Luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty HTCARE trên thị trường nội địa
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.65 MB, 90 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------------
PHAN HOÀNG TÀI
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO CÔNG TY HTCARE VN TRÊN
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------------
PHAN HOÀNG TÀI
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO CÔNG TY HTCARE VN TRÊN
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Nghề Nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS HỒ TIẾN DŨNG
TP Hồ Chí Minh – Năm 2015
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
NỘI DUNG
TRANG
MỞ ĐẦU ......................................................................................................... .............1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ... .............4
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp …….….................... .............4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh……………………………...…….................... .............4
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh ……………………………................. ..……...5
1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh ...…………………………….................... ....…….7
1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp …….................. .......…10
1.3 Chiến lược cạnh tranh ……………………………………….................... ……...11
1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp ……………………………………........... ……...11
1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt…………………….......................... ……...12
1.3.3 Chiến lược trọng tâm ……………………………………....................... ……...13
1.4 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............ ……...14
1.4.1 Yếu tố môi trường bên ngồi (mơi trường ngành)..……......................... ……...14
1.4.2 Yếu tố mơi trường nội bộ…..………………………………................... ……...16
1.4.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ………………………....…................... ……...18
1.4.4 Giá trị cảm nhận khách hàng…………………………............................ ……...21
1.4.5 Năng lực lõi của doanh nghiệp ………………………............................ ……...23
1.5 Phương pháp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ….…..24
doanh nghiệp
1.5.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường …………..................... ….…..24
1.5.2 Phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh .................... ….…..24
1.5.3 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể ………….................... .……..24
1.5.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài ……………………………................... .……..25
1.5.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong …………………………….................... .……..26
1.6 Tóm tắt nội dung chương 1………………………………......................... ..….…27
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY .……..28
HTCARE VN
2.1 Tổng quan về công ty TNHH TM HTCARE VN …………….................. .……..28
2.1.1 Sơ lược về công ty .………………………………………................... .……..28
2.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ ……………………………………….................. .……..28
2.1.2.1 Sứ mạng …………………………………………………................... .……..28
2.1.2.2 Nhiệm vụ ………………………………………………….................. .……..28
2.1.3 Cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý của công ty……...…………................. .……..29
2.1.3 Kinh doanh TPCN ........................………………………….................. .……..29
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HTCARE VN năm 2014 .... ……...30
2.1.5 Thị trường thực phẩm chức năng …………………………................... .……..31
2.1.6 Kết quả kinh doanh các sản phẩm TPCN của công ty HTCARE VN..... .……..32
2.1.7 Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu của HTCARE VN ............ .……..33
2.1.8 Đối thủ cạnh tranh của HTCARE VN …………………….................... ...........33
2.2 Phân tích chiến lược cạnh tranh của HTCARE VN ………….................. .……..35
2.3 Phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty ..... ……...35
HTCARE VN
2.3.1 Yếu tố mơi trường bên ngồi (mơi trường ngành) ………….................. ……...36
2.3.2 Yếu tố môi trường nội bộ ………………………………….................... ……...39
2.3.3 Phân tích, đánh giá chuỗi giá trị của cơng ty HTCARE VN ………….. ……...47
2.3.4 Phân tích đánh giá năng lực lõi của công ty HTCARE VN .................... ……...58
2.4 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN......... ……...55
2.4.1Về công nghệ ……………………………………………….................... ……...55
2.4.2 Về nguồn nhân lực …………………..…………………….................... ……...56
2.4.3 Về tài chính ……………...………………………………….................. ……...57
2.4.4 Hoạt động marketing ………………………..……………..................... ……...58
2.4.5 Về tổ chức quản trị doanh nghiệp …………………………................... ……...58
2.5 Phân tích ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh của HTCARE VN ........ ...........59
2.6 Tóm tắt nội dung chương 2 ……..………...…………………................... ……...61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH .... ...........62
CỦA CÔNG TY HTCARE VN
3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp và mục tiêu phát triển của công ty đến .... ……...62
năm 2020
3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp ……………………………................... ……...62
