Luận văn thạc sĩ giải pháp tạo động lực cho người lao động tại vietinbank thái nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THANH TUẤN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETINBANK
THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THANH TUẤN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETINBANK
THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ HỒNG NGÂN

THÁI NGUN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn “Giải
pháp tạo động lực cho người lao động tại Vietinbank Thái Nguyên” là trung thực,
là kết quả nghiên cứu của riêng tôi.
Các t i iệu, số liệu sử dụng trong luận văn do Ngân h ng thương mại cổ phần
Công thương Việt Nam cung cấp và do cá nhân tôi thu thập từ các báo cáo của
ngành ngân hàng, c c ết quả nghi n cứu c i n quan đến đ t i đ đư c công ố C c tr ch d
n trong uận văn đ u đ đư c ch r nguồn gốc
Ngày 16 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Phan Thanh Tuấn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iv

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đ tài: “Giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại Vietinbank Thái Nguyên”, tôi đ nhận đư c sự hướng d n, giúp đỡ, động
viên của nhi u cá nhân và tập thể Tôi xin đư c bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất
cả các cá nhân và tập thể đ tạo đi u kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Gi m hiệu Nh trường, Phòng Đ o tạo, các khoa,
phòng của Trường Đại học
tạo đi u kiện giúp đỡ tôi v
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của gi o vi n hướng d n
PGS.TS. Vũ Ho ng Ngân
Trong quá trình thực hiện đ t i, tơi cịn đư c sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn Ban nh đạo và các
đồng nghiệp đang

m việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-Chi

nhánh Thái Nguyên.
Tôi xin cảm ơn sự động vi n, giúp đỡ của bạn è v gia đình đ giúp tôi thực
hiện luận văn n y
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý

uđ

Thái Nguyên, ngày 16 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Phan Thanh Tuấn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... iv
MỤC LỤC................................................................................................................. v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................... ix
DANH MỤC BẢNG................................................................................................. x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ......................................................................... xi
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đ tài.......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 2
3 Đối tư ng và phạm vi nghiên cứu của đ tài............................................................ 2
4 Ý nghĩa hoa học và thực tiễn của đ tài.................................................................. 2
5. Bố cục của luận văn............................................................................................... 2
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG....3
1.1. Khái niệm v động lực và tạo động lực cho người ao động...............................3
1.1.1. Khái niệm v động lực và tạo động lực ao động............................................. 3
1.1.2. Khái niệm v tạo động lực cho người ao động................................................ 4
1.2. Một số học thuyết v tạo động lực cho người ao động....................................... 6
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow...................................................................... 6
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom........................................................ 8
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg............................................. 10
1.3. Vai trò của việc tạo động lực cho người ao động.............................................. 11
1.4. Nội dung của tạo động lực cho người ao động................................................ 11
1.4.1. Tạo động lực thông qua hoạt động giao việc cho người ao động..................11
1.4.2. Tạo động lực thông qua việc tạo đi u kiện cho người ao động phát triển

thương hiệu cá nhân...................................................................................... 13
1.4.3. Tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc..........................13
1.4.4. Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao và phúc l i ao động.....................14
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vi
1.4.5. Tạo động lực thông qua hoạt động thi đua,

hen thưởng và khích lệ

người ao động.............................................................................................. 16
1.4.6. Tạo động lực thông qua ch nh s ch đ o tạo, bồi dưỡng và phát triển cho
người ao động.............................................................................................. 16
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người ao động....................17
1.5.1. Các nhân tố thuộc v môi trường bên trong................................................... 17
1.5.2. Các nhân tố thuộc v môi trường bên ngoài.................................................... 20
1.6. Bài học kinh nghiệm v tạo động lực cho người ao động................................21
1.6.1. Bài học kinh nghiệm của Vietinbank Hội sở................................................. 21
1.6.2. Bài học kinh nghiệm của Techcombank chi nhánh Thái Nguyên..................24
1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên.......................26
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................... 28
2.1. Câu hỏi nghiên cứu.......................................................................................... 28
2.2. Phương ph p nghi n cứu................................................................................... 28
2 2 1 Phương ph p chọn điểm nghiên cứu............................................................... 28
2 2 2 Phương ph p thu thập thông tin...................................................................... 28
2 2 3 Phương ph p phân t ch thông tin..................................................................... 30
2.3. Hệ thống ch tiêu nghiên cứu............................................................................ 34

