ Giảm quảng cáo.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.
Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì
vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn
tổng quan về ngành, từđó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ
theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội
của doanh nghiệp.

1.1.2.2. Các mơ hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
+ Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter – Mơ hình đánh giá nội bộ
doanh nghiệp (xem hình 1.3)
Mơ hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của

doanh nghiệp. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mơ hình
này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt
động của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng
góp phần tạo ra giá trị. Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động
trợ giúp.
Hoạt động trợ
giúp

Hoạt động trực
tiếp

Cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua hàng
Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ
đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng

Hình 1.3: Chuỗi giá trị
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)


12
- Hoạt động trực tiếp: Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi
vật chất của sản phẩm. tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và
những dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:
+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:
- Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ
- Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:
- Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.
- Tự động hố phù hợp với quy trình sản xuất
- Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí
- Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm
+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
- Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ
- Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.
+ Marketing và bán hàng tập trung vào:
- Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và
đoạn thị trường phù hợp
- Khuyến mại, quảng cáo
- Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối
- Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng
+ Dịch vụ khách hàng:
- Các dịch vụ sau bán hàng
- Dịch vụ hướng dẫn khạch hàng
- Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế


13
- Hoạt động trợ giúp:
Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm. Đây là
những hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu
quả cao. Các hoạt động này bao gồm:
+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp
- Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên
- Tạo mơi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp
+ Phát triển công nghệ

- Hoạt động nghiên cứu và triển khai
- Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác
- Chất lượng phịng thí nghiệm và các thiết bị khác
- Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật
- Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp
+ Mua hàng:
- Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sự
phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí, chất lượng.
- Quy trình mua bán vật tư, thiết bị
- Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê
Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng.
+ Cơ sở hạ tầng:
- Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những
mối đe doạ tiềm tàng.
- Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp
- Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp
- Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng
như vốn hoạt động.
- Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định
- Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan.


14
Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ
đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Và qua đó xác định
được những cơng đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh
nghiệp, và những cơng đoạn có tác động ngăn cản q trình này. Qua phân tích
chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt
động của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành

công cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh
nghiệp, là những yếu tố mà doanh nghiệp mm uốn thành cơng thì khơng thể bỏ qua.
* Mơ hình 7S của Mc Kinsey – Mơ hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp
(xem hình 1.4)
Mơ hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanh
nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Cơ cấu
tc

Phong
cách

Hệ
thống

Giá trị
chung
Kỹ
năng

Nhân
viên
Chiến
lược
Hình 1.4: Mơ hình 7S của McKinsey

(Nguồn: Sách “I Search of excellence” của Tom peters và robeart waterman)


15

- Cơ cấu tổ chức (Structure):
Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng
như thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó.
- Chiến lược (Strategy):
Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu?
cạnh tranh như thế nào?
- Kỹ năng (Skills):
Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiện
cơng việc phức tạp với chất lượng cao. Là khả năng biến những kiến thức, trình độ
vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Là sự kết hợp kỹ
năng của từng cá nhân như thế nào để tạo thành kỹ năng của tập thể.
- Nhân viên (Staff):
Số lượng và chất lượng nhân viên
- Phong cách (Style):
Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo được thể hiênh trong cách
thức sử dụng quyền lực.
- Hệ thống (System):
Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản
lý, kiểm sốt, truyền đạt thơng tin và ra mệnh lệnh.
- Giá trị chung (Shared value):
Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp,
tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp …. Càng này
văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý. Đây là yếu tố liên
quan trực tiếp tới con người và cộng đồng. Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy
hoặc kìm hãm hoạt động của doanh nghiệp.


16
* Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
+ Nguồn lực có giá trị

Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây
là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực có
giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn
lực vơ hình như danh tiếng hoặc bí quyết cơng nghệ. Việc nhận biết, quản lý và phát
triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.
+ Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp
Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp
theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.
- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần
là một kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực
mũi nhọn. Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức
năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều
chức năng khác nhau.
+ Lợi thế cạnh tranh (xem hình 1.5)
Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh
tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận. Lợi thế
cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngồi về
doanh nghiệp.

Nguồn
lực

Nguồn
lực chính

Lợi thế
cạnh

Yếu tố thành cơng cơ

bản
Hình 1.5: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)


17
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hình
trên thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thơng qua
các hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp ln ln
phải đặt ra là để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào?
Nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?

1.1.2.3. Mơ hình tổng hợp-Phân tích SWOT (xem bảng 1.1)
Mơ hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ mơi trường bên ngồi dựa vào mối quan
hệ tương tác của các yếu tố đó. Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích theo mơ hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô
của ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết
quả của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ
đó có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp. Có 4 loại chiến lược tương ứng
với 4 vị trí trong bảng dưới đây
Bảng 1.1: Phân tích SWOT
Điểm mạnh

Điểm yếu

1. Tổ chức

1. Tổ chức

2. Nguồn lực

2. Nguồn lực

3. Văn hố

3. Văn hố

Cơ hội
1. Cơng nghệ

Chiến lược điểm mạnh và Chiến lược điểm yếu và

2. Chính sách

cơ hội (SO)

cơ hội (WO)

3. Đầu tư
Thách thức
1. Công nghệ

Chiến lược điểm mạnh và Chiến lược điểm yếu và

2. Chính sách

thách thức (ST)

thách thức (WT)

3. Đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)