3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty HTCARE VN đến năm 2020................ ……...63
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HTCARE VN ................ ……...63
3.2.1 Giải pháp về chiến lược cạnh tranh ……………………......................... ……...63
3.2.2 Giải pháp về sản phẩm .…………………………………..................... ……...64
3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực ……………………………...................... ……...64
3.2.3.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý ……………………………...................... ……...64
3.2.3.2 Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực …………....................... ……...65
3.2.4 Giải pháp về tài chính ……………………………………..................... ……...66
3.2.5 Giải pháp về marketing ........................................................................... ……...67
3.2.5.1 Tăng cường uy tín và thương hiệu của HTCARE VN …..................... ……...68
3.2.5.2 Xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với công ty ............... ……...69
3.2.5.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng …….................... ……...69
3.2.5.4 Xây dựng và phát triển hệ thống kênh bán hàng ………...................... ……...70
3.2.5.5 Duy trì giá trị cạnh tranh và phương thức thanh toán …...................... ……...71
3.2.5.6 Nghiên cứu & dự báo thị trường .......................………...................... ……...71
3.2.5.7 Khảo sát định kỳ về mức độ hài lòng và chế độ khuyến khích đối với ……...72
khách hàng
3.2.5.8 Hồn thiện tổ chức quản trị doanh nghiệp ……………....................... ……...72
3.3 Tóm tắt nội dung chương 3 ….......…………………………..................... ……...72
KẾT LUẬN ……………………………………………………….................. ……...74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT
Công Ty TNHH TM HTCARE VN: cơng ty tín nhiệm hữu hạn thương mại HTCARE
VN
DN: Doanh nghiệp
HTCARE MỸ: Công ty TNHH TM HTCARE USA tại Mỹ.
HTCARE VN hoặc HTCARE : Công ty TNHH TM HTCARE VN
TPCN: Thực phẩm chức năng.
VNĐ: Việt nam đồng
ĐTCT: Đối thủ cạnh tranh
NLCT: Năng lực cạnh tranh
KH: khách hàng
VN: Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1: Ba chiến lược tổng qt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững............. ...............8
Hình 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ............................................. ...............9
Hình 1.3: Ba chiến lược phổ qt ................................................................ .............13
Hình 1.4: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ......................... .............14
Hình 1.5: Chuỗi giá trị tổng quát ................................................................. .............20
Hình 1.6: Sự hình thành giá trị cho khách hàng .......................................... .............22
Hình 1.7: Các yếu tố tác động tới NLCT của DN theo quan điểm tổng thể .............25
Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của cơng ty HTCARE VN..................................... .............29
Hình 2.8: Số cơ sở kinh doanh sản xuất TPCN và số lượng TPCN giai
.............31
đoạn 2005-2013
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)................ .............26
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE).................. .............27
Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của cơng ty HTCARE VN năm 2014 trên .............30
thị trường Việt Nam
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự của công ty qua năm 2014 và 2015 ................... .............40
Bảng 2.5: Báo cáo tài chính của cơng ty HTCARE VN 2014 ..................... .............44
Bảng 2.6: Bảng khảo sát giá trị cảm nhận của KH về HTCARE và ĐTCT .............48
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................... .............53
Bảng 2.8: Bảng đánh giá các nguồn lực chính của cơng ty HTCARE ........ .............54
VN
Bảng 2.9: Ma trận SWOT ............................................................................ .............60
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Giới tính nguồn lao động cơng ty ............................................ .............41
Biểu đồ 2.2: Độ tuổi nguồn lao động công ty .............................................. .............41
Biểu đồ 2.3: Số năm kinh nghiệm của nguồn lao động công ty .................. .............42
Biểu đồ 2.4: Trình độ của nguồn lao động công ty ...................................... .............42
Biểu đồ 2.5: Thu nhập của nguồn lao động công ty .................................... .............43
-1-
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, trong xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế, mở cửa và hội nhập, hợp tác
cùng phát triển, VN đang đứng trước những chuyển biến rõ nét theo chiều hướng
tích cực: nền kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định, mức sống dân cư ngày càng
cao, thói quen và nhu cầu tiêu dùng cũng nhờ vậy mà dần thay đổi theo xu hướng
ngày càng văn minh và hiện đại. Nằm trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế,
ngành thương mại VN cũng đang trên đà phát triển vượt bậc. Các mơ hình và
phương thức kinh doanh bán lẻ ở VN cũng ngày càng đa dạng hơn, hiện đại hơn,
phục vụ ngày một tốt hơn và dần chiếm được niềm tin của NTD.
