Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch Vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

KIM THỊ LINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI – NĂM 2020


TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:

HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI

Giáo viên hướng dẫn

Sinh viên thực hiện

ThS. Dương Thị Hồng Nhung

Kim Thị Linh

Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp du lịch

Lớp: K53B3LH

ĐIỂM KHÓA LUẬN:
Giáo viên chấm 1

Giáo viên chấm 2

TRƯỞNG BỘ MƠN

Chữ ký: ………………

Chữ ký:………………...

TS. Trần Thị Bích Hằng

Họ và tên:…………….

Họ và tên:……………...

…………………………

HÀ NỘI – NĂM 2020


1

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện để đi đến hồn thành khóa luận này, em
đã nhận được nhiều sự quan tâm và giúp đỡ nhiệt tình từ các cá nhân và tập thể.
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn cô giáo Dương Thị Hồng Nhung, giảng
viên bộ môn Quản trị doanh nghiệp du lịch, trường Đại học Thương Mại đã tận tình

hướng dẫn em làm đề tài khóa luận tốt nghiệp: “Hồn thiện tổ chức đào tạo nhân lực
tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội”.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới lãnh đạo và các anh chị nhân viên trong
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ em, tạo môi trường
học tập và làm việc để em có thêm những kiến thức bổ ích, cập những các thơng tin
mới và đặc biệt là thêm những số liệu, ý kiến và thực tế để hồn thành đề tài khóa luận
tốt nghiệp.
Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu nhà trường, khoa
Khách sạn – Du lịch đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập và hồn
thiện đề tài khóa luận tốt nghiệp.
Hà Nội, ngày tháng năm 2020
Sinh viên
Kim Thị Linh


2

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.........................................................................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ…………………………………………..…..iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT………………….…………………………..….………..…..v
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài........................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài...............................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.....................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài...........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài.........................................................................................4
6. Kết cấu khóa luận..............................................................................................................5
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH..............................................6

1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành...............................................6
1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành.................................................................................................6
1.1.2. Đặc điểm nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.............................................................7
1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành...............................................................8
1.2. Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành......................................10
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực...........................................................................10
1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân lực..................................................................................11
1.2.3. Triển khai các chương trình đào tạo nhân lực..........................................................12
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực...........................................................................12
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.........13
1.3.1. Các nhân tố khách quan............................................................................................13
1.3.2. Các nhân tố chủ quan................................................................................................15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC.................................16
TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI...................................16
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đào tạo nhân lực tại
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội...............................................................16
2.1.1. Tổng quan về CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội..............................16
2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ
Du Lịch Việt Nam, Hà Nội...................................................................................................19
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du
Lịch Việt Nam, Hà Nội........................................................................................................22
2.2.1. Đặc điểm tình hình nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du Lịch Việt Nam, Hà Nội22
2.2.2. Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du Lịch Việt Nam,
Hà Nội..................................................................................................................................23


3

2.3. Đánh giá chung về tổ chức đào nhân lực tạo tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du Lịch Việt
Nam, Hà Nội........................................................................................................................29

2.3.1. Thành công và nguyên nhân......................................................................................29
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân...........................................................................................30
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN TỔ
CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM,
HÀ NỘI................................................................................................................................32
3.1. Dự báo triển vọng tổ chức đào tạo nhân lực tại Công ty CPĐT Dịch vụ Du Lịch Việt
Nam, Hà Nội........................................................................................................................32
3.1.1. Mục tiêu, phương hướng hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du Lịch
Việt Nam, Hà Nội.................................................................................................................32
3.1.2. Quan điểm hoàn thiện và định hướng hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du Lịch Việt Nam, Hà Nội..............................................................34
3.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du Lịch Việt
Nam, Hà Nội........................................................................................................................36
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo................................................................36
3.2.2. Hoàn thiện kế hoạch xây dựng đào tạo.....................................................................37
3.2.3. Hồn thiện cơng tác thực hiện, triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực.....................38
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đánh giá đào tạo nhân lực.......................................................40
3.2.5. Một số giải pháp khác...............................................................................................41
3.3. Kiến nghị hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du Lịch Việt
Nam, Hà Nội........................................................................................................................42
3.3.1. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch.................................................................................42
3.3.2. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội...............................................................................42
KẾT LUẬN..........................................................................................................................44
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


4

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số bảng
Bảng 2.1

Tên bảng
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2018-2019 của công ty
Cơ cấu lao động của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Bảng 2.2
Việt Nam
Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty năm 2018-2019
Dự kiến chi phí tổ chức đào tạo nhân lực của cơng ty năm
Bảng 2.4
2018-2019
Bảng 2.5 Chi phí đào tạo thực tế tại công ty năm 2018-2019
Bảng tổng hợp đánh giá kết quả học tập của học viên
Bảng 2.6
năm 2019
Mục tiêu kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Bảng 3.1
Việt Nam
Sản phẩm dịch vụ của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Phụ lục 1
Việt Nam, Hà Nội

Trang
19
22
23
25
27
29

33
46

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Số hình
Hình 2.1

Tên hình
Tổ chức bộ máy lãnh đạo của CTCP Đầu tư Dịch vụ
Du lịch Việt Nam

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa của từ

Trang
17


5

STT
CTCP
NXB
TCDL
TP
LH
LHNĐ
GTGT

LNTT
TNDN
LNST
ĐVT
Trđ
TNHH

Số thứ tự
Công ty cổ phần
Nhà xuất bản
Tổng cục du lịch
Thành phố
Lữ hành
Lữ hành nội địa
Giá trị gia tăng
Lợi nhuận trước thuế
Thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế
Đơn vị tính
Triệu đồng
Trách nhiệm hữu hạn


