Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro nhân lực của công ty TNHH du lịch Song Lam

TÓM LƯỢC
Trong điều kiện kinh tế hội nhập như hiện nay, quản trị rủi ro nhân lực là một
hoạt động vô cùng cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp
trong ngành dịch vụ du lịch. Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt gây
áp lực cho các doanh nghiệp phải giảm các chi phí lãng phí xuống mức tối thiểu, trong
đó có chi phí gặp rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Để có lợi nhuận cao địi hỏi các
doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hiệu quả trong đó con người đóng vai trò quyết định.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, cơng nghệ thơng tin thì u cầu về nhân
lực ngày càng được nâng cao. Vấn đề sử dụng con người thế nào cho hiệu quả, khai
thác được hết tiềm năng vốn có của họ là cơng việc khơng phải đơn giản địi hỏi các
nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt năng khiếu,
hiểu được tâm lý từng người, trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào những cơng việc
thích hợp để triệt để tận dụng được khả năng sáng tạo của người lao động, phát huy
được tinh thần say mê và lịng nhiệt tình của họ. Bản thân doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển phải luôn quan tâm đến nguồn nhân lực của mình. Trong đó việc quản trị
rủi ro nguồn nhân lực có một vai trị rất quan trọng. Đó là một tiến trình gồm các bước
nhận dạng rủi ro nhân lực, phân tích rủi ro nhân lực, kiểm soát rủi ro nhân lực và tài
trợ rủi ro nhân lực.Vì vậy mà đề tài mà em trình bày dưới đây có nội dung chính là:
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị rủi ro nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị rủi ro nhân lực tại Công ty TNHH du lịch Song
Lam
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro nhân lực tại
Cơng ty TNHH du lịch Song Lam.


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp với đề tài “ Hồn
thiện cơng tác rủi ro tại Công ty TNHH du lịch Song Lam” em đã nhận được nhiều sự
giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô trường Đại học Thương Mại cùng Ban lãnh đạo, cán bộ
và nhân viên tại Công ty TNHH du lịch Song Lam và sự động viên khích lệ của gia
đình và bạn bè.

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS. Trần Thị Hoàng Hà
người đã tận tâm, nhiệt tình hướng dẫn cho em trong suốt thời gian thực hiện và hồn
thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Nhân đây em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy, cô trong
trường Đại học Thương Mại, những người đã tham gia giảng dạy cho lớp K53A8 cũng
như tạo điều kiện, hướng dẫn em về kiến thức, tài liệu để em có thể hồn thành khóa
luận tốt nghiệp này một cách tốt nhất.
Qua đây, em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các cô chú, anh
chị là cán bộ nhân viên trong Công ty TNHH du lịch Song Lam đã giúp đỡ nhiệt tình,
tạo cơ hội và điều kiện thuận lợi để em có những trải nghiệm thực tế nhằm hồn thành
bài khóa luận tốt nghiệp.
Em cũng xin được bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả người thân trong gia đình và
bạn bè đã tạo điều kiện, động viên, khích lệ trong suốt q trình học đại học cũng như
trong thời gian em thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Mặc dù em đã hết sức nỗ lực, cố gắng tốt nhất cũng như được sự giúp đỡ nhiệt
tình của các thầy cơ, nhưng có thể khóa luận tốt nghiệp khơng thể tránh khỏi những
thiếu sót. Do vậy, em rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy cơ, bạn bè
và độc giả để hồn thiện mình hơn nhằm để tạo điều kiện thuận lợi cho việc công tác
hay tiếp tục nghiên cứu trong tương lai.
Hà Nội, ngày 5 tháng 12 năm 2020
Sinh viên
Lều Mạnh Hùng


MỤC LỤC
TĨM LƯỢC

i

LỜI CẢM ƠN

ii

MỤC LỤC

iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

v

PHẦN MỞ ĐẦU

1

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.

1

2. Mục tiêu đặt ra cần giải quyết.

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3

4. Phương pháp thực hiện đề tài.

4

5. Kết cấu khóa luận.

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN LỰC TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP.

7

1.1. Một số khái niệm cơ bản

7

1.1.1. Khái niệm về rủi ro

7

1.1.2. Khái niệm rủi ro nhân lực

8

1.1.3. Khái niệm quản trị rủi ro

9

1.1.4. Khái niệm quản trị rủi ro nhân lực

9

1.2. Nội dung quản trị rủi ro nhân lực.

10

1.2.1. Nhận dạng rủi ro nhân lực
1.2.1.1.Mối nguy

10

1.2.1.2.Nguồn rủi ro.
1.2.1.2.1 góc độ khoa học an tồn lao động.
1.2.1.2.2.Theo góc độ tâm lý xã hội.
1.2.1.2.3.Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân lực.
1.2.2 .Phân tích rủi ro nhân lực.

12

1.2.2.1.Tổn thất đối với tổ chức.
1.2.2.2.Tổn thất đối với người lao động.
1.2.3. Kiểm soát rủi ro và tài trợ rủi ro nhân lực.
1.2.3.1.Kiểm soát rủi ro nhân lực.

13


1.2.3.1.1.Né tránh rủi ro.
1.2.3.1.2.Phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro.
1.2.3.2.Chuyển giao rủi ro.
1.2.4.Tài trợ rủi ro nhân lực.
1.2.4.1.Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực.

1.2.4.2.Bảo hiểm.
1.2.5.Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị rủi ro nhân lực.
1.2.5.1.Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân lực.
1.2.5.2.Yếu tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân lực.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN LỰC CÔNG TY
TNHH DU LỊCH SONG LAM

19

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH du lịch Song Lam.

19

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Cơng ty TNHH du lịch Song Lam.

19

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty TNHH du lịch Song Lam.

19

2.1.3.Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH du lịch Song Lam.

20

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2019.

21

2.2. Phân tích thực trạng quản trị rủi ro nhân lực của công ty TNHH du lịch

Song Lam.

22

2.2.1. Nhận dạng các rủi ro nhân lực tại Công ty TNHH du lịch Song Lam.

22

2.2.2. Phân tích rủi ro nhân lực tại Cơng ty TNHH du lịch Song Lam.

25

2.2.3. Kiểm soát rủi ro nhân lực tại Công ty TNHH du lịch Song Lam.

30

2.2.4. Tài trợ rủi ro nhân lực tại Công ty TNHH du lịch Song Lam.
2.2.5.Đánh giá về quản trị rủi ro nhân lực tại Công ty TNHH du lịch Song Lam.
2.3. Phân tích ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân lực tại Cơng ty TNHH du lịch
Song Lam.

33

2.3.1.Mơi trường bên ngồi.

33

2.3.1.1.Khách hàng.
2.3.1.2.Đối thủ cạnh tranh.
2.3.1.3.Thị trường lao động.

2.3.1.4.Nhà cung ứng.
2.3.1.5.Yếu tố các bên hữu quan.
2.3.2. Mơi trường bên trong.
2.3.2.1.Chính sách quản trị nhân lực của công ty.

34


2.3.2.2.Văn hóa cơng ty.
2.3.2.3.Uy tín, vị thế của cơng ty.
2.3.2.4.Thái độ làm việc.
2.3.2.5. Trình độ, năng lực của người lao động tại doanh nghiệp.
2.3.3. Quan điểm nhà quản trị doanh nghiệp.
CHƯƠNG 3:ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ HỒN THIỆN QUY TRÌNH QUẢN
TRỊ RỦI RO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TNHH DU LỊCH SONG LAM
36
3.1.Phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới.

36

3.1.1.Tình hình nền kinh tế trong thời gian tới.
3.1.2.Phương hướng của Công ty TNHH du lịch SONG LAM.
3.2. Quan điểm giải quyết quản trị rủi ro nhân lực của Công ty TNHH du lịch
Song Lam.

36

3.3. Đề xuất và kiến nghị hồn thiện q trình quản trị rủi ro nhân lực tại Công
ty TNHH du lịch Song Lam.

