Tài liệu Điều tiết sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảng pdf

Điều tiết sản phẩm trong giai
đoạn khủng hoảng

Tất cả các công cụ tiếp thị được biết đến từ trước đến nay đều hướng tới việc
giải quyết nhiệm vụ đẩy mạnh doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…,
song cho đến nay người ta vẫn chưa quan tâm đúng mức đến việc điều tiết sản xuất
trong giai đoạn khủng hoảng, khi nhu cầu thị trường vượt quá khả năng cung cấp của
nhà sản xuất.
Liệu chiến lược đã phù hợp với thực tế?
Trong hàng loạt các lĩnh vực phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện đại,
chúng ta thấy sự xuất hiện gần như đều đặn của sự khan hiếm một sản phẩm/dịch vụ
nào đó, do nguyên nhân nhu cầu tăng cao đột ngột hay do tính chất mùa vụ của nó.
Khả năng tác động đến những quá trình như vậy rất hạn chế, do hoạt động tiếp thị
trong công nghiệp không phải lúc nào cũng có thể điều chỉnh nhu cầu bằng biện pháp
tăng hay giảm giá bán. Tương tự, việc vạch ra kế hoạch để có một lượng hàng chính
xác cũng rất khó khăn, bởi vì đối với chu kỳ phân phối hàng hóa trung bình nằm trong
khoảng từ 2 tháng đến 1 năm thì mức độ biến thiên của nhu cầu là tương đối thấp.
Cần nhớ rằng, khủng hoảng chỉ là hiện tượng nhất thời và nhu cầu đối với sản
phẩm/dịch vụ khan hiếm đó sớm hay muộn cũng sẽ được đáp ứng bởi chính nhà sản
xuất hay các đối thủ cạnh tranh, hoặc bằng sự xuất hiện của một sản phẩm thay thế.
Đứng trên quan điểm quyền lợi của đơn vị bán hàng hay nhà sản xuất, thì việc
cầu vượt cung là một yếu tố có lợi, nhưng nó đòi hỏi một chiến lược tiếp cận đặc biệt.
Các công ty phải biết nhìn xa hơn vào tương lai để quyết định xem nên cung cấp hàng
cho đối tác nào, đồng thời ai là người buộc phải từ chối và đâu là bạn hàng tiềm năng.
Dù bằng cách nào thì tình huống này cũng buộc các công ty phải suy ngẫm
nhiều điều, kể cả việc chiến lược hoạt động đã phù hợp chưa, và nếu cần thì nên điều
chỉnh như thế nào.
Đâu là giải pháp có lợi nhất cho các cổ đông?
Các quyết định của ban lãnh đạo chính là sự hỗ trợ tốt nhất trong việc điều hành
công ty trong giai đoạn khan hiếm sản phẩm trên thị trường.
Thông thường, các công ty chọn giải pháp tài chính với nội dung chủ yếu

hướng đến việc sản xuất và cung cấp lượng hàng cần thiết cho các đối tác chọn lọc,
trong khi vẫn sử dụng các kênh phân phối cũ để mang lại lợi nhuận cao nhất. Đây là
chiến thuật đơn giản, dễ hiểu và dễ được các cổ đông chấp nhận nhất, tuy nhiên lại là
chính sách rất ư thiển cận và chỉ mang lại thành công trước mắt.
Đã có trường hợp một công ty nước ngoài đối diện với tình trạng sản phẩm của
họ bỗng chốc trở nên khan hiếm tại thị trường châu Âu. Công ty buộc phải từ chối
cung cấp nguyên liệu cho các khách hàng thường xuyên của mình (cũng chính là các
đơn vị sản xuất đang mua sản phẩm của công ty trên làm nguyên liệu sản xuất). Đây là
phần rất quan trọng, đòi hỏi chi phí cho cả hệ thống phân phối, dịch vụ và các nghiên
cứu khoa học. Đối với khách hàng, việc công ty này từ chối bán hàng đã gây ra hậu
quả nặng nề, bởi quá trình tìm kiếm đối tác thay thế rất phức tạp và mất khá nhiều thời
gian. Công ty đã chọn phương án tối đa hóa lợi nhuận bằng cách dành sự ưu tiên cho
khu vực khách hàng tư nhân nhỏ lẻ, cung cấp hàng theo đúng lịch trình đã thỏa thuận,
trong khi hy sinh nhóm các nhà sản xuất là khách hàng lâu năm. Tuy nhiên, sự xáo
trộn này không kéo dài quá lâu. Nhóm khách hàng tư nhân sẽ được hưởng lợi từ việc
các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng đưa ra các sản phẩm thay thế với giá thấp hơn.
Doanh số bán ra và lợi nhuận công ty thu được từ nhóm này giảm đáng kể. Chỉ khi đó,
công ty mới nhớ đến những khách hàng cũ, song các đối tác này không muốn nối lại
quan hệ với nhà cung cấp thiếu thủy chung. Hậu quả là công ty đã phải mất đến 25
năm để lấy lại vị trí của mình trong khu vực thị trường này.
Phân bổ thứ tự ưu tiên thế nào?
Có thể đưa ra vô số ví dụ về các công ty hoạt động trong lĩnh vực B2B, khi nhà
sản xuất chỉ cần phân bổ hạn ngạch cung cấp cho bộ phận bán hàng và bộ phận này tự
mình giải quyết vấn đề ưu tiên trong việc cung cấp. Đây là giải pháp sáng suốt vì nó
đem đến cho đối tác một sự đảm bảo nhất định. Tuy nhiên, cách làm này lại chứa đựng
một loạt các khiếm khuyết:
1. Khi quyết định vấn đề cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng sau cùng, bộ
phận bán hàng sẽ sắp đặt thứ tự ưu tiên dựa trên sự xem xét chủ quan của mình.
2. Nhà sản xuất đánh mất sự kiểm soát đối với quá trình hình thành nhu cầu
thực sự của thị trường.