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Ngày nay, với sự hội nhập sâu, rộng của các nước vào nền kinh tế thế giới cùng
sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, mức sống của con người ngày càng được nâng cao
dẫn đến xuất hiện nhu cầu đi du lịch ngày càng nhiều. Du lịch trở thành một hiện

tượng kinh tế - xã hội phổ biến. Tại Việt Nam, ngành du lịch đang dần trở thành ngành
kinh tế mũi nhọn, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của nhiều ngành kinh tế khác như
ngành giao thông vận tải, ngành hàng không,....Các doanh nghiệp du lịch – lữ hành
theo đó mà hình thành ngày càng nhiều, gây ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường.
Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp cần tạo cho mình một sự khác biệt, một lợi thế
cạnh tranh và cần có sự kết hợp hoàn hảo giữa các bộ phận trong nội bộ, giữa các
chiến lược của công ty.
Hiện nay, chất lượng của nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn
nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư vào đổi mới trang
thiết bị và các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do
vậy, đào tạo nguồn nhân lực là việc nên được chú trọng hàng đầu của doanh nghiệp để
từ đó có thể dễ dàng đáp ứng được các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Đào tạo là công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, là một trong các
biện pháp để các doanh nghiệp du lịch – lữ hành có thể nâng cao chất lượng phục vụ.
Việc đào tạo giúp nhân viên có thể hiểu rõ được trách nhiệm và nhiệm vụ của bản thân
mình, nâng cao được kiến thức chuyên ngành và kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên,
giúp họ hồn thành tốt cơng việc của mình, từ đó giúp doanh nghiệp càng phát triển
mạnh hơn nữa. Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực trình độ cao, có ý thức trách
nhiệm, kỷ luật tốt,…thì doanh nghiệp đó sẽ làm chủ được trước mọi biến động khó
lường của nền kinh tế - xã hội và ngược lại. Do đó, cơng tác tổ chức đào tạo nhân lực
cần phải được ưu tiên hơn hết.
Qua quá trình học tập tại trường và kết quả nhận thức trong quá trình thực tập tại
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, có thể thấy cơng ty có nhiều ưu điểm như
sau: công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực. Công tác tổ chức đào tạo nhân lực được xây dựng và triển khai cụ thể, rõ ràng.
Bên cạnh đó thì cũng tồn tại khơng ít hạn chế như phương pháp đào tạo còn nghèo
nàn, chưa thực sự hợp lý, chủ yếu là đào tạo tại chỗ, ngân sách dành cho đào tạo ít…
nên các kỹ năng làm việc của nhân viên vẫn còn yếu kém, đặc biệt là nhân viên phịng
Sale và Marketing của cơng ty.

2

Dựa trên tính cấp thiết về tổ chức đào tạo nhân lực và tình hình thực tế tại cơng ty
trong quá trình thực tập, em đã quyết định chọn đề tài: “ Hoàn thiện tổ chức đào tạo
nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch Vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội” làm đề tài khóa luận
tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong q trình nghiên cứu, có rất nhiều tài liệu, giáo trình nói về đề tài nhân lực,
đào tạo và tổ chức đào tạo nhân lực. Trong đó có một số sách và giáo trình nổi bật như:
Nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành:
- Nguyễn Doãn Thị Liễu (Chủ biên) (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp
doanh nghiệp du lịch, NXB Thống Kê, Hà Nội. Giáo trình này giúp người đọc có thể
trang bị được những kiến thức cơ bản, chuyên sâu về quản trị tác nghiệp hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch.
- Nguyễn Văn Mạnh, Phạm Hồng Chương (Chủ biên) (2009), Giáo trình Quản
trị kinh doanh lữ hành, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình cung cấp
những lý luận, phương pháp luận, đồng thời có tính nghiệp vụ, hình thành những kỹ
năng quản trị kinh doanh, kỹ năng tác nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh du lịch lữ
hành và kinh doanh lưu trú, ăn uống.
Quản trị nhân lực:
- Hồng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống Kê, Hà Nội. Giáo trình này đã hệ thống hóa được những lý luận về khái niệm,
vai trò, nội dung, các phương thức… về quản trị nhân lực.
- Mai Thanh Lan (Chủ biên) (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản,
Trường Đại học Thương Mại. Giáo trình cung cấp các kiến thức căn bản về nhân lực,
phân loại nhân lực, vai trị, vị trí, các nội dung cơ bản, học thuyết tư tưởng quản trị
nhân lực, hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc, tổ chức bộ máy nhân lực, tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực.

Tổ chức đào tạo nhân lực:
- Nguyễn Thị Nguyên Hồng (Chủ biên) (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ,
NXB Thống Kê, Hà Nội. Giáo trình đã nêu rõ đặc thù của các nguồn lực trong hoạt
động kinh doanh dịch vụ là nhân lực, vốn và cơ sở vật chất từ đó đề xuất các nội dung
quản trị các nguồn lực dịch vụ sao cho phù hợp.
Một số cơng trình nghiên cứu nước ngồi điển hình như:
- Luis R.Gomez – Mejia – David. Balkin –Robert L. Cardy (2007), Managing
human resource, NXB Vangonotes. Cuốn sách nêu rõ những lý luận về quản trị nhân
lực, vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.
Ngồi ra cũng có nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học, các luận văn, đồ án tốt
nghiệp cũng nghiên cứu vấn đề này như:


3

- Phạm Thị Hậu (2017), Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng
Lackah của khách sạn Crowne Plaza West Hanoi, Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Đại
học Thương Mại.
Luận văn tập trung nghiên cứu về vấn đề tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng
Lackah của khách sạn Crowne Plaza West Hanoi, Hà Nội. Luận văn cung cấp những lý
luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực. Việc nghiên cứu đào tạo bồi dưỡng nhân lực
trong nhà hàng đã được chú trọng thông qua tìm hiểu, phân tích các phương pháp hình
thức, nội dung đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong nhà hàng. Luận văn đã phân tích
được thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Lackah, từ đó thấy được những
mặt còn hạn chế để đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo
nhân lực tại Nhà hàng.
- Nguyễn Thị Thùy Linh (2018), Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Công ty
Cổ phần Đầu tư thương mại và du lịch Thiên Việt, Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Đại
học Thương Mại.
Tác giả đã nghiên cứu phân tích cụ thể thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại

Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và du lịch Thiên Việt, Hà Nội, giúp công ty hiểu
rõ tầm quan trọng của việc đào tạo đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Từ đó có những
phương hướng phát triển của công ty trong tương lai.
- Trần Thị Lan Anh (2019), Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại công ty TNHH
thương mại và du lịch LeTuan, Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.
Việc đào tạo đội ngũ nhân lực là không thể thiếu trong công cuộc phát triển kinh
tế Việt Nam. Dựa trên điều đó, tác giả đã nêu rõ cơ sở lý luận, thực trạng, từ đó đưa ra
được những đánh giá chung về tình hình tổ chức đào tạo nhân lực tại công ty và đưa ra
một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn tổ chức đào tạo nhân lực tại công
ty TNHH thương mại và du lịch LeTuan.
Các tài liệu trên nghiên cứu các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực khác nhau
trong nhà hàng – khách sạn, công ty du lịch. Thông qua việc tìm hiểu, phân tích các
phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo nhân lực tại nhà hàng – khách sạn, cơng ty
du lịch từ đó dự báo và đưa ra các kiến nghị, giải pháp hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân
lực tại đó. Đến thời điểm hiện tại chưa có cơng trình nghiên cứu nào đi sâu nghiên cứu
toàn diện tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà
Nội. Do đó, đề tài: “Hồn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch Vụ
Du lịch Việt Nam, Hà Nội” có kế thừa các cơng trình nghiên cứu song không trùng
lặp so với các đề tài nghiên cứu trước đây và cần thiết được nghiên cứu.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục tiêu nghiên cứu