Với thời đại kinh tế ngày càng phát triển, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ
thông tin làm cho đời sống con người được cải thiện hơn và làm cho kinh tế có
nhiều hướng đi mới. Trước đây hầu hết các công ty thương mại ở VN nói chung đều
thiên về mơ hình kinh tế truyền thống như cửa hàng, phân xưởng,… điều này làm
hạn chế sự mở rộng và phát triển sản phẩm cũng như thương hiệu ra thị trường toàn
cầu.
Với mục tiêu phát triển trở thành thương hiệu toàn cầu, nhà phân phối lớn, có
tính chun nghiệp cao, đủ tầm, đủ lực trong hoạt động kinh doanh và nâng cao
năng lực cạnh tranh trong hội nhập của kinh tế tồn cầu Tổng cơng ty Thương mại
HTCARE xác định việc đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ theo mơ hình
hiện đại. Sau gần 2 năm triển khai hoạt động, hệ thống bán lẻ của công ty cũng tăng
trưởng tại thị trường nội địa và được người tiêu dùng tín nhiệm. Tuy nhiên, trước
sức ép cạnh tranh gay gắt với các đối tác trong và ngoài nước, mức tăng trưởng,
doanh số và thị trường của công ty chưa đạt kỳ vọng so với sự tăng trưởng trong
ngành TPCN và so với mong muốn của lãnh đạo nên HTCARE cần phải có giải
pháp để hoạt động hiệu quả hơn,phát triển lớn mạnh hơn để đạt thương hiệu tồn
cầu. Chính vì vậy, tơi đã chọn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty
HTCARE trên thị trường nội địa.” để nghiên cứu nhằm góp phần cho sự phát triển
thương hiệu của cơng ty HTCARE nói riêng và các cơng ty ở VN nói chung.
-2-
2. Mục tiêu nghiên cứu
-
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN
tại VN.
-
Phân tích thực trạng và năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN tại VN.
-
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE về sản phẩm TPCN.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
-
Về mặt không gian: Cơng ty HTCARE tại thành phố Hồ Chí Minh.
-
Phạm vi về thời gian: số liệu thu thập khảo sát từ đầu năm 2014 đến nay.
4. Phương pháp thực hiện đề tài
4.1 Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng nguồn đa dữ liệu như:
o Dữ liệu thống kê
-
Có sẵn từ sách báo, trang web và số liệu do công ty cung cấp như các số liệu về cơ
sở hạ tầng, nguồn nhân lực, cách thức quản lý và hệ thống phân phối sản phẩm
TPCN của các công ty khác trên thị trường nội địa.
o Dữ liệu sơ cấp
-
Dựa vào bảng câu hỏi điều tra và dựa trên việc phỏng vấn hai đối tượng là chuyên
gia và người tiêu dùng.
o Dữ liệu thứ cấp
- Dựa vào số liệu do công ty HTCARE VN cung cấp và Hiệp hội TPCN Việt Nam.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
-
Phương pháp định tính:
o Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm TPCN của
cơng ty. Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh
tranh của sản phẩm, của công ty. Xây dựng ma trận yếu tố từ bên ngoài và ma trận
các yếu tố bên trong. Từ đó tìm ra được điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với
các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.
-3-
o Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành để có cái nhìn tổng qt khi bắt
đầu tiến hành phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của cơng ty HTCARE, các
yếu tố tạo nên sự hài lịng của khách hàng đối với sản phẩm TPCN.
-
Phương pháp định lượng:
o Nhằm xác định các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cơng ty HTCARE VN, sự hài
lịng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và đánh giá năng lực cạnh tranh
của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.
o Thiết kế bảng câu hỏi dựa vào việc phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp từ các lãnh đạo
của công ty HTCARE và người tiêu dùng nhằm đáp ứng cho việc tổng hợp các số
liệu điều tra và ý kiến đánh giá, phản hồi của khách hàng về sản phẩm của cơng ty.
Qua đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.
o Xử lý dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý tạo ra các kết quả
phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra. Qui trình xử lý các thơng tin thu thập sẽ được
trình bày dưới dạng bảng và lập các biểu đồ so sánh năng lực cạnh tranh của sản
phẩm công ty với các đối thủ khác.
5. Nội dung thực hiện
Mở đầu
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP.
Chương 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỦA CÔNG TY
HTCARE VN
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY HTCARE VN.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
-4-
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
Trong q trình tồn cầu hóa, việc hội nhập kinh tế thế giới là một trong những
bước tiến của VN trong việc phát triển kinh tế. Trong đó năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp đóng vai trị ý nghĩa rất quan trọng cho sự phát triển của doanh
nghiệp nói riêng , sự phát triển của ngành và của cả VN nói chung. Vì thế việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của một
doanh nghiệp mà cịn cần có sự quan tâm của toàn xã hội, đặc biệt là các nhà lãnh
đạo nhà nước, của các ban ngành, tổ chức,… Nâng cao năng lực cạnh tranh có khả
năng giúp doanh nghiệp khơng chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn thúc
đẩy sự phát triển của ngành và yếu tố quan trọng để phát triển đất nước.
1.1
Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Khái niệm về cạnh tranh đã được đề cập khá nhiều và cũng có khá nhiều những
quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về cạnh tranh.
Theo Michael Porter (1996) thì: “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay khơng phải
tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn cho
mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.”
Theo Paul A. Samuelson (1997) đã nói: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường”. Ở cấp độ doanh nghiệp,cạnh
tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một
yếu tố sản xuất hay khách hàng bằng cách nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế
cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp nhằm đem lại cho khách hàng những giá trị
gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình chứ
khơng phải đối thủ, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị
trường để thu lợi.Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể được
-5-
tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng
thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất
lượng giá cả,…
Theo Từ Điển Bách Khoa VN (tập 1) định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh
là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân,
các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu,
nhằm giành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.
Dù có những sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi nhưng các quan niệm trên
cũng có những nét tương đồng về nội dung như:
Thứ nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể
của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi một mục đích tối đa. Đối với doanh
nghiệp thì đó là lợi nhuận tối đa, đối với người tiêu dùng thì đó là tối đa hóa mức độ
thỏa mãn hay sự tiện lợi khi tiêu dùng sản phẩm.’
Thứ hai, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể trong đó các bên tham
gia đều phải tuân thủ những ràng buộc chung như: đặc tính sản phẩm, thị trường,
các điều kiện pháp lý,….
Thứ ba, phương pháp cạnh tranh rất đa dạng như: cạnh tranh bằng đặc tính và
chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật
tiêu thụ sản phẩm,….
Như vậy với cách tiếp cận trên, có thể hiểu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở
đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của
mình, thơng thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các
điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh
tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, đối với người sản xuất kinh doanh
là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo Daft (1983): “Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả tài sản, năng
lực, những quy trình của tổ chức, những thuộc tính của doanh nghiệp, thông tin, tri
-6-
thức…, mà doanh nghiệp kiểm sốt nó cho phép doanh nghiệp hình thành và thực
hiện các chiến lược giúp cải thiện hiệu quả và hiệu suất của mình”.
Theo Michael Porter (1996): “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra
những sản phẩm có qui trình cơng nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù
hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi
nhuận”.
Theo Vũ Trọng Lâm (2006) :“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất
lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và
phát triển bền vững”.
Theo Nguyễn Minh Tuấn (2010): Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể
hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa
mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng
các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên
cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp
nào có khả năng đáp ứng đầy đủ tất cả các nhu cầu của khách hàng, thường thì
doanh nghiệp có lợi thế về mặt này nhưng lại hạn chế về mặt khác.
Với những cách tiếp cận trên thì quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp có thể được diễn đạt như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sử dụng, quản lý, khai thác
nguồn lực một cách hiệu quả của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp tồn tại và
đạt được những kết quả mong muốn qua một số khía cạnh như là lợi nhuận, giá cả,
lợi tức, hoặc chất lượng các sản phẩm, cũng như năng lực của nó để có thể khai thác
các cơ hội trên thị trường hiện tại cũng như phát triển hoặc tạo ra thị trường mới.
-7-
1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Theo Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm (2009): Lợi thế cạnh tranh là những
lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh. Một cơng ty được xem
là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình qn trong
ngành. Và cơng ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi
nhuận cao trong một thời gian dài.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó
xem xét nó có lợi thế cạnh tranh hay khơng chính là: “lượng giá trị mà các khách
hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của cơng ty, và chi phí sản xuất của nó”.
Theo Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan(2011) cho rằng:
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân
biệt này được khách hàng xem trọng đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách
hàng.
Theo tác giả lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho
doanh nghiệp ấy khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là
những thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc
tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trị rất lớn trong sự thành cơng
của doanh nghiệp.
Ở cấp độ doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp có sự vượt trội so
với đối thủ, thơng qua việc cung cấp cho khách hàng giá trị lớn hơn, hoặc có thể với
mức giá thấp hơn, hay dịch vụ tốt hơn với mức giá tương đương hay cao hơn. Khi
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu những giá
trị đặc thù để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi.
Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh
nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối
thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp
nào có thể tạo ra giá trị vượt trội bằng cách hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh
doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm, khi đó khách hàng đánh giá cao và sẵn
lịng trả một mức giá tăng thêm cho sản phẩm đó.
-8-
Chi phí thấp: là khả năng của doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và đưa ra thị
trường một sản phẩm tương đương hoặc hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, nhưng
có được chi phí thấp, do có đầu vào thấp. Với mức giá bằng hoặc gần bằng đối thủ
cạnh tranh, chi phí thấp sẽ mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức
bình quân của ngành, chống giảm giá bán sản phẩm, và đưa doanh nghiệp vào vị trí
thuận lợi hơn so với các đối thủ trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế.
Khác biệt hóa: Là q trình tạo ra sự khác biệt làm gia tăng giá trị khách hàng
nhằm giúp KH phân biệt với sản phẩm DN với đối thủ cạnh tranh và có một chỗ
đứng đặc biệt của sản phẩm trong tâm trí KH đồng thời giúp DN tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho chính mình. Hiện nay, theo tác giả khác biệt hóa khơng chỉ đơn thuần là
bổ sung thêm những đặc tính cho sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng mà còn là những yếu tố bên ngoài sản phẩm như hệ thống phân phối, thương
hiệu doanh nghiệp hoặc sự liên kết của nhiều thương hiệu,… Doanh nghiệp cần tạo
ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình nhằm thu hút khách hàng, hoặc tối thiểu là
thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khác biệt hóa sản phẩm sẽ giúp khách hàng trung
thành với thương hiệu, doanh nghiệp có thể tạo ra nhu cầu cho sản phẩm khác biệt
và định giá cao, điều đó sẽ giúp tạo ra doanh thu và lợi nhuận lơn hơn.
Chi phí thấp và khác biệt hóa là 2 chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và có được
LTCT cho các doanh nghiệp trong ngành.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí Thấp
Mục
1.
tiêu
PHẠM VI
rộng
Dẫn đầu về
chi phí
2.
Khác biệt hóa
Khác biệt hóa
CẠNH
TRANH
Mục
3A. Tập trung vào
3B. Tập trung vào
tiêu
chi phí
khác biệt hóa
hẹp
Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
Nguồn: Michael Porter (1985)
-9-
Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh
Để thành công, doanh nghiệp phải làm tốt hơn các đối thủ trong việc thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Theo Derek F. Abell (1980) ba yếu tố nền tảng của chiến lược
cạnh tranh là: nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, nhóm khách hàng
và sự phân khúc thị trường, khả năng khác biệt hóa.
