Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển kỹ thuật công nghệ EDH( tóm tắt luận văn )

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

ĐỒN THU THỦY

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ EDH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2017


Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Ao Thu Hoài

Phản biện 1: TS. Hồ Hồng Hải
Phản biện 2: PGS. TS. Vũ Trọng Tích

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Cơng
nghệ Bưu chính Viễn thơng
Vào lúc: 11 giờ 15 phút ngày 05 tháng 08 năm 2017
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tiến trình hội nhập kinh tế với thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang trải
qua nhiều cơ hội và thách thức. Để khẳng định mình và có chỗ đứng trên thị trường, các
doanh nghiệp cần luôn luôn đổi mới, tận dụng những thế mạnh nhằm tối ưu hoá sản xuất,
nâng cao chất lượng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm…
Một trong những yếu tố để doanh nghiệp có thể tự khẳng định, nâng cao khả năng
cạnh tranh là nguồn lực con người. Bởi vậy, tạo động lực làm việc cho người lao động là
vấn đề rất quan trọng với các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh ấy, Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH cũng không
ngoại lệ, khi Cơng ty đang phải đối mặt với tình trạng người lao động khơng gắn bó với
doanh nghiệp. Từ tình hình thực tế của Cơng ty EDH, tác giả nhận thấy Ban lãnh đạo Cơng
ty cần phải có các biện pháp tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
để Cơng ty có thể có một đội ngũ nhân lực tốt, ổn định, góp phần thúc đẩy Cơng ty ngày
một phát triển tốt hơn. Chính vì thế, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH” làm đề tài nghiên cứu
cho luận văn của mình.

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Theo nghiên cứu của tác giả, liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động đã có nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học đề cập và phân tích, có thể kể ra một
số cơng trình tiêu biểu như:
PGS.TS Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM.
Cơng trình giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực.
PGS.TS Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) Giáo trình Kinh tế nguồn nhân
lực, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
Cơng trình đưa ra các phân tích về quản lý nguồn nhân lực trong xã hội một cách sâu sắc và

thực tiễn.
Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều cho thấy sự quan trọng của
công tác tạo động lực làm việc đối với người lao động cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Qua tìm hiểu, nghiên cứu trên thực tế, tác giả thấy rằng chưa có nghiên cứu nào


2

phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần phát triển
Kỹ thuật Cơng nghệ EDH.

3. Mục đích nghiên cứu
Với mục đích là nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Cơng nghệ EDH, để đạt được mục đích đó, tơi đề ra
một số mục tiêu sau:
Thứ nhất là tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Thứ hai là thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.
Thứ ba là các giải pháp liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
(bản chất của động lực và tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động)

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về mặt không gian: Công ty Cổ phần phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.

Phạm vi về mặt thời gian: Sử dụng cơ sở dữ liệu thông tin từ năm 2011 đến 2015.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý thuyết
Trong luận văn này tác giả đã sử dụng lý thuyết về động lực làm việc và tạo động
lực làm việc cho người lao động cùng các học thuyết về tạo động lực đó là học thuyết nhu
cầu của Abarham Maslow, học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg, học thuyết kỳ vọng
của Victor Vroom.

5.2. Dữ liệu thứ cấp
Để có được các dữ liệu thứ cấp cần thiết tác giả đã sử dụng các dữ liệu sẵn có của cơng
ty từ Phịng Nhân sự hành chính. Đồng thời tác giả cũng đã thu thập các thông tin về tạo


3

động lực từ các nguồn sách, báo, tạp chí, mạng internet, các cơng trình nghiên cứu liên
quan.

5.3. Dữ liệu sơ cấp
Để có được các dữ liệu sơ cấp tác giả đã đi điều tra, phỏng vấn người lao động của
Công ty thông qua phiếu khảo sát nhằm đánh giá sự hài lịng của người lao động về các
chính sách tạo động lực tại công ty, bao gồm người lao động đang làm việc tại công ty, số
lượng 80 người lao động. Nội dung bảng hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố tác động đến
động lực làm việc.

5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu
Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích mơ tả, phương pháp thống
kê. Dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp (các chính sách tạo động lực tại công ty) để đánh giá
công tác tạo động lực của công ty.

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài dự
kiến sẽ được trình bày trong 3 chương
Chương 1: Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH
Chương 3: Các giải pháp liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.


4

CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Giới thiệu động lực làm việc của người lao động, khái niệm cũng như lợi ích của nó.
Kế tiếp sẽ trình bày một số học thuyết tạo động lực cho người lao động, và tình hình áp
dụng các học thuyết này vào thực tiễn

1.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao
động
1.1.1.1 Động lực làm việc
Động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra.
Động lực làm việc xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngồi tạo ra.
Nó khơng phải là đặc tính cá nhân. Do vậy muốn tạo động lực làm việc cho người lao
động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu mơi trường làm việc, công việc, mối quan
hệ của họ trong doanh nghiệp từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực làm việc trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải
pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến
kỹ thuật… thông qua các địn bẩy về kích thích vật chất và phi vật chất.

