Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần 28 quảng ngãi

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ TUYẾT NGA

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ TUYẾT NGA

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 8340301

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học : PGS.TS. ĐƢỜNG NGUYỄN HƢNG

Đà Nẵng - Năm 2019

ỜI C

ĐO N

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS Đường Nguyễn Hưng; Các nội dung nghiên
cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa cơng bố bất kỳ hình thức
nào trước đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích,
nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi
rõ trong phần tài liệu tham khảo.
Ngồi ra, trong luận văn cịn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng
như số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú
thích nguồn gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tơi xin hồn tồn chịu trách
nhiệm về nội dung luận văn của mình. Trường Đại học

inh tế Đà Nẵng

không liên quan đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong
q trình thực hiện (nếu có).
u n

n

t

n

n m

Tác giả
Ngu ễn Thị Tu t Ng


ỤC ỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 3
3. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................... 3
4. Phạm vi nghiên cứu............................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 4
6. Ý nghĩa thực tiễn ................................................................................... 4
7. Tổng quan nghiên cứu........................................................................... 5
8. Kết cấu luận văn .................................................................................... 9
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ
VẬN DUNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP ..................................................... 10
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) .............................. 10
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng ................................................... 10
1.1.2. Các chức năng chính và ý nghĩa của BSC .................................... 11
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA BSC............................................... 13
1.2.1. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ........................................... 13
1.2.2. Kết nối các khía cạnh trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động ................................................................................................................. 16
1.3. TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐộNG ................................... 19
1.3.1. Khái niệm về thành quả hoạt động ............................................... 19
1.3.2. Đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp ........................ 19
1.4. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................. 21

1.4.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 21
1.4.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................... 24


1.4.3. Khía cạnh q trình kinh doanh nội tại trong BSC ....................... 27
1.4.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển..................................................... 31
1.5. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI, VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
......................................................................................................................... 37
T UẬN CHƯ NG 1................................................................................ 40
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐO

ƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ...... 41
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ............... 41
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi............................. 41
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần 28 Quảng
Ngãi ................................................................................................................. 42
2.1.3. Đặc điểm của ngành dệt may hiện nay ......................................... 46
2.1.4. Đặc điểm bộ máy kế toán.............................................................. 50
2.2. THỰC TRẠNG ĐO

ƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ................................. 51
2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược hoạt động................................................ 51
2.2.2. Quan điểm về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty
Cổ phần 28 Quảng Ngãi .................................................................................. 52
2.2.3. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh tài chính ...................... 52

2.2.4. Cơng tác đo lường và đánh giá khía cạnh khách hàng ................. 61
2.2.5. Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh quy trình nội bộ .......... 66
2.2.6. Cơng tác đo lường và đánh giá khía cạnh đào tạo, phát triển ....... 68
T UẬN CHƯ NG 2................................................................................ 72
CHƢƠNG 3. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO

ƢỜNG, ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG
NGÃI .............................................................................................................. 73


3.1. QUAN ĐIỂM VẬN DỤNG BSC ĐO

ƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI .......... 73
3.1.1. Quan điểm về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với Tầm
nhìn - Chiến lược............................................................................................. 73
3.1.2. Xác lập nội dung và quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động cơng ty theo một góc nhìn tồn diện ...................................................... 74
3.1.3. Tiến trình tổ chức và triển khai vận dụng hệ thống BSC để đo
lường, đánh giá thành quả hoạt động .............................................................. 74
3.1.4. Đảm bảo tính cân đối Chi phí – lợi ích trong vận dụng................ 75
3.2. CÁC GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28
QUẢNG NGÃI ............................................................................................... 75
3.2.1. Tầm nhìn - chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 28 Quảng
Ngãi ................................................................................................................. 75
3.2.2. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 77
3.2.3. Khía cạnh khách hàng ................................................................... 81

3.2.4. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ......................................... 86
3.2.5. Khía cạnh đào tạo và phát triển..................................................... 91
3.2.6. Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh với Tầm nhìn – Chiến
lược hoạt động cơng ty cổ phần 28 – Bản đồ chiến lược ................................ 97
3.3. TRIỂN KHAI HỆ THỐNG TỔ CHỨC VẬN HÀNH BSC .................. 100
T UẬN CHƯ NG 3.............................................................................. 102
KẾT LUẬN .................................................................................................. 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


