Nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1015.42 KB, 104 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT
TRẦN PHƯƠNG NAM
NGHIÊN CỨU MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY
CHẾ TẠO THIẾT BỊ NÂNG HẠ ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Kinh tế công nghiệp
Mã số : 60.31.09
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Xuân Thắng
HÀ NỘI - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập
của riêng tơi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng, và chưa từng được ai cơng bố trong các cơng trình khoa học
nào trước đó.
Hà Nội, ngày 10 tháng 3 năm 2013
Tác giả
Trần Phương Nam
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc tới TS.
Nguyễn Xn Thắng, người đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt quá trình thực hiện
đề tài. Sự giúp đỡ tận tình, những lời khun bổ ích và những góp ý của Thầy đối
với bản luận văn là động lực giúp tơi hồn thành đề tài của mình.
Tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy cô trong khoa Quản trị kinh
doanh trường Đại học Mỏ- Địa chất Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả hồn thành
luận văn này.
Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công
nhân viên Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ đã cung cấp thơng tin, tài liệu để tác giả
có thể hoàn thành luận văn.
Hà Nội, ngày 10 tháng 3 năm 2013
Tác giả
Trần Phương Nam
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP....................................... 4
1.1. Tổng quan lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp............... 4
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực .............................................................. 4
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực..................................................... 6
1.1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực...................................... 7
1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực.............................................................. 7
1.1.3.2.Tuyển dụng nhân lực......................................................................... 8
1.1.3.3. Quản lý và sử dụng nhân lực ............................................................ 9
1.1.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực .......................................... 11
1.1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực ......................................................... 13
1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .... 17
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp ............................................................................................................ 18
1.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong và ngồi nước. ......... 20
1.3. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu ............................................................ 26
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC Ở NHÀ MÁY CHẾ TẠO THIẾT BỊ NÂNG HẠ ................................... 30
2.1. Những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị
nâng hạ ................................................................................................................ 30
2.1.1. Những đặc điểm chung ......................................................................... 30
2.1.2. Mục tiêu, phạm vi kinh doanh và hoạt động của Nhà máy .................... 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức...................................................................................... 32
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong những năm vừa
qua ....................................................................................................................... 34
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ. 38
2.3.1. Thực trạng nhân lực tại Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ ..................... 38
2.3.2.Thực trạng quản trị nhân lực tại Nhà máy .............................................. 45
2.3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực........................................................... 45
2.3.2.2 Tình hình tuyển dụng lao động........................................................ 45
2.3.2.3. Quản lý và sử dụng lao động .......................................................... 50
2.3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển lao động.......................................... 52
2.3.2.5. Đánh giá thành tích lao động.......................................................... 55
2.3.2.6. Chính sách tiền lương..................................................................... 56
2.3.2.7. Khen thưởng, kỷ luật...................................................................... 58
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Nhà máy............................ 60
2.4.1. Kết quả đạt được: ................................................................................. 60
2.4.2. Tồn tại, hạn chế: ................................................................................... 60
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY CHẾ TẠO THIẾT BỊ NÂNG HẠ .................... 63
3.1. Định hướng phát triển Nhà máy trong thời gian tới. ...................................... 63
3.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của Nhà máy trong thời gian tới....... 64
3.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Nhà máy chế tạo
thiết bị nâng hạ..................................................................................................... 65
3.3.1. Hoàn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ................................... 65
3.3.2.Hồn thiện công tác tuyển dụng............................................................. 67
3.3.3. Tăng cường hiệu quả quản lý và sử dụng lao động................................ 70
3.3.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực ............................... 72
3.3.5. Hồn thiện chính sách đãi ngộ .............................................................. 76
3.3.5.1. Đãi ngộ vật chất ............................................................................. 76
3.3.5.2.Đãi ngộ tinh thần............................................................................. 81
KẾT LUẬN CHUNG ......................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Chữ viết đầy đủ
NNL
: Nguồn nhân lực
DN
: Doanh nghiệp
TTCT
