Nghiên cứu các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị udic

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRẦN THỊ LỮ

NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ
TẦNG ĐÔ THỊ - UDIC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRẦN THỊ LỮ

NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ
PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ - UDIC

Chuyên ngành: Kinh tế Công nghiệp
Mã số: 60.31.09

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS Phan Thị Thái

HÀ NỘI – 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ
cơng trình nào khác.

Hà Nội, ngày 16 tháng 04 năm 2012
Tác giả luận văn

Trần Thị Lữ


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Phan Thị Thái, người đã
giành rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ trong suốt quá trình hướng dẫn Tác giả làm
bản luận văn Thạc sỹ kinh tế này.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong khoa Kinh tế và
Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Mỏ - Địa chất - Hà Nội cũng như các bạn
đồng nghiệp đã giúp đỡ Tác giả trong q trình hồn thành luận văn Thạc sỹ kinh
tế của mình.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến phòng Quản trị nhân lực cùng các
phòng ban chức năng của Tổng Công ty Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Đô Thị
(UDIC ) đã giúp đỡ Tác giả tiếp cận với báo cáo nhân sự, các số liệu phản ảnh tình
hình sản xuất kinh doanh của Tổng Cơng ty làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá
và đưa ra các giải pháp.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của thầy cô, quý lãnh đạo đã
giành cho Tác giả trong suốt thời gian học và hoàn thành luận văn.

Tác giả


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Danh mục các ký hiệu viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC......10
1.1. Tổng quan về lý luận quản trị nhân lực..............................................................10
1.1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu, tầm quan trọng và chức năng của quản trị nhân
lực.....................................................................................................................................10
1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực.............................................................................14
1.1.3. Triết lý quản trị nhân lực.......................................................................................27
1.2. Ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực........................................29
1.2.1. Môi trường vĩ mô ..................................................................................................29
1.2.2. Môi trường vi mô ..................................................................................................31
1.2.3. Môi trường bên trong doanh nghiệp.....................................................................32
1.3. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.......................33
1.3.1. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực giữa bộ phận chức năng và những
người quản trị khác..........................................................................................................33
1.3.2. Vai trò và quyền hạn của bộ phận chức năng về nhân lực..................................34
1.3.3. Các yêu cầu đối với các cán bộ nhân viên chuyên môn nhân lực.......................36
1.4. Thực trạng công tác quản trị nhân lực ở các Doanh nghiệp Việt Nam và những
bài học kinh nghiệm. .................................................................................................37
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ ( UDIC ) ......41

2.1. Những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đầu tư phát
triển hạ tầng đô thị (UDIC) ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực....................41
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển của Tổng Cơng ty ..........................................41


2

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của Công ty UDIC .......................42
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty UDIC.......................................................................44
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây ................46
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty. ............................................49
2.2.1. Thực trạng cơng tác kế hoạch hóa nhân lực.........................................................49
2.2.2. Thực trạng công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực...........................................58
2.2.3. Thực trạng chất lượng nhân lực và công tác đào tạo phát triển nhân lực...........63
2.2.4. Đánh giá công việc thực hiện của người lao động...............................................69
2.2.5. Công tác trả lương, khen thưởng, phúc lợi, kỷ luật đối với người lao động.......69
2.2.6. Hợp đồng lao động................................................................................................73
2.3. Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Đầu Tư Phát Triển Hạ
Tầng Đô Thị ..............................................................................................................74
2.3.1. Kết quả khai thác và sử dụng nhân lực tại UDIC ................................................74
2.3.2. Một số tồn tại chủ yếu trong công tác quản trị nhân lực tại UDIC .....................77
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ
THỊ (UDIC)..............................................................................................................80
3.1. Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 và định hướng phát triển của Tổng Công ty
trong thời gian tới......................................................................................................80
3.2.Mục tiêu và phương hướng triển khai hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công
ty giai đoạn 2011 – 2016 ...........................................................................................81
3.3. Các giải pháp hoàn thiện và tăng cường công tác quản trị nhân lực tại UDIC 84
3.3.1. Thực hiện tốt kế hoạch hóa nhân lực....................................................................84

