Luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần môi trường sống sạch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỒNG ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN
MÔI TRƯỜNG SỐNG SẠCH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỒNG ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN
MÔI TRƯỜNG SỐNG SẠCH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao sự hài lịng
trong cơng việc của nhân viên tại công ty cổ phần Môi Trường Sống Sạch” là cơng
trình nghiên cứu của bản thân tơi dưới sự hướng dẫn của Phó Giáo sư – Tiến sĩ
Nguyễn Quang Thu. Các số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập và khảo sát
từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được sử dụng trung thực và khách
quan.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 5 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Hoàng Anh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÍ HIỆU VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 3

5. Kết cấu đề tài ......................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 5
1.1 Khái niệm về sự hài lịng ...................................................................................5
1.1.1 Sự hài lịng ......................................................................................................... 5
1.1.2 Bản chất cơng việc ............................................................................................. 7
1.1.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến............................................................................... 7
1.1.4 Lãnh đạo ............................................................................................................. 8
1.1.5 Đồng nghiệp ....................................................................................................... 8
1.1.6 Lương, thưởng .................................................................................................... 9
1.2 Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên ..................................................... 11
1.2.1 Thuyết nhu cầu bậc thang của Maslow ............................................................ 11
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ..................................................................... 13
1.2.3 Thuyết công bằng của Adam............................................................................ 15
1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom.............................................................................. 16
1.2.5 Thuyết về nhu cầu của Mc Celland .................................................................. 17
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SỐNG SẠCH ........ 19
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Mơi Trường Sống Sạch .................................. 19
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển ................................................................... 19
2.1.2 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 20
2.2 Thực trạng sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Công ty cổ phần
Môi trường sống sạch.............................................................................................. 21


2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực..................................................................................... 22
2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động ..................................................................... 22
2.2.1.2 Thống kê cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính .................................... 23
2.2.1.3 Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi ......................................................... 24
2.2.1.4 Những tồn tại trong đội ngũ nhân viên tại Công ty cổ phần Môi trường sống
sạch ............................................................................................................................ 25

2.2.2 Thực trạng sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Môi
trường sống sạch. ...................................................................................................... 27
2.2.3 Kết quả nghiên cứu .......................................................................................... 28
2.2.3.1 Mô tả mẫu ..................................................................................................... 28
2.2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................... 29
2.2.3.3 Thành phần Điều kiện làm việc .................................................................... 33
2.2.3.4 Thành phần “Bản chất công việc” ................................................................. 34
2.2.3.5 Thành phần Đào tạo thăng tiến ..................................................................... 36
2.2.3.6 Thành phần Tiền lương, thưởng.................................................................... 37
2.2.3.7 Thành phần Phúc lợi ..................................................................................... 39
2.2.3.8 Thành phần Đồng nghiệp .............................................................................. 40
2.2.3.9 Thành phần Lãnh đạo/ Cấp trên .................................................................... 42
2.2.3.10 Thành phần “Sự hài lòng” ........................................................................... 43
2.3 Nhận xét đánh giá sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Công ty cổ
phần Môi Trường Sống Sạch ................................................................................. 45
2.3.1 Kết quả đạt được .............................................................................................. 45
2.3.2 Những hạn chế ................................................................................................. 46
CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SỐNG
SẠCH ........................................................................................................................ 48
3.1 Định hướng nguồn nhân lực của Công ty ....................................................... 48
3.2 Các giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Công
ty Cổ phần Môi Trường Sống Sạch ....................................................................... 48
3.2.1 Mục tiêu ........................................................................................................... 48
3.2.2 Giải pháp cụ thể cho từng nhân tố để nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của
nhân viên ................................................................................................................... 48
3.2.2.1 Giải pháp về Điều kiện làm việc ................................................................... 48
3.2.2.2 Giải pháp về Cấp trên .................................................................................... 50
3.2.2.3 Giải pháp về Đào tạo thăng tiến .................................................................... 54
3.2.2.4 Giải pháp về Tiền lương, thưởng .................................................................. 56