37

3.3.1. Nhận dạng rủi ro tại cơng ty.

37

3.3.2. Phân tích rủi ro tại cơng ty.

40

3.3.3. Kiểm soát rủi ro và tài trợ rủi ro tại công ty.
3.3.4. Một số kiến nghị với Nhà nước và các ban ngành, cơ quan liên quan.
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

43


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU


1.Tính cấp thiết của đề tài.
Trong nền kinh tế đầy biến động như hiện nay, việc nhận diện những thách
thức, lường trước những rủi ro cũng như kiểm soát, điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh là điều cấp thiết đối với lãnh đạo mỗi doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết một
hệ thống quản trị rủi ro nhân lực được tổ chức tốt và vận hành hiệu quả sẽ giúp doanh
nghiệp đứng vững và vượt qua những biến cố trong giai đoạn khó khăn. Tuy nhiên,

việc tổ chức một hệ thống quản trị rủi ro nhân lực hoàn chỉnh như thế nào lại là điều
không phải doanh nghiệp nào cũng biết. Quản trị rủi ro nhân lực là một q trình xem
xét, đánh giá tồn diện các hoạt động của doanh nghiệp để nhận biết những nguy cơ
tiềm ẩn có thể tác động xấu đến các hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp sẽ đưa ra những giải pháp ứng phó, phịng ngừa phù hợp tương ứng với từng
nguy cơ. Chính vì vậy, quản trị rủi ro nhân lực là một bộ phận không tách rời trong
chiến lược của doanh nghiệp. Quản trị rủi ro nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp kiểm sốt
được dịng đời, sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
thường trực. Thế nhưng, trên thực tế có rất nhiều sai lầm trong việc nhìn nhận vai trị
cũng như cách triển khai quản trị rủi ro nhân lực. Với nhiều doanh nghiệp, hoạt động
quản trị rủi ro nhân lực được hiểu một cách đơn thuần là việc sử dụng dịch vụ bảo
hiểm để giúp doanh nghiệp tránh được các tổn thất khi có sự cố diễn ra. Vì vậy, họ
chọn sử dụng các dịch vụ bảo hiểm và xem như đã thực hiện tốt và đầy đủ công tác
quản trị rủi ro nhân lực. Số khác nhìn thấy vai trò quan trọng của quản trị rủi ro nhân
lực nhưng lại tiến hành không đúng dẫn đến kết quả không như mong đợi.
Nhưng để hoạt động này mang lại hiệu quả, bên cạnh việc xây dựng chính sách
quản trị rủi ro nhân lực, bản thân lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết ủng hộ việc
triển khai, đảm bảo không tồn tại những khu vực không được tiếp cận đánh giá, kiểm
soát. Đồng thời, lãnh đạo doanh nghiệp phải thật sự coi trọng công tác thông tin, tuyên
truyền và đào tạo để xây dựng văn hóa quản trị rủi ro nhân lực đến mọi đối tượng
trong doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh doanh khó khăn như hiện nay, lãnh đạo
doanh nghiệp phải chuẩn bị một tâm thế thích nghi và bản lĩnh ứng phó trước những
thay đổi, biến động tiêu cực. Điều đó đang và sẽ buộc khơng ít doanh nghiệp phải trả
giá đắt cho sự yếu kém về năng lực quản trị rủi ro nhân lực của mình. Từ đây, các chủ
doanh nghiệp sẽ thấu hiểu được tầm quan trọng của hoạt động quản trị rủi ro, qua đó


có sự chuẩn bị thực chất hơn, kỹ lưỡng và bài bản hơn để sẵn sàng đương đầu với
những sóng gió khác trên thương trường.
Trong q trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH du lịch Song

Lam cũng đã chú trọng đến công tác quản trị rủi ro nhân lực, tuy nhiên nó chưa thực
sự đạt hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị rủi ro có ý
nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện nay cũng như ông ty TNHH du lịch
Song Lam, em chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro nhân lực của công ty
TNHH du lịch Song Lam”. Qua đây góp phần làm rõ những mặt đạt được và tồn tại
trong công tác quản trị rủi ro tại công ty TNHH du lịch Song Lam.
2.Tổng quan.
Quản trị rủi ro nhân lực trong doanh nghiệp là vấn đề chưa bao giờ hết sức
nóng bởi đã có rất nhiều bài đề tài luận văn, khóa luận hay các cơng trình nghiên cứu
khoa học dày cơng viết về vấn đề này. Có thể thấy cơng tác quản trị rủi ro nhân lực
trong doanh nghiệp ngày càng được quan tâm nhiều hơn, khẳng định vị trí và vai trị
đặc biệt quan trọng trong doanh nghiệp. Dù có rất nhiều đề tài viết về rủi ro trong
doanh nghiệp nhưng mỗi đề tại lại có hướng tiếp cận khác nhau. Khơng những thế,
mỗi công ty lại sản xuất kinh doanh trong những ngành nghề, lĩnh vực khơng giống
nhau vì lẽ ấy lại cho chúng ta có những góc nhìn khác nhau, tổng quan hơn, sâu sắc
hơn về quản trị rủi ro nhân lực.
Có rất nhiều những bài khóa luận tốt nghiệp khác, các bài báo, tạp chí, các
cơng trình nghiên cứu khoa học của các bạn sinh viên khác cũng như các thạc sĩ, tiến
sĩ khác nghiên cứu về vấn đề rủi ro trong doanh nghiệp. Nhưng có rất ít đề tài nghiên
cứu về công tác quản rủi ro nhân lực tại một cơng ty du lịch. Vì vậy với đề tài: “Hồn
thiện cơng tác rủi ro tại Cơng ty TNHH du lịch Song Lam” sẽ cho chúng ta một góc
nhìn mới mẻ về công tác quản trị rủi ro tại một công ty du lịch.
3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.
3.1.Mục tiêu nghiên cứu.
Xuất phát từ tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài và các vấn đề nghiên cứu
đã được xác lập. Việc nghiên cứu đề tài sẽ hướng tới các mục tiêu sau:
Thứ nhất: Hệ thống hóa lý luận chung về quản trị rủi ro nhân lực trong các
doanh nghiệp.

Thứ hai: Làm rõ thực trạng công tác quản trị rủi ro tại công ty TNHH du lịch
Song Lam.
Thứ ba: Tìm ra những thành cơng, tồn tại và những ngun nhân tồn tại trong
thực tiễn hoạt động quản trị rủi ro nhân lực của công ty TNHH du lịch Song Lam.
Thứ tư: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị rủi ro tại công
ty TNHH du lịch Song Lam.
3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu.
Để đạt được mục đích trên, khóa luận sẽ thảo luận các nhiệm vụ sau:
Nghiên cứu các lý luận chung về quản trị rủi ro nhân lực.
Khảo sát nhân viên và quản lý để đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng chính tới
nhân sự tại công ty TNHH du lịch Song Lam, chỉ rõ các vấn đề lớn ảnh hưởng tới
hoạt động quản trị rủi ro nhân lực tại công ty.
Đề xuất ra các giải pháp nhằm củng cố quản trị rủi ro nhân sự ở cơng ty, từ đó
tìm được phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên.
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
4.1Đối tượng nghiên cứu.
Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị rủi ro nhân lực của Công ty TNHH
du lịch Song Lam.
4.2.Phạm vi nghiên cứu.
a. Phạm vi không gian
Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH du lịch Song Lam.
Địa chỉ: Số 42, ngõ 194, phố Đội Cấn, Phường Đội Cấn, Quận Ba Đình, Thành
phố Hà Nội..
Công Ty TNHH Du lịch Sông Lam cung cấp các gói du lịch hồn chỉnh từ các
khu nghỉ mát hoặc tàu du lịch khác nhau tùy theo ngân sách và được tổ chức chặt chẽ
để cung cấp cho khách hàng của họ các thỏa thuận du lịch phù hợp với cả những hạn
chế về tài chính và những kỳ vọng về du lịch hoặc kinh doanh.
b. Phạm vi thời gian
Các số liệu nghiên cứu đề cập trong khóa luận được lấy từ số liệu chính thức
của Cơng Ty TNHH Du lịch Sông Lam trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm

2019.
c. Phạm vi nội dung:


Tập trung nghiên cứu về nội dung quản trị rủi ro nhân lực tại cơng ty để từ đó
đề xuất giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro nhân lực tại Công Ty TNHH
Du lịch Sông Lam..
6.Phương pháp thực hiện đề tài.
Bài khóa luận sử dụng:
a. Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua sưu tập số liệu phòng kinh doanh,
phòng kế hoạch, phịng kế tốn tổng hợp, phịng kỹ thuật. Ngồi ra cịn tìm hiểu trong
báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh và dựa vào hoạt động nghiên cứu của công ty từ
những năm trước cũng như xem xét, phân tích các số liệu về tăng trưởng kinh tế trên
tạp chí doanh nghiệp thương mại.
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
- Phương pháp điều tra bằng phiếu điều tra trắc nghiệm: Đây là phương pháp
thu thập dữ liệu qua phiếu điều tra để điều tra đối tượng là nhân viên.
Phiếu điều tra được chia thành 2 phần:
Quan điểm về quản trị rủi ro nhân lực trong kinh doanh của Công ty.
Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nhân lực tại Công ty.
Phiếu điều tra gồm 10 câu hỏi chủ yếu tập trung để làm rõ quan điểm của cán
bộ công nhân viên trong công ty về công tác quản trị rủi ro nhân lực tại Công ty.
Trong cuộc điều tra này đã có 10 phiếu điều tra được phát ra và thu về 10/10 phiếu.
- Phương pháp phỏng vấn.
Xây dựng câu hỏi phỏng vấn cho các đối tượng là nhà quản trị để làm rõ các rủi
ro nhân lực mà Công ty gặp phải trong kinh doanh. Bảng câu hỏi phỏng vấn có 8 câu.
b. Phương pháp xử lý dữ liệu.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh rồi

đưa ra kết luận về hoạt động quản trị rủi ro nhân lực trong cung cấp dịch vụ du lịch
của công ty: phân tích số lần xảy ra rủi ro trong các năm, phân tích số liệu thống kê về
các tổn thất qua các năm.
5.Kết cấu khóa luận


Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, khóa
luận được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị rủi ro nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị rủi ro nhân lực tại Công ty TNHH du lịch Song
Lam
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro nhân lực tại
Cơng ty TNHH du lịch Song Lam.


CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN LỰC TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP
1.1.Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1.Khái niệm rủi ro.
Rủi ro là sự kiện bất lợi, bất ngờ xảy ra gây tổn thất cho con người. Rủi ro hết
sức đa dạng, phức tạp, tồn tại dưới nhiều hình thái khác nhau và gắn liền với hoạt
động sống, sản xuất, kinh doanh của con người. Do đó, nhiều năm qua, rủi ro đã trở
thành đối tượng nghiên cứu của nhiều học giả trong lĩnh vực kinh tế và bảo hiểm thế
giới. Xoay quanh khái niệm rủi ro, hiện đang có rất nhiều quan điểm khác nhau, sau
đây là một số khái niệm phổ biến nhất.
Theo cách hiểu thông thường của người Á Đông, rủi ro được xem là điều
không may mắn, là những tổn thất mất mát, là điều không lành, không tốt, bất ngờ xảy
đến với cuộc sống con người. Sự may rủi thường được con người cho là khách quan
nằm ngồi dự kiến khó nắm bắt, vì vậy, họ bị động trước sự tác động của yếu tố này.
Ở Phương Tây, quan điểm về rủi ro cũng được nhiều tác giả thể hiện trong các

nghiên cứu khoa học của mình. Có thể kể đến một số tác giả sau: Alan H. Willett
(1951) cho rằng: “ Rủi ro là sự không chắc chắn về tổn thất. Theo ơng, rủi ro là một
tình huống mà ở đó các điều xảy ra không được biết một cách chắc chắn. John
Haynes( 1995) và Irving Pfeffer( 1956) định nghĩa: “ Rủi ro là khả năng xảy ra tổn
thất.”, nói cách khác, rủi ro thường đi kèm với tổn thất. Theo Frank H. Knight( 1997)
thì “ Rủi ro là sự khơng chắc chắn có thể đo lường được.”
Từ những quan điểm trên đây, có thể hiểu rủi ro như sau: “ Rủi ro là một biến
cố không chắc chắn mà nếu xảy ra thì sẽ gây tổn thất cho con người hoặc tổ chức nào
đó”. Rủi ro trong kinh doanh là một biến cố không chắc chắn trong kinh doanh mà
nếu xảy ra thì sẽ gây tổn thất cho cá nhân hoặc tổ chức tham gia hoạt động kinh
doanh. Như vậy, rủi ro trong kinh doanh cũng là sự bất định của một sự kiện hay điều
kiện, hoặc của một tình huống kinh doanh mà nếu xảy ra sẽ tác động đến việc đạt mục
đích kinh doanh của cá nhân, tổ chức, có thể cản trở việc thực hiện các mục đích kinh
doanh của doanh nghiệp, hoặc sẽ gây ra một kết cục khơng mong đợi, thậm chí đi
ngược lại với mục đích kinh doanh của tổ chức hay cá nhân tham gia hoạt động kinh
doanh. Chính vì lẽ đó, khi nói đến rủi ro trong kinh doanh thường người ta nói đến
những sự kiện bất lợi, bất ngờ, gây khó khăn trở ngại cho người kinh doanh trong quá
trình đi đến mục tiêu, gây tổn thất đối với các thành quả đang có, bắt buộc người kinh


doanh phải chi phí nhiều hơn về nhân lực, vật lực, thời gian trong quá trình phát triển
của mình.
1.1.2.Khái niệm rủi ro nhân lực.
Theo Marshall & Alexander (2009), rủi ro nhân lực là những sự kiện đã xảy ra
cản trở nhân viên hồn thành nhiệm vụ của mình khiến tổ chức gặp khó khăn trong
việc thực hiện mục tiêu kinh doanh. R.Milligan (dẫn theo Maria Tatarusana, 2009) xác
định các nguồn rủi ro chính gồm: thiên tai, thun chuyển cơng việc, quan hệ giữa chủ
sở hữu và người quản lý, năng lực quản lý, thị trường lao động. Phân định cụ thể hơn,
những mối nguy hiểm có nguồn gốc từ bên ngoài tổ chức như thiên tai, thị trường lao
động, hệ thống luật pháp liên quan đến lao động, và những nguồn rủi ro nội bộ liên