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg
1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.1.3 Áp dụng các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động vào
thực tiễn
Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực
cho các nhà quản lý như: (1) Thừa nhận những khác biệt cá nhân; (2) Bố trí hợp lý con người
với công việc; (3) Đặt ra các mục tiêu; (4) Bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi; (5) Cá


5

nhân hóa các phần thưởng; (6) Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc; (7) Kiểm tra hệ
thống để đạt được sự công bằng.

1.1.4 Sự cần thiết của hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.4.1 Đối với người lao động
1.1.4.2 Đối với doanh nghiệp
1.1.4.3 Đối với xã hội
1.2 Những nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc
1.2.1 Các nhân tố chủ quan
1.2.1.1 Quan điểm của người sử dụng lao động về vấn đề tạo động lực lao động
1.2.1.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.3. Đặc điểm đội ngũ người lao động
1.2.2 Các nhân tố khách quan
1.2.2.1 Pháp luật và chính sách nhà nước
1.2.2.2 Những tiến bộ khoa học kỹ thuật
1.2.2.3 Khách hàng
1.2.2.4 Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác
1.3 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức
1.3.1 Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất
1.3.1.1 Tiền lương
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động
sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Như vậy tiền lương là một trong những
công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc.
Do đó để nâng cao vai trị kích thích lao động thơng qua tiền lương cần phải xác định
đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương
cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động
lực cho ngưởi lao động làm việc.
1.3.1.2 Các khuyến khích tài chính


6

Các khuyến khích tài chính đối với người lao động bao gồm tăng lương tương xứng
cho người lao động, tiền thưởng, phần thưởng, và các chế độ trả công khuyến khích.
Các khuyến khích tài chính trên đang trở thành những động lực quan trọng tác động
tới hành vi lao động, nâng cao năng suất lao động của người lao động. Vì vậy thiết kế và sử
dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược của các nhà quản
lý trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

1.3.1.3 Các chế độ phúc lợi khác
Các phúc lợi khác là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống

của người lao động. Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là phúc lợi bắt buộc và phúc
lợi tự nguyện.
Như vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống các chương trình phúc lợi một
cách đúng, hợp lý, đảm bảo được quy định của pháp luật, tương xứng với khả năng kinh tế
của doanh nghiệp, đồng thời phù hợp người lao động.
1.3.2 Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất

1.3.2.1 Sự quan tâm, khen thưởng, đánh giá năng lực cá nhân
Việc được quan tâm, khen thưởng một cách xứng đáng là một động lực tinh thần vô
cùng to lớn đối với mỗi người lao động. Chính vì thế, các nhà quản lý ln biết quan tâm
đến mong muốn, hiểu rõ được năng lực của từng người lao động để tạo ra một môi trường
cho họ phấn đấu, cho họ cống hiến, cần biết quan tâm, khen thưởng kịp thời khi họ đạt
thành tích cao trong công việc.

1.3.2.2 Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp
Trước hết là điều kiện về mặt cơ sở vật chất. Nếu doanh nghiệp trang bị cho người lao
động của mình một cơ sở vật chất với đầy đủ trang thiết bị làm việc sẽ giúp cho họ thực
hiện công việc một cách thuận lợi hơn, họ cũng cảm thấy hứng thú hơn khi làm việc, góp
phần hồn thành cơng việc một cách nhanh chóng, thuận lợi.
Bên cạnh đó là điều kiện về mặt tâm lý xã hội, đó là những điều kiện liên quan đến
bầu khơng khí làm việc của doanh nghiệp, nó sẽ tác động trực tiếp đến sức khỏe của người
lao động, đến khả năng phát huy ý kiến, sáng tạo trong cơng việc. Đó cịn là các quy định
của doanh nghiệp về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, tham gia các phong trào hoạt động khác.


7

1.3.2.3 Mối quan hệ trong công việc
Trước hết là mối quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo. Khi mối quan hệ này tốt
đẹp sẽ giúp lãnh đạo nhận được sự đồng lòng, tin tưởng và ủng hộ của người lao động.

Bên cạnh đó là mối quan hệ giữa người lao động với người lao động trong doanh
nghiệp. Đây là mối quan hệ phức tạp, luôn tồn tại trong doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực
tiếp tới kết quả công việc của người lao động.
Không chỉ là mối quan hệ trong doanh nghiệp, mà còn kể đến mối quan hệ giữa doanh
nghiệp mình với doanh nghiệp khác.