Barney & Hesterly (2006) đã đưa ra cơ cấu VRIO , để tạo lợi thế cạnh tranh bền
vững như một phương pháp hiệu quả để phân tích mơi trường bên trong của doanh
nghiệp. VRIO đặt ra bốn câu hỏi cần để xác định tiềm năng cạnh tranh:
Câu hỏi về giá trị (Value): Doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác cơ hội hoặc hóa
giải nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực này.
Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): Nguồn lực này đang được kiểm sốt bởi chỉ một số
ít doanh nghiệp cạnh tranh.
Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất
lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép nguồn lực này.
Câu hỏi về tổ chức (Organization): Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp có
sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt chước này.
Khơng
thác?
sàng khai
Tổ chức sẳn
chước?
Khó bắt
Hiếm có?
Có giá trị?
Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ta có bảng sau:
Khơng
Có
Khơng
Có
Có
Khơng
Có
Có
Có
Có
Kết quả về mặt
Kết quả về mặt
cạnh tranh
kinh tế
Bất lợi thế
Dưới trung bình
Cân bằng lợi thế
Trung bình
Lợi thế tạm thời
Trên trung bình
Lợi thế bền vững
Trên trung bình
Hình 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO
Nguồn: Barney & Hesterly (2006)
Nếu doanh nghiệp có những nguồn lực hay khả năng thỏa mãn cả bốn điều kiện trên
(được xem là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể hồn tồn có khả năng
-10-
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp mình. Các nguồn lực cần đánh
giá như các nguồn lực hữu hình (tài chính, cơng nghệ, tổ chức …) và các nguồn lực
vơ hình (khả năng sáng tạo, thương hiệu,….)
1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để đánh giá chính xác năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là vấn đề cần
được tiếp tục hoàn thiện cả về mặt lý luận và thực tiễn. Những yếu tố bên trong của
mỗi doanh nghiệp bao gồm:
- Về công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu, tối ưu hay tiên tiến nhất,
mức độ tiếp cận, trình độ phát triển và ứng dụng cơng nghệ hiện đại trong sản xuất,
thương mại là khả năng áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất, thương mại tạo ra
những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn.
- Về nguồn nhân lực: Là quá trình tổ chức, khai thác, phát triển nguồn tài nguyên
con người trong doanh nghiệp như: quy mô, trình độ học vấn, cơ cấu tổ chức nguồn
nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển cho nhân viên.
- Về tài chính: quy mơ và cơ cấu vốn , tỷ suất sinh lợi, khả năng huy động vốn cũng
như khả năng thanh tốn, doanh thu, chi phí, lợi nhuận…
- Hoạt động marketing: Nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản
phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại, mở rộng thị
trường cũng như đối tượng sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
- Về tổ chức quản trị doanh nghiệp: Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ
thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể nhân viên) để tổ chức phối hợp hoạt động
của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quản lý kết hợp với
công nghệ thông tin, quản lý theo nhiều hình thức khác nhau như kiểu ma trận, chức
năng, trực tuyến, mạng, hình sao…
Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đầu tiên cần phải được tạo ra từ
thực lực của chính doanh nghiệp thơng qua những yếu tố bên trong của mỗi doanh
nghiệp. Các yếu tố này khơng chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần xem
xét đánh giá tổng hợp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, cùng
-11-
một thị trường. Sẽ là khơng có giá trị nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương xứng với
các đối tác cạnh tranh. Dựa trên kết quả của các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực
cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ cạnh
tranh của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể đá
p ứng tốt hơn các đòi
hỏi, yêu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối
thủ cạnh tranh.
1.3 Chiến lược cạnh tranh
Theo Michael Porter (1985) có 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát nhằm tạo dựng vị
thế trong dài hạn và có kết quả kinh doanh vượt trội so với các đối thủ trong ngành
như:
1. Chiến lược tổng chi phí thấp
2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
3. Chiến lược trọng tâm
1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp
Chiến lược đầu tiên, trở nên phổ biếntrong những năm 1970 do sự phổ
biếncủa khái niệm đường kinh nghiệm, là nhằm có được tổng chi phí thấp so với
các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp
địi hỏi phải tích cực xây dựng nhưng cơ sở sản xuất có quy mơ hiệu quả, cắt giảm
chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm sốt chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí
trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v...
Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình
quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự
vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có
được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi phí
thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách
hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu
được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh
nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào. Những yếu
-12-
tố mang lại chi phí thấp cho doanh nghiệp cũng thường tạo ra những hàng rào gia
nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí. Cuối cùng, chi
phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay
thế so với các đối thủ trong ngành. Do đó,chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cả
năm yếu tố cạnh tranh bởi vì mặc cả chỉ có thể tiếp tục làm xói mịn lợi nhuận cho
đến khi lợi nhuận của đối thủ hiệu quả thứ nhì bị xóa sạch và bởi vì những đối thủ
kém hiệu quả sẽ thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh.
1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của
các doanh nghiệp trong toàn ngành. Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có
nhiều hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu hoặc liên kết thương hiệu.
Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược đặc trưng hóa khác biệt khơng cho phép
các doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó khơng phải là mục tiêu chiến lược
chính.Đặc trưng hóa khác biệt, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu
được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc
để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược
chi phí thấp. Đặc trưng hóa khác biệt tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự
trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá.
Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến
lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua
tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những hàng rào gia nhập. Đặc trưng hóa tạo ra
lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng là nó
làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay
thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã
đặc trưng hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để
chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ. Để đặc trưng hóa đơi khi lại cản trở
việc giành thị phần cao. Đặc trưng hóa thường địi hỏi cảm nhận về tính độc nhất,
thứ khơng tương thích với thị phần cao. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc
-13-
trưng hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra đặc
trưng khác biệt rất tốn kém, chẳng hạn như cần tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế
sản phẩm, vật liệu chất lượng cao hay hỗ trợ khách hàng tốt. Trong khi các khách
hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải tất cả
các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao hơn
1.3.3 Chiến lược trọng tâm
Chiến lược trọng tâm là là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn
sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến
lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc
trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược
trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và
mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả
định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu
quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh
nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục
tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc
dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hóa theo
quan điểm tồn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này
trong thị trường mục tiêu hẹp của nó. Sự khác biệt giữa ba chiến lược phổ quát này
được minh họa hình sau:
Hình 1.3: Ba chiến lược phổ quát
Nguồn: Michael Porter (1985)
-14-
1.4 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Do năng lực cạnh tranh doanh nghiệp chịu nhiều tác động nên tác giả có thể
chia các yếu tố này thành 2 nhóm đó là:
Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp (các yếu tố thuộc mơ hình chuỗi giá trị của
Michael Porter).
1.4.1 Yếu tố mơi trường bên ngồi (mơi trường ngành)
Micheal Porter (1980) đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh
tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm
thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong
ngành. Bốn lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh
tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt
nhất.
Hình 1.4: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter (1980)
Thứ nhất, nhà cung cấp: Là người cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức
ép về giá nguyên vật liệu. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh
-15-
hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành như: Số lượng người cung ứng: Thể
hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa chọn nhà cung ứng của các doanh
nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường
nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất.
Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các
nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả.
Thứ hai, khách hàng(người mua): Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong
môi trường vi mơ, vì họ là người để đạt u cầu, mong muốn; họ là người lựa chọn
và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Yêu cầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Khách hàng tranh
đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và
được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau. Tất cả
đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
Thứ ba, đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh ngày nay càng trở nên gay gắt. Cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản
ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên
thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh
mẽ, tức thì tới q trình hoạt động của các doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của
cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu
tố:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
- Ngành có năng lực dư thừa
- Tính đa dạng của ngành
- Sự tham gia vào ngành cao
- Các rào cản rút lui.
-16-
Thứ tư, đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị
trường ngành trong tương lai để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, làm giảm thị
phần, gia tăng áp lực cạnh tranh và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ
mới này có thể sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản phẩm mới, tiềm lực tài chính
mạnh, cơng nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, thúc
ép các doanh nghiệp hiện có trong ngành phải trở nên năng động, sáng tạo hơn
nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
Thứ năm, sản phẩm thay thế: Sản phẩm mới thay thế là sản phẩm khác về tên
gọi và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương
đương hoặc thậm chí là hơn cả sản phẩm của doanh nghiệp. Sự ra đời của các sản
phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường
theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm
giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.Sản phẩm thay thế thường có
sức cạnh tranh cao hơn do được sản xuất trên những dây truyền sản xuất tiên tiến
hơn.