Chƣơng 3. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN............................................34

3.1. Khái quát v ngân h ng TMCP Cơng thương Th i Nguy n................................34
3.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Ngân h ng TMCP Công thương
Thái Nguyên................................................................................................. 34
3 1 2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên................36
3 1 3 Đặc điểm nguồn nhân lực............................................................................... 40
3.2. Thực trạng v

công tác tạo động lực cho người cho người

ao động tại

Vietinbank Thái Nguyên............................................................................... 44
3.2.1. Một số hoạt động nhằm tạo động lực cho nhân viên tại Vietinbank chi
nhánh Thái Nguyên trong thời gian qua....................................................... 44
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vii
3.2.2. Phân tích sự hài lịng của người ao động v công tác tạo động lực của
Vietinbank Thái Nguyên............................................................................... 57
3.3. Kiểm định độ tin cậy của dữ liệu khảo sát........................................................ 68
3.4. Phân tích nhân tố khám phá.............................................................................. 70
3.5. Phân tích hồi quy.............................................................................................. 72
3 5 1 Phân t ch tương quan...................................................................................... 72
3.5.2. Phân tích hồi quy........................................................................................... 73

6 Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác tạo động lực làm việc tại Chi

3

nhánh
Vietinbank Thái Nguyên............................................................................... 74
3 6 1 Điểm mạnh..................................................................................................... 74
3 6 2 Điểm yếu và nguyên nhân.............................................................................. 76
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETINBANK THÁI NGUYÊN.....................................................................78

4.1. Phương hướng hoạt động chung của Vieinbank Thái Nguyên trong thời gian tới
................................................................................................................................ 78
4 1 1 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh............................................... 78
4 1 2 Định hướng cho hoạt động tạo động lực cho người ao động.........................78
4.2. Giải pháp tạo động lực cho người ao động tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên
.........................................................................................................................................79

4.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua hoạt động giao việc cho người ao động. . .79
4.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua việc tạo đi u kiện cho người ao động
phát triển thương hiệu cá nhân...................................................................... 80
4.2.3. Giải pháp tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc...........81
4.2.4. Giải pháp tạo động lực thông qua hệ thống thù lao và phúc l i ao động......81
4.2.5. Giải pháp tạo động lực thơng qua hoạt động thi đua,

hen thưởng và

khích lệ người ao động................................................................................ 85
4.2.6. Giải pháp tạo động lực thông qua ch nh s ch đ o tạo, bồi dưỡng và phát
triển cho người ao động............................................................................... 85

4.3. Kiến nghị.......................................................................................................... 86
4.3.1. Kiến nghị với Vietinbank hội sở.................................................................... 86


4.3.2. Kiến nghị với Vietinbank Thái Nguyên......................................................... 87
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




viii
KẾT LUẬN............................................................................................................ 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 90
PHỤ LỤC............................................................................................................... 92

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

CHỮ VIẾT TẮT
1

BHXH

2

CP

3

CTCP

6

ĐLLV

4

DN

5

DT

7

LĐ

8

LN

9

NNL

10

QLNNL

11

Vietinbank

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




x
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Mã hóa dữ liệu khảo sát........................................................................ 30
Bảng 3.1. Trình độ nhân viên tại Chi nhánh.......................................................... 42
Bảng 3.2. Đặc điểm v giới tính của ao động......................................................... 44
Bảng 3.3. Kinh phí chi cho cơng tác cải thiện mơi trường làm việc cho nhân viên
47
Bảng 3.4. Bảng lương chức danh của cán bộ nhân viên tại chi nhánh ngân hàng
Vietinbank Thái Nguyên....................................................................... 50
Bảng 3.5. Tổng quỹ lương của ngân hàng Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên
giai đoạn 2012 -2014............................................................................ 51
Bảng 3.6. Danh sách các ngành lễ nhân vi n đư c thưởng và mức thưởng tại
ngân hàng Vietinbank chi nhánh Thái Ngun.....................................55
Bảng 3.7. Kết quả phân tích thống kê mơ tả......................................................... 57
Bảng 3.8. Bảng trung bình nhân tố Phân cơng cơng việc...................................... 61
Bảng 3.9. Bảng trung bình nhân tố Phát triển cá nhân.......................................... 62