D NH

ỤC TỪ VIẾT TẮT

CPTPP:

Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ Thái Bình Dương

GDP:

Tổng sản ph m quốc nội

FTA:

Hiệp định thương mại tự do

HQHĐ:

Hiệu quả hoạt động

BSC:

Thẻ điểm cân bằng

HĐQT:

Hội đồng quản trị

LEAN:

Sản xuất tinh gọn

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

EVFTA:

Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Châu Âu

FDI:

Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

TNHH MTV:

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TSCĐ:

Tài sản cố định

VAT:

Thuế Giá trị gia tăng

TNCN:

Thu nhập cá nhân

BTC:

Bộ Tài chính

XNK:

uất nhập kh u

KHKD:

ế hoạch kinh doanh

BH Đ:

Bảo hộ lao động


D NH

ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đo lường các chủ đề chiến lược chính ........................................... 23
Bảng 1.2: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng ..................... 25
Bảng 1.3: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng ............... 26
Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ................... 53
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời.......................................... 54
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2017 và 2018............................ 55
Bảng 2.4: Các khoản phải thu ......................................................................... 57
Bảng 2.5: Các khoản phải trả .......................................................................... 57
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đo lường đánh giá khía cạnh tài chính ....................... 59
Bảng 2.7: Doanh thu thuần theo từng nh m khách hàng ................................ 64
Bảng 2.8: ợi nhuận gộp theo từng nh m khách hàng ................................... 65
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2018 ................. 70
Bảng 3.1: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lường khía cạnh tài chính ........................... 81
Bảng 3.2: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lường khía cạnh khách hàng ....................... 85
Bảng 3.3: Mục tiêu-chỉ tiêu đo lường khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ91
Bảng 3.4: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lường khía cạnh đào tạo và phát triển ......... 96
Bảng 3.5: Quan hệ của từng phương diện với tầm nhìn chiến lược ............... 98


D NH

ỤC SƠ ĐỒ, H NH

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong các khía cạnh của
hệ thống BSC tại cơng ty ............................................................................. 100

H NH
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng BSC ................................................................. 11
Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC....................... 17
Hình 1.3 Bản dồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng ....................................... 18
Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả trong các thước đo của khía cạnh khách hàng
......................................................................................................................... 25
Hình 1.5: Tập hợp giá trị khách hàng ............................................................. 27
Hình 1.6: Khía cạnh q trình kinh doanh nội tại - mơ hình chuỗi giá trị chung
......................................................................................................................... 28
Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng .......................... 32
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty......................................................... 42


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ ngày 12/11/2018 Việt Nam đã chính thức gia nhập Hiệp định Đối
tác tồn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) gồm tất cả 11 thành
viên. Theo thành quả nghiên cứu chính thức được Chính phủ giao Bộ KH-ĐT
thực hiện vào tháng 9-2017, CPTPP có thể giúp GDP và xuất kh u của Việt
Nam tăng tương ứng là 1,32% và 4,04% đến năm 2035. Tổng kim ngạch nhập
kh u cũng c thể tăng thêm 3,8% thấp hơn tốc độ tăng xuất kh u nên tác động
tổng thể đến cán cân thương mại là thuận lợi. Ngồi ra, việc có quan hệ FTA
với các nước CPTPP sẽ giúp Việt Nam c cơ hội cơ cấu lại thị trường xuất
nhập kh u theo hướng cân bằng hơn, từ đ giúp ta nâng cao tính độc lập tự
chủ của nền kinh tế.
Ngành Dệt May Việt Nam là một trong những ngành công nghiệp mũi
nhọn của Việt Nam. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, ngành Dệt May Việt
Nam đ ng g p 10% giá trị sản xuất cơng nghiệp tồn quốc, tạo cơng ăn việc

làm cho 2,7 triệu lao động, chiếm tỷ lệ 25% tổng số lao động trong ngành Công
nghiệp, chiếm 5% tổng số lao động. Theo số liệu của Hiệp hội Dệt May Việt
Nam, tính đến năm 2017, tổng số doanh nghiệp Dệt May cả nước đạt xấp xỉ
6.000 doanh nghiệp, trong đ số lượng các doanh nghiệp gia công hàng may
mặc là 5.101 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 85%; số lượng doanh nghiệp sản xuất
vải, nhuộm hoàn tất là 780 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 13%; số lượng doanh
nghiệp sản xuất chế biến bông, sản xuất tơ, sợi, là 119 doanh nghiệp, chiếm tỷ
lệ 2% [7].
Nói đến dệt may là n i đến sự đ ng g p vào kim ngạch xuất kh u của
Việt Nam. Theo số liệu từ Hải quan Việt Nam, kim ngạch xuất kh u dệt may
Việt Nam năm 2017 đạt 31,3 tỷ USD, chiếm tỷ lệ 14,5% kim ngạch xuất kh u
toàn quốc, đứng thứ 2 về kim ngạch xuất kh u sau xuất kh u điện thoại các