quan chủ yếu đến nhân lực trong tổ chức như sơ suất (sai lầm), trình độ thấp, mất năng
lực làm việc tạm thời hay vĩnh viễn, tử vong, tình trạng gia đình (bất hịa, ly dị),
không đủ năng lực thực hiện công tác quản lý và biến động nhân lực. Ngoài ra, hiện
nay, tỷ lệ những người bỏ việc vì bệnh tật do điều kiện môi trường làm việc và áp lực
công việc căng thẳng đã trở thành một vấn đề nóng bỏng.
Theo Young & Hexter (2011), rủi ro nhân lực là sự không chắn phát sinh từ
những thay đổi trong các vấn đề về lao động và quản lý có ảnh hưởng đến khả năng
công ty đáp ứng mục tiêu chiến lược và thực thi hoạt động.
Rủi ro nhân lực con được định nghĩa là tổn thất nhân lực của máy tổ chức khi có
người lao động gặp tai nạn (tử vong, thương tật...). bị mất sức lao động trước thời hạn
nghỉ hưu, động cơ làm việc giảm sút hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau,
không những gây ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân người lao động và gia đình mà còn
tác động trực tiếp đến năng suất lao động, gây hậu quả kinh tế lâu dài của tổ chức.
Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rủi ro nhân lực là một biến cố nhân lực
không chắc chắn mà nếu xảy ra thì sẽ gây tổn thất cho tổ chức hoặc cá nhân.
1.1.3.Khái niệm Quản trị rủi ro.
Trong cuộc sống hàng ngày, khi ở nơi làm việc, lúc ở nhà, trong hoạt động kinh
doanh và bất cứ nơi đâu chúng ta cũng có thể gặp những sự cố, biến cố, bất ngờ xảy
đến. Những sự cố đó đã và sẽ ảnh hưởng đến chúng ta về cả vật chất lẫn tinh thần. Do
vậy, quản trị những sự cố đó, rủi ro đó là cần thiết đối với mỗi con người. Quản trị rủi
ro có thể được hiểu là: “ Quá trình ra quyết định nhằm loại trừ những kết quả không
mong đợi của các biến cố sẽ xảy ra trong tương lai” hay là: “ Sự nhân dạng, đo lường
và kiểm sốt các loại rủi ro có thể đe dọa các tài sản và thu nhập từ các dịch vụ chính
hay từ các hoạt động sản xuất kinh doanh chính của một ngành kinh doanh hay một
doanh nghiệp nào đó.”
Quản trị rủi ro là quá trình bao gồm: Các hoạt động nhận dạng, phân tích, đo
lường, đánh giá rủi ro và tìm các biện pháp kiểm sốt, tài trợ khắc phục các hậu quả
của rủi ro đối với hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh

nghiệp. “Giáo trình Tài chính doanh nghiệp, NXB Tài chính; Khái luận về quản trị
rủi ro, Tổ hợp giáo dục Topica)”
Nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động nhận dạng, phân
tích, đo lường đánh giá rủi ro và tìm ra các biện pháp kiểm sốt, tài trợ khắc phục rủi
ro để có thể lường trước được những gì có thể xảy ra đối với doanh nghiệp và có
những biện pháp xử lý thích hợp nhằm giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách tốt
nhất. Hoạt động quản trị rủi ro khơng chỉ là phịng ngừa rủi ro mà cịn tìm cách khắc
phục rủi ro một cách tốt nhất giúp chủ động đương đầu và xử lý mọi tình huống rủi ro
xảy ra và có thể xảy ra đối với doanh nghiệp.
Từ đó đi đến khái niệm chung nhất về quản trị rủi ro: Quản trị rủi ro là quá
trình bao gồm các hoạt động nhận dạng, phân tích, đo lường đánh giá rủi ro và tìm các
biện pháp kiểm soát, tài trợ khắc phục các hậu quả của rủi ro đối với hoạt động kinh
doanh nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực trong doanh nghiệp.
1.1.4.Khái niệm quản trị rủi ro nhân lực.
Quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến việc phân tích cơng
việc, sử dụng, đãi ngộ, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm giúp cho tổ
chức hoàn thành được sứ mệnh của mình.
Theo Frederickson (2009), quản trị rủi ro nhân lực là việc nhận diện, phân tích,
đánh giá và giải quyết các tình huống rủi ro liên quan đến nhân lực của tổ chức, đe
dọa việc thực hiện một phần hoặc toàn bộ hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Như vậy, quản trị rủi ro nhân lực được định nghĩa như sau: Quản trị rủi ro nhân
lực là q trình nhận dạng, phân tích (bao gồm cả đo lường và đánh giá) những rủi ro
nhân lực và thiết lập các biện pháp kiểm soát và tài trợ khắc phục các hậu quả của rủi
ro nhân lực nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức.
Quản trị rủi ro nhân lực bao gồm các hoạt động sau:
Nhận dạng rủi ro nhân lực: là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ
thống các rủi ro nhân lực có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Có thể hiểu, nhận dạng rủi ro nhân lực là việc dự đoán các biến cố có thể xảy ra mang
ý nghĩa tiêu cực tác động đến nhân lực của tổ chức và do đó ngăn cản tổ chức thực
hiện mục tiêu của mình. Các biến cố rủi ro này được xác định trên một danh sách bằng

cách tổng hợp thông tin từ việc so sánh dữ liệu quá khứ, các báo cáo của nhân viên,
báo cáo kiểm tốn nội bộ, dự báo mơi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường ngành
của các chuyên gia hay các tổ chức chuyên ngành...
Phân tích rủi ro nhân lực: là quá trình nghiên cứu những hiểm họa, xác định
nguyên nhân gây ra rủi ro nhân lực và những tổn thất. Phân tích rủi ro nhân lực có
nghĩa là đo lường, đánh giá rủi ro nhân lực trên cơ sở xác suất biến cố rủi ro nhân lực
xuất hiện và hậu quả chủ yếu ở góc độ tài chính cản trở tổ chức trong quá trình đạt
mục tiêu. Việc đánh giá tác động của một biến cố bất lợi tới hoạt động kinh doanh của
tổ chức thường bằng hiệu quả hoạt động của tổ chức (tổ chức gặp khó khăn không thể


tiến hành hoạt động kinh doanh, doanh số bán hàng sụt giảm do thiếu lao động có
trình độ...), bằng chi phí tài chính (chi phí phát sinh do tai nạn lao động người lao
động), trách nhiệm pháp lý (tổ chức phải chịu trách nhiệm nào trước pháp luật khi tai
nạn xảy ra).
Kiểm soát rủi ro nhân lực: là việc sử dụng các kỹ thuật, công cụ khác nhau
nhằm né tránh, phòng ngừa, giảm thiểu và chuyển giao rủi ro nhân lực có thể xảy ra
trong q trình hoạt động của doanh nghiệp. Kiểm sốt rủi ro nhân lực có thể hiểu là
quá trình lập kế hoạch nhằm quản lý rủi ro nhân lực. Những lựa chọn chiến lược của
các nhà quản trị rủi ro gồm việc né tránh rủi ro, phòng ngừa rủi ro, giảm thiểu rủi ro
hoặc chuyển giao rủi ro nhân lực có khả năng xảy ra. Bằng việc né tránh rủi ro, nhà
quản trị sẽ ngăn chặn sự xuất hiện của. rủi ro nhân lực thường bao gồm việc từ bỏ
những hành động nào đó là nguyên nhân có thể dẫn đến rủi ro nhân lực.
Tài trợ rủi ro nhân lực là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra và cung cấp những
phương tiện (hay nguồn lực) để khắc phục hậu quả hay là bù đắp tổn thất khi rủi ro
xảy ra, gây quỹ dự phòng cho những chương trình để giảm bớt bất trắc và rủi ro hay
để gia tăng những kết quả tích cực. Hoạt động phổ biến của các tổ chức để đối phó với
những trải ro nhân lực đó là việc trích lập các quỹ dự phòng từ những nguồn thu để có
được nguồn tài chính bù đắp tổn thất rủi ro nhân lực xảy ra, chiến lược chuyển giao tài
trợ rủi ro nhân lực có nghĩa là chuyển giao việc đền bù tổn thất do rủi ro nhân lực gây

ra cho bên thứ ba, thường là một công ty bảo hiểm. Các đồng ty bảo hiểm sẽ trả tiền
bồi thường khi sự kiện xảy ra. Các tổ chức sẽ lựa chọn loại hình bảo hiểm phù hợp tùy
thuộc vào lĩnh vực tổ chức đang hoạt động.
1.2.Quy trình quản trị rủi ro của doanh nghiệp
1.2.1.Nhận dạng rủi ro nhân lực.
1.2.1.1.Mối nguy
a. Mối nguy vật chất: Tình trạng vật chất yếu kém làm tăng khả năng xảy ra mất
mát.
Môi trường làm việc của người lao động đóng một vai trị hết. sức quan trọng
trong việc ngăn ngừa và tối thiểu hóa các tai nạn xảy ra như: gây thương tật, tử vong
cho người lao động hoặc hư hỏng tài sản của tổ chức, Mơi trường làm việc phụ thuộc
vào tính chất của q trình lao động: lao động thể lực hay trí óc, lao động thủ công, cơ
giới, tự động... bao gồm nhiều nhân tố kết hợp, đó là: áp suất bao gồm cả nhiệt độ cao
và nhiệt độ thấp; ánh sáng bao gồm cả màu sắc; tiếng ồn và độ rung; quá trình sản
xuất và nguyên vật liệu sử dụng ở nơi làm việc; vấn đề vệ sinh nơi làm việc; vị trí lao
động; phương pháp hoạt động, thao tác; chế độ lao động nghỉ ngơi; chế độ ca làm;
thời gian lao động.
b. Mối nguy đạo đức: Sự không trung thực của một cá nhân nào đó làm tăng khả
năng xảy ra mất mát.