4

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn
thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu trên, đề tài có 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Một là hệ thống hóa những cơ sở lý luận về tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh

nghiệp lữ hành.
- Hai là phân tích và đánh giá về thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP
Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
- Ba là đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực
tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung tổ chức đào tạo tại doanh nghiệp lữ
hành, các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo của doanh nghiệp lữ hành. Từ đó đề ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt
Nam, Hà Nội.
- Về không gian: Nghiên cứu tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà
Nội. Địa chỉ: Số 126 Trần Vĩ, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng trong năm 2018 –
2019 và đề xuất các giải pháp cho những năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài nghiên cứu chủ yếu dựa vào dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã có sẵn, khơng phải do mình thu thập, đã cơng
bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập nhưng là loại tài
liệu quan trọng trong việc nghiên cứu tiếp thị cũng như các ngành khoa học xã hội khác.
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp bên trong doanh nghiệp bao gồm: Kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty năm 2018-2019, cơ cấu lao động, các thông tin trên website của
công ty,… Các thông tin được thu nhập từ phịng Hành chính Nhân sự, phịng Kế tốn
của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
- Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: Ngoài ra trong quá trình nghiên cứu cịn sử
dụng các dữ liệu được thu thập từ những giáo trình có liên quan đến lý luận về tổ chức

5

đào tạo nhân lực, từ những website của Tổng cục Thống Kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn
hóa Thể thao và Du lịch, các luận văn, khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu cùng đề tài…
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các dữ liệu và thu nhập được như dữ liệu
doanh thu, cơ cấu lao động, chi phí đào tạo nhân lực,… để phục vụ cho q trình phân
tích. Phương pháp này giúp nhìn được tổng quát và chính xác hơn về vấn đề tổ chức
đào tạo nhân lực của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
- Phương pháp so sánh: Sau khi tính tốn thơng qua các phương pháp xử lý số
liệu có thể so sánh được sự tăng lên hay giảm đi của các tiêu chí nghiên cứu, so sánh
dữ liệu định tính và định lượng về kết quả kinh doanh của năm 2019 so với năm 2018,
thấy được tình hình chung của hoạt động kinh doanh qua các năm, từ đó đưa ra những
nhận xét, đánh giá chính xác về vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích, đánh giá: Từ cơ sở dữ liệu so sánh tiền hành phân tích
kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng chi phí cho đào tạo. Qua đó đánh giá
được thực trạng tổ chức đào tạo tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
- Phương pháp khác: Bên cạnh việc sử dụng các phương pháp xử lý dữ liệu trên
còn sử dụng các phương pháp khác như phương pháp thống kê và xử lý dữ liệu.
Phương pháp này cũng góp phần thống kê những số liệu cần thiết, từ đó xử lý và phân
tích các số liệu một cách chính xác.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung của khóa luận được kết cấu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh
nghiệp lữ hành
Chương 2: Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Việt Nam, Hà Nội
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại

CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội


6

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành
1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
- Theo thông tư số 715/TCDL ngày 9/7/1994: “Doanh nghiệp lữ hành là đơn vị
có tư cách pháp nhân, hoạch toán độc lập được thành lập nhằm mục đích sinh lời
bằng việc giao dịch ký kết các hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình
du lịch đã bán cho khách du lịch”.
- Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp du lịch: Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức
kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy
định của pháp luật nhằm mục đích lợi nhuận thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và
tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch.
Ngồi ra, doanh nghiệp lữ hành cịn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán
sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh
doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên
đến khâu cuối cùng.
1.1.1.2. Phân loại doanh nghiệp lữ hành
Theo Luật Du lịch 2017, doanh nghiệp lữ hành được chia thành:
- Doanh nghiệp lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán và
tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận ủy thác để thực hiện dịch vụ,
chương trình du lịch cho khách nước ngoài đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc tế
đưa vào Việt Nam.
- Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp lữ hành có trách nhiệm xây dựng

bán các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực
tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú ở
Việt Nam đi du lịch nước ngồi. Thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc ký hợp
đồng ủy thác từng phần, trọn gói cho các doanh nghiệp lữ hành nội địa. Gồm có:
+ Doanh nghiệp lữ hành quốc tế Inbound: Thực hiện một, một vài hoặc tất cả các
công đoạn của quá trình hoạt động du lịch hoặc thực hiện dịch vụ du lịch nhằm phục
vụ người nước ngoài, người Việt Nam định cư ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch.
+ Doanh nghiệp lữ hành quốc tế Outbound: Thực hiện dịch vụ du lịch nhằm phục
vụ công dân Việt Nam và người nước ngoài cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch, tổ
chức thu hút khách du lịch một cách trực tiếp để đưa khách đến nơi du lịch nổi tiếng.


7

Doanh nghiệp lữ hành quốc tế Inbound và Outbound có quan hệ mật thiết với nhau
trong quá trình kinh doanh. Tầm quan trọng của mối quan hệ này xuất phát từ chính lợi
ích mà mỗi bên đạt được. Sự hợp tác giữa hai doanh nghiệp chỉ tồn tại và có thể duy trì
lâu dài khi hai doanh nghiệp cùng tìm thấy được lợi ích của mình trong việc kinh doanh.
1.1.2. Đặc điểm nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Do sản phẩm của các công ty, doanh nghiệp lữ hành chủ yếu là các sản phẩm dịch
vụ nên lao động trong các doanh nghiệp lữ hành ngoài mang các đặc điểm của lao
động xã hội còn mang những đặc điểm sau:
- Lao động chủ yếu là lao động dịch vụ: Du lịch được coi là một ngành dịch vụ,
do đó, sản phẩm của du lịch là sản phẩm dịch vụ, điều đó quyết định tính chất lao động
trong doanh nghiệp lữ hành đó là lao động dịch vụ . Nhân viên là người trực tiếp và có
vai trị quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Nó được thể hiện thông qua sự
tiếp xúc trực tiếp của nhân viên với khách du lịch. Sản phẩm du lịch cung cấp cho
khách hàng chỉ đạt được thỏa mãn của họ khi có sự phục vụ trực tiếp của con người
với tư cách là người phục vụ.
- Lao động trong ngành du lịch có tính chất phức tạp: Tính phức tạp thể hiện ở

môi trường kinh doanh, môi trường giao diện với khách hàng. Trong quá trình hoạt
động du lịch nảy sinh nhiều mối quan hệ: mối quan hệ giữa các nhà quản trị, mối quan
hệ giữa các nhà quản trị, mối quan hệ giữa những người lao động, mối quan hệ với
khách hàng,...
- Lao động trong ngành du lịch đòi hỏi phải có kiến thức, am hiểu sâu rộng và khả
năng thích ứng cao. Bởi đối tượng của dịch vụ du lịch vô cùng phong phú, đa dạng. Để
đáp ứng và cung cấp các sản phẩm du lịch cho khách hàng một cách tốt nhất đòi hỏi lao
động dịch vụ phải có những hiểu biết nhất định về các điểm đến du lịch, có vốn kiến
thức sâu rộng trên các lĩnh vực khoa học tự nhiên và khoa học xã hội. Bên cạnh đó,
người lao động cũng cần có chun mơn giỏi, giao tiếp tốt, có sức khỏe tốt, nhiệt tình,
hăng say, năng động, tư duy sáng tạo và đặc biệt là tinh thần trách nhiệm cao.
- Lao động trong ngành du lịch mang tính chất thời điểm, thời vụ. Đặc điểm này
xuất phát từ nhu cầu đi du lịch của khách hàng. Khách hàng thường có xu hướng du
lịch vào các ngày cuối tuần, các kỳ nghỉ lễ hay du lịch theo mùa. Khi đó, vào các mùa
cao điểm du lịch, doanh nghiệp cần huy động một đội ngũ lao động lớn như điều hành,
hướng dẫn viên, nhân viên tư vấn, chăm sóc khách hàng…
- Lao động trong ngành du lịch chủ yếu là lao động trẻ, lao động nữ. Tỷ lệ lao
động trẻ, lao động nữ, lao động thời vụ trong ngành du lịch cao hơn các ngành công
nghiệp và nơng nghiệp. Có thể do tính chất cơng việc phải tiếp cận, tiếp xúc khách
hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng, tế nhị của người phụ nữ,... Tuy
nhiên tùy vào môi trường làm việc khác nhau thì tỷ trọng lao động nam và nữ có thể
khác nhau.


8

- Lao động trong ngành du lịch mang tính đa dạng và chun mơn hóa cao. Do
nội dung cơng việc trong ngành du lịch đa dạng và phong phú nên lao động trong
ngành cũng đa dạng và phong phú theo. Trong từng công việc cụ thể, mỗi bộ phận
khác nhau địi hỏi quy trình phục vụ khác nhau. Mặt khác, kết quả hoạt động của bộ

phận này có ảnh hưởng đến kết quả của bộ phận khác trong toàn hệ thống. Vì vậy, lao
động trong ngành du lịch có tính chun mơn hóa cao.
1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
- Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2016: “Quản trị
nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định
nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát
hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và
chiến lược đã xác định”.
- Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành bao gồm: tổ chức thu hút các
ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt nhân viên thực thi nhiệm vụ
cụ thể, trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ
cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp lữ hành.
1.1.3.2. Nội dung quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành cũng bao gồm 6 nội dung
cơ bản sau: hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực,
đánh giá nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực.
- Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,
đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức/
doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích mơi trường quản trị
nhân lực, dự báo cung cầu nhân lực. Hoạch định nhân lực bao gồm thiết lập chiến lược
nhân lực, xây dựng chính sách, kế hoạch nhân lực.
Cơ sở để hoạch định nhân lực của doanh nghiệp lữ hành là căn cứ vào mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó hình thành nhu cầu nhân lực cho các bộ phận khác
nhau của doanh nghiệp ở những thời điểm kế hoạch nào đó. Mặt khác, phải căn cứ vào
nhu cầu về nhân lực của các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
- Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là tiến trình tìm kiếm, thu hút

và lựa chọn nhân lực phù hợp với các chức danh cần tuyển dụng. Nó bao gồm các hoạt
động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển
mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển
chọn nhân lực.


9

Tuyển dụng nhân lực trước hết cần căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của các
bộ phận trong doanh nghiệp và đặc điểm của từng công việc, từng chức danh. Sau nữa
cần căn cứ vào động cơ và tâm lý của người lao động. Đồng thời phải căn cứ vào luật
lao động và các văn bản hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân lực.
- Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác
và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả trong cơng việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định, vừa mang tính linh
hoạt và ln phải đảm bảo các mục tiêu; đủ số lượng và chất lượng nhân lực; đúng
người; đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.
- Đánh giá nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thơng tin
về q trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
để đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hồn thành cơng việc của nhân
lực đối với một tổ chức/doanh nghiệp trong khoảng thời gian xác định.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp lữ hành thường bao
gồm các nội dung cơ bản sau: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống, triển khai thực hiện
và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
- Đào tạo và phát triển nhân lực.
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình liên quan đến việc hồn thiện
và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người
lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong q trình thực hiện cơng việc của họ ở cả hiện tại

và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp.
Mục đích của việc đào tạo nhân lực là nhằm trang bị cho người lao động những
thông tin và kiến thức mới để họ hiểu biết và ứng dụng sáng tạo trong q trình kinh
doanh, có kinh nghiệm làm việc.
- Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối
với người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân
lực không chỉ được thực hiện thơng qua các hình thức đãi ngộ tài chính (lương,
thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi) mà thông qua cả hình thức đãi ngộ phi tài chính
( cơng việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng, môi
trường làm việc thoải mái, linh hoạt về thời gian).
Đãi ngộ nhân lực thể hiện trước hết ở sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối
với người lao động, từ việc xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng, đến cách đối xử,
đánh giá quan tâm đến cá nhân người lao động.
1.2. Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành


10

Tổ chức đào tạo nhân lực hay là quá trình triển khai các hoạt động liên quan đến
bồi dưỡng kiến thức, nâng cao kỹ năng, phẩm chất của người lao động. Hoạt động tổ
chức đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành bao gồm các nội dung:
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng
trong quy trình đào tạo nhân lực. Đây được coi là hoạt động đầu tư lâu dài và hiệu quả
nhất của tổ chức/doanh nghiệp. Do vậy nếu ở giai đoạn này, việc xác định đào tạo là
không chính xác, khơng khách quan và đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc
sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp lữ hành, làm giảm chất lượng công tác quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành: là các mục tiêu của doanh
nghiệp lữ hành trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu
khác nhau về trình độ, năng lực,… đối với tất cả các nhân viên trong cơng ty để thích
ứng với sự thay đổi của tổ chức nhằm thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. Mục tiêu đào tạo
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành.
- Kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp: là sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức như số
lao động cần tuyển dụng, tỷ lệ chuyển công tác, các chức danh cần tuyển,… Kế hoạch
nhân lực giúp nhà quản trị nhân lực nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về
số lượng cũng như chất lượng trong tương lai giúp cho việc xác định nhu cầu đào tạo
sát với nhu cầu thực tế.
- Trình độ cơ sở vật chất, kỹ thuật của doanh nghiệp đặt ra yêu cầu khách quan là
phải nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng các thiết bị cơ sở vật chất có hiệu
quả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi cơng việc địi hỏi kỹ năng và các hành
vi cần thiết, đòi hỏi các năng lực, phẩm chất cần có của người lao động trong q trình
thực hiện cơng việc, vì vậy, cần phải đào tạo người lao động để họ nắm bắt được
những tiêu chuẩn đó, thực hiện cơng việc một cách chun nghiệp hơn.
- Trình độ năng lực chuyên môn của người lao động là căn cứ để xác định nhu
cầu đào tạo về đối tượng, hình thức và phương pháp đào tạo.
- Nguyện vọng của người lao động: mỗi người lao động có nhu cầu đào tạo và bồi
dưỡng khác nhau, tùy thuộc vào hoàn cảnh, năng lực, ý chí phấn đấu của mỗi cá nhân.
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, để quá trình đào tạo có hiệu quả cần phải
nghiên cứu nguyện vọng của người lao động.

1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân lực


11

Lập kế hoạch đào tạo nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp

thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định,
thường bao gồm các nội dung sau:
1.2.2.1.Xây dựng các chính sách đào tạo nhân lực
Là những chính sách của doanh nghiệp nhằm tổ chức đào tạo nâng cao kiến thức,
kỹ năng, trình độ chun mơn lành nghề cho người lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp lữ hành, để họ có thể làm việc hiệu quả hơn trong công việc hiện tại
cũng như chuẩn bị những kiến thức kỹ năng cho những cơng việc ở vị trí cao hơn
trong tương lai.
1.2.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo
Việc xây dựng chương trình đào tạo có thể được thực hiện với các hoạt động như:
- Mục tiêu đào tạo: Trong doanh nghiệp lữ hành, ở các thời điểm kinh doanh khác
nhau sẽ có các mục tiêu khác nhau. Mục tiêu đào tạo cần phải được xác định rõ ràng,
khả thi và đo lường được. Mục tiêu đào tạo có thể bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay
bao nhiêu lớp học, định hướng sự thay đổi và phát triển nghề nghiệp cho nhân lực
đang làm việc tại doanh nghiệp, bổ sung kiến thức, kỹ năng nhân lực, thay đổi hành vi,
thái độ ứng xử nhân lực, chuẩn bị nhân lực kế cận,…
- Đối tượng đào tạo: Doanh nghiệp lữ hành cần lựa chọn đối tượng đào tạo phù
hợp với nhu cầu và mục tiêu đặt ra. Lựa chọn người có khả năng tiếp thu và thực hiện
tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư mang lại lợi ích cao cho
doanh nghiệp hay khơng?
- Nội dung đào tạo: Các nội dung của chương trình đào tạo gắn liền với mục tiêu
đào tạo. Khi đào tạo xong thì người lao động phải thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Các
nội dung đào tạo nhân lực phổ biến bao gồm: chun mơn, kỹ thuật, văn hóa doanh
nghiệp, chính trị, lý luận, phương pháp cơng tác.
+ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: mỗi bộ phận khác nhau sẽ có những nội dung
đào tạo về chun mơn – nghiệp vụ khác nhau. Bộ phận kinh doanh đào tạo chuyên
môn bán hàng, quan hệ đối tác, xử lý tour và các tình huống phát sinh. Bộ phận
marketing đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về quảng cáo, viết content thu hút khách
hàng. Bộ phận kế tốn đào tạo chun mơn nghiệp vụ kế toán, kiểm toán, xử lý số liệu
chi tiết rõ ràng, rành mạch,… Đối với bộ phận nhân sự thì đào tạo cho nhân viên các

nghiệp vụ về cơng tác tuyển dụng, chính sách đào tạo đãi ngộ nhân lực,…
+ Đào tạo ngoại ngữ, tin học văn phòng: Đây là công cụ rất cần thiết để hỗ trợ cho
nhân viên trong việc nâng cao trình độ làm việc, là công cụ bổ trợ mà mỗi nhân viên đều
phải trang bị cho mình. Người lao động – đặc biệt trong ngành du lịch, khả năng ngoại
ngữ và tin học văn phịng càng cao thì sẽ khiến cơng việc được xử lý dễ dàng hơn.