: Thành tích công tác
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
PP
: Phương pháp
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Tên bảng
Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai đoạn
2009-2011 .............................................................................................................36
Bảng 2.2: Số lượng lao động giai đoạn 2009- 2011 ...............................................38
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính Nhà máy giai đoạn 2009- 2011 ..............39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................................41
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn của Nhà máy giai đoạn 20092011 ......................................................................................................................43
Bảng 2.6: Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc giai đoạn 2009- 2011 ...................49
Bảng 2.7: Phân bổ lao động trực tiếp theo chức danh tại Nhà máy cuối năm 2011 51
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nhân lực của Nhà máy giai đoạn 2013- 201666Bảng 3.2:
Quy mô nhân lực theo biên chế hiện tại và dự kiến................................................71
Bảng 3.3: Nhu cầu và kế hoạch đào tạo .................................................................73
Bảng 3.4: Dự kiến số lượng CBCNV được cử đi đào tạo giai đoạn 2012- 2016 .....76
Bảng 3.5: Bảng lương có tính đến các yếu tố bằng cấp, thâm niên cơng tác và chức
vụ (chưa có các yếu tố hỗ trợ và phụ cấp)..............................................................79
Bảng 3.6: Bảng công quy đổi của tổ ......................................................................80
Bảng 3.7: Bảng lương của tổ có tính đến hệ số công..............................................81
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
STT
Tên hình
Trang
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ ...................................33
Hình 2.1: Số lượng lao động Nhà máy giai
đoạn 2009 -2011 .............................39
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2009 - 2011 ............................40
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Nhà máy giai đoạn 2009 - 2011................42
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn Nhà máy giai đoạn 2009 2011 ......................................................................................................................44
Hình 2.5: Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc giai đoạn 2009 - 2011...................50
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong q trình cơng nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, Việt Nam đã chọn
hướng đi tắt, đón đầu tranh thủ tiến bộ khoa học cơng nghệ, đặc biệt là trình độ
quản lý tiên tiến của thế giới, trong đó trọng tâm là quản trị nhân lực. Quản trị
nhân lực ngày càng được các nước trên thế giới quan tâm và phát triển, trước kia
có một thời họ chỉ chú trọng đến phát triển máy móc, khoa học kỹ thuật mà xem
nhẹ vai trị con người trong sản xuất kinh doanh, vì họ nghĩ nếu có máy móc hiện
đại thì việc sản xuất kinh doanh sẽ thành công, nhưng họ không nghĩ đến điều là
máy móc khơng thể thay thế hồn tồn con người được. Vì chỉ có những con
người có trí óc, có trình độ mới có thể đáp ứng được với những thay đổi của cơ
chế thị trường, một sản phẩm sản xuất ra dù có tốt đến mấy, nhưng nếu khơng có
những con người thơng minh nhanh nhạy với thị trường, nắm bắt được thị hiếu
của khách hàng, thì sản phẩm đó cũng khơng thể đến được tay người tiêu dùng.
Quản trị nhân lực (QTNL) giúp cho các doanh nghiệp (DN) phát huy được vai
trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận
hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của DN. Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên QTNL là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Ngoài ra, quản lý các nguồn lực khác
cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu DN khơng quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho
cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, QTNL
giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng , nâng cao năng suất lao động và
khả năng cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nhân lực
thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và
giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ
chức, DN và người lao động.
Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ là một đơn vị sản xuất cơ khí chế tạo. Tuy
cơng tác quản trị nhân lực đã được chú trọng và phát triển để phù hợp với tình hình
2
mới, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Bởi lẽ, việc điều hành của một số cán bộ, bộ
phận còn thụ động chưa gắn trách nhiệm người quản lý với nhiệm vụ được giao.
Năng lực quản lý, xử lý công việc của một số cán bộ phòng ban, tổ đội còn hạn chế,
cịn có những chỗ những nơi có hiện tượng mất đồn kết nghiêm trọng. Mặt khác,
tình hình kinh tế thế giới và trong nước vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, do chưa
thốt khỏi khủng hoảng. Để Nhà máy có thể thích nghi được với tình hình khó khăn
chung đó, cơng tác quản trị nhân lực cần được quan tâm hơn nữa để phát huy được
năng lực của từng cá nhân trong Nhà máy, nhằm tăng năng suất lao động. Nhận
thấy việc đổi mới và hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực trong Nhà máy là việc
làm cần thiết. Vì vậy, em đã chọn đề tài: “Nghiên cứu một số giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân lực tại Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ đến năm 2020”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực
tại Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ nói riêng, xây dựng được một số giải pháp có
căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh và giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề về lý luận, thực tiễn về công tác quản
trị nhân lực, và các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
b. Phạm vi nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu công tác quản trị nhân lực trong
phạm vi Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ, các tài liệu thu thập để phục vụ cho công
tác nghiên cứu từ năm 2009 đến 2011.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
các doanh nghiệp.
3
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Nhà máy chế tạo thiết bị
nâng hạ. Tìm ra các ưu nhược điểm của Nhà máy và nguyên nhân của những tồn tại.
Đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
tại Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để làm tốt các nhiệm vụ nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp khảo sát thực tiễn, điều tra quan sát nghiên cứu tình huống liên
quan đến công tác quản trị nhân lực.
Phương pháp hệ thống, phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh, sơ đồ, biểu
mẫu...
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
a. Ý nghĩa khoa học
Kết quả nghiên cứu của luận văn góp phần vào việc hồn thiện phương pháp
luận về công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
b. Ý nghĩa thực tiễn
Các kết quả phân tích lựa chọn giải pháp hồn thiện thêm về cơng tác quản trị
nguồn nhân lực có ý nghĩa tham khảo đối với các doanh nghiệp nói chung và Nhà
máy chế tạo thiết bị nâng hạ nói riêng.
7. Kết cấu luận văn
Về kết cấu luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực Nhà máy chế tạo
thiết bị nâng hạ.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Nhà
máy chế tạo thiết bị nâng hạ đến năm 2020.
4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Kể từ khi hình thành xã hội lồi người, con người biết hợp quần thành tổ chức
thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với
một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng
với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào
vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có
nguồn tài chính dồi dào, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở
nên vơ ích, nếu khơng biết hoặc quản trị kém nguồn nhân lực. Chính cung cách quản
trị nguồn nhân lực này tạo ra bộ mặt văn hố của tổ chức, tạo ra bầu khơng khí có sự
đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là
sự thiếu thốn về sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân
lực và sự lãng phí khơng thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực vật lực. Vì
thế có thể nói quản trị nhân lực là cơng việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì
nó động chạm tới những con người cụ thể, với những nguyện vọng, hồn cảnh, sở
thích và văn hố riêng biệt.
Năm 1990 các cơng ty trên thế giới có khuynh hướng dùng khái niệm Quản trị
tài nguyên con người (Human Resource Management) gọi tắt là Quản trị nhân sự
hay Quản trị nhân lực thay vì là Quản trị nhân viên (Personnel Management) như
trước đó vì nó bao qt hơn. Vậy thế nào là Quản trị nhân lực?
Theo Giáo sư người Mỹ Dinock: Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại cơng việc nào đó.[13]
5
Cịn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng xuất và chất lượng công
việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được.[6]
TS Nguyễn Hữu Thân thì lại cho rằng: Quản trị nhân lực là sự phối hợp một
cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn duy trì, phát triển
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức.[3]
Theo PGS. TS. Trần Kim Dung: Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên.[8]
Nếu tiếp cận quản trị nhân lực thực hiện các chức năng nào? thì quản trị
nhân lực được hiểu là: Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các
lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ
chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế
công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao,
sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương lai lao động.[8]
Một cách tiếp cận khác: Quản trị nhân lực là tổng hợp tồn bộ mục tiêu,
chiến lược và cơng cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp
dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp.[8]
Qua các khái niệm trên quan điểm quản trị nhân lực theo cách định nghĩa
hiện đại hiện nay thì: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường
những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”.[15]
Cơng tác quản trị nhân lực có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể
tuyển dụng được những nhân viên giỏi, và bố trí họ vào những vị trí thích hợp nhằm
phát huy được hết khả năng của họ. Và chính những nhân viên đó sẽ đóng góp vào
6
việc giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh hết sức gay gắt
hiện nay.
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự
có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các
phịng ban, đơn vị. Hiệu quả của cơng tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với
một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho
nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan
đến cơng việc đó. Nếu khơng có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô
kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ
thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hồn thiện công tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng
hái, gắn bó với doanh nghiệp .
Muốn hồn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trị của nhà
quản trị là rất quan trọng. Ngồi kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị
phải là người có tư cách đạo đức tốt, cơng minh. Muốn công tác quản trị nhân sự
đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ cơng bằng nghiêm
minh khơng để mất lịng ai.
Hồn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong
doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo
động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động
cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho
doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân,
mỗi nhóm cơng tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với cơng việc mà
mình đã đảm nhận; phải có sự phân cơng lao động rõ ràng, để mọi người biết mình
làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm,
có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là
7
việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo mơi trường
văn hố hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút
được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người
lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu khơng cố gắng sẽ
bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn
bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các nội dung
cơ bản sau đây: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, quản lý và sử
dụng lao động, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá và đãi ngộ nhân lực.
1.1.3.1.Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có
đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu.