Bảng 3.10. Bảng trung bình nhân tố Mơi trường làm việc...................................... 63
Bảng 3.11. Bảng trung bình nhân tố Thù lao, phúc l i............................................. 64
Bảng 3.12. Bảng trung bình nhân tố Thi đua hen thưởng.......................................65
Bảng 3.13. Bảng trung bình nhân tố đ o tạo phát triển............................................ 66
Bảng 3.14. Bảng trung bình nhân tố Động lực làm việc.........................................67
Bảng 3.15. Kết quả kiểm định dữ liệu..................................................................... 68
Bảng 3.17. Kết quả phân tích tương quan............................................................... 72
Bảng 3.18. Kết quả phân tích hồi quy..................................................................... 73

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




xi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ:
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên
2012 -2014 ..............................................................................
Biểu đồ 3.2: Quỹ thi hen thưởng tại chi nhánh Vietinbank Thái Ngun
giai đoạn 2012 -2014 ........................................................................
Hình:
Hình 1.1: Mơ hình tháp nhu cầu của Maslow .........................................................
Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa ...............................................................
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên .............
Hình 3.2: Sơ đồ lập kế hoạch các hoạt động liên quan tới tạo động lực làm việc ....

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Người ao động luôn là một trong những ti n đ quan trọng của c c đơn vị sản
xuất inh doanh Người ao động là chủ thể đ ng g p nhân ực vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty bao gồm thể lực và trí lực Do đ , người ao động có thể coi là
yếu tố đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Một tổ chức khơng
thể hoạt động đư c nếu khơng có sự đ ng g p của những người lao động trong tổ
chức. Nhận thức đư c tầm quan trọng của người ao động trong tổ chức hiện nay nên
các doanh nghiệp rất quan tâm đến việc tạo động lực cho người ao động bằng các
hình thức h c nhau như ương, thưởng, phúc l i... Việc quan tâm và tạo động lực cho
người ao động không ch ở các doanh nghiệp lớn mà cả doanh nghiệp nhỏ, một số
doanh nghiệp hiện nay cịn xây dựng cả hệ thống chính sách, các biện pháp và thủ
thuật quản ý để nâng cao sự h i òng cho người ao động nhằm tạo động lực cho
người ao động. Các ngân hàng hiện nay cũng một doanh nghiệp, do đ công t c tạo
động lực cho người ao động tại ngân h ng cũng giống như tạo động lực cho người
ao động tại các doanh nghiệp và tổ chức khác. Tại ngân h ng Vietin an cũng vậy,
hoạt động tạo động lực cho người ao động luôn đư c chú trọng, một trong những nét
văn h a doanh nghiệp của Vietinbank là quan tâm đến người ao động, đặc biệt chú
trọng đến đ o tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng, luôn coi trọng nhân
lực là trung tâm sự phát triển của hệ thống ngân hàng và triển hai đến từng chi
nhánh từng phòng giao dịch của hệ thống ngân hàng. Là một chi nhánh trong hệ
thống của ngân hàng Vietinbank, ngân hàng Vietin an chi nh nh Th i Nguy n cũng
uôn quan tâm v chú trọng đến hoạt động tạo động lực cho người ao động tại chi
nhánh bằng nhi u biện pháp khác nhau: ngân hàng luôn chú trọng xây dựng kế
hoạch đạo động lực cho người ao động, tăng ương, thưởng và xây dựng bầu khơng
khí làm việc cho người ao động… Mặc dù
đ thực hiện nhi u biện pháp khác nhau nhưng công t c tạo động lực cho người lao

động tại chi nhánh v n chưa thực sự đư c quan tâm đúng mức, chưa đạt đư c sự hài
òng cho người ao động tại chi nhánh. Nhận thức đư c tầm quan trọng của cơng tác
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




2
tạo động lực cho người ao động, tôi xin lựa chọn đ tài “Giải pháp tạo động lực cho
người lao động tại Vietinbank Thái Nguyên” làm luận văn thạc sĩ inh tế.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

-

Hệ thống hoá những vấn đ lý luận cơ ản v động lực ao động và giải ph p

thu hút ao động.
-

Phân t ch đ nh gi thực trạng tạo động lực ao động cho người ao động tại

Vietin an , đ nh gi những mặt đạt đư c, những vấn đ hạn chế còn tồn tại và tìm ra
nguyên nhân của những hạn chế đ
-

Đ xuất các giải ph p v đưa ra một số kiến nghị với c c cơ quan chức năng

nhằm tạo giải pháp tốt tạo động lực cho người ao động Vietinbank Thái Nguyên.