3.2.2.5 Giải pháp về Đồng nghiệp............................................................................. 58
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 62
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 01
PHỤ LỤC 02
PHỤ LỤC 03
PHỤ LỤC 04
PHỤ LỤC 05
PHỤ LỤC 06


DANH MỤC KÍ HIỆU VIẾT TẮT
Ngun nghĩa

Ký hiệu
CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

NLĐ

Người lao động

NNL

Nguồn nhân lực

ĐH

BGĐ

Đại học
Ban Giám đốc


DANH MỤC HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mơ hình đo lường sự hài lịng đối với cơng việc

9

trong điều kiện Việt Nam
Hình 1.2 Thuyết nhu cầu bậc thang Maslow

16

Hình 1.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg

17

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Môi

20

Trường Sống Sạch


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Thống kê về số lượng lao động

21

Bảng 2.2 Thống kê cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính

22

Bảng 2.3 Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi

23

Bảng 2.4 Phân tích biến động nhân sự - doanh thu tại Công ty CP Môi 25
trường sống sạch
Bảng 2.5 Bảng mô tả mẫu

28

Bảng 2.6 Sắp xếp thứ tự các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

32

Bảng 2.7 Thành phần Điều kiện làm việc

33

Bảng 2.8 Thành phần Bản chất công việc

34

Bảng 2.9 Thành phần Đào tạo thăng tiến

35

Bảng 2.10 Thành phần Tiền lương, thưởng

37

Bảng 2.11 Thành phần Phúc lợi”

39

Bảng 2.12 Thành phần Đồng nghiệp

40

Bảng 2.13 Thành phần Cấp trên

42

Bảng 2.14 Thành phần Sự hài lòng

43

Bảng 3.1 Bảng phân cơng cơng việc trong tháng tại tịa nhà CC Indochina 50
của Công ty Cổ phần Môi Trường Sống Sạch


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Cơng ty Cổ phần Môi Trường Sống Sạch là công ty kinh doanh dịch vụ, bao
gồm các dịch vụ quản lý tòa nhà, nhằm tạo ra một môi trường sống lành mạnh, môi
trường sống sạch cho khách hàng, cung cấp các sản phẩm quản lý, bảo đảm tài sản,
bất động sản khác. Trải qua 6 năm phát triển, thực trạng hài lòng của nhân viên tại
Công ty cổ phần Môi trường sống sạch những năm gần đây theo Phòng Nhân sự
thống kê có sự tăng giảm thường xun.
Theo thống kê của phịng nhân sự về tỷ lệ tăng, giảm nhân viên qua các năm
2014, 2015, 2016 có sự thay đổi đáng kể, cụ thể: Năm 2014 giảm 15.84% so với
năm 2013. Năm 2015 tăng 41.18% và Năm 2016 giảm 4.17% so với cùng kỳ năm
trước. Cùng với sự tác động của khủng hoảng kinh tế và dấu hiệu phục hồi kinh tế
chậm cũng làm ảnh hưởng đến tình hình nhân sự tại Công ty. Theo cập nhật của báo
Kinh tế và Dự báo ngày 17/8/2016, cơ quan của Bộ Kế hoạch và đầu tư, lao động
thất nghiệp tăng 16.400 người trong quý II/2016 so với quý I/2016, nhóm có số
người thất nghiệp nhiều nhất là nhóm có trình độ đại học trở lên có 191.300 người,
tiếp đến là nhóm cao đẳng chuyên nghiệp có 94.800 người và trung cấp chuyên
nghiệp là 59.100 người. Sự tăng giảm không ổn định này đặt ra cho Ban Giám đốc
một câu hỏi lớn như: Tại sao lại có sự tăng giảm thường xuyên như vậy? Tại sao
những nhân viên lành nghề lại rời bỏ công ty hay lí do gì nhân viên chưa hài lịng
trong cơng việc? Làm thế nào để nâng cao sự hài lòng trong cơng việc của nhân
viên? Liệu việc này có ảnh hưởng đến mục tiêu mở rộng thị trường cũng như đạt
chuẩn về chất lượng dịch vụ hay không?
Hiện nay trước các sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp
phải tìm cách duy trì hoạt động kinh doanh đồng thời phát triển doanh nghiệp bằng
việc sản xuất ra nhiều sản phẩm cung ứng cho thị trường, quan tâm đến việc tạo ra
các sản phẩm với chất lượng cao và phí tổn thấp. Do đó, các nhà quản trị trong các
doanh nghiệp luôn nhận thấy việc tăng cường sự hài lịng trong cơng việc của nhân
viên đối với tổ chức, đặc biệt là những nhân viên giỏi, tránh việc chảy máu chất