1.3.2.4 Chế độ đào tạo và cơ hội phát triển, thăng tiến trong công việc
Đây là động lực quan trọng cho người lao động. Việc cử người lao động đi đào tạo
nhằm tạo cơ hội thăng tiến không những tạo động lực tốt cho chính người đi lao động được
đào tạo mà cịn ảnh hưởng không nhỏ đến những người lao động khác trong doanh nghiệp.
Nếu người được cử đi đào tạo có năng lực thực sự thì sẽ mang lại lợi ích rất lớn cho doanh
nghiệp, cùng với đó sẽ làm những người khác cố gắng làm việc noi gương để phấn đấu tìm
kiếm cơ hội thăng tiến mới cho bản thân. Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến càng rõ
ràng thì càng kích thích được người lao động làm việc hăng say, nâng cao năng suất lao
động.

Kết luận chƣơng
Việc đưa ra cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động giúp cho luận văn
trở nên logic chặt chẽ tạo nên sự bao quát tổng thể, đồng thời giúp cho việc đánh giá và
phân tích đúng thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH, từ đó đề ra các giải pháp ở chương 3.


8

CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ THUẬT CƠNG
NGHỆ EDH
Giới thiệu khái qt về Cơng ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Cơng nghệ EDH và

phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH
2.1.1 Giới thiệu khái qt về Cơng ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Được thành lập từ tháng 07 năm 1995, trong hơn 20 năm qua, Công ty Cổ phần Phát
triển Kỹ thuật Công nghệ EDH đã không ngừng phát triển và ổn định về mọi mặt. Công ty
EDH là một trong những nhà sản xuất tủ điện và tự động hóa trạm biến áp có uy tín nhất tại
Việt Nam. Không những để lại dấu thương hiệu mạnh trong lịng người tiêu dùng bởi những
sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ hồn hảo với kinh phí hợp lý, Cơng ty EDH cịn có
được sự tin tưởng từ phía khách hàng và các đối tác, nhà phân phối.

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lý của Cơng ty được tổ chức theo mơ hình quản lý trực tuyến tham mưu
theo chiều dọc. Đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, giúp việc cho Tổng
giám đốc là các Phó tổng giám đốc và các phòng ban trực thuộc.

2.1.2 Đặc điểm đội ngũ người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của
Công ty
2.1.2.1 Đặc điểm đội ngũ người lao động của Công ty
- Số lượng người lao động qua các năm:
Sau 20 năm thành lập và phát triển, đội ngũ người lao động của Công ty tăng dần từ
những năm đầu tiên chỉ có gần 10 người, cho đến nay con số này đã lên đến 115 người. Mặc
dù tăng trưởng tương đối nhiều trong 20 năm, nhưng số lượng người lao động của Công ty
trong 5 năm trở lại đây tăng trưởng khơng đáng kể. Trong đó lượng người lao động nghỉ


9

việc nhiều, hàng năm công ty đã phải tổ chức tuyển dụng một số lượng đáng kể để bù lấp

những vị trí trống do người lao động bỏ việc.
- Cơ cấu người lao động theo độ tuổi và giới tính:
Lực lượng người lao động của công ty tương đối trẻ, số lượng người dưới 30 tuổi là
chiếm 63,48%, độ tuổi từ 31 đến 40 chiếm 23,48%, độ tuổi từ 41-50 chiếm 6,08%, cịn lại
có 8 người trên 50 tuổi, chiếm 6,96%. Trong số những người từ 41-50 và trên 50 tuổi, đa số
là ban lãnh đạo công ty, và các cán bộ chủ chốt .
Do đặc thù công việc, ngành nghề liên quan đến kỹ thuật điện, cơ khí, nên chúng ta
thấy rằng người lao động của công ty đa số là nam giới. Số nữ giới chỉ có 17 người, chiếm
14,78% và được phân công chủ yếu trong bộ phận kế toán, NSHC, và kinh doanh.
- Cơ cấu người lao động theo trình độ học vấn:
Hiện nay, cơng ty EDH có một đội ngũ lao động trẻ. Lực lượng lao động có trình độ
cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ trên 97% tổng số lao động.

2.1.2.2 Đặc thù công việc của người lao động Công ty
Cơng ty với mơ hình vừa kinh doanh, vừa sản xuất, vì vậy đội ngũ người lao động
Cơng ty bao gồm cả khối văn phòng (kinh doanh, kỹ thuật, hành chính) và khối nhà máy với
những đặc thù cơng việc riêng:
Mỗi một vị trí trong cơng ty có một đặc thù cơng việc riêng, chính vì vậy u cầu cơng
việc cũng như việc đánh giá hồn thành cơng việc cũng hoàn toàn khác nhau.