3.3.2. Tăng cường công tác đào tạo phát triển nhân lực, khuyến khích người lao động
học tập nâng cao trình độ ................................................................................................87
3.3.2. Thực hiện chính sách duy trì nhân lực .................................................................91
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

UDIC

:Tổng Công ty Đầu Tư Phát Triển Hạ
Tầng Đơ Thị

KHHNL

:Kế hoạch hóa nhân lực

NL

:Nhân lực

UBND

:Ủy ban nhân dân

HDND

:Hội đồng nhân dân

SXKD

:Sản xuất kinh doanh

VLXD

:Vật liệu xây dựng

TNHH

:Trách nhiệm hữu hạn


4

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 :Các chỉ tiêu chủ yếu của UDIC năm 2008-2011...................... 43
:Tình hình số lượng lao động của UDIC từ năm 2008-

44

Bảng 2.2
2011......
Bảng 2.3 :Số lượng lao động từng bộ phận của UDIC năm 2011............. 45
Bảng 2.4 :Kết cấu lao động của UDIC năm 2008-2011............................ 48
:Bảng kê chất lượng lao động của UDIC năm 2010 –

59

Bảng 2.5

2011.......
Bảng 2.6 :Tình hình thu nhập của nhân viên UDIC năm 2008-2011........ 67
Bảng 2.7 :Kết quả khai thác và sử dụng nhân lực tại UDIC năm 2008-2011. 69


5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1

:Sơ đồ phân tích cơng việc và bản tính của nó…………..…… 11

Hình 1.2

:Sơ đồ cơng tác kế hoạch hóa nhân lực……………………….. 11

Hình 1.3

:Các bước tuyển chọn nhân viên……………………………… 15

Hình 1.4

:Cơ cấu thù lao lao động……………………………………… 21

Hình 2.1

:Sơ đồ tổ chức của Tổng Cơng ty UDIC……………………… 40

Hình 2.2

:Quỹ lương của UDIC năm 2008-2011……………………… 44

Hình 2.3

:Sự biến đổi doanh thu và lao động theo chỉ số biến động định
gốc năm 2008-2011.................................................................... 48

Hình 2.4

:Tiền lương bình quân hàng tháng qua các năm của UDIC....... 67


1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Tổng Cơng ty Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Đô Thị, đại diện chủ sở hữu vốn
nhà nước của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước ủy ban nhân dân thành phố Hà
Nội về việc bảo toàn và phát triển số vốn được giao. Tham gia với các cơ quan
chức năng để xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển hạ tầng đô thị theo định
hướng phát triển chung của Thành phố với tổng số lao động trên 8000 người.
Ngành nghề sản xuất chính là đầu tư xây dựng, xây lắp cơng trình, thi cơng các cơng
trình giao thơng, kinh doanh vật liệu xây dựng….
Q trình liên tục đổi mới và hồn thiện của Tổng Cơng ty địi hỏi phải xây
dựng được một lực lượng lao động ổn định, có chất lượng trong hiện tại và tương
lai. Vì bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực
nào, mục tiêu là gì, đều do con người là bộ phận quan trong cấu thành lên tổ chức,
vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức đó. Tính cấp thiết của đề tài
được thể hiện rõ ở các điểm sau:
Thứ nhất, trong những năm gần đây, UDIC đã đạt được những bước phát

triển mới trong sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty cũng đã góp phần giải quyết
những vấn đề bức xúc của xã hội là việc làm, thu nhập của người lao động, thúc đẩy
quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, ổn định chính trị, trật tự an tồn xã hội. Việc
gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong
giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên UDIC đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước và nước ngồi. Cùng với đó là
tình hình kinh tế trong nước hiện đang gặp nhiều khó khăn. Địi hỏi Cơng ty phải
ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững
và phát triển.
Hơn nữa, UDIC đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên
của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp,
việc ra đời các khu công nghiệp ngày càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả nước.