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
*

Đối tượng nghiên cứu

Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người ao động tại Vietinbank Thái
Nguyên
* Phạm vi nghiên cứu

-

-

Thời gian: Nghiên cứu từ năm 2012-2014.

-

V không gian: Tại VietinBank chi nhánh Thái Nguyên.

Nội dung: Nghiên cứu nội dung và nhân tố ảnh hưởng đến v đ ra giải pháp

tạo động lực cho người ao động Vietinbank Thái Nguyên.
4.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn cơng trình hoa học c ý nghĩa ý uận và thực tiễn thiết thực, là tài liệu

giúp Vietinbank Thái Nguyên tạo động lực và thu hút nguồn ao động trong và ngoài

t nh Thái Nguyên, trong hoàn cảnh n n kinh tế h hăn, p ực cho cán bộ CNV ngành
ngân hàng là rất lớn.
5.

Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận bố cục của đ tài bao gồm 4 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn v

việc trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương ph p nghi n cứu.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


3
Chương 3: Thực trạng ch nh s ch đ i ngộ và tạo động lực làm việc cho người
ao động tại Vietinbank Thái Nguyên.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện ch nh s ch đ i ngộ nhằm nâng cao động lực
làm việc cho người ao động tại Vietinbank Thái Nguyên.
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực lao động
1.1.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là một thuật ngữ đư c sử dụng rất nhi u Xét dưới g c độ kinh tế
động lực đư c định nghĩa theo nhi u cách khác nhau:
- Theo từ điển tiếng việt: “Động lực đư c hiểu

c i thúc đẩy, làm cho phát

triển”

-

Theo Mitchell, Ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân

muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”
Theo Bolton: “Động lực đư c định nghĩa như một khái niệm để mô
tả các
yếu tố đư c các cá nhân nảy sinh, duy trì v đi u ch nh hành vi của mình theo hướng
đạt đư c mục ti u”
Từ những định nghĩa tr n ta c thể đưa ra một cách hiểu chung nhất v động lực
như sau: “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến h ch động viên con
người thực hiện những hành vi theo những mục tiêu cụ thể”
1.1.1.2. Khái niệm về động lực lao động
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đ ng vai trị hết sức
quan trọng, nó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đ

tạo động lực trong ao động là một trong nhữn

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, n
say v

nâng cao năng suất ao động.
Có nhi u những quan niệm khác nhau v

đ u có một điểm chung cơ ản nhất đ:


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

4
Động lực ao động đư c thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
nhân vi n đang đảm nhiệm v trong th i độ của họ đối với tổ chức Đi u này có nghĩa
hơng c động lực ao động chung cho mọi ao động. Mỗi nhân vi n đảm nhiệm những
cơng việc khác nhau có thể có những động lực h c nhau để làm việc
tích cực hơn Động lực ao động đư c gắn li n với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể.
Động lực ao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một ao động có thể c động lực làm việc rất cao
nhưng v o một thời điểm h c động lực ao động chưa chắc đ còn trong họ.
Động lực ao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân nhân
vi n, nhân vi n thường chủ động làm việc hăng say
sức ép hay áp lực nào trong cơng việc
nguyện thì họ có thể đạt đư
Động lực ao động đ ng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất
hi c c đi u kiện đầu v o
hình từ n trong con người thúc đẩy họ
ao động ch là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ khơng phải
để tăng năng suất ao động bởi vì đi u này cịn phụ thuộc v o trình độ, kỹ năng của
nhân vi n, v o trình độ khoa học công nghệ của dây chuy n sản xuất.
Như vậy “Tạo động lực trong ao động là hệ thống các chính sách, các biện
pháp các thủ thuật quản ý t c động đến nhân viên nhằm m cho nhân vi n c đư c động
lực để làm việc”
1.1.2. Khái niệm về tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1. Một số khái niệm khác nhau về tạo động lực
Theo quan điểm của Mitche “Động lực ao động là sự khao khát, tự nguyện
của nhân vi n để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả n o đ ”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn, 2003 “Động lực lao
động là những nhân tố n trong ch th ch con người tích cực làm việc trong đi u
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