12

+ Đào tạo kỹ năng giao tiếp ứng xử: Đây là kỹ năng cần thiết ở bất cứ mọi ngành
nghề nào và đặc biệt trong ngành du lịch. Đối với doanh nghiệp lữ hành, kỹ năng giao
tiếp với khách hàng và kỹ năng giao tiếp trong nội bộ… là những kỹ năng mềm cần
thiết cho mỗi nhân viên góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Kỹ năng giao tiếp, ứng
xử và thái độ làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp tốt sẽ dễ dàng lấy được cảm
tình từ phía khách hàng hơn.
1.2.2.3. Ngân quỹ cho đào tạo nhân lực.
Chi phí cho đào tạo nhân lực bao gồm: chi phí tiền cơng cho giảng viên, chi phí
cơ sở vật chất, chi phí văn phịng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo, chi phí hỗ trợ người
lao động, chi phí cơ hội. Do đó cần phải có ngân quỹ riêng cho công tác đào tạo nhân
lực và được thiết lập dựa trên khả năng tài chính của cơng ty.
1.2.2.4. Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết
Kế hoạch chi tiết cho biết cách thức đào tạo cụ thể, các chính sách đào tạo… Kế
hoạch này sẽ xác định cụ thể đối tượng tham gia, nội dung đào tạo cho từng học viên,
địa điểm đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức tổ chức theo dõi lớp học và tình hình học
tập của học viên.
1.2.2.5. Lựa chọn phương pháp kiểm tra, đánh giá
Nhà quản trị sẽ trực tiếp kiểm tra đánh giá người học bằng cách hỏi đáp trực tiếp
hoặc sử dụng bảng câu hỏi kiểm tra có sẵn.
1.2.3. Triển khai các chương trình đào tạo nhân lực
Sau khi xây dựng được nội dung đào tạo và lựa chọn được hình thức đào tạo thì

doanh nghiệp sẽ tiến hành triển khai thực hiện đào tạo nhân lực, cụ thể:
- Triển khai đào tạo bên trong: doanh nghiệp lữ hành cần lập danh sách các đối
tượng được đào tạo, mời giảng viên, thông bảo danh sách, tập trung đối tượng được
đào tạo và phát triển, chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất, tiến hành đào tạo và phát
triển, thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
- Triển khai đào tạo bên ngoài: cần lựa chọn đối tác dựa trên các căn cứ: uy tín và
năng lực của đối tác trong những năm gần đây, các dịch vụ đào tạo và phát triển năng
lực mà đối tác có khả năng cung cấp, cơ sở vật chất, kỹ thuật và trang thiết bị đào tạo,
…. Sau đó tiến hành liên hệ ký kết hợp đồng với đối tác và theo dõi tiến tiến độ thực
hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là rất cần thiết và quan trọng bởi nó không chỉ
giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, kỹ năng, nghiệp vụ của nhân
viên trước và sau q trình đào tạo mà cịn chỉ ra những mặt cịn tồn tại, hạn chế, từ đó
có những biện pháp khắc phục, cải tiến hồn thiện hơn trong những khóa đào tạo tiếp
theo. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực giúp doanh nghiệp lữ hành đánh giá kết quả
theo các nội dung:


13

- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích đánh giá kết
quả của học viên để xác định sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay sau lớp học
mà người lao động tham gia, họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất
nghề nghiệp gì?.
Mục đích đào tạo là nhằm giúp người lao động thực hiện cơng việc của mình một
cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng được nhu cầu tương lai. Vì vậy việc thực hiện cơng
việc của người lao động sau khi được đào tạo phản ảnh chính xác kết quả đào tạo. Có
thể đánh giá qua: năng suất lao động, chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, tinh
thần hợp tác, hành vi ứng xử.

- Đánh giá mục tiêu, chương trình đào tạo: việc đánh giá này tập trung vào các
vấn đề như: các mục tiêu đào tạo có đạt được như mong muốn của doanh nghiệp hay
khơng? Học viên có đạt được các mục tiêu đào tạo khơng? Nội dung đào tạo có phù
hợp với công việc thực tế của học viên không/ Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa?
Kết quả đào tạo có xứng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và
của học viên này không?...
- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp lữ
hành: nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển
nhân lực với thực trạng kết quả công tác đào tạo nhân lực nhằm chỉ ra những hạn chế,
nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.3.1. Các nhân tố khách quan
- Chính trị - luật pháp: Việc ổn định chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Từ đó, tùy vào sự ổn định của chính trị mà các doanh nghiệp cần
phải lựa chọn chiến lược đào tạo nguồn nhân lực sao cho phù hợp. Việt Nam là đất nước
được thế giới cơng nhận về sự ổn định chính trị. Đây là điều kiện thuận lợi, không chỉ
thu hút đông đảo khách du lịch quốc tế mà còn là cơ hội tốt để thu hút vốn đầu tư nước
ngồi. Do đó, các doanh nghiệp cần phải đầu tư hơn nữa về đào tạo nhân lực để có thể
sẵn sàng đáp ứng được mọi nhu cầu của du khách.
- Kinh tế: Trong những năm gần đây, cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới,
kinh tế của Việt Nam có những bước phát triển vượt bậc, mức sống của người dân ngày
càng được tăng cao, nhu cầu đi du lịch cũng tăng theo. Từ đó địi hỏi chất lượng dịch vụ
du lịch cũng cần phải tăng theo. Do đó, doanh nghiệp cần phải có những chiến lược đào
tạo nhân lực để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất, đáp ứng được nhu cầu của
khách du lịch.


14

- Văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa xã hội, phong tục tập qn, tơn giáo, trình

độ dân trí, tín ngưỡng, xu hướng tiêu dùng của con người,… có tác động lớn đến tổ chức
đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành văn
hóa doanh nghiệp, thái độ ứng xử của nhân viên đối với khách hàng, đối với các đối tác
kinh doanh. Chính vì vậy, trong chiến lược đào tạo nhân lực cần phải quan tâm và chú
trọng đến yếu tố này. Bên cạnh đó, tình hình an toàn xã hội, thiên tai, dịch bệnh cũng là
một yếu tố cần được quan tâm trong quá trình tổ chức đào tạo nhân lực của doanh
nghiệp. Cụ thể, 6 tháng đầu năm 2020, do tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến
phức tạp, cùng lệnh đóng cửa biên giới và giãn cách xã hội đã có những ảnh hưởng rất
lớn đến ngành du lịch Việt Nam cũng như trên toàn thế giới. Nhiều doanh nghiệp lữ
hành phải cắt giảm nhân lực thậm chí là đóng cửa. Từ đó đặt ra các vấn đề cho doanh
nghiệp lữ hành là làm sao để có những chiến lược đào tạo nhân lực phù hợp sau khi
tình hình dịch bệnh đã được cải thiện.
- Kỹ thuật – công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ và trở
thành yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau. Doanh nghiệp nào có điều kiện
kỹ thuật – công nghệ và sớm ứng dụng nó vào sản xuất kinh doanh thì sẽ chiếm được lợi
thế rất lớn. Khi đó u cầu trình độ sử dụng các trang thiết bị của người lao động phải
được nâng cao, đòi hỏi các nhân viên trong doanh nghiệp phải được đào tạo nhằm củng
cố kiến thức và kỹ năng để sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật – cơng nghệ phục vụ cho
cơng việc của mình. Do đó nhu cầu về đào tạo nhân lực cũng được tăng lên.
- Sự phát triển của nhu cầu du lịch: Ngày nay, khi mà đời sống của con người
ngày càng được nâng cao, nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng lên. Điều này cũng tác
động một phần đến việc tổ chức đào tạo nhân lực của doanh nghiệp lữ hành. Nó địi
hỏi doanh nghiệp phải có những phương hướng, mục tiêu đào tạo nhân lực chính xác
và cụ thể, để đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong thời kỳ hội nhập kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh
tranh lớn xuất hiện ngày càng nhiều và nó có tác động vơ cùng mạnh đến hoạt động
của doanh nghiệp du lịch. Một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh
và đứng vững được đó chính là phát huy nguồn nhân lực. Từ đó địi hỏi doanh nghiệp
cần phải đưa ra các chính sách đào tạo nhân lực hợp lý, giúp doanh nghiệp có thể cạnh
tranh được trên thị trường.