Mối nguy đạo đức là loại nguy hiểm vơ hình khơng nhìn thấy được và cũng rất
khó đánh giá. Mối nguy đạo đức có quan hệ mật thiết với hành vi của con người: con
người có quan hệ với tổ chức, có cá tính, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của
mình, có kỹ năng quản trị, có sự ganh đua trong cơng việc, mối quan hệ lãnh đạo của
các nhà quản trị... Vì mối nguy đạo đức rất khó lượng hóa, do đó trong đánh giá người
ta có thể dễ dàng chấp nhận một giá trị lớn nhất hay nhỏ nhất.
c. Mối nguy đạo đức :
Có liên quan đến các hành vi của con người trong một tổ chức: nhà quản trị của
họ, nhân sự của họ, các hợp đồng, nhà cung ứng của họ và khách hàng của họ. Do vậy,

hiệu quả quản trị, quan hệ lao động, kiểm sốt mơi trường làm việc... tất cả đều rất
quan trọng đối với công việc xác định hành vi của người lao động tại nơi làm việc sao
cho tổn thất rủi ro phải là nhỏ nhất.
d. Mối nguy tinh thần: sự thờ ơ của một cá nhân nào đó dẫn đến tổn thất.
Khơng chỉ ý thức đạo đức, năng lực chuyên môn và tác phong công nghiệp,
thái độ làm việc của người lao động cũng là một trong những rủi ro tiềm ẩn của các
doanh nghiệp trong kinh doanh. Khi các nhà quản trị kém năng lực sai lầm khi xử lý
công việc tại nơi làm việc. Khi người lao động thiếu tôn trọng nội quy, kỷ luật lao
khơng có tác phong cơng nghiệp hoặc mất động cơ làm việc ta gây ra những tổn thất
rất lớn đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn do người lao động không tôn trọng kỷ luật
lao động nên tai nạn lao động xảy ra, do người lao động khơng có tác phong cơng
nghiệp, thiếu hợp tác trong lao động nên tình trạng “phá vỡ” dây chuyền sản xuất trở
thành phố biển... Trong những trường hợp đó, doanh nghiệp khó có thể tránh khỏi bị
tổn thất lớn cả về vật chất và uy tín. Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp khơng chú ý đến
cơng tác đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng cho đội ngũ nhân lực, khiến người lao
động không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu mới của cơng việc, dẫn đến tình trạng năng
suất và hiệu quả công việc giảm sút. Nếu bỏ qua vấn đề này, người lao động rất dễ
mắc phải những sai sót trong cơng việc.
1.2.1.2.Nguồn rủi ro
1.2.1.2.1 góc độ khoa học an tồn lao động
Theo góc độ an tồn lao động:
H.W.Heinrich trong nghiên cứu của mình đã đưa ra tam giác H.W.Heinrich với
các tỷ lệ: 88% tai nạn tại nơi làm việc là do hành động khơng an tồn, 10% tai nạn lao
động tại nơi làm việc là do điều kiện hoặc thiết bị khơng an tồn, 2% tai nạn lao động
tại nơi làm việc là không tránh được. Hầu hết tai nạn lao động là do trách nhiệm của
người lao động, người sử dụng lao động và cả phía cơ quan quản lý Nhà nước.
Về phía người sử dụng lao động, rất nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ chưa tổ chức huấn luyện an toàn lao động theo đúng quy định an
toàn lao động hoặc tổ chức mang tính hình thức, nội dung chung chung, chưa đi sâu
vào đặc thù doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp khơng có hướng dẫn quy trình vận

hành, nhất là những trang thiết bị được yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động dẫn
đến người vận hành khơng nắm bắt rõ quy trình dẫn đến tai nạn.
Về phía người lao động, do khơng có nhận thức đúng đắn về cơng tác an tồn
lao động nên nhiều cá nhân đã vi phạm các quy trình, biện pháp làm việc, làm bừa,
làm ẩu. Ngay cả những người được đào tạo cơ bản về an toàn lao động nhưng do chủ
quan, thiếu ý thức, chấp hành kém nên gây ra tai nạn đáng tiếc cho bản thân và doanh
nghiệp.
1.2.1.2.2.Theo góc độ tâm lý xã hội
Những biểu hiện của rủi ro nhân lực có thể là:
- Sự bất bình trong công việc.
- Thái độ không chấp nhận phản hồi.
- Gặp khó khăn trong vấn đề tiết chế cảm xúc.
- Thiếu gắn kết giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với tổ chức.
- Vi phạm kỷ luật trong doanh nghiệp.
- Ghen ghét, đố kị trong công việc.
- Thiếu trung thực, tin cậy.
- Thiếu tôn trọng mọi người.
- Stress trong cơng việc.
1.2.1.2.3.Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân lực.
Công tác tuyển dụng nhân lực: Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực
xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp
với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược
lại nếu việc tuyển dụng nhân lực khơng được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh
hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động. Việc tuyển
dụng không được làm theo đúng quy trình, đúng tiêu chí gây ra tác động trực tiếp tới
người lao động và doanh nghiệp. Khi tuyển dụng những cá nhân yếu kém về năng lực
không chỉ gặp khó khăn trong cơng việc mà cịn ảnh hưởng tới các cá nhân khác trong

doanh nghiệp, hiệu quả sử dụng trang thiết bị, máy móc kỹ thuật khơng được phát huy
tối đa, hao phí nguyên vật liệu, thời gian nhiều hơn sẽ khơng bù đắp được chi phí
doanh nghiệp đã chi trả. Chất lượng công tác tuyên dụng phụ thuộc vào việc doanh
nghiệp xác định nguồn tuyển dụng đúng và xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học,
bài bản. Việc thu hút nhân tài( kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) phụ thuộc vào một
số yếu tố như sức hấp dẫn vị trí cơng việc, hình ảnh cơng ty như một thương hiệu tích
cực và một nhà tuyển dụng hấp dẫn, mơi trường làm việc tích cực, sự ưu đãi về hợp
đồng lao động dài hạn, chính sách lương bằng... Quy trình tuyển dụng kém khoa học,
bài bản, năng lực của người thực hiện công tác tuyển dụng thấp dẫn đến việc chậm trễ
trong việc tìm kiếm ứng viên khiến cơng việc ngưng trệ, tăng chi phí và làm giảm sút
sự hài lòng của khách hàng.


Cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực: bố trí và sử dụng nhân lực có kế hoạch,
thực hiện các chính sách phát hiện, bồi dưỡng, đào tạo làm tăng tính hiệu quả cho
doanh nghiệp. Mục đích thực hiện bố trí và sử dụng nhân lực có kế hoạch giúp doanh
nghiệp tìm ra những người có năng lực, những người đảm bảo cơng việc được hồn
thành tốt, những người được bồi dưỡng để tiếp tục phát triển doanh nghiệp. Rủi ro
nhân lực trong doanh nghiệp gặp phải là sai lầm trong việc dự báo nhu cầu nhân lực
dẫn đến những doanh nghiệp thiếu những nhân viên có năng lực, thiếu những người
kế cận những vị trí quan trọng. Nội dung của bố trí và sử dụng nhân lực là q trình
theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những
năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra
khoảng cách về sự thiếu thừa về nhân lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh
xoá bỏ các khoảng cách đó, tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt
động kiểm soát nhân lực nhằm đảm bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của cơng
tác bố trí và sử dụng nhân lực. Chất lượng của cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực phụ
thuộc rất lớn và năng lực, trình độ của nhà quản trị, mỗi sơ suất, sai lầm trong từng
bước của quá trình sẽ gây ra những rủi ro nhân lực lớn tác động tới doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân lực: Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù

đắp những thiếu hụt trong học vấn, được tuyển đạt những khả năng và kinh nghiệm
thiết thực trong lĩnh vực chun mơn được cập nhật hố kiến thức và mở rộng tầm
hiểu biết để khơng những có thể hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn có thể
đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh đánh hưởng tới cơng việc
của mình. Q trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc
mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt u cầu.
Ngồi ra cịn có q trình nâng cao trình độ, đó là việc bồi dưỡng tiêm chuyên môn
nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những cơng việc phức tạp hơn,
với năng suất cao hơn.
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ
trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình bộc lộ các năng lực
của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của
mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngồi ra phát triển nhân lực cịn giúp cho người
lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ mơi trường thuận lợi để họ làm
việc
tốt
hơn.
Rủi ro trong công tác này có thể là khơng phù hợp với mong muốn người lao động,
người lao động mất động cơ làm việc khi khơng tìm thấy cơ hội phát triển.
Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Đánh giá thành tích cơng tác là chìa khóa cho
doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực.
Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm
thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và
phát triển mỗi người. Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng
cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.Ngược lại, chính sách chế độ đãi ngộ chưa đáp ứng kỳ vọng của người


lao động khiến tỷ lệ nghỉ việc trong doanh nghiệp cao. Việc đánh giá cũng chưa chính

xác, chỉ đánh giá chung chung làm cho những cá nhân có cố gắng cảm thấy bị chán
nản, bất cơng, những người chỉ hồn thành 80% - 90% thì vẫn tiếp tục thờ ơ. Từ đây
sẽ có những mối quan hệ xấu, văn hóa làm việc không tốt dẫn đến giảm doanh thu và
giảm sự hài lịng của khách hàng.
c.Theo góc độ mơi trường quản trị
Yếu tố kinh tế: Trong lĩnh vực kinh tế, sự bất ổn của thị trường phát sinh từ suy
thoái kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế chậm trong những năm gần đây cùng với sự
tồn cầu hóa hoạt động kinh doanh. Các nền kinh tế cũng chịu ảnh hưởng bởi các
chính sách kinh tế vĩ mơ của chính phủ, chẳng hạn như chính sách tài khóa, chính
sách tiền tệ và hoạt động kinh tế quốc gia cũng như hoạt động của lực lượng kinh tế
quốc tế. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời
sống và cơng ăn việc làm cho người lao động.
Việc gia nhập của các cơng ty nước ngồi hay đa quốc gia và cuộc cạnh tranh
khốc liệt của hàng hóa dịch vụ nội địa với nước ngồi đã góp phần làm giảm nhu cầu
hàng hóa dịch vụ nội địa ở thị trường trong nước và làm tỷ lệ thất nghiệp tăng lên.
Những vấn đề này tác động đến nhu cầu lao động, các loại hình lao động theo nhu cầu
của các doanh nghiệp và các tổ chức công và cung ứng lao động và nguồn lao động. Ở
quy mơ thị trường lao động tồn cầu, nhu cầu về lao động và năng cao ngày càng gia
tăng làm giảm nhu cầu đối với những người tay nghề thấp. Điều này dẫn đến sự
chuyển dịch lao động làm cho tỷ lệ thuyên chuyển cao, tăng thêm các chi phí cho
người sử dụng lao động và gây ảnh hưởng tới các cá nhân liên quan.
Yếu tố chính trị luật pháp: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động
mạnh mẽ hơn tới mơi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm
do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại, mơi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ
như
là
sự
ổn
định
các

chính
sách
kinh
tế.
Yếu tố văn hóa xã hội: Trong lĩnh vực xã hội, quy mô dân số là một yếu tố quan trọng.
Ở một số quốc gia nơi có tốc độ tăng dân số cao dẫn đến sự gia tăng về quy mô lực
lượng lao động tiềm năng, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc lựa
chọn, tuyển dụng nhân lực. Ngược lại, tình trạng dân số già dẫn đến những thiệt hại
không chỉ về các kỹ năng, kiến thức về năng lực của thị trường lao động, thu hẹp thị
trường lao động, đặt doanh nghiệp vào tình trạng khó khăn trong việc tuyển dụng và
sử dụng nhân lực. Những tác động của biến đổi xã hội làm gia tăng nhu cầu về sắp
xếp thời gian linh hoạt cho công việc, cá nhân hóa chính sách nhân sự, xuất hiện các
loại hình cơng việc có tính chất linh động cao mà các doanh nghiệp cần có những thay
đổi để đáp ứng được những yêu cầu mới của lực lượng lao động.
Yếu tố khoa học, kỹ thuật, công nghệ: Sự đột phá đổi mới công nghệ trong xã
hội qua những thập kỷ qua có ý nghĩa đối với các tổ chức, quản lý và người lao động.
Đó là internet, email, mạng nội bộ, hội nghị truyền hình, ... Kỹ thuật hiện đại và công
nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải
được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có


đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Sự phát
triển trong công nghệ y tế và sức khỏe kéo dài tuổi thọ và thời gian làm việc của
người lao động và cũng như quy mô của thị trường lao động, ảnh hưởng tới chính
sách nhân sự của tổ chức.
Yếu tố đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra trên
mọi lĩnh vực, thị trường, sản phẩm, nguồn nhân lực...Trước nguy cơ tụt hậu về khả
năng cạnh tranh trong bối cảnh tồn cầu hóa và nỗ lực hội nhập kinh tế thế giới hiện
nay, các doanh nghiệp cần quan tâm đối với yếu tố nhân lực. Thách thức đặt ra với
doanh nghiệp là làm thế nào có thể xây dựng được một đội ngũ nhân lực nhiệt tình,

tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả và giữ chân được những nhân
tài tránh bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp cần phải có một chính
sách nhân lực cụ thể để sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực hiện hữu trong xu
hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền tảng của doanh nghiệp.
Yếu tố khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các nhà
quản trị phải làm cho nhân viên hiểu được rằng không có khách hàng thì tổ chức
khơng thể tồn tại và họ sẽ bị mất việc làm. Nói cách khác, khách hàng là trọng tâm
của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Để phục vụ khách hàng được tốt, doanh
nghiệp cần xây dựng một đội ngũ nhân viên giàu năng lực, tận tâm và có động lực
phục vụ khách hàng. Việc quản trị nhân viên sao cho họ thỏa mãn khách hàng là
nhiệm vụ của hoạt động quản trị nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Yếu tố cơ quan hữu quan: Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đồn thể
cũng ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực về các vấn đề liên quan đến chế
độ, chính sách tuyển dụng, sa thải, lương bổng,
Chính sách/chiến lược của tổ chức: ảnh hưởng quan trọng đến cách thức hoạt
động của mọi cấp độ quản trị. Tác động về một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt
động quản trị nguồn nhân lực.
Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn.
Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình.
Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng.
Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ.
Bầu khơng khí văn hóa của tổ chức: Văn hóa tổ chức là phong tục, tập quán,
nghi thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực chi phối hành vi ứng xử
của nhân viên. Bầu khơng khí văn hóa của tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt,
gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên
ứng xử như thế nào. Bầu khơng khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt
động của toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của người lao động.
1.2.2.Phân tích rủi ro nhân lực.
1.2.2.1.Tổn thất đối với tổ chức