5
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đư c mục tiêu của tổ chức cũng như ản thân nhân
vi n”
Theo quan điểm của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huy n, 2010 thì: “Động lực
ao động chính là sự khao khát và tự nguyện mà mỗi nhân viên luôn không ngừng
nỗ lực phấn đấu nhằm đạt đư c những mục tiêu nhất định của bản thân cũng như
nhằm đạt đư c mục tiêu của tổ chức”
Như vậy, suy cho cùng động lực trong

ao động là sự nỗ lực, cố gắng từ

chính bản thân mỗi nhân vi n m ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tạo ra đư c động lực để nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
1.1.2.2. Khái niệm tạo động lực hay được sử dụng
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đ ch Bởi vậy, các nhà quản trị n
tìm c ch để trả lời cho câu hỏi là tại sao con người lại làm việc v để trả lời đư c cho
câu hỏi này các nhà quản trị cần phải tìm hiểu đư c nguyên nhân chính d n tới bản
chất của hoạt động n y đ ch nh nguồn động lực và tìm cách tạo động
lực cho nhân viên trong quá trình họ làm việc để khai thác tối đa sức ao động của
con người.
Do đ cần hiểu đư c động lực là gì và tạo động lực như thế n o để có thể

nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức là vấn đ

uôn đư c đặt ra h ng đầu và

khái niệm v tạo động lực hay đư c sử dụng trong cách quản trị nguồn nhân lực đ
là sự gắn kết giữa nhu cầu và l i ích của nhân vi n v người sử dụng ao động nhằm
thoả mãn cả hai v mối quan hệ ao động?
Thạc sĩ Nguyễn văn Đi m - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007 “Động lực ao động
chính là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của bản
thân nhằm đạt đư c mục tiêu hay kết quả cụ thể n o đ ” Như vậy, động lực xuất
phát từ bản thân của mỗi con người

hi con người ở những vị trí khác

nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn
khác nhau. Chính bởi những đặc điểm n y n n động lực của mỗi người là khác nhau
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




6
vì thế nhà quản lý cần có những c ch t c động khác nhau lên từng đối tư ng cụ thể
(nhân vi n) để đạt đư c mục tiêu hiệu quả nhất trong vấn đ quản lý v con người. Vậy
vấn đ quan trọng của động lực đ mục ti u Nhưng để đ ra đư c
những mục tiêu phù h p với nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, tạo cho nhân viên
sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đư c mục đ ch
hướng tới của nhân viên sẽ là gì. Việc dự đo n v iểm so t h nh động của nhân viên
hồn tồn có thể thực hiện đư c thông qua việc nhận biết động cơ v nhu cầu của họ.
Từ việc dự đo n v iểm soát này sẽ giúp nhà quản trị tạo ra đư c những động cơ thúc

đẩy quá trình làm việc của nhân viên hay chính là tạo động lực cho nhân vi n để
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bởi: “Sự thành bại của công ty thường phụ
thuộc vào việc sử dụng h p lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế n o”
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908 - 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ. Ông cho rằng,
nhu cầu của con người phù h p với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu
cao nhất Đi u n y đư c thể hiện thông qua sơ đồ sau:
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu đƣợc
tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an tồn

Nhu cầu sinh lý

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




7
Hình 1.1: Mơ hình tháp nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh lý: Đ

những nhu cầu cơ

ản và thiết yếu để tồn tại. Bao

gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ, đi ại,... Nhu cầu sinh lý ch là yếu tố bắt
buộc và nhất thiết khiến nhân viên phải làm việc nhưng n thường khơng kích thích
nhân vi n đạt hiệu quả tốt hơn trong cơng việc của mình.
-

Nhu cầu v an toàn: An toàn ở đây ao gồm sự đảm bảo cho nhân viên có một

cơng ăn việc làm tốt, thu nhập cao, đư c tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm,
cao hơn nữa nó cịn là sự đảm bảo tới sức khoẻ, tính mạng của nhân viên trong q
trình làm việc. Hay nói một cách tổng quát nhu cầu ăn to n sự đảm bảo cho nhân
viên không bị đe doạ v tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng… tạo đư c sự an tâm
cho nhân viên trong quá trình sản xuất Đây cũng một trong các nhu cầu mà nhân
viên quan tâm và mong muốn đư c đảm bảo ở mức độ cao, các nhà quản lý nhân sự
cần chú trọng quan tâm tới nhu cầu n y để tạo động lực cho nhân viên.

- Nhu cầu v xã hội: Đây một nhu cầu mang tính rộng mở, nó bao gồm các
mối quan hệ trong ao động, sản xuất của bản thân nhân viên với các mối quan hệ
khác rộng mở hơn ngo i x hội như: nhu cầu giao tiếp với người khác, sự tìm tịi học
hỏi kinh nghiệm trong ao động trong phạm vi nội bộ và ngoài doanh nghiệp,… hay
đây ch nh nhu cầu mang tính chất đo n ết, tập thể cao Như vậy, để có thể


đ p ứng đư c nhu cầu này của nhân viên nhà quản trị cần xây dựng nên một khối tập
thể công đo n vững mạnh không ch quan tâm tới đời sống vật chất, tinh thần của
nhân viên mà quan trọng hơn cả là tạo ra các mối quan hệ giúp nhân viên có thể
nhìn rộng hơn, xa hơn ngo i những gì đang nhận đư c từ doanh nghiệp của bạn,
nhưng đây cũng hông phải là nhu cầu thật sự đư c nhân viên quan tâm nhi u.
- Nhu cầu đư c tôn trọng: Con người luôn mong muốn và cần đư c người
khác tơn trọng mình từ h nh động, lời nói cho tới cơng việc bởi hi đư c tơn trọng

họ sẽ có cảm gi c mình
nhận v đ nh gi cao v
nhu cầu đư c tôn trọng. Thông qua nhu cầu này, nhân viên sẽ biết đư
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN


8
nhà quản lý với những gì m mình đ cống hiến đồng thời n cũng một trong những
nhu cầu cần thiết để giúp nhà quản trị kịp thời động viên, tạo động lực lao động cho
nhân viên của mình.
- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow nghiên cứu v nhu cầu của con người từ mức
độ thấp nhất và dần đi tới nhu cầu cao nhất mà mỗi người đ u luôn mong muốn đ là
nhu cầu tự thể hiện khả năng của bản thân mình, Ơng đ mơ tả nhu cầu n y như
sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn đư c

ch nh mình, đư c làm những cái

m mình sinh ra để m” Hay n i một c ch đơn giản hơn đây ch nh nhu cầu đư c sử
dụng hết khả năng, ti m năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, để đạt
đư c thành quả cao trong công việc cũng như trong x hội. Chính nhu cầu này sẽ thúc
đẩy con người thực hiện đư c những đi u mà họ mong ước, đạt đư c những
mục tiêu mà chính họ đ đ ra, phát triển năng ực của bản thân trong ĩnh vực mà họ đ
chọn, đ m C nhân con người muốn đạt đư c nhu cầu n y trước tiên chính
họ phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự hoàn thiện và thể hiện mình.
Trong cơng việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn nếu nhà quản
lý biết khai thác triệt để và tạo ra những chính sách có l i hơn cho nhân vi n thì nó
sẽ động lực quan trọng tạo ra ước đột phá trong công việc cũng như sự thành công
của doanh nghiệp.
Như vậy, nhờ việc nghiên cứu học thuyết 5 nhu cầu của Maslow sẽ giúp các
nhà quản trị v con người tìm và hiểu đư c những nhu cầu tối thiểu nhất mà mỗi con

người uôn hướng tới để từ đ c thể đ p ứng kịp thời một trong 5 nhu cầu này từ đ tìm
ra giải pháp và ngày càng hồn thiện hơn v cơng tác quản lý nguồn nhân sự của
mình hay ở đây ch nh cơng t c tạo động lực cho nhân vi n để thúc đẩy quá trình làm
việc của họ.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhi u và nhu cầu mà
chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan
hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đ ,
còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực ( phát sinh từ động lực), h nh động và hiệu quả.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