7
Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại Tổng Công ty cả về số lượng lẫn chất
lượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết
cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao
động ổn định cho Tổng công ty.
Thứ hai, sang thế kỷ 21 với dự báo là trình độ khoa học kỹ thuật thế giới sẽ
phát triển như vũ bão và đất nước ta cũng đang trên đường cơng nghiệp hố hiện đại
hố. Để giành được nhiều thành quả, có lẽ một trong những việc ưu tiên đầu tư đó là
xây dựng nhân lực. Trong đó, cần trang bị và khơng ngừng nâng cao trình độ nghề
nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của địn bẩy để thực hiện các
chương trình phát triển kinh tế xã hội đất nước. Đối với các doanh nghiệp thì công
tác quản trị nhân sự phải đặt lên hàng đầu.
Thứ ba, ngày nay chất lượng nhân lực là một vấn đề cấp bách và rất quan
trọng trong nền kinh tế và đặc biệt là đối với vấn đề tăng trưởng kinh tế ở Việt
Nam. Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính,

cơ sở vật chất, tài sản vơ hình, cơng nghệ, con người v.v… trong đó con người sẽ
quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố cịn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là
điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Với lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Nghiên cứu các giải pháp hồn
thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Đầu Tư phát Triển Hạ Tầng
Đơ Thị - UDIC” nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập và tồn tại của thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích nghiên cứu của đề tài đó là đưa ra các giải pháp có căn cứ khoa học
và thực tiễn để hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty nhằm giúp
Tổng công ty phát triển ổn định và bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt
và nền kinh tế có nhiều biến động như giai đoạn hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến 3 chức năng cơ bản
của quản trị nhân lực là thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nhân lực trong một
doanh nghiệp.


8
b. Phạm vi nghiên cứu: Lực lượng cán bộ, công nhân viên, người lao động
tại UDIC và các mối quan hệ trong lao động của họ là chính và có tìm hiểu thêm
lực lượng lao động tại một số doanh nghiệp cùng ngành nghề trong giai đoạn
hiện nay.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, đề tài sẽ giải quyết 3 nhiệm vụ cụ thể sau:
- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong các Cơng ty.
- Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Đầu Tư
phát Triển Hạ Tầng Đô Thị (UDIC).
- Nghiên cứu một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực
của UDIC.
5. Phương pháp nghiên cứu

a. Về lý luận: Sử dụng phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa các tài liệu liên
quan đến các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển nhân lực,
lý luận quản trị nhân lực, các mơ hình quản trị nhân lực và các đặc trưng, yêu cầu
lao động trong ngành công nghiệp.
b. Về thực tiễn: Trong quá trình nghiên cứu sử dụng các phương pháp khảo
sát thực tiễn như quan sát, nghiên cứu tình huống, phương pháp phân tích thống kê
để xử lý các số liệu thu thập liên quan đến nội dung nghiên cứu đề tài và sử dụng
các phương pháp suy đoán và chuyên gia để đưa ra các giải pháp đảm bảo thực hiện
được mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị
nhân lực cho các doanh nghiệp nói chung và và góp phần làm sáng tỏ thêm các lý
luận này khi gắn với một doanh nghiệp lớn, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng như
Tổng Công ty Đầu Tư phát Triển Hạ Tầng Đơ Thị (UDIC) nói riêng.
Ý nghĩa thực tiễn: Bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm
sáng tỏ thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Tổng Cơng ty từ đó rút ra
ngun nhân và bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công


9
ty Đầu Tư phát Triển Hạ Tầng Đô Thị (UDIC). Dự báo nhu cầu nhân lực trong
tương lai và chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của công
tác quản trị nhân lực. Thông qua đó đề xuất những giải pháp giúp hồn thiện cơng
tác quản trị nhân lực trong giai đoạn 2011-2016 giúp Tổng Công ty phát triển ổn
định và bền vững hơn.
7. Nội dung nghiên cứu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài luận văn gồm 3 chương cơ bản:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về quản trị nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Đầu Tư
Phát Triển Hạ Tầng Đô Thị ( UDIC ).