2

loại và linh kiện. Vì thế khi Việt Nam gia nhập CPTPP thì ngành dệt may là
một trong những ngành chịu ảnh hưởng to lớn, bên cạnh việc được hưởng
những ưu đãi về mở rộng thị trường, thuế quan, nguồn nguyên vật liệu đa
dạng... thì ngành dệt may sẽ phải đối mặt với những thách thức lớn của các
đối thủ đến từ các quốc gia trong CPTPP [7].
Nâng cao hiệu quả hoạt động (HQHĐ) là điều mà các nhà quản trị
trong doanh nghiệp luôn hướng đến. Các giải pháp nâng cao HQHĐ ln
được các nhà quản trị doanh nghiệp tìm tòi nghiên cứu và áp dụng để giúp
doanh nghiệp của mình có thể phát triển một cách ổn định, bền vững. Các
doanh nghiệp trong ngành dệt may muốn đứng vững trước sự cạnh tranh gay
gắt từ các hãng thời trang nước ngoài tại thị trường trong nước cũng như phát
triển mạnh mẽ thị phần ở các quốc gia khác thì việc nâng cao thành quả hoạt
động là một trong những điều tiên quyết cần thực hiện.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những giải pháp phổ biến, tối

ưu liên tục được hoàn thiện từ các nhà nghiên cứu cũng như các doanh
nghiệp trên khắp thế giới. Đây được coi như một trong những công cụ quản
lý, đánh giá thành quả hoạt động tiên tiến, giúp triển khai từ chiến lược thành
hành động cụ thể một cách nhanh ch ng được Kaplan & Norton giới thiệu từ
đầu những năm 1990. Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, các doanh
nghiệp đã triển khai hệ thống BSC để đánh giá thành quả hoạt động như
VNPT Quảng Ngãi; VinaSoy thuộc Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi đã
và đang đạt được những thành quả rõ rệt.
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi, là một trong những doanh nghiệp dệt
may dẫn đầu tại tỉnh Quảng Ngãi tuy nhiên trong những năm gần đây thành
quả kinh doanh có phần giảm sút, ngồi những nhân tố chủ quan bên cạnh đ
phải kể đến việc doanh nghiệp chưa c được một hệ thống đánh giá thành quả
hoạt động một cách hợp lý, dẫn đến lúng túng trong việc triển khai kế hoạch


3

cũng như các giải pháp điều chỉnh cho phù hợp.
Nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai một giải pháp đánh giá thành quả
hoạt động không mới đối với thế giới và Việt Nam nhưng là mới đối với các
doanh nghiệp trong địa bàn Tỉnh Quảng Ngãi, để doanh nghiệp có thể vận
dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động nhằm cải thiện,
nâng cao năng suất hoạt động, nâng cao công tác quản lý, triển khai kế hoạch,
kịp thời đưa ra các quyết định; giải pháp phù hợp từ đ nâng cao năng lực
cạnh tranh đ n chào những cơ hội và thách thức mới từ CPTPP, tôi chọn đề
tài "Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi".
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp và hệ thống hoá những lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp.

- Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần 28 Quảng Ngãi.
- Vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp đối với điều kiện thực
tế tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi nhằm giúp đơn vị kiểm sốt tốt q
trình hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ chiến lược đề
ra.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động của Công ty cổ phần 28 bao
gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung vào lý thuyết của Thẻ điểm cân bằng và vận dụng nó
vào trong cơng tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 28
Quảng Ngãi.