1.4.2. Yếu tố mơi trường nội bộ
Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp là một quá trình xem
xét, đánh giá tổng hợp các nguồn lực, khả năng hiện có của doanh nghiệp gồm như
tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự, sáng kiến, thương hiệu và văn hóa của doanh
nghiệp.Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp xác định được
chính xác những điểm mạnh, điểm yếu từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp tốt hơn.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được. Trên thực tế có
rất nhiều các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
do vậy ảnh hưởng trực tiếp đến NLCT. Tác giả có thể đề cập đến một số yếu tố ảnh
hưởng chính đến NLCT của DN như :
Thứ nhất, nguồn vật chất, kỹ thuật: Bao gồm cơ sở vật chất như nhà xưởng, tình
trạng máy móc thiết bị cơng nghệ, các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh
doanh có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là
-17-
yếu tố vật chất, kỹ thuật quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của doanh
nghiệp và quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán
sản phẩm. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một cơ sở vật chất hệ
thống máy móc thiết bị và cơng nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm
ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
Hiện nay, việc trang bị máy móc thiết bị cơng nghệ có thể được thực hiện dễ dàng,
tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu
quả cao.
Thứ hai, nguồn nhân sự: Yếu tố con người cũng là nhân tố quan trọng hàng
đầu, mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Trình độ quản lý cũng như tay
nghề của nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến NLCT của doanh nghiệp, quyết
định sự thành cơng cho doanh nghiệp.
Thứ ba, nguồn tài chính:Doanh nghiệp có tài chính mạnh sẽ có nhiều thuận lợi
hơn trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất
lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, củng cố vị trí
của mình trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Tiềm lực nguồn tài chính thể
hiện khả năng huy động vốn, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm
sốt các chi phí và quan hệ tài chính với các bên hữu quan.
Thứ tư, về marketing: Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm
bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện hoạt động marketing. Khả năng
marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và kinh doanh sản phẩm, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng
cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Trong điều kiện kinh tế phát triển, văn
hóa tiêu dùng ngày càng nâng cao thì người tiêu dùng sẽ càng hướng tới tiêu dùng
những sản phẩm có thương hiệu lớn, uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản
phẩm là một tất yếu nếu doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường.
Thứ năm, về tổ chức quản trị doanh nghiệp: Tổ chức quản lý doanh nghiệp tốt
trước tiên là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại kết hợp với công nghệ thông tin
-18-
đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành cơng như phương pháp quản
lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo
chất lượng như ISO 9001:2008. Doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ
quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý trình độ cao và trung
thành, bên cạnh những yếu tố chính sách đãi ngộ, để doanh nghiệp cần phải sử
dụngngười tài, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ
chức linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
1.4.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là sự kết hợp tổng thể sức mạnh từ các
nguồn lực hiện có và có khả năng huy động bởi doanh nghiệp. Các nguồn lực chủ
yếu bao gồm như: nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính tổ chức, kinh nghiệm,…
Do vậy để đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp tác động đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp mà ở đây là năng lực cạnh tranh sản phẩm chúng ta có
thể dựa vào mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter.
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động
của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào
đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng
giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Điều quan trọng là không để pha
trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động.
Việc cắt kim cương có thể được dùng làm ví dụ cho sự khác nhau này. Việc cắt có
thể chỉ tốn một chi phí thấp, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm
cuối cùng, vì một viên kim cương thơ thì rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim
cương đã được cắt.
Theo Michael Porter (1985), chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động trong
doanh nghiệp, nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Tại mỗi hoạt động
thu được một số giá trị nào đó có sự khác biệt về giá, chi phí. Một doanh nghiệp
nâng cao các hoạt động của chuỗi tốt hơn, chi phí thấp hơn đối thủ sẽ tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho mình. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái