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch
chi phối toàn bộ các hoạt động của công ty. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này,
giám đốc hoặc trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của công ty từ
một đến năm năm. Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng các bộ phận
chuyên môn sẽ đề ra kế hoạch chun mơn cho bộ phận mình đồng thời lên kế
hoạch về nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phịng nhân lực sẽ từ đó
hoạch định nhân lực cho cơ quan.
Khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị cần tiến hành bốn bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có của doanh nghiệp về nhân lực:
khi dự báo nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác nhau như: kế hoạch sản xuất
kinh doanh và các thay đổi về năng suất. Phải xác định số lượng nhân viên cũng
8
như các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu. Sau khi phân tích khả năng sẵn có của
tương lai nhà quản trị sẽ thấy dư thừa hay thiếu nhân lực.
- Bước 2: Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình cụ thể để
cấp trên duyệt xét.
- Bước 3: Trưởng phòng hay giám đốc nhân sự sẽ phối hợp với các nhà quản
trị của các bộ phận khác thực hiện các chương trình cụ thể:
+ Nếu thiếu nhân viên: nếu nhân viên hiện nay chưa đúng vai trị, hoặc chưa
được phân cơng đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển hoặc thăng
chức, hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nếu còn thấy
thiếu nhà quản trị sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Nếu thừa nhân viên: cơng ty có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế tuyển
dụng lại, cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ tạm thời
- Bước 4: kiểm tra đánh giá các kế hoạch
Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống
thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty.
1.1.3.2.Tuyển dụng nhân lực
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngồi tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Tiến trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh giá
xem các ứng viên có đáp ứng các yêu cầu của tổ chức hay không.
Bước tiếp đến ứng viên phải trải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại
cơng việc. Trắc nghiệm có rất nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có hạn chế của nó.
Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn, bằng máy móc,
hình vẽ, và dụng cụ liên hệ. Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức
tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thơng minh, trắc nghiệm cá tính, trắc
nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu
9
óc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng nhận thức, trắc nghiệm khả năng sở thích về
nghiệp, trắc nghiệm chuyên môn hay công việc mẫu cụ thể.
Giai đoạn quan trọng là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng.
Thông thường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận nhân sự chọn lọc. Trong cuộc
phỏng vấn sâu, thường đích thân trưởng bộ phận nhân sự đang cần người phụ trách
phỏng vấn. Nhà quản trị cần chuẩn bị cuộc phỏng vấn cho chu đáo cũng như tạo
một bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Có hai loại phỏng vấn: phỏng vấn theo
mẫu và phỏng vấn không theo mẫu. Phỏng vấn sâu rất quản trọng cho nên nhà quản
trị phải biết nên làm những gì và nên tránh những gì khi phỏng vấn.
Hai giai đoạn sau cùng là khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng.
1.1.3.3. Quản lý và sử dụng nhân lực
a. Bố trí và sắp xếp nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là q trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của
doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc.
Yêu cầu Việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực trong tổ chức và các vị trí cơng
việc cần dựa trên những nguyên tắc: Đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng nơi.
Q trình sắp xếp bố trí cơng việc cho người lao động làm việc trong tổ chức
thường phân chia thành 2 nhóm:
+ Nhóm những người mới được tuyển dụng mới: Nhóm này dựa trên nguyên
tắc tuyển chọn người cho các vị trí trống, mới cho tổ chức nên sau khi có người đúng
u cầu, khơng đặt ra cơng việc bố trí sắp xếp. Họ hiển nhiên đã có việc để làm.
+ Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm việc một
thời gian nhất định trong tổ chức, đặt dưới sự quan tâm, chú ý thường xuyên của
nhà quản lý và chuyên gia, kết hợp với những người đang có trong cơ quan có thể
thực hiện một q trình sắp xếp, bố trí lại cơng việc cho cá nhân. Điều này đảm bảo
lợi ích chung cho tổ chức cũng như phát huy tốt hơn năng lực của cá nhân trong
công việc mới được giao.
10
b. Đề bạt và bổ nhiệm
* Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao
hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn và có các
cơ hội phát triển nhiều hơn.
- Đề bạt có vai trị quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và cá nhân
người lao động.
Các loại hình đề bạt:
+ Đề bạt vào một ngạch đặc biệt khi ngạch có chỗ khuyết
+ Đề bạt lên mức cao hơn về lương
+ Đề bạt thông qua thuyên chuyển đến vị trí cao hơn ở một cơ quan khác
+ Đề bạt do thành lập cơ quan, vị trí mới
+ Đề bạt lên vị trí quản lý
* Bổ nhiệm : Là hoạt động là việc đặt ai vào một vị trí nào đó trong tổ chức,
thường khơng quan tâm đến mức lương cao hơn hay khơng, quyền hạn nhiều hơn
hay ít hơn; ngạch bậc cao hơn hay không thay đổi; người trong cơ quan hay người
ngoài cơ quan.Trong nhiều trường hợp, bổ nhiệm đồng nghĩa với chỉ định ai vào
một vị trí mang tính chất quản lý, chức vụ.
Các loại bổ nhiệm:
Bổ nhiệm sau tập sự: tức là bổ nhiệm vào vị trí cơng việc mà tổ chức mong
muốn người lao động đáp ứng. Đây là một hình thức cơng nhận chính thức sau thời
gian tập sự đó là hồn thành cơng việc được giao. Việc bổ nhiệm theo cách này phải
tuân thủ theo những thủ tục nhất định và thông qua hình thức quyết định bổ nhiệm.
Bổ nhiệm vào vị trí công việc đồng nghĩa với việc chấp nhận người lao động chính
thức làm việc cho tổ chức
Bổ nhiệm đảm nhận vị trí khác: Việc bổ nhiệm theo hình thức này gắn liền
với quyết định “sắp xếp, bố trí nhân sự” Thuật ngữ bổ nhiệm cũng được sử dụng
chung trong nhiều trường hợp khác như khi người lao động được thăng tiến, đề bạt
vào các vị trí cao hơn vị trí quản lý thuận lợi hơn.
11
c.Thuyên chuyển, luân chuyển
* Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ cơ quan này sang cơ quan khác.
Như vậy, thuyên chuyển có thể hiểu theo hai quy mơ:
Thun chuyển nội bộ trong một tổ chức tức là chuyển từ bộ phận này sang
bộ phận khác.
Thuyên chuyển từ cơ quan, tổ chức này sang cơ quan, tổ chức khác.
Thuyên chuyển tạm thời để nắm giữ các vị trí tạm thời được thành lập để giải
quyết một số công việc.
* Luân chuyển: Thực chất là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí cơng
tác của một người sang vị trí khác theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các mục
tiêu đặt ra của tổ chức.Luân chuyển thường không gắn liền với lý do về thực thi
công việc mà mang ý nghĩa của quá trình sắp xếp lại nguồn nhân lực của tổ chức
nhằm nhiều mục tiêu khác nhau của quản lý nguồn nhân lực
Những mục tiêu chủ yếu:
Tạo cho người lao động có thể đảm nhận được nhiều vị trí cơng việc khác
nhau trong tổ chức
Cơ hội để phân cơng đảm nhận các vị trí khác nhau khi có đủ tiêu chuẩn
1.1.3.4. Cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu khơng thể thiếu được đối với bất cứ loại
hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay
đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để
kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.
Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi. Tổ chức nào thích ứng một
cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành cơng nhất. Tiến trình đáp
ứng với sự thay đổi bao gồm các bước sau đây:
- Thấy được nhu cầu cần phải thay đổi.
12
- Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp.
- Giảm bớt sự đối kháng với sự thay đổi, triển khai chức vụ mới.
- Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển.
Trong bất cứ xã hội hoặc tổ chức nào, khi có sự thay đổi tất nhiên sẽ có sự
phản kháng dưới bất kỳ hình thức nào. Nhà quản trị phải thấy rõ vấn đề này để tìm
cách giải thích cho cấp dưới biết rằng đáp ứng với sự thay đổi là cần thiết. Cần phải
áp dụng mọi biện pháp, nhằm giảm bớt sự chống đối như tạo sự tin tưởng nơi cán
bộ công nhân viên. Phải cho họ thấy rằng mọi sự thay đổi trong cơ quan đều có tính
khách quan. Ngồi ra, cần phải cơng khai hóa cơng việc đổi mới. Và tích cực hơn
nữa, nhà quản trị nên để cho công nhân viên thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới
một cách dân chủ.
Tiến trình đào tạo và phát triển: Bao gồm các bước sau đây: Định rõ nhu cầu
đào tạo và phát triển; Ấn định các mục tiêu cụ thể; Lựa chọn các phương pháp thích
hợp; Lựa chọn các phương tiện thích hợp; Thực hiên chương trình đào tạo và phát
triển; Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhà quản trị cần phải chọn lựa
các phương pháp phù hợp. Có hai loại phương pháp áp dụng với từng loại đối
tượng: Phương pháp phát triển cấp quản trị, và phương pháp đào tạo công nhân.
Phương pháp phát triển cấp quản trị gồm: phương pháp (PP) dạy kèm, PP trò
chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị, PP mơ hình
ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy, PP đóng kịch, PP
luân phiên công tác, PP giảng dạy theo từng thứ tự chương trình, PP giảng dạy nhờ
máy tính hỗ trợ, bài thuyết trình và các phương pháp khác.
Phương pháp đào tạo công nhân bao gồm: PP đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào
tạo học nghề, PP sử dụng dụng cụ mô phỏng, đào tạo xa nơi làm việc, luân phiên
công tác, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy vi tính, và
các bài thuyết trình trong lớp.
13
Sau cùng nhà quản trị phải có chiến lược phát triển nhân lực, phát triển người
kế thừa, và hoạch định người kế thừa để cơng ty có khả năng tồn tại và thắng trong
cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1.1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
a. Đánh giá thành tích cơng tác
Triển khai hệ thống đánh giá thành tích cơng tác (TTCT) một cách có hiệu
quả là một việc hết sức khó khăn nhất trong tiến trình quản trị nhân lực. Đánh giá
TTCT là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên
hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công
bằng. Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại
nhất trong quản trị nhân lực.
Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá TTCT của
nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; giúp hoạch
định nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển
nhân lực; giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp; là cơ sở để ấn định lương bổng
và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân
lực nội bộ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên. Để đạt được mục tiêu trên đây,
nhà quản trị phải nắm vững một số chính sách liên quan đến đánh giá TTCT.
Đánh giá TTCT là một hệ thống, do đó nó là một tiến trình. Tiến trình này
bao gồm các giai đoạn sau: Xác định mục tiêu đánh giá TTCT; ấn định kỳ vọng của
công việc; xem xét các công việc được thực hiện tới đâu; sau đó đánh giá sự hồn
thành cơng tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hồn thành
cơng việc; và sau cùng là tiến trình thảo luận việc đánh giá với nhân viên.
Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hàng quý,
sáu tháng, hay cuối năm. Tuy nhiên các nhân viên tập sự sẽ được đánh giá ngay sau
khi hết hạn tập sự.
Tùy theo mục tiêu đánh giá mà các cấp quản trị sẽ áp dụng phương thức
đánh giá TTCT cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp
14
mức thang điểm ; phương pháp xếp hạng bao gồm xếp hạng luân phiên và so sánh
từng cặp; phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng; phương pháp đánh giá
bằng văn bản tường thuật; phương pháp theo tiêu chuẩn công việc; phương pháp
thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi; phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và
theo lý thuyết Z; và các phương pháp khác ít phổ biến.
Để cho việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản trị cần phải
lưu ý một số khuyết điểm trong việc đánh giá, đồng thời cần áp dụng một số
phương pháp thực hành đang áp dụng tại các nước phát triển.
b. Đãi ngộ nhân lực
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và
mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là
nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác
định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ
liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần:
* Đãi ngộ vật chất: là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có
liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những
người hưởng lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự
đánh giá của cơ quan và xã hội về cơng lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người
có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh
tế thị trường.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
15
+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương
này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban
hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu địi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo
ngày cơng lao động. Nhưng hình thức trả lương này cịn có nhược điểm là mang
tính bình qn hố, do đó khơng kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người
lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm
việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.
Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức địn bẩy để kích thích mỗi
người nâng cao năng suất lao động của mình.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp
với mỗi hồn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản
phẩm trực tiếp, trả lương khốn…
Ngồi tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
- Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng
việc chịu thiệt thịi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc có tính chất đặc biệt.
- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang tính
chất thường xun như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân
phối theo lao động.
Đây là một cơng cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với
nhân viên, đồng thời cũng là cơng cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền
16
thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho
toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
+ Thưởng cho cán bộ công nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao.
+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh.
+ Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp .
+ Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp
….
* Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn
tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh
thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để
thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình,
thường xun thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định
kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi cịn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người
lao động. Ngồi ra cịn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng
báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
17
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất cơng việc sẽ cao. Về
khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên
tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hồn thành cơng việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người
lao động.
1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc
một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các
mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp
thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là
các mục tiêu sau đây:
-
Chi phí cho lao động nhỏ nhất
-
Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất
-
Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và
khơng có tình trạng dư thừa lao động.
-
Người lao động làm đúng ngành nghề đã được đào tạo của mình.
-
Nâng cao chất lượng lao động.
-
Tăng thu nhập của người lao động.
-
Đảm bảo công bằng giữa những người lao động.
-
Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động.
-
Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