Trong một chừng mực nào đó, hầu hết rủi ro nhân lực đều có liên quan trực tiếp
hoặc gián tiếp đến tổ chức, chẳng hạn như vấn đề tử vong hoặc mất khả năng làm việc
của nhân viên, của khách hàng hay của người chủ, Rủi ro thường nảy sinh khi việc
điều hành của một tổ chức được giao cho một số ít cá nhân, kết quả là tổ chức sẽ bị
tổn thất khi có các biến cố ảnh hưởng đến các cá nhân này. Những tổn thất tiềm ẩn của
tổ chức có thể phân thành các loại sau.
Thứ nhất, tổn thất do mất đi người chủ chốt: Một vài nhân viên có tay nghề
cao, kỹ năng nghề nghiệp giỏi, kiến thức hay các mối kinh doanh rộng là nguồn lực
quan trọng của tổ chức, nếu cá nhân này mất hay mất đi khả năng làm việc có thể gây
tổn thất lớn cho tổ chức như: giảm doanh thu, giảm doanh thu, tăng chi phí tuyển
người thay thế, chi phí thời gian đào tạo hay mất đi các mối quan hệ cũng như cơ hội
có được trước đó.
Thứ hai, tổn thất do mất đi các khoản tín dụng: Nhiều tổ chức thực hiện việc
mở rộng tín dụng cho các khách hàng của mình như cho vay những khoản nợ. Tình
trạng tử vong, bệnh tật kéo dài của khách hàng có thể làm giảm khả năng thanh tốn
các món nợ, hoặc tạo ra mối n hệ không tốt với công chúng nếu sử dụng các áp lực đòi
nợ.

Thứ ba, tổn thất do gián đoạn hoạt động sản xuất - kinh doanh: Những tổn thất
do gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh có thể xảy ra khi người lao động chủ
chốt, hay người chủ của tổ chức, bị tử vong hay mất khả năng lao động có thể gây ra
một hậu quả nghiêm trọng cho sự sống còn của tổ chức và những người còn lại. Tổ
chức phải gánh chịu những chi phí do trả lương cho nhân viên nghỉ việc điều trị chấn
thương, chi phí y tế và bồi thường hay sửa chữa thiệt hại về máy, thiết bị và thiệt hại
do tạm thời ngừng sản xuất.
1.2.2.2.Tổn thất đối với người lao động
Hậu quả tổn thất cho tác động trực tiếp người lao động là vết đau về thể xác, bệnh tật
và tinh thần, tổn thất về thu nhập hoặc phải gánh chịu các khoản chi phí y tế và khả
năng mất cơ hội nghề nghiệp. Đối với cả người phụ thuộc vào họ là mất đi nguồn thu

nhập và phải gánh chịu những chi phí tăng thêm như các chi phí y tế.
1.2.3.Kiểm sốt và tài trợ rủi ro nhân lực.
1.2.3.1.Kiểm soát rủi ro nhân lực
1.2.3.1.1.Né tránh rủi ro
Các nhà quản trị có thể dừng cung cấp dịch vụ hoặc ngừng tiến hành các hoạt
động vì nó là q mạo hiểm. Ví dụ như việc một mảng tường của phân xưởng dập
khn có nguy cơ bị sụp đổ, để đảm bảo an tồn tính mạng cơng nhân, nhà quản trị đã
tạm dừng việc sản xuất của phân xưởng, di chuyển máy móc đến nơi an tồn và tiến
hành tháo dỡ, xây lại bức tường.
1.2.3.1.2.Phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro


a. Các biện pháp phòng ngừa rủi ro nghề nghiệp
Tùy từng tình hình áp dụng các biện pháp sau:
Biện pháp kỹ thuật cơng nghệ: cơ giới hóa, tự động hóa,...
Biện pháp kỹ thuật vệ sinh: cải tiến hệ thống thông gió, hệ thống chiếu sáng,…
Biện pháp phịng hộ cá nhân: đây là biện pháp mà khi chưa thực hiện biện pháp
cơng nghệ và kỹ thuật vệ sinh thì biện pháp này đảm bảo an toàn cho người lao động
trong sản xuất và phòng ngừa bệnh nghề nghiệp.
Biện pháp tổ chức lao động khoa học: Thực hiện việc phân công lao động hợp
lý theo đặc điểm sinh lý của người lao động, tìm ra những biện pháp cải tiến làm cho
lao động bớt nặng nhọc, tiêu hao năng lượng ít hơn, hoặc làm cho lao động thích nghi
được với con người và con người thích nghi với cơng cụ sản xuất, vừa có năng suất
lao động cao hơn lại an tồn hơn.
Biện pháp y tế bảo vệ sức khỏe: Bao gồm việc kiểm tra sức khỏe người lao
động, khám tuyển để khơng chọn người mắc một số bệnh nào đó vào làm việc ở
những nơi có yếu tố bất lợi cho sức khỏe sẽ làm cho bệnh nặng thêm hoặc dẫn tới mắc
các bệnh nghề nghiệp. Thường xuyên thăm khám sức khỏe định kỳ,thường xuyên
kiểm tra vệ sinh an toàn lao động và cung cấp đầy đủ thức ăn, nước uống đảm bảo
chất lượng cho người lao động làm việc với các chất độc hại.

b. Các biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
Đối với cơng tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực: Để tiến hành hoạch
định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên các doanh nghiệp cần phải nhìn
nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên, khách quan và cụ thể.
Các doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên
cũng như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh
giá, hay các phiếu chấm điểm thường xuyên. Hình thức này nên áp dụng hàng tháng,
nhân viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị.
Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì doanh nghiệp đó cần phải có một
nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp. Để có
thể nắm bắt được điều đó, thì doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu
cầu về nguồn nhân lực. Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên
để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện
tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh hưởng đến
hiệu quả làm việc.
Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực: Các doanh nghiệp nên thực hiện việc
tuyển dụng từ nhà trường. Hiện tại, các doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm đến
việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ nhà trường mà mới chỉ biết sử
dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa
thừa. Nếu các doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn sinh viên ngay từ trong trường


thì khơng những doanh nghiệp đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này
mà cịn có thể tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Hồn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ. Các khoản tiền thưởng cịn có tác
dụng khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên
doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước
mà nên xem xét đánh giá cơng việc, phân tích cơng việc của từng cán bộ thực hiện và
xem xét mức lương trên thị trường để có tiêu chí chung trong việc phân bố lượng.
1.2.3.2.Chuyển giao rủi ro

Chuyển giao rủi ro cho tổ chức khác thông qua việc ký kết một thỏa thuận hợp
đồng với các tổ chức khác để chia sẻ rủi ro. Ví dụ, doanh nghiệp ký kết thỏa thuận hợp
đồng với một công ty xe buýt để vận chuyển khách hàng chứ không phải là nhân viên
lái xe.
1.2.4.Tài trợ rủi ro nhân lực
1.2.4.1.Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực
Căn cứ vào mức độ nghiêm trọng của rủi ro để trích lập dự phịng rủi ro, doanh
nghiệp cần chủ động về mặt tài chính để phịng tránh tác động xấu ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp. Quỹ dự phịng rủi ro được trích cho các hoạt động đầu tư
nâng cấp điều kiện làm việc, trợ cấp mất việc, công tác đào tạo nhân lực...
1.2.4.2.Bảo hiểm
Doanh nghiệp đảm bảo lao động tham gia hiểm xã hội bắt buộc, có những
chính sách hỗ trợ cho người lao động thơng qua hoạt . động mua bảo hiểm sức khỏe,
bao gồm bảo hiểm tai nạn con người, bảo hiểm y tế, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe.
Đây được coi là khoản chi có tính chất phúc lợi. Theo hướng dẫn của Bộ Tài chính,
tổng số chi có tính chất phúc lợi khơng quá 1 tháng lương bình quân thực tế thực hiện
trong năm tính thuế của doanh nghiệp được tính vào chi phí được trừ khi xác định thu
nhập chịu thuế TNDN của doanh nghiệp.
1.2.5.Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị rủi ro nhân lực.
1.2.5.1.Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân lực
Các yếu tố thuộc về cơ cấu tổ chức: Cơ sở sản xuất của doanh nghiệp được xây
dựng dựa trên nhiệm vụ mục tiêu của doanh nghiệp ngay từ đầu đề ra. Chiến lược
quyết định các thiết bị máy móc kỹ thuật và nguồn nhân lực như thế nào để đạt được
chiến lược đề ra. Cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử
dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong xí nghiệp đó.
Các yếu tố thuộc về văn hố doanh nghiệp: Ở góc độ của một tổ chức, văn hố
có thể được hiểu là một hệ thống những giá trị chung, những niềm tin, những mong
đợi, những thái độ, những quán thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau

để bạn thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong doanh
nghiệp noi theo.
Các yếu tố về pháp luật và chính trị: Mơi trường chính trị bao gồm sự ổn định
về chính trị, an ninh, an tồn cho doanh nghiệp, người dân. Một quốc gia có chính trị
thường xuyên đều gây nguy cơ rủi ro cho các doanh nghiệp khiến họ thiếu niềm tin
kinh doanh, mất động lực đầu tư, gây hại cho cả nền kinh tế - xã hội.
Các rủi ro có nguyên nhân từ môi trường pháp lý thiếu minh bạch trong cả ba
lĩnh vực luật pháp, hành pháp và tư pháp cũng là hiểm họa của kinh doanh lành mạnh.
Một hệ thống văn bản pháp luật được ban hành với sự tham gia có hiệu quả của cộng
đồng doanh nghiệp, theo các tiêu chí bền vững, thống nhất, thân thiện, cơng bằng, dễ
áp dụng; một hệ thống hành pháp hoạt động theo phương châm hỗ trợ, thúc đẩy và
phục vụ kinh doanh; một hệ thống tư pháp đáng tin cậy, tôn trọng công lý, bảo đảm
pháp luật thực thi hiệu quả cùng với một xã hội thượng tôn đạo đức, pháp luật sẽ là
một mơi trường lý tưởng để khuyến khích đầu tư và phát triển doanh nghiệp. Ngược
lại, nơi pháp luật bất nhất, mâu thuẫn, chồng chéo, thay đổi đột ngột, mờ ám, thực thi
pháp luật thiếu minh bạch, công khai, hiệu quả, việc áp dụng pháp luật thiếu công
bằng, khách quan, các quyền sở hữu tài sản, quyền bảo vệ hợp đồng hoặc ln bị xâm
hại hoặc chi phí q cao . . . đều là nguồn gốc rủi ro, gây thiệt hại nặng nề cho doanh
nghiệp.
Các yếu tố thuộc về tài chính: Nhà quản trị rủi ro trong doanh nghiệp cần chú ý
phân tích các yếu tố như: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; chi phí vốn so
với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất; hệ thống kế
toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài
chính và lợi nhuận.. .
Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất: Nhà xưởng, trang thiết bị máy móc, các dây
chuyền công nghệ... là những yếu tố cần được trang bị ở trình độ phù hợp, giúp doanh
nghiệp có thể tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm để tăng khả năng
cạnh tranh trên thị trường.
Các yếu tố về khen thưởng và phúc lợi: Chế độ khen thưởng và phúc lợi là
những điều đầu tiên nhân viên quan tâm khi tham gia vào doanh nghiệp. Vì thế, chế

độ khen thưởng và phúc lợi như thế nào sẽ tác động cực kỳ lớn đến nhân viên và trên
đó là lợi ích doanh nghiệp. Chế độ khen thưởng , phúc lợi tốt sẽ thu hút cái nhìn đầu
tiên của nhân viên. Hơn nữa, chế độ tốt giúp nhân viên sẽ có thái độ tích cực, nghiêm
túc chăm chỉ và hồn thành tốt nhiệm vụ đề ra.
1.2.5.2.Yếu tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân lực
Các yếu tố thuộc về nhân lực: Nhân lực là nguồn lực quyết định sự thành công
hay thất bại trong hoạt động của mọi loại hình doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với
các nhà quản trị doanh nghiệp là phải tuyển dụng được đội ngũ nhân sự có trình độ
chun mơn cao, có năng lực và tính linh hoạt, sau đó là việc sử dụng các chính sách
bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá và đãi ngộ nhân


sự phù hợp nhất để có thể gìn giữ và phát triển đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, hợp
lý về cơ cấu, đảm bảo chất lượng theo yêu cầu công việc. Các vấn đề về quản trị rủi ro
nhân lực cũng cần được các nhà quản lý tổ chức quan tâm đúng mức. Suy cho đến
cùng, rủi ro của mọi rủi ro chính là yếu tố con người.
Đào tạo nhân lực: Nhân lực là yếu tố nền móng của doanh nghiệp. Vì vậy, đào
tạo nhân sự , nâng cao chất lượng là nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần thực hiện để tiến
bước phát triển. Đào tạo nhân lực từ lãnh đạo cho đến nhân viên như thế mới đem lại
bộ máy doanh nghiệp hoạt động vững chắc trên thị trường và đáp ứng nhu cầu thị
trường.
Kinh nghiệm nhân lực: Kinh nghiệm nhân lực hết sức quan trọng trong việc
vận hành sản xuất, tiến hành kinh doanh, tiếp xúc các mối quan hệ quan trọng,...Kinh
nghiệm nhân lực mà doanh nghiệp địi hỏi để có được nguồn nhân lực tài giỏi, am
hiểu lĩnh vực kinh doanh bằng việc đưa ra các yêu cầu tuyển dụng khắt khe. Tuy
nhiên, ngày nay, các doanh nghiệp tuyển dụng ứng viên có khả năng thích ứng với
mơi trường làm việc, có khả năng phân tích các vấn đề mơi trường và doanh nghiệp.
Kiến thức và kỹ năng: đây là yếu tố cốt lõi, là nền móng để nguồn nhân lực vận
dụng các thứ được học, được tiếp thu để tham gia hoạt động cùng doanh nghiệp.
Kỹ năng giao tiếp bằng lời và văn bản: Ngày nay, trong thời đại hội nhập kinh

tế toàn cầu thì vấn đề giao tiếp hết sức quan trọng. Muốn tham gia hội nhập, muốn
phát triển kinh doanh, muốn học hỏi các nền kinh tế phát triển khác trên thế giới thì
cần phải giao tiếp được để tiếp thu được kiến thức đó. Kỹ năng giao tiếp nếu tận dụng
tốt thì sẽ có những mối quan hệ tốt đẹp, từ đó có những khách hàng, đối tác tìm đến
doanh nghiệp nhiều hơn.
Có kiến thức nghiệp vụ chun mơn: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động
của doanh nghiệp thì phải có kiến thức nghiệp vụ chun mơn. Kiến thức nghiệp vụ
chuyên môn giúp nguồn nhân lực vận dụng tốt các quy trình làm việc, cơng cụ và kỹ
thuật để hồn thành các yêu cầu đề ra của công việc
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN LỰC CÔNG TY
TNHH DU LỊCH SONG LAM
2.1.Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH du lịch Song Lam
Công ty TNHH Du Lịch Sông Lam được thành lập theo giấy chứng nhận đăng
ký kinh doanh số 0107748341 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày
6 tháng 03 năm 2017, có trụ sở chính tại số 42, ngõ 194, phố Đội Cấn, Phường Đội
Cấn, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội.
Với đội ngũ sáng lập công ty là những người có tâm huyết với nghề và đã hoạt
động trong ngành hơn 4 năm qua, Công ty TNHH du lịch Song Lam luôn nỗ lực phát
triển bền vững và mang lại cho du khách trong nước và quốc tế các sản phẩm du lịch
đa dạng và chất lượng. Trong quá trình phát triển, Công ty TNHH du lịch Song Lam
luôn hướng tới đầu tư nội bộ cho doanh nghiệp với cơ cấu tổ chức rõ ràng, các phòng