- Chương 3: Các giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Tổng
Công ty Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Đô Thị ( UDIC ).
Tác giả


10

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về lý luận quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu, tầm quan trọng và chức năng của quản
trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
a. Khái niệm nhân lực
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. [14]
Nhân lực ln được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có cơng nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ
sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó
có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con
người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát
triển nhân lực mà khơng gắn kết nó với những ngun tắc và mục tiêu chung của
doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao
động sẽ trở nên lãng phí vơ ích.
b. Khái niệm quản trị nhân lực
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực:
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Bùi Hoàng Lợi: Quản trị nhân lực
là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển

chọn, duy trì, phát triển và động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân
lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức [15].
Theo cuốn Human Resource Management của McGraw – Hill Irwin “Quản
trị nhân lực là tất cả hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng


11
đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên. Tạo điều kiện để mọi người hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu tổ chức” [15].
Thông thường mọi người thường hay nhầm lẫn giữa Quản Trị Nhân Sự (personnel
management) với Quản Trị Nhân Lực (Human Resource Management). Quản Trị
Nhân Sự là thực hiện các tác vụ hàng ngày như việc chấm cơng, tính lương, sàng
lọc và tuyển dụng nhân viên mới và thực hiện các cơng việc hành chính liên quan
đến cơng việc nhân sự như mua bảo hiểm, làm hợp đồng lao động. Còn Quản Trị
Nhân Lực là bao gồm cả hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nhân
lực, thu hút các nhân tài về làm việc cho công ty, thường là công việc của các giám
đốc nhân sự, quản lý chung.
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất
định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng
cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng
trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của
mình. Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới
các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả.
Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất
quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất
của mình đó chính là “ nhân lực”.
Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành cơng của
cơng ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp

họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số
lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên
mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì
cả nhân viên lẫn cơng ty đều có lợi.


12
1.1.1.2. Đối tượng quản trị nhân lực
Là người lao động với tư cách là cán bộ công nhân viên chức, trong tổ chức
và các vấn đề liên quan đến lương thưởng, quyền lợi của bản thân họ và trách nhiệm
với tổ chức.
1.1.1.3. Mục tiêu quản trị nhân lực
* Mục tiêu của tổ chức:
- Chi phí lao động thấp trong giá thành.
- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
- Nhân lực ổn định và sẵn sàng.
- Sự trung thành của người lao động.
- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.
- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
* Mục tiêu của cá nhân:
Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:
+ Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
+ Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc: an tồn, khơng buồn chán, phù
hợp với năng lực cá nhân, bầu khơng khí làm việc trong lành, thân thiện, giờ làm
việc hợp lý...
+ Quyền cá nhân và lương bổng: Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá
của con người, được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết, được quyền làm việc

dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết, là người có khả năng giao tế nhân
lực, được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân
mình, muốn được đối xử một cách cơng bằng, mong muốn hệ thống lương bổng
công bằng và được trả cơng theo sự đóng góp mỗi người...
+ Cơ hội thăng tiến: được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, cơ hội
được tham dự các khóa đào tạo và phát triển, cơ hội bày tỏ tài năng, cơ hội được
thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai...


13

1.1.1.4. Tầm quan trọng quản trị nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trị thiết yếu đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con người, với khả năng sáng tạo, lao
động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô
sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ
được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng
thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phịng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có

nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị nhân
lực tạo ra bầu khơng khí văn hố cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
1.1.1.5. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
a. Nhóm chức năng thu hút ( hình thành ) nhân lực
Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng,
phẩm chất phù hợp với cơng việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu
quả cao nhất.


14
b. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các
nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của
tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng
khả năng thích ứng với mơi trường đầy thay đổi.
c. Nhóm chức năng duy trì nhân lực
+ Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nhân lực. Chức năng
này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra
sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn
sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên bao gồm các vấn đề như:
chính sách tiền lương, tiền cơng, thơng tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá
kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thơng tin về
an tồn và bảo hộ lao động…Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài
lịng cho nhân viên, họ cảm thấy được tơn trọng khi mà khơng có gì là bí mật đối
với họ.
+ Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên
như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các
chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Quản trị nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ

chức đó có bộ phận Quản trị nhân lực hay khơng. Quản trị nhân lực là khó khăn
phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là
một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hồn cảnh gia
đình, tình cảm, tham vọng… và ln vận động thay đổi. Điều này địi hỏi quản
trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa
học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống
cụ thể.
1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực


15

1.1.2.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các thơng tin liên quan đến cơng
việc một cách có hệ thống
Phân tích cơng việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc
phạm vi cơng việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần
phải có để thực hiện cơng việc đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tích cơng việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
- Nhân viên thực hiện những cơng tác gì?
- Khi nào cơng việc được hồn tất?
- Cơng việc được thực hiện ở đâu?
- Nhân viên làm cơng việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?
- Để thực hiện cơng việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích cơng việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của cơng việc đó với
cơng việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Tóm lại, Phân tích cơng việc được tiến hành nhằm:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc.
- Mối tương quan của cơng việc đó với cơng việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện cơng việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích cơng việc là xây dựng Bản mô tả công việc và
Bản tiêu chuẩn công việc và được sử dụng vào rất nhiều công việc của quản trị nhân
lực thể hiện trong sơ đồ sau:


16

Hoạch định NNL

Tuyển dụng
Mô tả công việc

Đào tạo và phát
triển

Làm cơ sở

Phân tích
ưcơng việc

Đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn
cơng việc

Trả cơng

khen thưởng
An tồn và sức khỏe

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích cơng việc và bản tính của nó
1.1.2.2. Kế hoạch hóa nhân lực ( KHH NL )
Là quá trình đáng giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu
công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó.
Cơng tác này được thể hiện trong sơ đồ sau:

Cầu sản phẩm

Năng suất LĐ

CẦU LAO ĐỘNG

Thị trường lao
động bên trong

Thị trường lao
động bên ngoài

CUNG LAO ĐỘNG

CÂN ĐỐI CUNG CẦU, CÁC GIẢI PHÁP

Hình 1.2: Sơ đồ cơng tác kế hoạch hóa nhân lực


17
a. Các phương pháp xác định cầu nhân lực

* Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Trước hết cần xác định nhiệm vụ khối lượng công việc bằng cách sử dụng các tỷ
số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng hao phí để hồn thành một đơn vị sản
phẩm. Sau đó quyết định số lượng lao động ở mỗi loại cơng việc.
+ Cơng thức tính theo phương pháp lượng lao động hao phí
D=

∑t(i) x SL(i)

(1.1)

T(n) x K(m)
- D: cầu lao động năm kế hoạch
- t(i): lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm
- SL(i): tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
- T(n): tổng quỹ thời gian là việc bình quân của một lao động năm Kế hoạch
(giờ/người)
- K(m): hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
- N: số loại sản phẩm cần sản xuất của năm kế hoạch
+ Cơng thức tính theo phương pháp năng suất lao động
Q

(1.2)

D=
W
- Q: tổng sản lượng của năm kế hoạch
- W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
+ Cơng thức tính theo phương pháp tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên =

Khối lượng công việc

(1.3)

Nhiệm vụ mà một người phải đảm
nhiệm

* Dự đoán cầu nhân lực dài hạn: gồm phương pháp doanh nghiệp hay áp dụng:
+ Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng
đơn vị


18
+ Phương pháp ước lượng trung bình theo năm
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Qxt

(1.4)

D=
T
Trong đó:
t: tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T: tổng số giờ làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch
+ Phương pháp dự đoán xu hướng
+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
b. Dự đoán cung nhân lực
* Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

Doanh nghiệp sẽ phân loại lực lượng lao động tổ chức hiện có. Sau đó tiến hành
phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức và đưa ra những dự báo về cung nhân lực
nội bộ doanh nghiệp.
* Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi
Căn cứ vào những biến động mức sinh mức tử quy mô và cơ cấu dân số. Doanh
nghiệp sẽ tiến hành phân tích quy mơ và cơ cấu lực lượng lao động xã hội, phân tích
chất lượng nhân lực, phân tích tình hình di dân và kết hợp với dự đốn lao động từ
nước ngoài về
c. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu
* Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực:
Khi cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực doanh nghiệp sẽ thực hiện chương trình
đào tạo kĩ năng và đào tạo người lao động hiện có. Tiến hành đề bạt người lao động
trong tổ chức, kế hoạch hóa kề cận và phát triển quản lí. Kết hợp với tuyển mộ
người lao động mới từ ngoài tổ chức, ký hợp đồng phụ với các Công ty tổ chức khác
để tăng thêm gia công sản phẩm, biện pháp thuê lao động làm việc tạm thời, huy
động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ


19

* Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực:
Khi cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực doanh nghiệp sẽ tiến hành các giải pháp
như thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực, tạm thời không thay
thế những người chuyển đi, giảm giờ lao động trong tuần trong tháng sau khi đã
thỏa thuận và thông báo với người lao động, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, cho
tổ chức khác thuê nhân lực, vận động về hưu sớm và vận động nhân viên về mất sức
hoặc tự thôi việc nhân chế độ phụ cấp một lần
* Cầu nhân lực cân bằng cung nhân lực
Khi cầu nhân lực cân bằng với cung nhân lực: thực hiện bố trí và sắp xếp lại nhân lực
trong nội bộ tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào tạo và

phát triển kĩ năng cho người lao động để có thể áp dụng những khoa học kỹ thuật mới, đề
bạt thăng chức cho nhân viên dựa trên yêu cầu về tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu
của cơng việc và tuyển mộ nhân viên bên ngồi nhằm thay thế cho những sự thiếu vắng.
1.1.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn:
tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn q trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với
nhau. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng.
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển
chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực. Bởi
những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu
đến chất lượng cơng việc, đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự
mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.
Tuyển chọn nhân viên là một quá trình khơng đơn giản, khơng những địi hỏi
phải có nghiệp vụ chun mơn một cách khoa học mà nó cịn tùy thuộc vào chính sách
tuyển dụng của mỗi Cơng ty. Trong tuyển chọn thì những yêu cầu về phẩm chất và kỹ
năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm. Vấn đề là nhà
tuyển dụng quan tâm đến yếu tố nào nơi người sắp được tuyển. Công việc là đa dạng
nên những yêu cầu về tiêu chuẩn của ứng viên cũng rất đa dạng. Như vậy tuyển chọn
nhân viên là quá trình lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu của


20

từng công việc. Những người bị loại không phải là những người xấu không sử dụng
được mà chẳng qua là họ khơng hoặc ít thích hợp với cơng việc mà chúng ta cần.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước
được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi
vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong q trình tuyển chọn khơng phải cố
định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức
danh công việc cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất

cả các bước trong quá trình tuyển chọn cơng việc đó đề ra. Mỗi cơng ty người ta có
thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân
viên thường trải qua các bước sau đây:
Chuẩn bị tuyển dụng

Nghiên cứu và
phân loại hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sâu

Khám sức khỏe
và thẩm tra

Quyết định và hịa nhập

Hình 1.3: Các bước tuyển chọn nhân viên


21
1.1.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
* Đối tượng của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình
hình thực hiện cơng việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng
khơng phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng
của người lao động mà đó chính là sự thực hiện cơng việc của người lao động.

Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân gọi đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên là đánh giá nhân cách. Cách gọi đó vơ tình đã gây ra ngộ nhận về
bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá con người chứ không
phải là đánh giá q trình thực hiện cơng việc. Xác định đối tượng đánh giá
đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu
chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá.
* Mục đích của đánh giá thực hiện cơng việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác
quản trị nhân lực. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên.
Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực hiện tại,
đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định
quản lý về nhân lực một cách cơng bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện cơng việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực
hiện cơng việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả
năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo
động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ,
giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Tóm lại, doanh nghiệp có thể thực hiện các mục
đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục
đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của
doanh nghiệp.