2.1.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, công ty EDH đã ngày càng khẳng định được vị
thế của mình trên thị trường. Tổng doanh thu của cơng ty tăng dần qua các năm với tốc độ
tăng trưởng cũng tăng dần.
Để đạt được doanh số trên, Ban lãnh đạo cơng ty cũng như tồn bộ người lao động của
cơng ty đã nỗ lực hết mình trong suốt q trình làm việc.

2.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần
Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH
Tạo động lực làm việc luôn là một công tác quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

Thực tế tại Cơng ty EDH cho thấy vẫn cịn những hiện tượng nhân viên chưa gắn bó với


10

doanh nghiệp, cơng ty có thêm nhiều nhân viên mới nhưng hiệu quả công việc vẫn chưa
được cao. Việc tạo động lực mặc dù đã được thực hiện nhưng vẫn cịn nhiều thiếu sót,
phương pháp tạo động lực vẫn chủ yếu là kích thích tài chính. Dựa vào đặc điểm của
Công ty EDH, luận văn đã tiến hành phỏng vấn sâu và đưa ra một phiếu khảo sát dành cho
nhân viên để đánh giá mức độ hài lòng đối với chính sách tạo động lực làm việc của cơng
ty. Phiếu khảo sát được phát ra 80 phiếu và thu về 60 phiếu hợp lệ.

2.2.1 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động công ty
thông qua các yếu tố động lực vật chất
2.2.1.1

Tiền lương

Công ty chi trả lương lương và thu nhập cho người lao động hàng tháng, hàng năm
là sự thỏa thuận có điều kiện. Mức lương thỏa thuận người lao động được nhận dựa theo
năng lực, mức độ và hiệu quả cơng việc hồn thành.
Lương thỏa thuận bao gồm:
- Lương cơ bản: được trả dựa trên quy định về thang bậc lương theo chức danh và
trình độ chun mơn.
- Phụ cấp lương: được thực hiện theo hệ số từ (10÷50)% mức lương cơ bản. Thực tế,
mức phụ cấp lương công ty đang áp dụng là 25%
- Mức lương thỏa thuận: được thực hiện theo hệ số: (1÷1,333) lần (lương cơ bản +
phụ cấp lương)
- Lương làm thêm giờ: được tính theo quy định trong Bộ Luật Lao động và được tính
riêng trong hợp đồng lao động (nếu có).

Hàng tháng, Cơng ty thanh tốn 75% mức lương thỏa thuận để trả cho người lao
động, số còn lại của 75% tiền lương thoả thuận tháng của người lao động sẽ được thanh toán
vào ngày 2 đầu tháng kế tiếp. Việc thanh toán tiền lương được thực hiện qua thẻ tín dụng
ATM.
=> Như vậy, chế độ tiền lương của Cơng ty tương đối tốt, nó mang tính ổn định, phù hợp
cho những người muốn làm việc tại cơng ty để có một cơng việc ổn định, có một mơi trường
làm việc tốt.

2.2.1.2

Các khuyến khích tài chính

Ngày 01.01 hàng năm, Công ty sẽ xét tăng lương cơ bản cho người lao động. Mức
tăng lương hàng năm sẽ phụ thuộc vào thang, bậc lương theo quy định của Công ty. Những


11

trường hợp đặc biệt có nhiều đóng góp xuất xắc có hiệu quả chun mơn có thể được xét
trong diện tăng lương vượt cấp.
Cơng ty đã quy định chính sách tiền thưởng đối với người lao động trong công ty cụ
thể như sau: Công ty sẽ trả tháng lương thứ 13, 14, Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc sẽ
quyết định mức lương của tháng lương thứ 13, 14. Tỷ lệ trích tiền lương tháng 13, 14 có thể
được điều chỉnh theo thực tế phát triển của Công ty và tỷ lệ tăng trưởng của xã hội. Tỷ lệ
phân phối tiền lương tháng 13, 14 giữa các đơn vị trong Cơng ty phụ thuộc vào mức độ
đóng góp của từng đơn vị và cơ cấu tổ chức của Công ty. Quỹ của Chủ tịch Hội đồng quản
trị sử dụng để khen thưởng các cá nhân, đơn vị có đóng góp đặc biệt cho kết quả hoạt động
của Cơng ty trong năm tài chính.
Hàng năm, vào ngày sơ kết 6 tháng đầu năm và ngày tổng kết cuối năm, công ty có
giành những phần quà hiện vật cho những người lao động có thành tích xuất sắc, thời gian

cơng tác lâu năm.

2.2.1.3

Các phúc lợi khác

- Đối với các khoản phúc lợi bắt buộc: Công ty luôn chấp hành nghiêm chỉnh việc
đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động.
- Đối với các khoản phúc lợi tự nguyện và các dịch vụ: Công ty đã đưa ra rất nhiều các
chương trình phúc lợi và dịch vụ nhằm động viên, khuyến khích người lao động làm
việc.Tuy nhiên đối với chế độ đi thăm quan nghỉ mát hàng năm vẫn cịn những người lao
động khơng hài lịng hoặc ít hài lịng về chế độ này.

2.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động công ty
thông qua các yếu tố động lực tinh thần
2.2.2.1

Sự quan tâm, khen thưởng, đánh giá năng lực cá nhân

Tại Công ty EDH, sự quan tâm đến người lao động của Ban lãnh đạo công ty được thể
hiện ở việc người lao động được thăm hỏi khi ốm đau, được chúc mừng khi sinh nhật, cưới
xin, hay được thăm viếng khi có người thân qua đời.
Ban lãnh đạo cơng ty cũng luôn quan tâm đến năng lực, khả năng làm việc của người
lao động, thể hiện ở việc sắp xếp, bổ nhiệm những người lao động có năng lực vào những vị
trí thích hợp trong cơng ty. Hàng năm những cá nhân có thành tích xuất sắc sẽ được tun
dương, khen thưởng trước tồn thể cơng ty trong buổi sơ kết 6 tháng đầu năm và tổng kết


12

cuối năm. Tuy nhiên, vì Cơng ty chưa xây dựng được một bản đánh giá kết quả thực hiện
công việc cụ thể, mà chỉ có bảng tiêu chuẩn xếp loại lao động cuối năm, nên sự đánh giá
năng lực của từng người lao động chỉ dựa trên nhìn nhận chủ quan của Ban lãnh đạo công
ty, sẽ không đảm bảo tính cơng bằng một cách tuyệt đối.

2.2.2.2 Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp
Nhìn chung, điều kiện làm việc của người lao động tại cơng ty là khá tốt. Tồn thể
người lao động của Công ty được trang bị trang thiết bị làm việc một cách đầy đủ, toàn bộ
văn phịng Cơng ty đều trang bị điều hồ, quạt, bàn ghế, máy tính, và các vật dụng cá nhân.
Khối nhà máy thì đầy đủ quần áo lao động, giầy, găng tay. Tuy nhiên về thời gian làm việc
ngày thứ 7 thì phần lớn người lao động cho rằng khơng hợp lý. Điều này địi hỏi Ban lãnh
đạo Cơng ty cần tìm các biện pháp thay đổi chế độ làm việc ngày thứ 7, làm sao để vừa hợp
lí cho Cơng ty, lại vừa tạo điều kiện cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi, giải quyết
cơng việc gia đình.

2.2.2.3

Mối quan hệ trong công việc

Trước hết là mối quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo. Thực tế, giữa một số
người lao động với ban lãnh đạo ln có một khoảng cách. Bên cạnh đó là mối quan hệ giữa
người lao động với người lao động. Các cá nhân cùng nhau làm việc, phấn đấu, ít khi có sự
ganh tị, ghen ghét lẫn nhau, nhưng cùng với nó là ít có sự gắn kết. Cịn một vấn đề nổi cộm
đó là sự trao đổi thơng tin giữa các phịng ban thường xuyên chậm, không đồng nhất, đây là
một trong những nguyên nhân chính gây ra việc chậm tiến độ công việc.
Đội ngũ người lao động của Công ty với lượng nam giới chiếm số đơng, chính vì thế
mà các hoạt động khác bên cạnh cơng việc thường ít được quan tâm đến. Mọi người thường
chú tâm vào công việc, hết giờ thì về, ít giao lưu với nhau, dẫn đến một môi trường làm việc
khá khô khan, độc lập, thiếu sự cởi mở.

2.2.2.4

Cơ hội đào tạo, phát triển, thăng tiến trong công việc

Tự đào tạo, đào tạo nội bộ, đào tạo từ bên ngồi là chính sách mà Cơng ty EDH đã duy
trì liên tục từ ngày thành lập đến nay.
Bên cạnh đó, cơng ty cũng thường xun xem xét và đề bạt những người lao động
giỏi, trình độ cao vào những vị trí trong ban lãnh đạo cịn thiếu. Tuy nhiên, vị trí lãnh đạo
cịn trống thì ít, mà đội ngũ người lao động có trình độ, tay nghề và thâm niên thì nhiều, do
vậy việc lựa chọn, đề bạt là tương đối khó khăn đối với ban lãnh đạo Công ty.


13

2.3 Đánh giá về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Cổ phần
Phát triển Kỹ thuật Cơng nghệ EDH
2.3.1 Những mặt tích cực đã đạt được
Về tiền lương và thưởng: đa số mọi người trong công ty đều cho rằng với mức lương
hiện nay, công ty đã đáp ứng được nhu cầu vật chất của người lao động. Về các loại hình
phúc lợi dịch vụ: ngồi nhu cầu vật chất người lao động cịn có nhu cầu được quan tâm giúp
đỡ. Các khoản phúc lợi của cơng ty có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện sự quan tâm của
công ty tới người lao động, tác động đến tâm lý của người lao động, tạo cho họ ý thức và cái
nhìn thiện cảm về cơng ty. Cơng ty EDH đã có sự đầu tư để cải thiện các điều kiện làm việc
cho người lao động, tạo được môi trường làm việc lành mạnh. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo
cơng ty tạo mọi điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ, chun mơn để phục vụ tốt
hơn cho công việc của họ. Tất cả các hình thức đào tạo dù trong nước hay nước ngồi, đều
nhằm mục đích nâng cao trình độ, nâng cao hiểu biết cho người lao động, muốn người lao
động phát triển hơn.

2.3.2 Những mặt hạn chế tồn tại

Bên cạnh những mặt tích cực đạt được là những hạn chế cịn tồn tại cần khắc phục kịp
thời. Thứ nhất, Cơng ty vẫn chưa có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho
người lao động nên việc tổng kết đánh giá thi đua vẫn chưa đủ minh bạch. Người lao động
chưa thực sự được ghi nhận và đánh giá về khả năng làm việc.
Đó cịn là sự khơng gắn kết giữa cơ chế tính thưởng với kết quả lao động của người lao
động, tính thưởng chủ yếu dựa trên doanh số đạt được của khối kinh doanh, khơng phân biệt
ai làm nhiều, ai làm ít, các người lao động được thưởng mức tương tự nhau.
Hay đó cịn là sự nhàm chán trong công tác tổ chức cho người lao động tham quan nghỉ
mát với địa điểm thường xuyên lặp lại.
Một hạn chế nữa là mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo chưa thực sự tốt,
người lao động luôn cảm thấy rụt rè, thiếu tự tin khi giao tiếp với lãnh đạo.
Sự khơng hài lịng trong vấn đề sắp xếp đi làm ngày thứ 7 là một trong những vấn đề
cần có giải pháp thích hợp để tạo sự thoả mãn cho cả người lao động cũng như Cơng ty.
Hạn chế cuối cùng đó là chất lượng của những chương trình đào tạo cho người lao
động, cũng như cơ hội thăng tiến mở ra cho người lao động. Các chương trình đào tạo được
tổ chức khá thường xuyên nhưng với chất lượng còn hạn chế, chỉ mang tính chung chung.


14

Do đặc điểm đội ngũ người lao động, cơ cấu tổ chức Cơng ty đã tương đối ổn định, vì thế ít
có cơ hội cho người lao động ứng tuyển vào những vị trí lãnh đạo phù hợp, làm cho những
người lao động có mục tiêu phấn đấu, có ý muốn thăng tiến cảm thấy khơng có cơ hội,
khơng muốn gắn bó với Cơng ty.

Kết luận chƣơng
Chương này đã thể hiện rõ thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH. Trên cơ sở những lý luận từ
chương 1, kết hợp với phân tích thực trạng từ đó đề ra giải pháp trong chương 3.

15

CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ LIÊN QUAN ĐẾN
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ THUẬT CÔNG
NGHỆ EDH
Đưa ra định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ
EDH trong thời gian tới đồng thời đề xuất các giải pháp và kiến nghị liên quan đến công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

3.1 Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Cơng nghệ
EDH
Thứ nhất hồn thành việc xây dựng phịng LAB phục vụ cho việc nghiên cứu và phát
triển các sản phẩm mới của các kỹ sư, phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, bắt
kịp với công nghệ hiện đại của các nước tiên tiến trên thế giới.
Thứ hai là Công ty cần xây dựng chiến lược phù hợp để giữ thị phần Cơng tơ điện tử
A1700, tìm cách đưa sản phẩm mới đáp ứng với yêu cầu thực tế sử dụng ở Việt Nam.
Thứ ba là Công ty cần tập trung phát triển các sản phẩm thế mạnh và truyền thống của
mình, tham gia đấu thầu trực tiếp vào các thị trường truyền thống.
Thứ tư, Công ty sẽ tạo điều kiện cho những người có đủ năng lực, đủ tiêu chuẩn tham
gia học nâng cao những ngành nghề theo yêu cầu sử dụng của Công ty và sẽ đài thọ 100%
kinh phí cho chương trình học nếu có kết quả học tập tốt. Ngồi ra Cơng ty sẽ dự kiến tổ
chức đào tạo cho các Kỹ sư về chuyên môn và kỹ năng bán hàng, tổ chức cho người lao
động thi bậc thợ.
Thứ năm, Công ty sẽ trang bị hệ thống giám sát Camera cho khu vực văn phịng và
nhà máy, đồng thời hồn thành quy hoạch lại khu vực Văn phòng của hai nhà máy, trang bị
phương tiện và dụng cụ Thử nghiệm cho phòng LAB trong tương lai.
Thứ sáu, xây dựng bản sắc Doanh nghiệp thông qua việc thực hiện Bộ Quy tắc ứng xử
ban hành ngày 15.07.2015.

3.2 Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cƣờng công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Cơng nghệ EDH
3.2.1 Các giải pháp tài chính


16

3.2.1.1 Xây dựng bản đánh giá kết quả thực hiện công việc
Để xây dựng một hệ thống hiệu quả, Công ty EDH cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ
thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo
luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực để làm việc.
Từ đây, mỗi người sẽ có bảng đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Người làm công tác
đánh giá trong công ty sẽ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động thông qua bản
đánh giá đó một cách chính xác, trung thực và tổng hợp kết quả đưa ra ý kiến nhận xét sau
đó thảo luận với lãnh đạo cấp trên và người lao động trực tiếp về sự đóng góp cũng như kết
quả thực hiện công việc của người lao động.

3.2.1.2 Xây dựng cơ chế thưởng gắn với kết quả thực hiện công việc
Công ty cần xây dựng các hệ số tính thưởng cho các đơn vị kinh doanh, kỹ thuật, nhà
máy, các đơn vị hành chính khác một cách hợp lý.
- Đối với khối kinh doanh: tính thưởng doanh số theo phần trăm giá trị hợp đồng ký
được. Có thể tính thưởng theo tháng, hoặc theo quý.
- Đối với khối kỹ thuật: thưởng theo sản phẩm thiết kế, trích phần trăm giá trị hợp
đồng để thưởng cho người lao động thiết kế sản phẩm đó, nếu hồn thành đúng hoặc trước
thời hạn yêu cầu.
- Đối với khối nhà máy:Thưởng theo giá trị sản phẩm lắp ráp được, cách tính cũng
tương tự như khối kỹ thuật, tuy nhiên hệ số sẽ khác.
- Các đơn vị khác: trích một phần doanh số theo tỉ lệ nhất định để thưởng cho các
người lao động này theo tháng hoặc quý, ngoài khoản tiền thưởng cuối năm.

Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngồi thưởng bằng tiền, có thể thưởng
bằng các hình thức khác như bằng hiện vật. Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện
tượng khen thưởng chậm trễ. Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng
góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức
độ hồn thành cơng việc của từng người để chia thưởng cho cơng bằng hợp lý, tránh tình
trạng phân phối bình qn tiền thưởng.

3.2.2 Các giải pháp phi tài chính
3.2.2.1 Tăng cường bồi dưỡng tinh thần cho người lao động


17

Để tránh gây sự nhàm chán cho người lao động khi tham gia các kì nghỉ mát, lãnh đạo
Cơng ty cần có biện pháp để thay đổi lịch trình giữa các năm. Nếu kinh phí khơng đủ đi xa,
Cơng ty có thể cân nhắc một số phương án như: tìm địa điểm gần thích hợp hơn, khơng tổ
chức đi nữa để giành kinh phí cho năm sau đi đến địa điểm mọi người cùng thích hơn, vận
động người lao động đóng góp thêm để đi đến nơi mới, đẹp hơn, phong phú hơn, có thể tổ
chức nghỉ ngơi tại chỗ, bồi dưỡng cho người lao động một khoản tiền nhỏ, tổ chức buổi liên
hoan trong nội thành...Để thực hiện được điều đó, Cơng ty cần lấy ý kiến của người lao
động bằng việc bỏ phiếu, trên cơ sở đó quyết định địa điểm đi cho thoả mãn đa số người lao
động, thu hút được sự tham gia của số đông người lao động trong Công ty.

3.2.2.2 Cải thiện điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Từ thực trạng cho thấy việc làm ngày thứ 7 nhận được rất ít sự đồng tình của người lao
động, Cơng ty cần phải đưa ra các biện pháp thay đổi, điều chỉnh thời gian làm việc một
cách phù hợp hơn để thoả mãn người lao động, tăng cường động lực làm việc cho người lao
động. Theo ý kiến của tác giả, có thể lựa chọn một trong các cách thức sau:
Thứ nhất: Có thể đi làm buổi sáng thứ 7, buổi chiều thứ 7 cho cả Công ty nghỉ,
Thứ hai: Công ty tổ chức đi làm một thứ 7, rồi lại cho nghỉ một thứ 7

Thứ ba: Có thể tăng thời gian làm việc mỗi ngày lên 1 tiếng để bù cho ngày thứ 7.
Để có thể lựa chọn được phương án hợp lý, Lãnh đạo Cơng ty có thể lấy ý kiến của
người lao động để có được sự thống nhất về vấn đề này. Đồng thời, Công ty cần quán triệt
về năng suất cũng như chất lượng công việc của những ngày làm việc trong tuần, để có thể
vừa đảm bảo tiến độ công việc, vừa đảm bảo thời gian làm việc của người lao động một
cách hợp lý.

3.2.2.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và mơi trường làm việc
Cơng ty cần chỉ đạo Cơng đồn và phịng nhân sự tổ chức các buổi giao lưu, nói
chuyện. Ngồi ra lãnh đạo Công ty cần thường xuyên hỏi han, quan tâm đến người lao động,
tham gia thường xuyên vào các buổi giao lưu, trò chuyện với người lao động, tạo sự cởi mở,
thân thiện, giúp người lao động hiểu và cảm thấy thoải mái hơn khi giao tiếp với lãnh đạo,
tổ chức các buổi thi văn nghệ, thi thể dục thể thao nhằm khích lệ phong trào trong người lao
động.

3.2.2.4 Nâng cao chất lượng đào tạo người lao động


18

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một
cá nhân với một công việc mà hiện tại họ đang làm. Các hình thức đào tạo như đào tạo mới,
đào tạo lại, nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho người lao động sẽ một phần đáp ứng được địi
hỏi của cơng việc và một phần sẽ đáp ứng được nhu cầu thăng tiến của người lao động. Cần
xây dựng kế hoạch đào tạo riêng cho từng bộ phận, phòng ban trong cơng ty. Phịng Nhân
sự - Hành chính có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu đào tạo các phòng ban và lập ra các chương
trình đào tạo cụ thể cho từng phịng ban và tồn cơng ty.
Đối với lao động gián tiếp: Cơng ty có thể kết hợp với phương pháp đào tạo tại chỗ cho
người lao động bằng cách thuyên chuyển lao động.
Đối với lao động trực tiếp: Công ty cũng cần phải quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu đào

tạo của lao động trực tiếp, nếu họ có nhu cầu được học tập một cách bài bản để nâng cao
hiểu biết và tay nghề của mình, cơng ty nên tạo điều kiện cho người lao động được thỏa mãn
nhu cầu đó, giảm bớt khối lượng cơng việc để người lao động có thời gian học tập.

3.2.2.5 Định hướng cho người lao động thấy được cơ hội phát triển, thăng tiến
Cơng ty cần thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt trong nội bộ Công ty, hạn chế tuyển
dụng các chức danh bên ngồi. Cơng ty cần đưa ra quy định cụ thể trong việc tuyển chọn
cán bộ, đưa ra các điều kiện mà người lao động có thể ứng tuyển và tổ chức các cuộc thi cho
các vị trí quản lý định kỳ hàng năm hoặc hai năm một lần, việc làm này giúp cho các lãnh
đạo hiện tại phải ln cố gắng, khơng ngừng phấn đấu để có thể tiếp tục vị trí đảm nhiệm,
đồng thời đem đến cho các người lao động khác có cơ hội được thử sức, được ứng tuyển
vào những vị trí lãnh đạo phù hợp.

Kết luận chƣơng
Như vậy, trên cơ sở lý luận chương 1, các đánh giá thực trạng ở chương 2, đã đề xuất
các giải pháp và kiến nghị liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.


19

KẾT LUẬN
Sau một thời gian tìm hiểu, nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH, tác giả nhận thấy rằng
công tác tạo động lực lao động cho người lao động là vô cùng quan trọng, đặc biệt khi
doanh nghiệp muốn có được đội ngũ nhân lực ổn định, chất lượng tốt, muốn đưa doanh
nghiệp mình phát triển hơn nữa, cạnh tranh với các đối thủ tiềm năng trên thị trường.
Bên cạnh những mặt tích cực đã đạt được, cơng tác tạo động lực lao động cho người
lao động vẫn còn những hạn chế cần khắc phục. Trong luận văn, tác giả đã đi nghiên cứu và
phân tích thực trạng một cách cụ thể, chi tiết để chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn

tại và phân tích ngun nhân của nó. Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra một số giải pháp khắc
phục những hạn chế, phát triển tốt hơn nữa công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty. Để đạt được kết quả tốt trong công tác này, khơng chỉ địi hỏi Ban lãnh đạo Cơng
ty cần có những biện pháp cải cách và hồn thiện hơn nữa, mà cịn cần sự kết hợp của tồn
bộ người lao động trong Công ty cố gắng nỗ lực hết mình, góp phần xây dựng Cơng ty ngày
một lớn mạnh hơn, phát triển hơn.
Tác giả đã luôn cố gắng thực hiện để luận văn khi hồn thành có được những kết quả
thực tế, những phân tích và giải pháp đưa ra phần nào có tác dụng cho Cơng ty, giúp Cơng
ty có thể khắc phục những tồn tại đang gặp phải.
Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn, cùng khả năng kiến thức cịn hạn chế,
chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tác giả rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến của các thầy cô giáo.