4

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thực hiện đề
tài. Cụ thể,
Bằng các phương pháp thu thập, phân tích, so sánh, chọn lọc những lý
thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng từ những cơng trình nghiên cứu, các
tác ph m khoa học, tác giả tổng hợp thành cơ sở luận trong Chương 1. Sau đ
tác giả tiến hành tiếp cận, khảo sát, thu thập thông tin về những đặc điểm hoạt
động, quản lý để mô tả thực trạng của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi trong Chương 2. Cuối cùng, tác giả tiến
hành phân tích, suy luận, chọn lọc và xây dựng phương hướng và những giải
pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
của Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi ở Chương 3.
Thu thập dữ liệu thứ cấp

Để củng cố và tăng thêm cơ sở cho đề tài, tác giả tiến hành thu thập
chọn lọc các tài liệu thứ cấp c liên quan như sách, các giáo trình về Thẻ điểm
cân bằng, các cơng trình nghiên cứu, các báo cáo tổng hợp chun ngành.
Đồng thời thu thập các tài liệu về báo cáo tình hình hoạt động sản xuất của
cơng ty, các tài liệu về kế tốn, tài chính, quy trình nội bộ, báo cáo thường
niên...
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp sử dụng trong luận văn bao gồm các số liệu, dữ liệu thu
thập từ thực tế quan sát và phỏng vấn tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi.
6. Ý nghĩ thực tiễn
- Đề tài sẽ đem đến một góc nhìn thực tiễn cho việc áp dụng BSC tại
các doanh nghiệp địa phương một cách hiệu quả. à cơ sở tham khảo cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các địa phương có nền kinh tế chưa phát triển
của Việt Nam có thể triển khai, vận dụng BSC tại doanh nghiệp mình nhằm


5

nâng cao thành quả hoạt động.
- Chỉ ra được những nhược điểm và đề xuất được những giải pháp phù
hợp, mang tính thực tiễn cao nhằm giúp Cơng ty Cổ phần 28 có thể vận dụng
thành cơng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động để nâng
cao cơng tác kiểm sốt, đánh giá, định hướng chiến lược phù hợp, từ đ giúp
doanh nghiệp phát triển bền vững đúng hướng mà nhà quản trị mong muốn.
7. Tổng quan nghiên cứu
aplan & Norton đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng – BSC vào đầu
những năm 1990 như là một cơng cụ tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng
chính thức của thơng tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các
đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992).
Kaplan & Norton (1996) về đề tài “The balanced scorecard: Translating

strategy into action” [7]. Các tác giả đã trình bày trong cuốn sách những hạn
chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ
tiêu tài chính và sự cần thiết của việc bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong
hệ thống đánh giá. Một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh theo
Thẻ điểm cân bằng được các tác giả xây dựng bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và
phi tài chính được liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải
chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên bốn khía cạnh: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bên cạnh đ các tác giả
cũng đã trình bày một cách chi tiết, sâu rộng đồng thời phân tích vai trị quan
trọng của mỗi khía cạnh đối với việc thực hiện thành công chiến lược của
doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. (Kaplan & Norton, 1996).
Vũ Thùy Dương (2017) với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để
đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam” [1].
Luận án làm rõ cơ sở về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị


6

mà doanh nghiệp tạo ra từ những gì mà doanh nghiệp đã đầu tư. Giá trị tạo ra
này bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính. Do đ để đánh giá
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính. Tác giả chỉ ra được ảnh hưởng yếu tố quy mô của
doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động là khác nhau. Căn cứ vào đặc trưng của ngành May Việt Nam
phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, tác giả đã bổ sung một khía cạnh mới trong
BSC đ là khía cạnh Nhà cung cấp với các thang đo của khía cạnh này như:
“Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp
giao hàng đúng thời hạn”, “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên
cho doanh nghiệp”. Tuy nhiên nghiên cứu chưa chỉ ra được cách vận dụng thẻ

điểm cân bằng theo quy mô của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh
nghiệp dệt may có quy mơ vừa và nhỏ.
Huỳnh Thị Ly Ly (2015) với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(balanced scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần
chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM” [4]. Nghiên cứu đã mô tả được thực
trạng của hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị đồng thời chỉ ra
những hạn chế trong hệ thống. Từ những phân tích đánh giá về thực trạng của
hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cũng như đặc trưng
trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân
bằng nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM. Điểm yếu của đề tài là các giải pháp
chưa cụ thể, chưa bám sát vào số liệu và điều kiện của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Nhu Thuần (2017) với nghiên cứu “Áp dụng thẻ điểm cân
bằng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ - nhìn từ kinh nghiệm của thế giới”
[6].Nghiên cứu này trình bày tình hình áp dụng BSC cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên thế giới và khả năng áp dụng BSC cho các doanh nghiệp vừa


7

và nhỏ tại Việt Nam, đây vẫn là một khoảng trống lớn trong nghiên cứu và
vận dụng BSC tại các doanh nghiệp của Việt Nam. Tác giả cho rằng áp dụng
BSC cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam là hoàn toàn khả thi, khả
năng phổ biến kiến thức về BSC và hình thành các tuyến báo cáo bám sát vào
chiến lược đã vạch ra là hoàn toàn phù hợp. Tuy nhiên, yêu cầu nhà quản lý
phải có kiến thức cụ thể về BSC và khả năng tuỳ biến BSC vào doanh nghiệp,
đặc biệt là việc xây dựng và phát triển các chỉ tiêu thuộc khía cạnh phi tài
chính. Tốt nhất là nhà quản lý đã từng có kinh nghiệm áp dụng BSC vào các
tổ chức khác, hoặc có tham gia vào quá trình xây dựng và ứng dụng BSC ban
đầu.

Hoàng Thị im Hương (2015) với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong đo lường, đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần dược – thiết
bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)” [3]. Trong luận văn này, tác giả đã trình bài một
cách có hệ thống về các nội dung của thẻ điểm cân bằng chỉ rõ được các khía
cạnh quan trọng trong vận dụng BSC tại các doanh nghiệp thông qua các
thước đo dựa trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bên cạnh đ , tác giả còn đánh giá những
ưu, nhược điểm cũng như phân tích những nguyên nhân trên bốn khía cạnh
trên để làm rõ thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Dapharco.
Tác giả đã xác định phương hướng vận dụng BSC, sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn, chiến lược của cơng ty. Trên cơ sở đ đề xuất thẻ điểm cân bằng cấp
Công ty với các mục tiêu, thước đo, tỷ trọng và giải pháp thực hiện tương ứng
cho cả bốn khía cạnh.
Đặng Thị Hương (2014) với nghiên cứu “Áp dụng thẻ điểm cân bằng
tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” [2]. Bài báo cung cấp cái nhìn tổng
quát về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
tại Việt Nam. Bài viết phân tích đánh giá một số thuận lợi và kh khăn của


8

các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra
những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn giúp đ y
mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị Bích Vân (2017), với đề tài “Phương
pháp thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp” [10]. Bài báo cung cấp
một cách khái quát có hệ thống về phương pháp thẻ điểm cân bằng trong quản
trị doanh nghiệp. T m lượt lại quá trình hình thành và phát triển của phương
pháp, những ưu điểm của phương pháp trong việc đánh giá kết quả hoạt động
tại các doanh nghiệp cũng như phương thức tiến hành xây dựng hệ thống BSC

cơ bản tại một doanh nghiệp.
Michael Court (2015) với đề tài “Quản trị chiến lược theo Balanced
Scorecard: Để không chỉ là một trào lưu!” [8]. Bài báo đưa ra những con số
ấn tượng khi các doanh nghiệp vận dụng BSC trong quản trị và đánh giá hiệu
quả hoạt động. Chỉ rõ hiệu quả vượt trội khi áp dụng BSC trong việc thiết lập
hệ thống quản lý thông qua việc: (1) Xác lập và đo lường được những mục
tiêu trọng yếu nhất của cả tổ chức, của từng phòng ban/bộ phận và của từng
nhân viên; (2) Đồng bộ những hoạt động thường nhật của từng nhân viên với
tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của cả tổ chức; (3) Giúp
từng nhân viên, từng phòng ban/bộ phận và cả tổ chức sống với những mục
tiêu này. Ngồi ra, BSC khơng chỉ thúc đ y sự phát triển mạnh mẽ của tổ
chức, mà cịn bảo đảm được tính bền vững trong sự phát triển đ , do hệ thống
luôn “cân bằng” được: mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính; mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; mục tiêu hữu hình và mục tiêu vơ hình; mục
tiêu của tổ chức và mục tiêu của xã hội... Bài báo cũng chia sẻ quan điểm để
vận dụng BSC vào doanh nghiệp tại Việt Nam một cách bài bản, hệ thống có
hiệu quả cao để BSC không phải chỉ là một trào lưu tại các doanh nghiệp Việt
Nam.


9

Bài viết được đăng trên ỷ yếu của HRday của Ngô Quý Nhâm (2011),
Trưởng nh m tư vấn chiến lược, OCD về đề tài “Thẻ điểm cân bằng và kinh
nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” [5].
Bài viết khái quát lại những nội dụng chính của hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Giải thích được nguyên nhân tại sao BSC lại đ ng một vai trò quan trọng và
được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng để đánh giá, kiểm soát hiệu quả hoạt
động. Bên cạnh đ bài viết còn chia sẻ kinh nghiệm về việc vận dụng BSC tại
các doanh nghiệp tại Việt Nam như thế nào để đạt được hiệu quả mà các nhà

quản trị doanh nghiệp mong đợi.
Từ những luận điểm, cơ sở và bài học rút ra từ các nghiên cứu trên tác
giả tiến hành xây dựng một cơ sở luận phù hợp với luận văn từ đ áp dụng
vào Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi. Thiết nghĩ, khoảng trống trong việc vận
dụng BSC tại các doanh nghiệp tại các địa phương c nền kinh tế phát triển
kh khăn còn rất lớn. Vì vậy, việc lựa chọn đề tài "Vận dụng thẻ đ ểm cân
bằn tron đ n

t n qu hoạt động của Công ty Cổ phần 28 Qu ng

Ngãi" mang ý nghĩa thực tiễn, có giá trị tham khảo cao cho các doanh nghiệp
nhỏ có thể vận dụng BSC trong việc triển khai chiến lược thành hành động và
đánh giá chính xác thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
8. K t cấu luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng thẻ
điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi
Chương 3: Vận dụng BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi


10

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ VẬN
DUNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch
và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận
và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo
dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. [7]
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức
trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học
tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược
thành các tiêu chí hoạt động như hình bên dưới:


11

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng BSC
Nguồn: Kaplan & Norton, 1992
Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về
thành quả và những chỉ số thúc đ y hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh
hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.
1.1.2. Các chức năng chính và ý nghĩ của BSC
BSC cho phép chúng ta đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức dưới
nhiều g c độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những
thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành cơng cạnh tranh và thành quả tài
chính, qua đ giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hồn
thiện trong tương lai [7].

Qua q trình nghiên cứu cùng phát triển của lý thuyết BSC mà các chức
năng của nó ngày càng đa dạng. Chức năng đầu tiên của BSC đ là được sử


12

dụng như một công cụ đo lường khi lần đầu tiên được giới thiệu vào năm
1992 bởi giáo sư

aplan. Sau đ , BSC được giới thiệu thêm chức năng quản

trị chiến lược vào năm 1996 sau quá trình nghiên cứu và phát triển của
Kaplan. Chức năng thứ ba cũng được giới thiệu bởi

aplan vào năm 2000 đ

là chức năng truyền thông.
BSC là một hệ thốn đo lường
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì
chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không
nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay – đ là các tài sản
vơ hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… BSC đ ng vai trò bổ
sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ
chức. BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của
tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm sốt các yếu
tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các
thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối
với mỗi đơn vị.
BSC là một hệ thống qu n trị chiến lược
Mục đích ban đầu của Thẻ điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài

chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị. Nhưng ngày càng c
nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với
chiến lược của mình. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề
liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
 Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược
 Vượt qua rào cản về con người
 Vượt qua rào cản về nguồn lực
 Khắc phục rào cản về quản lý
BSC là một công cụ truyền thông


13

Trong các phương pháp xây dựng chiến lược trước đây, tỷ lệ nhân viên
thừa hành hiểu được mục tiêu và chiến lược của tổ chức khá thấp. Họ làm
việc theo qn tính, theo năng lực sẵn c mà khơng hình dung được hiệu quả
cơng việc của mình sẽ ảnh hưởng mức độ nào đến hiệu quả chung của tổ
chức. Vận dụng BSC để thiết lập mục tiêu và chiến lược trong tổ chức sẽ tạo
cơ hội cho người lao động thảo luận về những dự kiến trong chiến lược, thảo
luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ những thành quả không mong muốn trong
quá khứ, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
Từ đ ta rút ra ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng hướng
tồn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất
các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến
khách hàng… Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng cịn phá vỡ các phép đo chiến
lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có
thể thấy rõ vai trị của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và
toàn tâm hướng vào các chiến lược đ .
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA BSC
1.2.1. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Khía cạnh tài chính
Kaplan và Norton khơng phủ nhận vai trị của các thơng số tài chính mà
nó cịn là một khía cạnh rất quan trọng trong BSC. Các số liệu tài chính được
tính tốn chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Bởi các mục
tiêu trong khía cạnh này sẽ phản ánh việc thực thi chiến lược đã được cụ thể
bằng hành động trong những khía cạnh khác c đạt được những thành quả
trọng yếu hay khơng. Mục tiêu của khía cạnh tài chính thường liên quan tới
Doanh thu, Chi phí, Lợi nhuận như: ợi nhuận đạt được, tốc độ tăng trưởng
doanh thu, Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu...
Khía cạnh khách hàng


14

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách
hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan
trọng vì nếu khách hàng khơng hài lịng, họ sẽ tìm đến những nhà cung cấp
khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động kém trong thẻ
điểm này là dấu hiệu cảnh báo nhiều bất ổn trong kinh doanh sẽ xảy ra trong
tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trơng có vẻ hứa hẹn đến đâu.
Bằng việc xác định chính xác phân khúc thị trường và đối tượng khách
hàng mục tiêu cùng các thước đo phù hợp, nhà quản trị sẽ tạo ra được cầu nối
chặt chẽ từ doanh nghiệp đến khách hàng từ đ đem đến giá trị bền vững
trong tương lai cho doanh nghiệp. Một số thước đo điển hình trong khía cạnh
này như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách
hàng, mức độ thu hút khách hàng mới. Bên cạnh đ cũng c những thước đo
liên quan tới việc Công ty đem đến giá trị cho khách hàng như: giao hàng
đúng hoặc sớm hơn cam kết, hàng hoá được giao đảm bảo đúng yêu cầu của
khách hàng, thủ tục đặt hàng nhanh gọn, các sản ph m luôn được cải tiến để
phù hợp với nhu cầu của thị trường...

Khía cạnh quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các
quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm
tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả và xác
định các phần dễ bị lỗi. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp
doanh nghiệp:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tài chính của doanh nghiệp.


15

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị
cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm sốt các
quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời
gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình mới
hồn tồn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này
phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành cơng
chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp
cận truyền thống đ là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi
mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển
sản ph m dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và
tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự
việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
Khía cạn đ o tạo và phát triển
Khu vực này kiểm tra tình hình của cơng ty về đào tạo nhân viên về các

công nghệ thay đổi nhanh ch ng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp họ phát
triển và đ ng g p, và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất để thúc đ y
đổi mới. Bạn cũng c thể muốn kiểm tra xem công ty của bạn phản ứng với
sự thay đổi nhanh như thế nào và mất bao lâu để một nhóm phát triển một sản
ph m mới và đưa n ra thị trường.
Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy
trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa
năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt
được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh
nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống
công nghệ thơng tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu


16

chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu
tố: mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên, đào tạo
nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống cơng nghệ thơng tin có thể đo
lường bằng mức độ sẵn có của các thơng tin chính xác về khách hàng và quy
trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét
về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt
lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình
nội bộ và khách hàng.
1.2.2. K t nối các khía cạnh trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt
động
Mối quan hệ nhân qu của các khía cạnh trong BSC
Bốn khía cạnh tạo nên một khn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp
theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đ nhấn mạnh một thành quả tài

chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng
của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản ph m, dịch vụ đáp
ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy
trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả
năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng
lực thơng tin. Cụ thể:
Để thành cơng khía cạnh tài chính: doanh nghiệp cần phải thỏa mãn
khách hàng để họ sẽ mua sản ph m/ dịch vụ của mình, đồng thời doanh
nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội
các q trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp
Để thỏa mãn khách hàng: doanh nghiệp cần cải tiến vượt trội các quá
trình tác nghiệp nội bộ để sản ph m/ dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng
Để cải tiến các quá trình nội bộ: doanh nghiệp cần phải học tập & phát
triển những điều cần thiết để phục vụ cho các quá trình nội bộ & khách hàng.