- Tính thời vụ du lịch: Tính thời vụ ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng lao động của
doanh nghiệp. Trong thời điểm chính vụ, lượng khách nhiều, nhu cầu lao động cao,
trái vụ thì nhu cầu lao động lại giảm đi nhiều, do vậy cần thiết phải có sự luân chuyển
lao động giữa các bộ phận để tránh lãng phí nguồn lực con người cũng như nguồn lực
tài chính khi phải tuyển dụng nguồn nhân lực mới. Đào tạo nhân lực, đặc biệt là việc
đào tạo chéo giữa các bộ phận có thể giải quyết vấn đề này.


15

1.3.2. Các nhân tố chủ quan
- Mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Là nhân tố tác động mạnh
mẽ đến tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, là nền tảng cho việc xác định
nhu cầu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp lữ hành.
Mục tiêu, chiến lược sẽ quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt ra
những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới và kỹ năng, trình độ nhân lực cần có,
sẽ quyết định tới hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng nhân viên được
đào tạo, kinh phí đào tạo…
- Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Quy mơ của doanh nghiệp du lịch
ngày càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp ngày càng phức tạp và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định đào tạo nhân lực ngày càng nhanh
chóng, dễ dàng và gọn lẹ. Lực lượng đào tạo lao động hiện tại của doanh nghiệp sẽ
quyết định đến việc lựa chọn quy mơ, hình thức đào tạo.
- Trình độ nguồn lao động trong doanh nghiệp: Trình độ tổ chức quản lý của
doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo và phát
triển nhân lực của doanh nghiệp. Chỉ khi các cấp quản lý có trình độ chun mơn cao
thì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mới đảm bảo được chất lượng tốt.
Bên cạnh đó, khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, nhu cầu và mong muốn
của người lao động sẽ quyết định đến nội dung và phương pháp đào tạo nhân lực của
doanh nghiệp. Hơn nữa, việc đầu tư, ứng dụng ngày càng cao của khoa học kỹ thuật và

cơng nghệ vào mơi trường làm việc địi hỏi người lao động cần có những kỹ năng,
kiến thức hiểu biết và nghiệp vụ cần thiết.
- Nguồn chi phí dành cho đào tạo nhân lực: Chi phí đào tạo là một trong những
vấn đề quan trọng trong việc ra quyết định đào tạo. Những doanh nghiệp có kinh phí
dành cho đào tạo nhân lực hạn hẹp thì lựa chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng
vẫn hiệu quả và ngược lại. Những doanh nghiệp dành khoản chi phí cho đào tạo lớn thì
các cơng tác tổ chức sẽ phong phú, đa dạng hơn, hoạt động đào tạo sẽ được tiến hành
một cách thuận lợi hơn, khi đó hiệu quả mang lại sẽ cao hơn.
- Các yếu tố khác: Bên cạnh các yếu tố nêu trên cịn có các nhân tố khác như:
chính sách đãi ngộ người lao động, mơi trường văn hóa doanh nghiệp, cơ sở vật chất,
trang thiết bị doanh nghiệp, các chính sách hỗ trợ đào tạo… cũng ảnh hưởng đến hiệu
quả tổ chức đào tạo nhân lực của doanh nghiệp du lịch. Các chính sách đưa ra càng cụ
thể, rõ ràng và quan tâm đến người lao động bao nhiêu thì càng tác động mạnh mẽ đến
cơng tác đào tạo nhân lực cũng như đáp ứng được nhu cầu học tập, đào tạo của người
lao động bấy nhiêu.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC


16

TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đào tạo nhân
lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan về CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt
Nam, Hà Nội
- Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM
- Tên giao dịch: VIET NAM TOURISM SERVICE INVESTMENT JOINT STOCK
COMPANY
- Loại hình hoạt động: Công ty Cổ phần

- Mã số thuế: 0107124230
- Địa chỉ: Số 126 Trần Vĩ, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội
- Đại diện pháp luật: Phí Thị Hương Quỳnh
- Ngày cấp phép: 20/11/2015
- Ngày hoạt động: 18/11/2015
- Điện thoại: 043792129
- Website: />Và các đại diện (văn phòng đại diện và văn phịng ủy quyền) trong nước tại: TP.
Hồ Chí Minh, Hải Phịng, Đà Nẵng, Cần Thơ. Văn phịng nước ngồi tại: Mỹ.
Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam là một trong 4 công ty thành
viên lớn thành lập lên Opentour Group. Ba thành viên còn lại của Open Group là Công
ty Lữ hành Việt, Công ty Cổ phần Vận tải Hồng Việt và Cơng ty Cổ phần Đầu tư Mở.
Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam được thành lập từ năm 2015
đến nay, trải qua nhiều thăng trầm và những khó khăn trong giai đoạn đầu thành lập
cũng như khơng ngừng tích lũy kinh nghiệm, khơng ngừng hồn thiện, đến nay công
ty đã đạt được những kết quả, thành công nhất định.Với đội ngũ nhân viên năng động,
nhiệt tình, giàu kinh nghiệm, cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp, cam kết đem
đến cho khách hàng những sản phẩm tour, dịch vụ chất lượng tiêu chuẩn, đồng bộ với
giá hợp lý.
Hiện nay, công ty đã phát triển và được kế thừa hệ thống văn phòng rộng khắp cả
nước, từ: Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh,.. và các văn phòng đại
diện tại các quốc gia trên thế giới như Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Mỹ, Úc,… Lĩnh
vực kinh doanh ngày càng được mở rộng đầu tư: kinh doanh du lịch trong và ngoài
nước, cung cấp vé máy bay, đặt phòng khách sạn, nhà hàng, văn phòng cho thuê, dịch
vụ làm visa, tổ chức sự kiện (MICE), cho thuê xe ô tô, vận chuyển khách du lịch,..
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội


17

Dưới đây là sơ đồ tổ chức bộ máy lãnh đạo của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ

Du lịch Việt Nam :

Hình 2.1. Tổ chức bộ máy lãnh đạo của CTCP Đầu Tư Dịch Vụ Du Lịch Việt Nam
Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam có cơ cấu tổ chức theo kiểu
trực tuyến – chức năng (Hình 2.1). Theo đó, việc cơng ty quản lý có những ưu điểm
và nhược điểm như sau:
Ưu điểm của mơ hình cơ cấu tổ chức của cơng ty:
- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ đơn giản, nhiệm vụ chức năng cho từng phịng ban cụ
thể, từ đó phát huy được năng lực của đội ngũ lãnh đạo theo từng chức năng.
- Các phịng ban trong cơng ty có mối liên hệ chặt chẽ với nhau trong cơng việc
và mỗi cán bộ nhân viên trong cơng ty có thể báo cáo trực tiếp lên giám đốc những
vấn đề cần bổ sung sửa đổi trong công tác nhằm giúp cơng ty đạt hiệu quả cao trong
kinh doanh. Mơ hình này giúp phát huy được tính dân chủ, năng động.
- Có tính nghiệp vụ chun sâu, mức độ chun mơn hóa cao hơn dẫn đến sự
cải thiện về chất lượng sản phẩm du lịch của công ty.
Nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức của cơng ty:
- Do mang tính chất của mơ hình trực tuyến – chức năng nên giám đốc và phó
giám đốc của cơng ty cần phải có kiến thức tồn diện, kinh nghiệm dày dặn và tính
quyết đốn cao để có thể chỉ đạo tất cả các bộ phận chun mơn. Điều đó gây khó
khăn cho việc ủy quyền và san sẻ cho các trưởng bộ phận.
- Khơng có sự phối hợp hàng ngang, liên kết giữa các bộ phận trong cơng ty với
nhau. Vì vậy nhiều khi phát sinh những tình huống như: tạo ra sản phẩm không đáp
ứng được nhu cầu khách hàng hay thơng tin về tour bị thiếu sót,…
- Liên hệ trong hệ thống tổ chức có thể bị gián đoạn hoặc rất phức tạp. Do đó có
nhiều tình huống chưa giải quyết được thực sự hiệu quả những vướng mắc trong
nhân viên cũng như trong khách hàng để ngày càng hoàn thiện sản phẩm.


18

2.1.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,
Hà Nội
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Công ty là một trong những đơn vị lữ hành hàng đầu của ngành du lịch Việt Nam
và đã có nhiều hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa. Trong đó lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ về chương trình du lịch là hoạt động kinh doanh đặc trưng, cơ bản
nhất và đem lại doanh thu chính cho cơng ty. Trong đó nổi bật nhất vẫn là kinh doanh
dịch vụ du lịch quốc tế outbound và du lịch nội địa. Bên cạnh lĩnh vực chính là kinh
doanh dịch vụ du lịch thì cơng ty cịn kinh doanh một số dịch vụ khác, bao gồm: Visa
– Hộ chiếu, vé máy bay, phòng khách sạn, sự kiện… (Phụ lục 1).
Kết quả hoạt động kinh doanh
Nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty có sự chuyển biến tích
cực, được thể hiện tại bảng 2.1.
- Doanh thu: Doanh thu của công ty năm 2019 so với năm 2018 tăng 5462,3 triệu
đồng, tương ứng với 7,77%. Trong đó chú ý nhất là sự tăng trưởng về doanh thu lữ
hành Outbound. Doanh thu lữ hành Outbound năm 2019 tăng 3924,48 triệu đồng so
với năm 2018, tương ứng tăng 9,45%. Doanh thu lữ hành Inbound chứng kiến sự giảm
nhẹ so với năm 2018 là 299,85 triệu, giảm 2,68%. Doanh thu lữ hành nội địa năm
2019 là 16424,75 triệu đồng tăng 3077,4 so với năm 2018 tương ứng tăng 23,06%.
Doanh thu dịch vụ khác năm 2019 là 3000 triệu đồng giảm 1239,73 triệu đồng so với
năm 2018 tương ứng giảm 29,24%.
- Chi phí: Năm 2018 tổng chi phí là 60004,5 triệu đồng đến năm 2019 con số này
là 62650,5 triệu đồng tức tăng 2646 triệu đồng, tương ứng tăng 4,41% so với năm
2018. Chi phí cho mảng lữ hành Outbound vẫn chiếm tỉ trọng lớn nhất và có mức tăng
chi phí lớn nhất so với các mảng kinh doanh còn lại. Năm 2018 tổng chi phí cho mảng
Outbound là 31450,7 triệu đồng đến năm 2019 là 32230,6 triệu đồng tăng 779,9 triệu
đồng, tăng 2,48% so với năm 2018. Tổng chi phí chi cho mảng của năm 2019 so với
2018 tăng 1086,02 triệu đồng tương ứng tăng 9,82%. Tổng chi phí chi cho mảng lữ
năm 2019 tăng 617,03 triệu đồng tương ứng tăng 4,77% so với năm 2018. Các chi phí
khác cũng cho thấy sự gia tăng về chi phí đầu tư cụ thể: năm 2018, chi phí dành cho

dịch vụ khác là 4546,56 triệu đồng, đến năm 2019 thì con số này tăng lên là 4709,61
triệu đồng, tăng 164,05 triệu đồng, tương ứng với 3,61%.
Lợi nhuận sau thuế: Năm 2019 lợi nhuận sau thuế đạt 8089,44 triệu đồng, tăng
3547,28 triệu đồng so với năm 2018.
Từ đây có thể nhận thấy rằng tình hình kinh doanh của cơng ty đang theo chiều
hướng tốt. Công ty nên tiếp tục mở rộng quy mô kinh doanh (mở rộng doanh thu, có
các biện pháp tiết kiệm nhằm giảm chi phí), nghiên cứu và khai thác có hiệu quả hơn
nữa các thị trường khách, đặc biệt là thị trường khách inbound.