Ông cho rằng h nh vi v
quyết định bởi hiện thực m
những kỳ vọng của họ trong tương
bản hay ba mối liên hệ v

Nỗ lực

Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa
-

Tính hấp d n: tầm quan trọng m c nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng ti

m tàng có thể đạt đư c trong cơng việc.
hiện

Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực

công việc ở mức độ cụ thể n o đ sẽ d n đến việc thu đư c kết quả mong muốn.
-

Mối liên hệ giữa nổ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức đư c

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ mang lại kết quả.
Với học thuyết này, Vroom cho rằng nhân viên ch đư c động viên khi nhận
thức của họ v cả 3 khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, ết quả đ sẽ d n đến phần
thưởng xứng đ ng v phần thưởng đ c ý nghĩa phù h p với những mục tiêu cá nhân
của họ Nhưng vì học thuyết kỳ vọng n y đư c xây dựng dựa trên sự nhận thức của
nhân viên nên có khả năng xảy ra trường h p là làm cùng trong một công ty ở cùng
một vị tr như nhau nhưng động lực làm việc lại khác nhau, do nhận thức v các
khái niệm tr nh c nhau v hơn nữa sự nỗ lực của mỗi cá nhân là khác nhau.
Nhu vậy, bằng việc tìm hiểu và nghiên cứu v học thuyết này có thể thấy muốn
nhân vi n c động lực hướng tới mục ti u n o đ (phù h p với mục tiêu của tổ chức) thì
người quản lý phải tạo nhận thức cho nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những
kết quả (phần thưởng) xứng đ ng với mong muốn của họ. Muốn c đư c

đi u n y, trước hết phải tạo đư c sự thoả mãn của nhân viên với đi u kiện môi trường
làm việc hiện tại, với sự hỗ tr

của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đ

hiến họ tin


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

10
tưởng hơn v o nỗ lực của chính mình sẽ d n đến kết quả (phần thưởng) nhưng ỳ
vọng của họ. Ngoài ra, nhà quản lý cần ưu ý sự thoả mãn v thưởng phạt công bằng
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đư c chắc chắn sẽ đư c ghi nhận cùng
với giá trị và sự nỗ lực của bản thân họ bỏ ra cho sự phát triển của Công ty.
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederic Herz erg đưa ra ý thuyết hai yếu tố v sự thỗ mãn trong cơng việc và
tạo động lực cho nhân viên, ông chia các yếu tố này ra thành 2 nhóm chính sau:
-

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong

công việc như: sự th nh đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,
trách nhiệm ao động, sự thăng tiến.
Đây c c yếu tố thuộc v công việc và nhu cầu bản thân của nhân viên, khi các
nhu cầu n y đư c thoả mãn thì sẽ tạo ra động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả
hơn
- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc v môi trường tổ chức như: C c chế độ và
chính sách quản trị của Cơng ty, sự giám sát công việc, ti n ương, các mối quan hệ
con người trong tổ chức, c c đi u kiện làm việc.
Đây nh m nhân tố thuộc đư c quyết định bởi chính sách của nhà quản trị đi u
n y cũng sẽ t c động trực tiếp tới động lực của nhân viên bởi ai cũng mong muốn
nhận v đư c những đi u tốt nhất và xứng đ ng nhất với công sức ao động mà họ bỏ
ra.
Như vậy, học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đư c các yếu tố gây ra
sự bất mãn cho nhân viên và từ đ tìm ra c ch oại bỏ chúng. Ví dụ, nhân viên có thể
bất mãn với cơng việc vì mức ương của họ đư c trả chưa xứng đ ng với những gì họ

cống hiến, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt,
môi trường làm việc không tốt Như vậy, nhà quản trị cần phải tìm cách cải thiện
mức ương, giảm bớt giám sát, xây dựng môi trường làm việc và quan hệ đồng
nghiệp tốt hơn Tuy nhi n hi c c nhân tố gây bất m n đư c loại bỏ thì cũng hơng c
nghĩa nhân vi n sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lịng
trong cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như: sự
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN