Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam.doc

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................................5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...................................................................................................6
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................8
SWOT ...................................................................................................................................... 34
1. Thị trường thuốc chữa bệnh........................................................................................35
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự công ty Mega Đơn vị: Người...................................49
Chỉ tiêu nhân sự...............................................................................................................49
Số lượng...........................................................................................................................49
Tỷ lệ.................................................................................................................................49
Cấp quản lý......................................................................................................................49
34.....................................................................................................................................49
15%..................................................................................................................................49
Nhân viên bán hàng.........................................................................................................49
151...................................................................................................................................49
67%..................................................................................................................................49
Nhân viên hỗ trợ bán hàng..............................................................................................49
19.....................................................................................................................................49
8%....................................................................................................................................49
Nhân viên Marketing.......................................................................................................49
22.....................................................................................................................................49
10%..................................................................................................................................49
Tổng.................................................................................................................................49
226...................................................................................................................................49
*Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Mega.........................................................................49
Tuy mới vào thị trường dược phẩm Việt Nam được 15 năm nhưng Mega đã khẳng
định được thương hiệu của mình trên thị trường và đã thu hút được số lượng lớn nhân
viên phù hợp với độ tuổi kinh doanh của ngành. Đa số nhân viên bán hàng của công ty
có tuổi từ 24- 30 (chiếm 80%). Chi tiết xem Bảng 2.2 dưới đây:...................................49
Bảng 2.2. Phân bố nhân viên theo lứa tuổi Đơn vị: Người...........................................49
Chỉ tiêu.............................................................................................................................49

Tổng.................................................................................................................................49
Độ tuổi.............................................................................................................................49
*Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Mega. ........................................................49
Bảng 2.3. Thời gian công tác của nhân viên Mega Đơn vị: Người..................49
*Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Mega......................................................................51
Để thành công trong lĩnh vực dược phẩm, kinh nghiệm của nhân viên bán hàng cũng
đóng vai trò khá quan trọng. Nhân viên bộ phận Mega phần lớn đều có kinh nghiệm
làm việc trên thị trường dược ít nhất 4 năm (trên 90%). Nhân viên bán hàng là nghững
người có kinh nghiệm trong ngành dược trên 4 năm chiếm 80%. Tỷ lệ nhân viên bộ
phận bán hàng làm việc cho công ty trên 10 năm chiếm 13% (30 người), từ 4- 10 năm
chiếm 62,4% (141 người), điều này cho thấy môi trường làm việc của Mega đã hấp dẫn
được số đông nhân viên đã tin tưởng, đồng lòng góp sức xây dựng nên hình ảnh Mega
như ngày hôm nay. Năm 2007 Mega được IMS xếp trong top 10 công ty dược phẩm
nước ngoài có doanh thu lớn nhất tại thị trường Việt Nam. Nhiều sản phẩm của công ty
chiếm thị phần lớn nhất tại thị trường Việt Nam.............................................................51
4.2. Đặc điểm về khách hàng..........................................................................................51
Như đã trình bày ở trên, thuốc là một sản phẩm đặc biệt nhậy cảm bởi nói liên quan tới
sức khỏe con người. Thị trường thuốc chữa bệnh có những đặc điểm khác biệt so với
thị trường các sản phẩm tiêu dùng. Đương nhiên, khách hàng của các doanh nghiệp
dược phẩm cũng có những đặc điểm khác biệt so với khách hàng của doanh nghiệp sản
xuất sản phẩm tiêu dùng. Khách hàng của doanh nghiệp dược không chỉ hiểu đơn thuần
là người tiêu dùng cuối cùng. Bởi vì bản thân họ không quyết định được loại sản phẩm
nào phù hợp với loại bệnh mà họ đang mắc phải. Chỉ những nhân viên y tế mới là
người đưa ra quyết định về nhu cầu sử dụng sản phẩm thuốc với bệnh nhân (người tiêu
dùng) của họ. Với bất kỳ sản phẩm thuốc nào tung ra thị trường, các doanh nghiệp
mong muốn sản phẩm nhanh chóng đến tay người có nhu cầu điều trị (người tiêu
dùng). Tuy nhiên, việc tạo ra nhu cầu này lại thông qua một nhóm khách hàng trung
gian mà lại là khách hàng quan trọng nhất đối với doanh nghiệp dược phẩm. Đó là các
bác sỹ (Bs), dược sỹ (Ds), những nhân viên bán hàng tại các nhà thuốc, các đại lý của
công ty dược, họ là những đối tượng tiếp xúc trực tiếp với người bệnh, khám, tư vấn và

kê đơn điều trị cho người bệnh. Đó là các tổ chức bảo hiểm y tế, các công ty dược các
tỉnh, nơi quy định danh mục các thuốc được phép sử dụng, giá trần cho phép lựa chọn
các loại sản phẩm thuốc được phép sử dụng tại một cơ sở khám chữa bệnh thuộc thẩm
quyền chi phối. Để sản phẩm của doanh nghiệp tới được tay người tiêu dùng cuối cùng,
doanh nghiệp buộc phải tạo ra cầu của sản phẩm ở tầng lớp trung gian này. Cầu của
thuốc chính là đơn thuốc của Bs, Ds, là sự tư vấn của nhân viên bán hàng tại các hiệu
thuốc, là danh mục của sản phẩm trong các tổ chức bảo hiểm y tế. Như vậy, cầu về một
loại thuốc chữa bệnh nào đó không phụ thuộc vào quyết định của người mua, người
trực tiếp sử dụng thuốc mà chịu ảnh hưởng qua trung gian đó là các Bs, Ds, các cơ sở y
tế và bảo hiểm y tế. Từ các phân tích nêu trên, khách hàng của công ty bao gồm 2 nhóm
khác nhau:.........................................................................................................................52
- Nhóm khách hàng khu vực bệnh viện: bao gồm các Bs, Ds đang làm việc tại các
Bệnh viện từ trung ương đến địa phương (bao gồm cả khu vực tư nhân và nhà nước),
các phòng khám đa khoa, chuyên khoa, các công ty dược các tỉnh, thành phố. ............53
- Nhóm khách hàng khu vực nhà thuốc: Bao gồm hệ thống các nhà thuốc, đại lý bán
buôn bán lẻ trong các tỉnh, thành phố của cả nước. .......................................................53
Với hệ thống tiếp thị và phân phối tới 44 trên 64 tỉnh, thành phố trong cả nước, Mega
hiện nay là công ty dược phẩm nước ngoài có hệ thống phân phối tới nhiều tỉnh, thành
phố nhất của Việt Nam.....................................................................................................53
4.3. Đặc điểm nhóm sản phẩm của nhà máy..................................................................53
Hàng hóa của công ty được phân nhóm theo đặc tính kê đơn hoặc không kê đơn của
ngành dược:......................................................................................................................53
- Nhóm hàng Ethical (nhóm thuốc kê toa): Thuộc chuyên ngành da liễu, tiêu hóa,
xương khớp.......................................................................................................................53
- Nhóm hàng Semi- Ethical (nhóm hàng nửa kê toa): Thuộc chuyên ngành thần kinh,
xương khớp.......................................................................................................................53
- Nhóm hàng OTC (không cần kê toa): Vitamin đơn chất hoặc phối hợp, các thực
phẩm chức năng................................................................................................................53
Sản phẩm OSTEOMIN được công ty Mega xếp vào nhóm Semi-OTC (tức là nửa kê
đơn) do đặc thù của sản phẩm được Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế xếp vào nhom OTC.

Để đạt được mục tiêu dài hạn của sản phẩm, giai đoạn thâm nhập thị trường của sản
phẩm, các hoạt động Marketing của OSTEOMIN được tiến hành như một sản phẩm
ETC...................................................................................................................................54
5. Kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây..................................................54
Bảng 2.4. Doanh thu của nhà máy Mega từ 2000 đến 2008..........................................54
*Nguồn phòng kinh doanh công ty Mega. Đơn vị:Tỷ đồng Việt Nam...........54
Qua số liệu doanh thu Bảng 2.4 cho thấy, doanh thu của công ty tăng dần hàng năm
với tỷ lệ tăng trưởng khá cao bắt đầu từ năm 2003 (33,71%) sau đó tỷ lệ tăng trưởng
đạt trên 40% suốt 4 năm và cao nhất năm 2007 tới 55,31% tương ứng với doanh thu đạt
291,355 tỷ đồng. Hết năm 2008 doanh thu đạt 392,6 tỷ đồng và mức độ tăng trưởng
cũng giảm xuống 34,76% nguyên nhân là do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cuối
năm 2007 đã bắt đầu tác động tới ngành công nghiệp dược phẩm trong và ngoài nước.
Tại thị trường Việt Nam, do sự biến động đột ngột về tỷ giá hối đoái (năm 2007 tỷ giá
quy đổi 1USD = 16.000 VND sang tới đầu 2008 có lúc công ty phải mua tới 19.500
VND/ 1 USD để thanh toán cho các đơn hàng), điều này đã ảnh hưởng trực tiếp tới lợi
nhuận của công ty. Để đạt được mục tiêu lợi nhuận, công ty bắt buộc phải cắt giảm một
số hoạt động Marketing từ quý 3 năm 2008 như: Tạm dừng tổ chức các hội thảo có kết
hợp với tiệc chiêu đãi thay bằng các cuộc hội thảo tại các bệnh viện (BV), tạm dừng
việc tham dự các hội nghị khoa học toàn quốc của một số chuyên khoa, tạm dừng
quảng cáo sản phẩm trên các báo dành cho công chúng, hạn chế việc mua các quà tặng
khách hàng... Việc này đã ảnh hưởng tới doanh thu của công ty. Mặt khác, cùng với sự
tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, tình hình lạm phát của nền kinh tế
Việt Nam cũng đạt tới con số kỷ lục 19,89% năm 2008[]. Bệnh nhân (người tiêu dùng)
cũng cân nhắc nhu cầu sử dụng các sản phẩm thuốc đặc biệt là nhóm thuốc OTC, điều
này làm doanh số của nhóm OTC tại thị trường dược phẩm cũng tăng trưởng chậm lại.
Công ty Mega là một trong những doanh nghiệp dược phẩm có thị phần đóng góp của
hàng OTC là khá cao nên phần nào nó cũng ảnh hưởng tới doanh thu của doanh nghiệp.
Bảng số liệu dưới đây minh họa khá rõ cho điều này:....................................................55
Bảng 2.5. Doanh thu giữa các nhóm hàng của nhà máy Mega từ 2000 - 2008.............55
*Nguồn phòng kinh doanh công ty Mega Lifesciences. Đơn vị:Tỷ đồng Việt

Nam...................................................................................................................................56
Bảng 2.5 cho chúng ta thấy tỷ lệ nhóm hàng OTC của công ty Mega chiếm trên 60%
doanh thu của công ty liên tục từ 2005 tới 2008. Sự tác động của suy thoái kinh tế toàn
cầu tới nền kinh tế Việt Nam lên thị trường dược phẩm và phản ứng của công ty Mega
thông qua các hoạt động kinh doanh của mình đã phản ánh rõ nét vào kết quả kinh
doanh của công ty (tăng trưởng đã chậm lại còn 34,76%)..............................................56
Việc lựa chọn sản phẩm mới đưa vào thị trường trong bối cảnh nền kinh tế đang bị
khủng hoảng được lãnh đạo công ty Mega xem xét một cách cụ thể. Nếu lựa chọn 1 sản
phẩm thuộc nhóm ETC thì phải mất một thời gian dài công ty mới có thể xây dựng
được một hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí của Bs (có thể là 5-10 năm). Tăng
trưởng của các sản phẩm ETC cũng không tăng đột biến ngay được, tỷ lệ tăng trưởng
giao động 20 – 30% mặc dù công ty hiểu rằng chỉ có ETC mới tạo nên thương hiệu
mạnh cho Mega (vì vòng đời sản phẩm của các sản phẩm ETC là rất dài, có những sản
phẩm tồn tại trên thị trường vài chục năm và tạo ra lợi nhuận khổng lồ cho doanh
nghiệp sở hữu nó). Nếu lựa chọn sản phẩm OTC, công ty có thể đẩy doanh số lên cao
ngay sau một vài năm nếu chọn đúng thị trường cho sản phẩm. Điều này đã được
chứng minh trong lịch sử kinh doanh của công ty tại thị trường Việt nam....................57
Bảng 2.6. Tăng trưởng theo nhóm hàng của công ty Mega 2000- 2008........................57
*Nguồn phòng kinh doanh công ty Mega. Đơn vị:Tỷ đồng Việt Nam...........57
Để tạo được cú hích lên thị trường dược Việt Nam vào năm 2003 và đánh dấu thành
công của công ty năm 2004, cuối năm 2002, Mega đã xác định lại phương hướng hoạt
động Marketing và đầu tư nguồn lực vào nhóm hàng OTC của doanh nghiệp. Công ty
tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình cho sản phẩm ENAT 400 trong
việc làm đẹp da cho phụ nữ trên 25 tuổi (đây là sản phẩm mà lãnh đạo công ty kỳ vọng
rất nhiều). Quảng cáo xuất hiện nhiều trên nhiều đầu báo thông qua các bài báo như:
Lão hóa da và cách phòng chống, gốc tự do và làn da phụ nữ...của các Bs, các chuyên
gia ngành da liễu. Quảng cáo sản phẩm thông qua hình ảnh diễn viên điện ảnh nổi tiếng
Mỹ Duyên với làn da trắng đẹp đang tập Yoga... Bên cạnh đó các hoạt động Marketing
nhằm duy trì và củng cố thương hiệu ENAT tại kênh BV vẫn được công ty tiến hành
theo kế hoạch. Việc gia tăng đầu tư nguồn lực vào kênh nhà thuốc đã tạo nên doanh số

đột biến cho Mega. Năm 2004 doanh số nhóm hàng OTC đã tăng trưởng 116,22% đạt
52,845 tỷ đồng..................................................................................................................58
6. Một số đặc điểm liên quan tới việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp.................58
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Chữ đầy đủ tiếng Anh Chữ đầy đủ tiếng Việt
BHYT Bảo hiểm y tế
Bs Bác sỹ
BV Bệnh viện
Conference
Hội nghị khoa học
chuyên ngành
CS Chondroitine Sulfat
Ds Dược sỹ
DGM Doctor Group Meeting Hội thảo nhỏ
GMM Good Morning Meeting Giới thiệu tại khoa
GMP Good Manufacturer Practice
Thực hành tốt sản xuất
thuốc
GS Glucosamin Sulfat
Gs Giáo sư
KOL Key Opinion Leader
Người có tầm ảnh hưởng
tới số đông bác sỹ
OTC (Drug) Over the Counter Drug
Thuốc không bắt buộc
đơn của bác sĩ khi sử
dụng
WHO World Health Organization
Tổ chức Y tế thế giới
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Các cấp chiến lược ở công ty............................................................11
Hình 1.2. Quy trình quản trị chiến lược............................................................23
Hình 2.1. Sơ đồ tổng thể công ty Mega Lifesciences.......................................39
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của bộ phận Marketing và bán hàng của nhà máy
Mega Lifesciences..............................................................................................40
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Ma trận SWOT..................................................................................27
Bảng 2.1. tình hình nhân sự công ty Mega.......................................................41
Bảng 2.2. Phân bổ nhân viên theo lứa tuổi.......................................................42
Bảng 2.3. Thời gian công tác của nhân viên Mega..........................................42
Bảng 2.4. Doanh thu của nhà máy Mega từ năm 2000 đến 2008....................45
Bảng 2.5. Doanh thu giữa các nhóm hàng của nhà máy Mega từ năm 2000
đến năm 2008.....................................................................................................46
Bảng 2.6. Tăng trưởng theo nhóm hàng của công ty Mega 2000 - 2008........47
Bảng 2.7. Top 12 sản phẩm cạnh tranh có thị phần lớn nhất Việt Nam..........51
Bảng 2.8. So sánh một số chỉ tiêu của sản phẩm cạnh tranh............................57
Bảng 2.9. Điểm mạnh điểm yếu của BONLUTIN...........................................60
Bảng 2.10. Các mục tiêu của Mega năm 2009.................................................61
Bảng 2.11. Ma trận SWOT của OSTEOMIN...................................................62
Bảng 2.12. Các chỉ tiêu đã thực hiện.................................................................68
Bảng 2.13. Doanh thu của sản phẩm hết quý 3 năm 2009...............................70
Bảng 2.14. Chi phí Marketing ..........................................................................71
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu doanh số giai đoạn 2010 - 2014...................................73
Bảng 3.2. Phân bổ nguồn lực giai đoạn 2020 - 2014.......................................73
Bảng 3.3. Phân bố chi tiêu nhân lực theo địa bàn.............................................74
LỜI MỞ ĐẦU
Từ trước năm 1989, nước ta luôn nằm trong tình trạng thiếu thuốc
chữa bệnh cho người. Nguyên nhân chính của tình trạng này là cơ chế bao
cấp làm cho Nhà nước không đủ kinh phí để chi trả thuốc chữa bệnh cho
người dân. Sau năm 1989, Nhà nước đã áp dụng chính sách xã hội hoá công

tác y tế, mở cửa cho phép các thành phần kinh tế tham gia vào hệ thống
phân phối và kinh doanh thuốc chữa bệnh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của cộng đồng. Hiện nay, một hệ thống phân phối rộng khắp trên cả
nước đã được thiết lập, thuốc chữa bệnh cho người đã tương đối đầy đủ về
số lượng và chủng loại. Tuy nhiên, chúng ta lại gặp tình trạng thuốc chữa
bệnh có nguồn gốc nhập khẩu đang chiếm ưu thế trên thị trường.
Theo những báo cáo mới nhất của Bộ Y tế năm 2007
[1]
, các sản phẩm
thuốc chữa bệnh dạng thành phẩm của Việt Nam chỉ chiếm khoảng 41,83%
doanh số tiêu thụ thuốc tại thị trường trong nước và 90% nguyên liệu để sản
xuất thuốc thành phẩm phải nhập khẩu. Tình trạng này dẫn tới hệ quả là
hàng năm chúng ta phải tiêu tốn rất nhiều ngoại tệ dùng cho việc nhập khẩu
thuốc và cũng là một trong những nguyên nhân làm tình trạng giá cả các sản
phẩm thuốc chữa bệnh có nguồn gốc nhập khẩu tăng lên không ngừng. Hệ
thống các công ty dược phẩm trong và ngoài nước kinh doanh các sản phẩm
thuốc nhập khẩu ngày một gia tăng. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế lan
rộng trên toàn cầu tính từ cuối 2007 thì ngành dược phẩm là ngành khủng
hoảng ảnh hưởng tới chậm hơn, tuy nhiên từ giữa quý 2 năm 2008 doanh số
bán hàng của nhiều công ty dược phẩm nước ngoài giảm rõ rệt không những
ở thị trường thế giới mà còn diễn ra cả ở thị trường Việt Nam. Nhiều công ty
đa quốc gia hàng đầu thế giới đã tiến hành sáp nhập, mua bán như Glaxo-
smithline mua UCB, Abbot mua Solvay rồi Fournier, Dielthem mua BMS,
1
Bộ Y Tế (1995-2007). Báo cáo tổng kết
Novatis mua EBEWE ... Để đảm đảm bảo lợi nhuận và tăng trưởng doanh số
trong bối cảnh doanh thu hàng tháng giảm, nhiều công ty dược phẩm phải
đưa ra các chính sách cắt giảm chi phí: Cắt giảm lao động, giảm 20% lương
của hệ thống quản lý, giữ lương của nhân viên bằng năm 2008, giảm chi phí
Marketing... đồng thời làm đơn đề nghị Bộ tài chính xin tăng giá thuốc. Bên

cạnh các biện pháp đó, nhiều công ty lại mạnh dạn nghiên cứu các phân
đoạn thị trường khác nhau để đưa về thì trường Việt Nam những mặt hàng
mới mang lợi thế cạnh tranh cao nhằm giải bài toán duy trì lợi nhuận trong
ngắn hạn, nâng cao vị thế của mình và tăng trưởng doanh số trong dài hạn.
Nằm trong bối cảnh chung của thị trường dược phẩm nhập khẩu, việc
lựa chọn sản phẩm phù hợp với phân khúc thị trường tiềm năng và đạt lợi
thế cạnh tranh cao luôn thôi thúc các nhà lãnh đạo công ty Mega
Lifesciences tìm kiếm mảng thị trường cho riêng mình. Thoái hóa khớp là
bệnh lý gặp rất phổ biến ở người lớn tuổi, chiếm 68% ở lứa tuổi trên 60.
Theo số liệu báo cáo của Tổng cục thống kê về Điều tra dân số kế hoạch hóa
gia đình 2007, dân số Việt Nam từ trên 50 tuổi chiếm 18,11%, trên 60 tuổi
chiếm 9,43%. Đây là một thị trường hấp dẫn với những công ty đang kinh
doanh sản phẩm thuốc phòng và điều trị bệnh thoái hóa khớp tại Việt Nam.
Nắm bắt được thông tin thị trường và dựa vào lợi thế của doanh nghiệp,
Công ty Mega Lifesciences đã lựa chọn đưa sản phẩm thuốc OSTEOMIN
trong điều trị thoái hóa khớp về thị trường Việt Nam. Được sự hướng dẫn
nhiệt tình của Tiến sỹ Nguyễn Thu Thủy - Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh
trường Đại học Ngoại thương, tôi tiến hành lựa chọn đề tài: “Chiến lược
phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam"
Mục tiêu nghiên cứu:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận cơ bản về việc xây dựng chiến lược phát triển sản
phẩm tại thị trường.
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và chiến
lược phát triển sản phẩm thuốc điều trị thoái hóa khớp OSTEOMIN của
doanh nghiệp tại Việt Nam năm 2009.
- Đề xuất những giải pháp cụ thể trong giai đoạn 2010 – 2014.
Tôi tin tưởng, đề tài phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN là thông
tin tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý và hoạch chính sách marketing
của Công ty Megalifesciences trong bối cảnh cạnh tranh với thị trường thuốc
điều trị bệnh thoái hóa khớp của Việt Nam tại thời điểm hiện tại và trong