2

xám đối với tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Mặt khác, sự ổn định đội ngũ
nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm các chi phí (đào tạo, tuyển dụng) và làm
giảm các sai sót nghiệp vụ có thể xảy ra, tạo dựng niềm tin và định hình văn hóa
doanh nghiệp.
Để tồn tại và phát triển trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp cần tăng
cường sức mạnh để có lợi thế hơn các doanh nghiệp khác và bất kỳ đối thủ cạnh
tranh nào, khẳng định vị thế của mình. Những thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh
phải chấp nhận rằng lợi thế duy nhất cũng như một trong các lợi thế bền vững nhất
chính là yếu tố con người. Đội ngũ nhân viên là tài sản vô giá của doanh nghiệp,
một trong những nguồn tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân
viên giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn cho bất kỳ doanh nghiệp nào.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của nhân
viên hiện tại. Đó ln là câu hỏi đặt ra cho những nhà lãnh đạo, cấp quản lý nói
chung. Với những áp lực cạnh tranh như hiện nay kèm theo những chính sách thu
hút và săn đón nhân tài địi hỏi các tổ chức phải tìm mọi biện pháp là làm thế nào
để nhân viên hài lịng với cơng việc từ đó người nhân viên cảm thấy vui vẻ trong
cơng việc, đóng góp sức mình vì lợi ích cao nhất của tổ chức.
Sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên giữ vai trị quan trọng và quyết
định sự thành cơng trong việc phát triển tổ chức trong môi trường cạnh tranh như
ngày nay. Khi nhân viên hài lịng với cơng việc sẽ có động lực làm việc cao hơn,
mong muốn được cống hiến nhiều hơn, trung thành với tổ chức. Đây cũng chính là
điều mà các tổ chức ln muốn đạt được từ nhân viên của mình.
Với các lý do trên tôi chọn n g h i ê n c ứ u đề tài: “Giải pháp nâng cao sự
hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần Môi Trường Sống
Sạch”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung là tìm các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng
trong cơng việc của nhân viên tại cơng ty cổ phần Môi Trường Sống Sạch. Các mục
tiêu cụ thể như sau:

- Phân tích thực trạng về sự hài lịng trong cơng việc đến sự hài lịng của


3

nhân viên tại Công ty cổ phần Môi trường sống sạch;
- Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong cơng việc đến sự hài lịng
của nhân viên tại công ty trong giai đoạn sắp tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Cơng
ty cổ phần Môi trường sống sạch.
- Đối tượng khảo sát: là các CBCNV, người lao động tại Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thực hiện trong phạm vi nội bộ tại Công ty
cổ phần Môi trường sống sạch.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp bao gồm phương pháp định
tính và phương pháp định lượng.
Phương pháp định tính: Nghiên cứu đã sử dụng các số liệu thống kê qua thu
thấp dữ liệu sẵn có, tiến hành lập bảng biểu, vẽ các đồ thị, biểu đồ để dễ dàng so
sánh và đánh giá nội dung cần tập trung nghiên cứu. Bên cạnh đó tác giả cũng dựa
vào các khái niệm nghiên cứu và các tài liệu về mức độ hài lịng trong cơng việc,
thang đo của các nghiên cứu trước đây để đánh giá sơ bộ thang đo, xem xét sự phù
hợp của thang đo với bối cảnh nghiên cứu và thực hiện các điều chỉnh, bổ sung cần
thiết để hoàn thiện thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính
thức.
Phương pháp định lượng: sử dụng phương pháp khảo sát bằng cách phỏng vấn
trực tiếp thông qua phiếu khảo sát với đối tượng là nhân viên đang làm việc tại
Công ty cổ phần Môi trường sống sạch. Phương pháp này nhằm kiểm định và nhận
diện các nhân tố thông qua các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của thang đo,
kiểm định mơ hình nghiên cứu và xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên công ty.
Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng
phần mềm SPSS.
Ứng dụng phần mềm SPSS 22.0 để thực hiện kiểm định mơ hình nghiên cứu
như Cronbach’s Anpha, EFA.


4

5. Kết cấu đề tài
Luận văn bao gồm các phần, chương sau:
Phần Mở đầu:
1. Tính cấp thiết của đề tài; 2. Mục tiêu nghiên cứu; 3. Đối tượng và phạm vi nghiên
cứu; 4. Phương pháp nghiên cứu; 5. Kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết – Trình bày cơ sở lý thuyết về sự hài lịng trong cơng
việc của nhân viên;
Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại cơng
ty cổ phần Môi trường sống sạch;
Chương 3: Các giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại
công ty cổ phần Môi trường sống sạch.
Phần Kết luận.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến sự hài lịng
trong cơng việc của nhân viên. Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu

trước đây về sự hài lịng trong cơng việc và các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài
lịng trong cơng việc của nhân viên. Từ đó đề xuất được mơ hình nghiên cứu và
phát biểu các giả thuyết.
1.1 Khái niệm về sự hài lòng
1.1.1 Sự hài lịng
Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lịng. Theo Từ điển Oxford Advanced
Leaner’s Dictionary định nghĩa “Sự hài lòng” là hành động đáp ứng nhu cầu hay
mong muốn nào đó. Như vậy có thể hiểu sự hài lịng là việc nhân viên được đáp
ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Theo Spector (1997) sự hài lịng cơng việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích cơng việc của họ và các khía cạnh cơng việc của họ như thế nào (trích trong
Antoncic, J.A và Antoncic, B., 2011). Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một
biến về thái độ. Cịn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lịng
cơng việc được định nghĩa chung là mức độ nhân viên yêu thích cơng việc của họ,
đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về
công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói cách khác, mơi trường làm việc
đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lịng
cơng việc càng cao.
Trong khi đó, theo Smith, Kendal và Hulin (1969), sự hài lịng với công việc
là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong cơng
việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền
lương) của họ.
Theo Vroom (1964), sự hài lịng trong cơng việc thể hiện ở mức độ mà người
lao động có cảm nhận, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức, thực sự
cảm thấy thích thú với cơng việc. Sự hài lịng trong cơng việc là trạng thái mà người
lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.


6

Kết luận của Weiss (1967), hài lịng trong cơng việc là thái độ về công việc
được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Theo Schneider & Snyder (1975), cho rằng sự hài lòng trong công việc là
đánh giá của cá nhân về điều kiện hiện tại và kết quả đó có được từ cơng việc.
Theo Kusku (2003), sự hài lịng trong cơng việc phản ánh nhu cầu và mong
muốn cá nhân được đáp ứng và mức độ cảm nhận của người lao động về cơng việc
của họ.
Sự hài lịng trong cơng việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình
cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến cơng việc họ đang làm
(Schemerhorn, Hunt and Osborn, 1997:98). Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc, vui
vẻ trong công việc chúng ta có thể nói rằng anh ta hài lịng với cơng việc.
Theo Schemerhorn (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005), sự hài lịng trong
cơng việc được định nghĩa là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các
khía cạnh khác nhau trong cơng việc của nhân viên.
Tại Việt Nam, Nguyễn Hữu Lam (2007) trong quyển sách “Hành vi tổ chức”
cho rằng sự hài lịng đối với cơng việc là thái độ chung của một cá nhân đối với
cơng việc của cá nhân đó.
Theo Trần Kim Dung (2005) trong đề tài nghiên cứu cấp Bộ, sự hài lòng đối
với công việc được định nghĩa và đo lường theo 2 khía cạnh: hài lịng nói chung đối
với cơng việc và hài lòng theo các yếu tố thành phần của cơng việc. Sự hài lịng nói
chung của con người là cảm giác khi họ hài lòng, hạnh phúc về những nhu cầu mà
họ đặt ra và đạt được nhờ sự tác động của bản thân, các yếu tố khách quan, chủ
quan khác. Sự hài lịng đối với cơng việc bao gồm những nhu cầu của con người đạt
được thông qua sự tác động và ảnh hưởng của các yếu tố trong mơi trường làm việc.
Có thể thấy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lịng trong cơng việc
của nhân viên, dựa vào nghiên cứu của Smith như sự hài lịng với cơng việc là thái
độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc
(bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương)
hay nghiên cứu của Trần Kim Dung như sự hài lòng đối với công việc bao gồm
những nhu cầu của con người đạt được thông qua sự tác động và ảnh hưởng của các

7

yếu tố trong môi trường làm việc, tác giả lý giải và đi sâu phân tích sự hài lịng
trong cơng việc của nhân viên dưới sự tác động của các yếu tố như: bản chất công
việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và
điều kiện làm việc.
Nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job
Descriptive Index – JDI) do Smith, Kendall, Hulin (1969) thiết lập và được tái bản
vào năm 1985, 1997 và 2009; vì JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên
cứu lẫn thực tiễn. JDI đã được hơn 1000 tổ chức sử dụng trong nhiều lĩnh vực.
Nghiên cứu sử dụng 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của Smith
và nội dụng chính như sau:
1.1.2 Bản chất công việc
Bản chất công việc liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để
sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Hiện tại
đây là một yếu tố quan trọng và hàng đầu của nhân viên khi lựa chọn một cơng việc,
vì hơn 1/3 thời gian trong ngày người nhân viên dành cho công việc, nơi làm việc
nên họ lựa chọn yếu tố này kỹ để có thể làm lâu dài.
Bản chất công việc là yếu tố quan trọng khi lựa chọn công việc của người lao
động. Công việc phù hợp, thoải mái sẽ tạo cho con người sự u thích, sự hài lịng
sẽ ngăn cản nhân viên tìm kiếm các cơ hội khác, khi nhân viên hài lòng với cơng
việc thì sẽ làm việc hiệu quả hơn.
Các thành phần sau của bản chất công việc sẽ được xem xét gồm:
- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân;
- Công việc rất thú vị;
- Công việc có nhiều thách thức;
- Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc.
1.1.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Cơ hội đào tạo và thăng tiến liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ
hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến
trong tổ chức. Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ
với sự hài lịng cơng việc của nhân viên (Smith và cộng sự, 1969; Ellickson, 2002).


8

Theo Maslow (1954), có năm loại nhu cầu của một cá nhân là nhu cầu sinh lí, nhu
cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện. Cơ hội
thăng tiến liên quan đến những nhu cầu này, những nhân viên mà có cơ hội thăng
tiến tốt hơn sẽ thỏa mãn tốt nhu cầu của mình hơn. Trong các nghiên cứu tại Việt
Nam (Trần Kim Dung, 2005) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía
cạnh như: tính liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội được đào tạo, phát
triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
Các thành phần về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:
- Chương trình đào tạo của cơng ty có hiệu quả tốt;
- Chính sách thăng tiến của cơng ty cơng bằng, hợp lý;
- Cơng ty thường xun nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên.
1.1.4 Lãnh đạo
Lãnh đạo liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức.
Lãnh đạo là người giám sát và theo dõi công việc của nhân viên thường xuyên,
cũng là người quyết định cũng như ảnh hưởng lớn đến sự nghiệp về sau của NLĐ.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng, chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên
có tác động tích cực đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên. Ting (1997) đã nghiên
cứu trên những nhân viên chính phủ liên bang Mỹ và thấy rằng những nhân viên hài
lịng hơn với cơng việc của họ nếu họ có mối quan hệ tốt với lãnh đạo.
Các thành phần về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu;
- Cán bộ có lời nói và việc làm song hành;
- Sự tin tưởng đối với lãnh đạo;
- Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết.
1.1.5 Đồng nghiệp
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong
công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với các
đồng nghiệp.


9

Đồng nghiệp trong công ty là người mà nhân viên tiếp xúc thường xuyên,
cùng phối hợp làm việc. Xu hướng hiện này là làm việc nhóm, cần sự phối hợp của
nhiều người có thể nâng cao hiệu suất, giải quyết được những cơng việc khó và quy
mơ lớn. Theo Kreitner & Kinichi (2001), mối quan hệ thân thiện và hỗ trợ từ đồng
nghiệp làm gia tăng sự hài lòng trong công việc. Moon & Maxwell (2004) cho rằng
sự tương tác tiêu cực với đồng nghiệp làm giảm sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.
Các thành phần về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:
- Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu;
- Có tinh thần đồng đội;
- Sẵn sàng giúp đỡ nhau;
- Có sự nhất trí cao.
1.1.6 Tiền lương, thưởng
Sự hài lòng về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng
bằng trong trả lương.
Tiền lương đã từng là mối quan tâm lớn của NLĐ trước kia nhưng hiện nay nó
vẫn cịn giữ vai trị quan trọng trong việc lựa chọn công việc. NLĐ cần cung cấp
nguồn sống của họ từ tiền lương, chế độ lương, thưởng cũng chiếm sự quan tâm của

NLĐ; họ cần có sự công bằng, tương xứng với công sức nhân viên bỏ ra để hồn
thành cơng việc của họ; cũng là một trong những yếu tố để tiếp tục hoặc rời bỏ công
ty. Lawler (1971) cho rằng những nhân viên mà tin rằng họ được trả lương bằng với
những người khác thì có sự hài lịng cơng việc cao hơn những nhân viên nghĩ rằng
mình được trả lương thấp. Nghiên cứu của Đào Trung Kiên và cộng sự (2013) cũng
khẳng định mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng cơng việc.
Sự hài lịng về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- NLĐ có thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ cơng ty;
- Tiền lương, thu nhập được trả cơng bằng;
- NLĐ hài lịng về chế độ lương.


10

Theo Trần Kim Dung (2005) hai nhóm khía cạnh trong công việc được đề
nghị bổ sung thêm cho JDI khi đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với
công việc ở Việt Nam là:
- Phúc lợi: tổ chức thực hiện các chương trình phúc lợi, mua bảo hiểm xã hội
cho nhân viên. Nhân tố “Phúc lợi” có tác động cùng chiều đến sự hài lòng chung
của nhân viên.
- Điều kiện làm việc: điều kiện an toàn vệ sinh lao động và áp lực công việc.
Nhân tố “Áp lực cơng việc” có tác động ngược chiều đến sự hài lòng chung của
nhân viên.
Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng hai yếu tố trong điều kiện làm việc tại
Việt Nam đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo (nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa
mãn của nhân viên và mức độ hài lòng với tổ chức – Trần Kim Dung, 2005) được
mơ tả qua Hình 1.1

Như vậy tổng cộng các khía cạnh thành phần cơng việc dùng để đo lường
mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên trong nghiên cứu bao gồm:

1- Bản chất công việc;
2- Cơ hội đào tạo và thăng tiến;
3- Sự giám sát của cấp trên;
4- Đồng nghiệp;


11

5- Lương, thưởng;
6- Phúc lợi;
7- Điều kiện làm việc;
8- Sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên.
Nghiên cứu này sẽ thực hiện đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố tạo nên sự
hài lòng hay sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đối với tổ chức dựa trên các
nhân tố trên.
1.2 Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên
Sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên liên quan đến sự thỏa mãn hay sự
đáp ứng nhu cầu của nhân viên, dưới đây là giới thiệu các mơ hình lý thuyết về nhu
cầu của nhân viên được xây dựng trong quản trị nguồn nhân lực. Các lý thuyết về
nhu cầu giúp nhận diện những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn các nhu cầu, từ đó
ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên.
Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng
việc của nhân viên, trong đó để mang lại sự hài lịng trong cơng việc cho nhân viên,
thì nhà quản lý phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó cho nhân viên. Đó có thể
là các nhu cầu cơ bản về cuộc sống như ăn no mặc ấm, cần được tôn trọng trong
thuyết của Maslow, yếu tố duy trì và thúc đẩy của thuyết Herzberg, thuyết công
bằng của Adam, cao hơn nữa là nhu cầu về thành tựu, quyền lực (McCelland), hay
cũng có thể là nhu cầu về phần thưởng (Vroom).
1.2.1 Thuyết nhu cầu bậc thang của Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm

chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao.
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các
nhu cầu khơng thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu
cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong
cuộc sống hằng ngày.


12

Nhu cầu bậc cao là những nhu cầu bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự địi
hỏi cơng bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với
một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc
cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm
đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức,
hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể
hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn. Ngược lại,
theo chủ thuyết cách mạng vô sản, của cải, sở hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua
các nhu cầu bậc cao khác.
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng
rãi trong nhiều lĩnh vực và quản trị nguồn nhân lực.

Hình 1.2 Thuyết nhu cầu bậc thang Maslow
Nguồn: Theo Wikitionary.org;


13

 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an tồn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình
n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
 Tầng thứ tư: Nhu cầu được q trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.
 Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và
được cơng nhận là thành đạt.
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc đáp ứng sự
hài lòng của người lao động: Nhu cầu sinh học và an toàn được thể hiện thông qua
yếu tố thu nhập và phúc lợi. Nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện thông
qua mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp. Nhu cầu tự thể hiện bản thân được
thể hiện thông qua yếu tố quyền tự chủ trong công việc.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Theo Frederick Herzberf, học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác
dụng tạo động lực:
– Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong
công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành
tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự
thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc.
Đặc điểm của nhóm này là nếu khơng được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được
thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
– Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về mơi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố


14

này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công
việc của người lao động.

Hình 1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong
công việc” là:
Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hồn thành một cơng việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình (Con người
được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình).
Bản thân cơng việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người,
chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức…
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một cơng việc. Điều này có
thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. Con
người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thơng qua
những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt), hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với cơng việc. Mức độ
kiểm sốt của một người đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền
hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.


15

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu
người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Như vậy, Herzeberg đã tách biệt tương đối hai nhóm yếu tố và cho rằng chỉ có
những yếu tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn, sự hài lịng cho người lao
động.
1.2.3 Thuyết cơng bằng của Adam

Thuyết công bằng do John Stacey Adams cho rằng, trong tổ chức tạo được sự
công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và
làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và hài lòng hơn với
tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn
những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi
đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào
hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng,
họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết cơng bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác
động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh
giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết
quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân
cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức
Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tơn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng
trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự cơng nhận hay
thăng tiến…


16

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con
người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi

nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất cơng
cụ) và phần thưởng (hóa trị). Con người với niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra
kết quả tốt, đồng thời kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và
phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ về ba mối quan hệ trên là tích cực .
Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp
với mục tiêu tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng
nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vây, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện
môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó
khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như
kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết
quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công
ty.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc:
 Chọn nhân viên phù hợp với công việc;
 Đào tạo nhân viên tốt;
 "Phân vai" rõ trong công việc ;
 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết ;
 Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thơng tin phản hồi.
Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả:
 Đo lường q trình làm việc một cách chính xác ;
 Mơ tả các kết quả làm việc tốt và không tốt ;
 Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
Tăng mức độ thỏa mãn:
 Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần) ;