3. Việc phân bổ hạn ngạch làm giảm tính năng động của bộ phận bán hàng.
4. Các đơn vị cung cấp nhiều sản phẩm hỗn hợp sẽ chuyển những nhân viên
giỏi từ hướng phân bổ hạn ngạch sang hướng phát triển.
Vì những nguyên nhân nêu trên, các nhà lãnh đạo được khuyên rằng nên tìm
hiểu thật kỹ lưỡng việc phân chia các khu vực thị trường, đặc biệt đối với các sản
phẩm công nghiệp và xây dựng. Để có thể xác định đúng thứ tự ưu tiên cung cấp sản
phẩm trong giai đoạn khủng hoảng, các công ty cần phải nghiên cứu ưu khuyết điểm
của từng khu vực thị trường khác nhau. Ở đây, các yếu tố cần được tính đến là: sức thu
hút của khách hàng, tầm cỡ của nhóm khách hàng, tốc độ phát triển của khu vực khách
hàng, mức độ thu nhập của khu vực, mức độ cạnh tranh, chi phí để phát triển sản
phẩm, chi phí cho hệ thống phân phối và dịch vụ…
Tiếp theo, các công ty cần phải đánh giá lợi thế cạnh tranh của bản thân trong
mỗi khu vực khách hàng dựa trên các đặc điểm như: trình độ sản xuất và khả năng
công nghệ, cơ cấu tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống phân phối, tiềm năng tài chính,
kinh nghiệm làm việc trên thị trường, sự tiếp nhận của đối tác, đặc tính cạnh tranh
trong khu vực, phản ứng có thể xảy ra trước các nỗ lực chiếm lĩnh thị trường…
Trong tình huống khủng hoảng sản phẩm, các công ty không những cần hoạch
định chiến lược thích hợp đối với từng nhóm khách hàng, mà còn phải có đủ sáng suốt
để từ chối một số đối tác, thậm chí có thể phải giữ lại từng phần nhỏ ở những khu vực
không được ưu tiên. Cách tiếp cận sai lầm trong vấn đề phân khúc thị trường sẽ làm
giảm tính tích cực và khả năng phòng vệ của công ty trước các đối thủ đang hướng
mũi nhọn tấn công, thậm chí có thể đánh mất lòng tin của người tiêu dùng.
Công thức điều tiết sản phẩm trong điều kiện khủng hoảng
Có thể lập ra nguyên tắc điều tiết sản phẩm dựa trên quan điểm 5P là Placing
(phân phối), Product (sản phẩm) và Price (giá cả), People (con người) và Promotion
(quảng cáo). Trong điều kiện khan hiếm sản phẩm, động cơ làm việc của nhân viên
bán hàng ít nhiều giảm sút, vì thế các công ty nên đặt ra những hình thức trả lương,
thưởng riêng biệt phù hợp với thứ tự ưu tiên mới nhằm thúc đẩy tính năng động của