tương lai.
Phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Trọng tâm nghiên cứu là thị trường thuốc
điều trị thoái hóa khớp tại Việt Nam với hoạt chất Glucosamine sulfat và
Chondroitine sulfat áp dụng những chính sách quản lý Nhà nước có ảnh
hưởng lớn đến sự ổn định và phát triển của thị trường thuốc chữa bệnh nói
chung và thị trường thuốc điều trị thoái hóa khớp nói riêng nhằm hướng tới
mục tiêu của chính sách thuốc quốc gia được Nhà nước ban hành ngày
20/6/1996: “Đảm bảo cung cấp thuốc có chất lượng đáp ứng nhu cầu của
người dân và sử dụng thuốc an toàn, hợp lý”.
- Thời gian nghiên cứu: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
giai đoạn 2010 – 2014. Tập trung nghiên cứu những vấn đề đã lựa chọn diễn
ra ở Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng các phương pháp thống kê, so
sánh, tổng hợp và phân tích số liệu.
Kết cấu của khóa luận:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển sản phẩm
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Mega
Lifesciences và Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN
Chương 3: Một số giải pháp tiếp tục phát triển sản phẩm OSTEOMIN
giai đoạn 2010 – 2014
Trong phạm vi thời gian và khả năng nghiên cứu cho phép, với sự
hướng dẫn của cô giáo TS. Nguyễn Thu Thủy và sự hỗ trợ của lãnh đạo
công ty Mega Lifesciences cùng với những kiến thức tích lũy trong quá trình
học tập, tôi tin tưởng đề tài đã rất cố gắng để có thể đóng góp nhất định vào
việc xây dựng và phát triển sản phẩm trong 5 năm đầu ra mắt thị trường Việt
Nam.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
1. Khái niệm về sản phẩm và chiến lược phát triển sản phẩm

1.1 Khái niệm về sản phẩm
Theo Giáo sư (Gs) Phillip Kotler sản phẩm được định nghĩa như sau
[2]
:
Sản phẩm là những gì có thể cung cấp cho thị trường nhằm thỏa mãn
nhu cầu hay ước muốn của thị trường. Sản phẩm bao gồm hàng hóa và/ hoặc
dịch vụ.
Cũng theo P. Kotler, ngoài hàng hóa và dịch vụ, sản phẩm mua bán
trên thị trường còn có thể bao gồm cả những tổ chức và ý tưởng.
Sản phẩm trong Marketing được giải phẫu cụ thể và được xem xét khá
chi tiết. Việc giải phẫu và xết này theo quan điểm Marketing là thực sự cần
thiết vì:
- Sản phẩm là một trong bốn “P” của Marketing hỗn hợp (Marketing -
mix).
- Sản phẩm là điều kiện tiên quyết để đảm bảo thành công cho các mục
tiêu cơ bản của chiến lược tổng thể của công ty.
- Trong kế hoạch hóa sản phẩm doanh nghiệp cần tư duy theo năm cấp
độ của sản phẩm đã được giải phẫu để xem xét cụ thể các yếu tố cấu thành
sản phẩm.
1.2 Các cấp độ của sản phẩm
[3]
Năm mức độ cơ bản của sản phẩm:
2
Trường Đại học Ngoại thương. Giáo trình marketing lý thuyết. Nhà xuất bản giáo dục 2000.
3

Mức độ cơ bản thứ nhất (lợi ích cốt lõi): Là cấp cơ bản của sản phẩm.
Lợi ích cốt lõi của sản phẩm cũng là giá trị sử dụng của sản phẩm hay công
dụng của sản phẩm. Lợi ích cốt lõi của sản phẩm còn được gọi là sản phẩm
cốt lõi.

Mức độ thứ hai là sản phẩm hiện thực: Là đặc điểm chung về kết cấu
các bộ phận sản phẩm được thể hiện dưới dạng vật chất thực tế như hình
dạng, kích thước, màu sắc, kể cả nhãn hiệu, bao bì sản phẩm. Về sản phẩm
hiện thực cần chú ý:
- Sản phẩm hiện thực thường thể hiện dưới dạng vật chất thực tế.
- Sản phẩm hiện thực nói rõ chất lượng và do đó quyết định sản phẩm ý
tưởng hay lợi ích cốt lõi.
- Sản phẩm hiện thực cần phải được cải tiến và bổ sung thường xuyên
để thích ứng kịp thời với sự mong đợi của thị trường.
Mức độ thứ ba là sản phẩm mong đợi: Tức là tập hợp những thuộc tính
và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản
phẩm đó. Nghiên cứu sản phẩm mong đợi nhằm mục đích thỏa mãn tốt hơn
mọi nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đảm bảo hoạt động kinh doanh
có hiệu quả.
Mức độ tứ tư là sản phẩm bổ sung (sản phẩm hoàn thiện): Là phần tăng
thêm vào sản phẩm hiện hữu những dịch vụ hay lợi ích khác để phân biệt mức
ưu việt của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp so với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh gay gắt này diễn ra ở mức độ sản phẩm mong
đợi. Nếu sản phẩm mong đợi yêu cầu cải tiến sản phẩm tốt hơn thì sản phẩm
bổ sung đòi hỏi hoàn thiện sản phẩm cao hơn
Cuộc cạnh tranh mới hiện nay không phải diễn ra giữa các sản phẩm đầu
ra từ nhà máy (sản phẩm bước 1) mà diễn ra giữa các bộ phận sản phẩm bổ
sung dưới những hình thức phổ biến như: dịch vụ cung cấp, bao bì, quảng
cáo, tư vấn khách hang, lắp đặt…(sản phẩm bước 2) và những thứ khác mà
mọi người coi trọng.
Tuy nhiên, cần lưu ý một số điểm về chiến lược hoàn thiện sản phẩm:
Thứ nhất: Mỗi điểm hoàn thiện đều tiêu tốn tiền của doanh nghiệp, liệu
khách hàng có đủ tiền để trang trải cho chi phí phụ thêm?
Thứ hai: Những lợi ích hoàn thiện thêm nhanh chóng trở thành lợi ích
mong đợi.

Mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm năng: Là toàn bộ những yếu tố bổ
sung và đổi mới của sản phẩm đó có thể đạt mức cao nhất trong tương lai.
Sản phẩm bổ sung thể hiện phần tăng thêm vào sản phẩm hôm nay, còn sản
phẩm tiềm năng thể hiện khả năng tiến triển của sản phẩm trong tương lai. Đó
là cơ hội để doanh nghiệp tìm kiếm phương pháp mới thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và đặc định hóa cho sản phẩm của mình.
Việc nghiên cứu cấu thành sản phẩm theo năm cấp ở trên giúp doanh
ghiệp hoạch định thành công chiến lược sản phẩm trong Marketing hiện nay.
1.3 Định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm là việc xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên
thị trường so với sản phẩm cạnh tranh, là chiến lược Marketing hướng tới
những ý tưởng mong đợi của khách hàng trong mối tương quan với đối thủ
nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược. Định vị sản phẩm phải được liên
kết với các nội dung còn lại của Marketing-mix như: Giá cả, phân phối, xúc
tiến thương mại.
2. Khái quát về chiến lược kinh doanh
2.1. Khái niệm
Chiến lược là nguồn gốc có từ quân sự từ những năm 50 của thế kỷ
XX, được đưa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Chủ yếu công
tác hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm,
chưa phải là chiến lược theo đúng nghĩa. Đến giữa những năm 70 ngành quản
trị chiến lược mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các
hoạt động doanh nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, do nội dung của chiến lược rất
rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi
góc nhìn, người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lược.
Có thể chia các cách tiếp cận chiến lược theo hai quan điểm
[4]
:
* Quan điểm 1: cho rằng chiến lược là một nghệ thuật để giành lợi thế
cạnh tranh. M.Porter cho rằng: “Chiến lược của công ty là nghệ thuật xây

dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo Thietart: “Chiến lược
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại đối thủ cạnh tranh và giành
thắng lợi”. Theo Hipchs: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và
điều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn”.
* Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lược được xem như là một
nội dung của hoạt động kế hoạch hóa. Theo D.R.Arnold; G.D.Smith;
B.G.Bizzell: “Chiến lược là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng công
ty đến mục tiêu mong muốn”. General Alueret cho rằng: “Chiến lược là việc
xác định các con đường và phương tiện vận dụng để đạt được các mục tiêu đã
định thông qua các chính sách”.
Từ các quan điểm trên, ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược:
Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi
trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong
4
Gs.Ts.Lê Văn Tâm.Giáo trình Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê 2000.
muốn. Như vậy, có thể rút ra khái niệm chung nhất thường được dùng khá
phổ biến hiện nay: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệ
thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh
doanh, về tài chính, về con người, nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển lên một trạng thái mới hơn. Hay, chiến lược là việc thiết lập,
tổ chức các phương tiện, nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có
hiệu quả nhất và có mối quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh.
Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song
các đặc trung cơ bản của chiến lược lại được quan niềm gần như đồng nhất
với nhau. Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng. Chiến lược phác thảo
mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời
gian dài (3 năm, 5 năm). Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động.

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng
với ban lãnh đạo doanh nghiệp và người đứng đầu doanh nghiệp.
Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản
phẩm, đầu tư…), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị
trường.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ
sở lợi thế của doanh nghiệp và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
2.2. Các cấp chiến lược
Trong một công ty, chiến lược đề ra chương trình hành động tổng quát
chung cho toàn công ty, còn quản trị chiến lược lại được tiến hành tại nhiều
cấp khác nhau trong cùng một tổ chức. Chúng ta có thể chia quản trị chiến
lược theo ba cấp:
• Chiến lược cấp doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp doanh nghiệp cần xác
định lại các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đã, đang hoặc sẽ phải tiến
hành từ đó đề ra các mục tiêu tổng quát, mục tiêu dài hạn. Tại mỗi ngành kinh
doanh, công tác quản trị chiến lược cần xác định tính đặc trưng, đề ra các
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp.
• Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh
Chiến lược cấp cơ sở sẽ đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với
chiến lược cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu
cấp doanh nghiệp. Đối với một công ty đơn ngành, chiến lược cấp công ty
tương tự như cấp công ty đa ngành và cấp cơ sở kinh doanh.
• Chiến lược chức năng
Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh
doanh. Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp với
chiến lược cấp cơ sở nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở từ đó nhằm vào
việc hoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.
Từ những phân tích ở trên có thể diễn tả các cấp chiến lược trong một

công ty nói chung qua hình 1.1:
Cấp công ty
Hình 1.1. Các cấp chiến lược ở công ty
[5]
Ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn phải phụ
thuộc vào các bộ phận cấu thành lên nó. Ví dụ như: Các bộ phận cấu thành
của Marketing hỗn hợp được biết đến gồm 4P: Chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến thương mại (xúc tiến
hỗ trợ bán hàng).
Trong đề tài này, ta đi sâu nghiên cứu chiến lược về sản phẩm. Vậy
chiến lược sản phẩm là gì? Trước tiên cần làm rõ một số khái niệm.
5
Tác giả tự tổng hợp
Cấp đơn vị kinh doanh
Cấp chức năng
Đơn vị kinh doanh
chiến lược 1
Đơn vị kinh doanh
chiến lược 3
Đơn vị kinh doanh
chiến lược 2
Lãnh đạo công ty
Sản
xuất
Nhân
sự
Tài
chính
Marketing
Nghiên cứu

& phát triển
Sản phẩm dịch vụ Giá cả Phân phối Xúc tiến thương mại
3. Khái quát về chiến lược sản phẩm
3.1. Khái niệm
Con người thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của mình bằng sản
phẩm dịch và dịch vụ. Theo quan điểm của Marketing: Sản phẩm gắn liền với
nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng trên thị trường. Nó bao gồm các yếu
tố vật chất (đặc tính lý, hóa) và những yếu tố phi vật chất (tên gọi, biểu
tượng). Theo quan điểm tiếp thị: Sản phẩm là bất cứ thứ gì đó có thể đưa ra
tiếp thị dù là đồ vật, dịch vụ hay ý nghĩ. Sản phẩm là thứ được cung ứng cho
một thị trường, để người ta chú ý, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một
nhu cầu nào đó. Như vậy, chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh
hiệu quả, dựa trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu
của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
3.2. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm trong chiến
lược chung
3.2.1. Vị trí
Chiến lược sản phẩm là một chiến lược bộ phận trong chiến lược
Marketing (cấp chức năng). Như vậy, có thể nói, chiến lược sản phẩm có vị
trí đặc biệt quan trọng trong chiến lược Marketing nói riêng và chiến lược
tổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến lược bộ phận khác như: Giá cả,
phân phối, khuyến mại và quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Vị trí của chiến lược sản phẩm đã được thể hiện qua hình 1.1
3.2.2. Vai trò
Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt, thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên
quan trọng. Một chiến lược sản phẩm tốt kéo theo chiến lược thị trường, chiến

lược giá, chiến lược phân phối cũng phát huy tác dụng. Trên ý nghĩa đó mà
xét thì một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đối với doanh
nghiệp và được thể hiện qua các mặt sau:
• Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn
ra một cách liên tục.
• Đảm bảo cho việc đưa hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp ra thị
trường được thị trường chấp nhận.
• Đảm bảo việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
thông qua việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa được sản
phẩm mới vào thị trường.
Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu
của quá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến
lược tổng thể. Điều này thể hiện ở chỗ:
- Mục tiêu lợi nhuận: Trong chiến lược sản phẩm, việc quyết định số
lượng, chất lượng, chủng loại, giá bán sản phẩm… là những yếu tố
ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Một chiến lược sản phẩm hợp
lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh
cho doanh nghiệp những rủi ro, tổn thất trong kinh doanh, tức là
mục tiêu an toàn của doanh nghiệp được thự hiện.
3.3. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược sản phẩm
Muốn có một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi xây dựng và quyết định
phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là
cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định chiến lược
sản phẩm. Tuy nhiên, trong thực tế, mỗi doanh nghiệp có mô hình kinh
doanh khác nhau, khả năng khác nhau thậm trí môi trường kinh doanh
cũng khác nhau. Do vậy những căn cứ này không hoàn toàn giống nhau
trong điều kiện không gian và thời gian khác nhau. Mặc dù vậy, trên góc
độ chung nhất, các căn cứ để xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến
lược sản phẩm bao gồm:

- Một là: Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh
doanh tổng hợp: Chiến lược kinh doanh đã xác định phương hướng hoạt động
của doanh nghiệp trong thời gian dài. Chiến lược sản phẩm tuy là rất quan
trọng nhưng cũng chỉ là mục tiêu mà chiến lược kinh doanh đề ra. Do vậy
không thể có chiến lược sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lược kinh
doanh tổng thể và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát, cụ thể.
- Hai là: Căn cứ vào nhu cầu của thị trường: Thị trường là tập hợp
những khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Khách hàng được phân
chia thành những phân nhóm có nhu cầu khác nhau nên thị trường phải được
phân chia thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu riêng về một
sản phẩm đặc thù.
Có những thị trường gồm các khách hàng ít nhậy cảm với giá cả sản
phẩm nhưng lại khá nhạy cảm với đặc tính nổi bật của sản phẩm. Có những
thị trường mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao…
Nói chung, một trong những đặc trưng nổi bật của cầu trong nền kinh tế
thị trường là tính co giãn. Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này
mà có quyết định liên quan đến sản phẩm đưa ra thị trường.
- Ba là: Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Dù nhu cầu của thị
trường về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường trống còn
phạm vi rộng, nhưng mỗi doanh nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất
định. Do vậy, doanh nghiệp phải đánh giá hết những mặt mạnh, yếu của mình
khi xây dựng chiến lược sản phẩm. Khả năng của doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố khách quan và chủ quan như: Thế lực của doanh nghiệp trong cạnh
tranh, phần thị trường có thể kiểm soát được, các nguồn nhân lực, vật lực, tài
lực hiện có… doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường sản phẩm, khối lượng
sản phẩm vượt quá khả năng của mình
3.4. Nội dung của chiến lược sản phẩm
Nội dung của chiến lược sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp
đang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đương nhiên, một phần câu
hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh doanh tổng thể nhưng mới chỉ là

định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sản
phẩm. Trên cơ sở tư tưởng của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụ
thể hóa số loại sản phẩm, số lượng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và
thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào số
lượng sản phẩm sẽ cung cấp mà đưa ra các nội dung gồm: Nhãn hiệu, bao bì
sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số kỹ thuật về chất lượng
sản phẩm. Dưới đây là nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm:
3.4.1. Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
Khi thực hiện chiến lược sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phải
quyết định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm. Nhãn hiệu
sản phẩm là những dấu hiệu đặc trưng cho sản phẩm của doanh nghiệp và
khác biệt với nhãn hiệu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Những dấu hiệu đặc
trưng chủ yếu gồm:
- Tên sản phẩm: Yêu cầu dễ đọc, dễ nhớ, tôn tạo chất lượng, tạo dựng
uy tín và tranh thủ thiện cảm.
- Biểu tượng: Gây ấn tượng mạnh, thu hút sự chú ý, nghệ thuật thẩm
mỹ cao.
- Hình vẽ.
- Ký hiệu âm nhạc.
- Sự liên kết các yếu tố trên.
Sau khi thiết kế được nhãn hiệu, doanh nghiệp cần đăng ký nhãn hiệu ở
một tổ chức chuyên trách, phải tuân thủ những thủ tục hay quy định cụ thể.
Mục đích của việc đăng ký nhãn hiệu:
- Pháp luật đảm bảo cho doanh nghiệp được độc quyền nhãn hiệu.
- Ngăn ngừa việc đánh cắp nhãn hiệu và tệ làm hàng giả.
- Để mọi người biết sản phẩm mang nhãn hiệu đó là sản phẩm đạt
chất lượng tốt, đã được luật pháp thừa nhận.
- Thúc đẩy các hoạt động của doanh nghiệp như quảng cáo, thương
mại hóa sản phẩm, thâm nhập và mở rộng thị trường…
3.4.2. Chủng loại và danh mục sản phẩm

Chủng loại hàng hóa là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ
với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm
khách hàng.
Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa
chọn: Hoặc là sản xuất hoặc cung ứng nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác
nhau, hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc là chỉ
chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã đa dạng… Nói
chung có nhiều cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại là một nội dung chủ yếu
của chiến lược sản phẩm. Cần xác định doanh nghiệp đang hoạt động trong
lĩnh vựa nào? Sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? Các sản phẩm được
tiêu thụ trên những thị trường nào? Đây là những tham số chính cho việc xác
định các mục tiêu và hình thành cơ cấu mặt hàng hợp lý. Để giải quyết vấn đề
này, doanh nghiệp có ba hướng chủ yếu sau:
• Thứ nhất: Chiến lược phát triển cơ cấu mặt hàng: Thực hiện đa dạng hóa
cơ cấu mặt hàng
- Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu thấp hơn: Khi
cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thị
trường, đang phục vụ những thị trường cấp cao, doanh nghiệp cần
xem xét khả năng thêm số lượng mặt hàng để thỏa mãn nhu cầu
thấp hơn. Tác dụng chủ yếu của việc làm này là ngăn ngừa đối thủ
cạnh tranh xâm nhập thị trường. Tuy nhiên, việc này cũng gặp
những khó khăn nhất định như: Sản phẩm mới có thể quyến rũ
khách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời, hoặc có thể khiến đối thủ
cạnh tranh khi bị cạnh tranh gay gắt có thể xâm nhập vào thị trường
phía trên của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn:
Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ sung vào cơ cấu mặt hàng của
mình những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng tốt hơn, nhằm thỏa
mãn nhu cầu cấp cao hơn. Nhược điểm: Sản phẩm thường gặp sự
cạnh tranh quyết liệt và khó thuyết phục khách hàng tin vào chất

lượng gia tăng của sản phẩm mới.
- Kéo dãn cả hai phía: Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng thỏa mãn cả nhu
cầu cấp cao hơn và cấp thấp hơn. Áp dụng khi doanh nghiệp phục
vụ nhu cầu ở mức trung bình.
• Thø hai: Chiến lược duy trì cơ cấu mặt hàng: Tiếp tục duy trì cơ cấu mặt
hàng hiện đang sản xuất kinh doanh, qua đó củng cố và nâng cao vị trí của
donah nghiệp trên thị trường.
• Thứ ba: Chiến lược thu hẹp cơ cấu mặt hàng: Tiếp tục thu hẹp cơ cấu
mặt hàng hiện đang sản xuất. Thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải những
biến động không thuận lợi về môi trường kinh doanh hoặc sau một thời
gian tung ra thị trường có tính thử nghiệm, doanh nghiệp nhận được thông
tin phản hồi từ thị trường qua đó doanh nghiệp biết sản phẩm nào được
người tiêu dung ưa chuộng nhất. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định và
tập trung vào một số chủng loại sản phẩm hạn chế, cung ứng cho thị
trường với những ưu thế như: Dễ sử dụng, nâng cao độ an toàn, mang lại
hiệu quả cao cũng như các tính năng khác của sản phẩm. Việc hạn chế
chủng loại cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vào một tập hợp
hạn hẹp các loại sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng trên thị
trường.
3.4.3. Hoàn thiện và cải tiến về thông số chất lượng sản phẩm
Nếu một sản phẩm được các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹ
thuật hoàn hảo nhưng không đem đến sự thỏa mãn cho người tiêu dùng thì sẽ
không thể tiêu thụ được, không thể tồn tại lâu trên thị trường.
Nội dung này có thể thực hiện theo các hướng:
Cải tiến về đặc tính kỹ thuật: Nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền,
hiệu quả, khẩu vị hoặc các đặc tính kỹ thuật khác của sản phẩm. Cũng có thể
phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản
xuất sản phẩm với cấp độ chất lượng khác nhau.
Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm
bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm, phát triển