Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.07 MB, 127 trang )
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
́
tê
́H
uê
----- ---
in
h
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
̣c K
NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO
MƠ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
NGUYỄN CƠNG THỊNH
Khóa học 2015 – 2019
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
́
tê
́H
uê
----- ---
in
h
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
̣c K
NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO
MƠ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
Giáo viên hướng dẫn:
Nguyễn Công Thịnh
ThS. Trần Nam Cường
Tr
Sinh viên thực hiện:
Lớp: K49D – QTKD
Niên khóa: 2015 – 2019
Huế, tháng 01, năm 2019
i
Lời Cám Ơn
́
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
Trên thực tế khơng có sự thành công nào mà không gắn liền
với sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp
của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu đi làm luận
văn đến nay, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của gia đình, thầy
cơ và bạn bè. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô
khoa Quản trị kinh doanh, quý Ban lãnh đạo và các anh, chị nhân
viên Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
Để tỏ lịng biết ơn đó, tơi xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn
Văn Phong (Tổng giám đốc), anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng
Nhân sự) đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tơi có thể thu thập tài
liệu, nghiên cứu và thực hiện đề tài. Đồng thời tôi xin gửi lời cảm
ơn chân thành đến Ths. Trần Nam Cường đã nhiệt tình chỉ bảo,
đóng góp ý kiến và giúp đỡ, động viên tơi trong suốt q trình tôi
thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy, cô công tác tại Khoa
Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã
trang bị những kiến thức bổ ích và nhiều kinh nghiệm q báu
giúp tơi có hành trang tốt nhất khi đi thực tập. Tôi cũng xin gửi lời
cảm ơn đến các cơ, gì, anh, chị nhân viên phịng Nhân sự, đặc biệt,
anh Lê Phạm Ngọc Hồng Ngun (Phó phịng Nhân sự, chun
viên ISO – SA) Cơng ty Cổ phần Dệt May Huế đã tận tình chỉ dạy,
dành thời gian trả lời câu hỏi và truyền đạt kinh nghiệm thiết thực
để tơi có thể hồn thành tốt bài luận văn.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hồn thành tốt luận văn này với
tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và
kinh nghiệm cịn hạn chế nên bài luận văn khơng tránh khỏi
những khiếm khuyết và thiếu sót. Vì vậy, tơi rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt
iii
nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại
học để bài luận văn tiếp tục hồn thiện.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Cơng Thịnh
MỤC LỤC
́
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................1
́H
1. Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................3
tê
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................3
h
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................5
in
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................11
̣c K
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.......................11
1.1. Cơ sở lý luận .......................................................................................................11
ho
1.1.1 Quản lý, cán bộ quản lý ..................................................................................11
1.1.2 Năng lực..........................................................................................................18
ại
1.1.3. Khung năng lực..............................................................................................21
Đ
1.1.4 Các tiếp cận về năng lực.................................................................................27
g
1.1.5 Các mơ hình nghiên cứu về năng lực trên thế giới.........................................28
ươ
̀n
1.1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cán bộ quản lý......................................32
1.2 Cơ sở thực tiễn .....................................................................................................34
Tr
1.2.1 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trên thế giới..................34
1.2.2 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trong nước....................35
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MƠ
HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG................................37
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dệt May Huế ....................................................37
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ phần Dệt May Huế ........37
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các bộ phận........................40
2.1.3 Tình hình lao động Cơng ty (2016 – 2018) ....................................................45
iv
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Cơng ty (2015 – 2017) .........49
2.1.5 Tình hình tài sản, nguồn vốn công ty (2015 – 2017)......................................51
2.2 Nghiên cứu và đề xuất Khung năng lực theo mơ hình ASK dành cho Cán bộ
quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế.....................................................55
2.2.1 Thống kê mô tả đối với Cán bộ quản lý cấp trung Công ty ...........................55
2.2.2 Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung...........57
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
́
uê
NGHIÊN CỨU, XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
́H
DỆT MAY HUẾ.........................................................................................................105
tê
3.1 Định hướng phát triển của Cơng ty đến năm 2020 ............................................105
3.2 Chính sách nâng cao năng lực cho CBQL cấp trung Công ty ...........................106
in
h
3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và xây dựng
Khung năng lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế ................................................108
̣c K
3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực...................................................108
3.3.2 Đánh giá năng lực dựa trên năng lực............................................................109
ho
3.3.3 Đãi ngộ dựa trên năng lực ............................................................................110
ại
3.3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp ..............................................................112
Đ
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...............................................................114
1. Kết luận ................................................................................................................114
ươ
̀n
g
2. Kiến nghị ..............................................................................................................115
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................116
Tr
PHỤ LỤC
v
: Điều hành may
XNCĐ
: Xí nghiệp cơ điện
KSV
: Kiểm sốt viên
NS
: Nhân sự
TCKT
: Tài chính Kế tốn
PKD
: Phịng kinh doanh
QLCL
: Quản lý chất lượng
KTĐT
: Kỹ thuật đầu tư
XNKM
: Xuất nhập khẩu may
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CBNV
: Cán bộ nhân viên
CBQL
: Cán bộ quản lý
TGĐ
: Tổng giám đốc
PTGĐ
: Phó tổng giám đốc
́H
tê
h
in
̣c K
ho
: Giám đốc điều hành
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
GĐĐH
́
ĐHM
uê
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Bảng
Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo và quản lý .......................................................................13
Bảng 1.2: Các định nghĩa về năng lực [4]. ....................................................................19
Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lao động Công ty (2016 – 2018) ...............................................46
Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty (2015 – 2017) ..........49
́
Bảng 2.3 Tình hình tài sản, nguồn vốn Cơng ty (2015 – 2017) ....................................51
́H
Bảng 2.4: Các yếu tố năng lực dành cho CBQL cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế ..58
tê
Bảng 2.5: Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung..................................................64
h
Bảng 2.6 Khung năng lực dành cho Cán bộ quản lý cấp trung ...................................100
̣c K
in
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ giới tính Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát.......................55
ho
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thâm niên công tác của Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát.....56
DANH MỤC CÁC HÌNH
ươ
̀n
g
Đ
ại
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ trình độ đào tạo của Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát ....57
Hình 1.1 Mơ hình ASK .................................................................................................26
Tr
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Dệt May Huế...............................41
vii
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Có thể nói con người là tài sản quý báu và quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ
chức, doanh nghiệp nào. Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động với các
thách thức như hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên
khóc liệt hơn bao giờ hết để dành được những cơ hội kinh doanh tiềm năng trên thị
́
trường. Để làm được điều đó thì việc phát triển đội ngũ nguồn nhân lực được xem là
́H
lợi thế cạnh tranh lớn nhất mà các doanh nghiệp có thể tạo ra đối với các doanh nghiệp
tê
khác. Đây là yếu tố đóng vai trị quyết định đến sự phát triển bền vững và giúp cho
doanh nghiệp có thể đứng vững trước những sóng gió, bão táp của thị trường trong
in
h
mọi hoàn cảnh. Đặc biệt bộ phận Cán bộ quản lý có một vị trí rất quan trọng là người
̣c K
thuyền trưởng dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đúng hướng, đồng thời
Cán bộ quản lý cịn góp phần thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trong doanh
ho
nghiệp như: Là người truyền đạt kiến thức, kinh nghiệp cho cấp dưới, cổ vũ tinh thần
làm việc của tập thể, xây dựng nên văn hóa làm việc và những giá trị chung cho tổ
ại
chức, đồng thời tạo điều thuận lợi để phát huy tốt các nguồn lực nội tại trong doanh
Đ
nghiệp và khai thác có hiệu quả các nguồn lực bên ngoài để thực hiện những mục tiêu
chung của mà doanh nghiệp đề ra.
ươ
̀n
g
Với ý nghĩa đó, thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực được xem
là yếu tố then chốt, đồng thời phải nghiên cứu và xây dựng để phát triển Khung năng
lực và ứng dụng vào đánh giá Cán bộ quản lý là điều rất cần thiết. Cơng tác này có ý
Tr
nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng,
đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ, chính sách đối với họ giúp phát
huy được ưu điểm, khắc phục nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao
kiến thức, kỹ năng và thái độ của bản thân trong quá trình làm việc.
Ở Việt Nam, việc đánh giá Cán bộ quản lý đã được nhiều doanh nghiệp chú
trọng thực hiện có hiệu quả bằng nhiều phương pháp khác nhau, nhưng chủ yếu là
đánh giá thành tích cơng việc. Việc ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá năng lực
Cán bộ quản lý là yếu tố khá mới mẽ và dần được chú trọng hơn trong hoạt động
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
1
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp. Khung năng lực là một phương pháp quản lý
nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân
lực. Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám
sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy
hoạch cán bộ lãnh đạo/quản lý. Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranh
tồn diện về các u cầu của cơng việc. Ngồi ra, nó cịn giúp nhà quản lý có thể
phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng
́
uê
lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự. Khung năng lực cũng là cơ sở
́H
quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo,
tê
nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên. Khi xây dựng khung
năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở
in
h
từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện
̣c K
đánh giá năng lực cho Cán bộ nhân viên. Khung năng lực giúp cho doanh nghiệp biết
được năng lực của Cán bộ nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếu gì? để có thể
ho
giải thích cho vấn đề tại sao cùng một công việc như nhau, trong một mơi trường và
hồn cảnh như nhau nhưng có người thực hiện tốt cơng việc và người khơng thực
ại
hiện tốt cơng việc đó một phần là do sự khác biệt về năng lực của các cá nhân.
Đ
Là một doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh chủ yếu là sản xuất hàng thời
trang, sản phẩm may mặc cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra thị
ươ
̀n
g
trường nước ngồi, sự thành cơng đến ngày hơm nay của Cơng ty Cổ phần Dệt May
Huế có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ Cán bộ nhân viên và người lao động tồn
Cơng ty. Để thành cơng trong một môi trường đầy cạnh tranh với rất nhiều doanh
Tr
nghiệp dệt may khác thì Ban lãnh đạo Cơng ty rất chú trọng đến việc nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực để có thể đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ mới mà Công ty đặt
ra. Đặc biệt, Cán bộ quản lý cấp trung của Cơng ty sẽ đóng vai trị quan trọng là cầu
nối hữu hiệu vừa thừa hành quyền chỉ đạo từ cấp trên vừa chỉ đạo và hỗ trợ trực tiếp
cấp dưới thực hiện công việc đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Việc Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực và đánh giá năng lực Cán bộ quản lý
cấp trung là một nhiệm vụ rất quan trọng để xác định những Cán bộ có năng lực phù
hợp với u cầu cơng việc. Vì vậy, tơi xin chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
2
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
Khung năng lực theo mơ hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ
phần Dệt May Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
2.1 Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu và xây dựng thí điểm Khung năng lực chung đối với Cán bộ quản
lý cấp trung. Trên cơ sở đó xây dựng tiêu chuẩn để ứng dụng Khung năng lực vào
́
uê
đánh giá đối với Cán bộ quản lý cấp trung.
́H
2.1.2 Mục tiêu cụ thể
tê
Làm rõ cơ sở lí luận về Khung năng lực và ứng dụng Khung năng lực trong
hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp theo mơ hình ASK.
in
h
Mơ tả chi tiết nhằm làm rõ các cấp độ trong Khung năng lực làm căn cứ để
̣c K
đánh giá năng lực.
Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm ứng nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên
ho
cứu, xây dựng và dụng Khung năng lực vào đánh giá cán bộ đạt hiệu quả cao. Đồng
thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện năng lực cho Cán bộ quản lý cấp trung.
ại
2.2 Câu hỏi nghiên cứu
Đ
Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:
Khung năng lực là gì? Các mơ hình nghiên cứu về năng lực, khung năng lực đang
ươ
̀n
g
sử dụng hiện nay?
Khung năng lực theo mơ hình ASK là gì? Cần xác định những yếu tố năng lực:
Kiến thức, kỹ năng, thái độ nào đối với Cán bộ quản lý cấp trung trong Công ty để đáp
Tr
ứng yêu cầu nâng cao năng lực mà Công ty đề ra.
Những giải pháp nào cần để nâng cao năng lực đối với bộ phận Cán bộ quản lý cấp
trung của Công ty, cần đề xuất những giải pháp gì? để nâng cao hiệu quả hoạt động
nghiên cứu, xây dựng và ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá Cán bộ nhân viên
theo mơ hình ASK.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
3
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu, xây dựng Khung năng lực theo mô hình
́
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
uê
ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
4
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian: Từ
26/9/2018 – 28/12/2018.
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, xây dựng thí điểm Khung năng lực theo mơ
hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu
́
uê
4.1. Phương pháp thu thập tài liệu
́H
4.1.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp
tê
Nguồn nội bộ: Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phịng nhân
sự, kế tốn-tài chính, phịng kinh doanh. Các thơng tin cần thu thập:
h
Tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, số lượng lao động các phịng ban,
in
tình hình cơng tác tuyển dụng, đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
̣c K
Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế tốn, bảng lương của Cơng
ty Cổ phần Dệt May Huế.
ho
Nguồn bên ngoài: Ngiên cứu tài liệu từ sách báo, tạp chí, internet…
Bên cạnh đó để có thể xây dựng Khung năng lực dành cho Cán bộ quản lý cấp
Đ
bộ từ điển năng lực:
ại
trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế, tác giả dựa trên nguồn tài liệu tham khảo từ các
g
Từ điển năng lực Đại học Havard.
ươ
̀n
Từ điển năng lực dành cho Cán bộ quản lý Ngân hàng.
Từ điển năng lực cốt lõi tác giả Ngô Qúy Nhâm.
Tr
4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
4.1.2.1 Phương pháp quan sát
Thơng qua q trình thực tế tại Cơng ty Cổ phần Dệt May Huế đã quan sát
được quy chế tổ chức, chức năng hoạt động của các phòng, ban.
4.1.2.2 Phương pháp phỏng vấn
Để lựa chọn các năng lực phù hợp đưa vào Khung năng lực thì tác giả đã thực
hiệc cuộc phỏng vấn 3 chức danh cán bộ trong Công ty với nội dung như sau:
Đối với Cán bộ quản lý cấp cao:
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
5
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
1. Chú Nguyễn Văn Phong: TGĐ Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
2. Chú Nguyễn Tiến Hậu: GĐĐH Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
Theo chú, CBQL cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế có những nhiệm vụ gì?.
Theo chú, để thực hiện những nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần có những
năng lực gì: Kiến thức, kỹ năng, thái độ/phẩm chất như thế nào?.
Đối với Cán bộ quản lý cấp trung:
3. Anh Hồ Nam Phong: Trưởng phòng Nhân sự Cơng ty Cổ phần Dệt May Huế.
́
Theo Anh/Chị thì CBQL cấp trung trong Cơng ty có những nhiệm vụ gì?.
́H
Theo Anh/Chị để thực hiện tốt các nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần có
những u cầu gì về mặt kiến thức?.
h
quả thì CBQL cấp trung cần có những kỹ năng gì?.
tê
Theo Anh/Chị để vận dụng những kiến thức đó vào thực hiện cơng việc có hiệu
in
Theo Anh/Chị trong q trình thực hiện cơng việc thì CBQL cấp trung cần có
̣c K
thái độ, phẩm chất gì?.
Căn cứ vào những năng lực có sẵn trong Quy chế tổ chức và mơ tả công việc
ho
các chức danh lãnh đạo, quản lý công ty, kết hợp với nội dung phỏng vấn, tác giả xin
đưa ra đưa ra các yếu tố năng lực cần thiết đối với CBQL cấp trung của Công ty Cổ
ại
phần Dệt May Huế như sau:
Đ
4.2 Quy trình nghiên cứu
g
B1: Xác định mục đích xây dựng Khung năng lực
ươ
̀n
Khung năng lực được xây dựng nhằm mục đích chính là áp dụng vào đánh giá
năng lực cho bộ phận CBQL, trên cơ sở đó có những quyết định chính xác về nhân sự:
Tr
đề bạt, thuyên chuyển, chính sách đãi ngộ…, đồng thời tạo ra khung tham chiếu cùng
với Bản mô tả công việc.
B2: Chuẩn hóa hệ thống chức danh
Trên cơ sở nghiên cứu Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danh
lãnh đạo, quản lý Công ty, tác giả tiến hành hệ thống hóa những nhiệm vụ, vai trò và
trách nhiệm cơ bản đối với Cán bộ quản lý cấp trung là trưởng, phó các đơn vị phịng,
ban trong Công ty như sau:
Trách nhiệm.
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
6
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
Thiết lập mục tiêu chất lượng của đơn vị và tổ chức thực hiện đạt mục tiêu.
Tham mưu cho TGĐ công tác tổ chức bộ máy, quy hoạch cán bộ, công tác quản
lý hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống trách nhiệm xã hội, kiểm sốt cơng việc tổ
chức thực hiện tại các đơn vị.
Thống kê phân tích mục tiêu chất lượng, các điểm phù hợp. Tổ chức các hoạt
động khắc phục, phịng ngừa và cải tiến các cơng việc trong hệ thống quản lý chất
lượng của các đơn vị.
́
uê
Thực hiện các trách nhiệm được quy định trong tài liệu hệ thống Công ty và
́H
một số nhiệm vụ khác do TGĐ và GĐĐH giao.
tê
Chịu trách nhiệm liên đới khi có nhân viên vi phạm gây hậu quả nghiêm trọng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
in
h
Quyền hạn và ủy quyền
Được quyền tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với tình hình thực tế của phịng.
-
Được quyền đề xuất việc bổ nhiệm, nâng lương, xử lí nhân viên vi phạm trong
̣c K
-
ho
nội bộ Phòng.
Được quyền từ chối hoặc trả lại nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc.
-
Được ủy quyền cho cấp phó điều hành cơng việc của phịng khi đi vắng.
ại
-
-
Đ
Tiêu chí đánh giá hồn thành cơng việc
Tổ chức, điều hành, quản lý Phòng, ban thực hiện các mục tiêu có hiệu quả,
-
Hồn thành nhiệm vụ của TGĐ và GĐĐH giao phó.
Chủ động nắm bắt và giải quyết các công việc phát sinh.
Thực hiện đúng chế độ báo cáo.
Tr
-
ươ
̀n
g
quản lý tốt các rủi ro có nguy cơ phát sinh trong các quá trình của đơn vị.
-
Trách nhiệm quản lý/giám sát
Trực tiếp: Tổ chức quản lý, điều hành và giám sát cơng việc của Phịng, ban
hồn thành nhiệm vụ được phân cơng.
Ra quyết định quản lý chính xác, kịp thời.
Gián tiếp: Giám sát công việc của các cá nhân, đơn vị có liên quan trong Cơng ty.
Mối quan hệ trong công việc
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
7
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
Trong Cơng ty: Đối với TGĐ, PTGĐ, GĐĐH: Báo cáo thực hiện công việc
chung.
Trưởng, phó các đơn vị trong Cơng ty: Phối hợp cùng thực hiện cơng việc trong
Cơng ty.
Ngồi Cơng ty: Thiết lập và duy trì quan hệ với các tổ chức có liên quan đến
Cơng ty như: Sở, ban, nghành tỉnh Thừa Thiên Huế, Tập đồn Dệt May Việt Nam, các
́
cơng ty có các hoạt động liên quan.
B3: Nghiên cứu sơ bộ
́H
Để xây dựng Khung năng lực mới cho CBQL cấp trung và có giá trị sử dụng
tê
lâu dài trong Cơng ty, đồng thời, đảm bảo các năng lực mới thực sự phù hợp, thì tác
giả đã tham khảo và sử dụng các căn cứ sau để đưa ra các năng lực cần thiết đối với
in
h
Cán bộ quản lý cấp trung.
̣c K
Nghiên cứu kỹ bản Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danh lãnh
đạo, quản lý của Cơng ty.
ho
Nghiên cứu và tham khảo các mơ hình nghiên cứu về năng lực của các tác giả
nổi tiếng để lựa chọn các năng lực đưa vào Khung năng lực.
ại
- Mơ hình năng lực của Robert Katz.
Đ
- Mơ hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding,
T.O.Jacobs và E.A.Fleishman.
-
ươ
̀n
g
- Mơ hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker.
Ngồi ra tác giả cịn có cuộc phỏng vấn đối CBQL cấp trung và lãnh đạo trong
Cơng ty để có thể xác định và bổ sung những năng lực mới, cần thiết cho bộ
Tr
phận CBQL cấp trung để có thể đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ mới trong
giai đoạn mà nghành Dệt may nói chung và Cơng ty nói riêng đang phải đối
mặt với những thách thức và cơ hội mới với các quy định, thể chế và hiệp định
được ký kết.
-
Bên cạnh đó tác giả tham khảo bộ từ điển năng lực của Đại học Havard và bộ từ
điển dành cho cán bộ quản lý của Ngân hàng, bộ từ điển năng lực cốt lõi của tác
giả Ngô Qúy Nhâm để xác định và lựa chọn đưa vào một số năng lực phù hợp
và cần thiết đối với bộ phận CBQL cấp trung trong Công ty.
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
8
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
́
Khóa luận tốt nghiệp
uê
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
9
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
B4: Nghiên cứu chính thức
Sau kết quả nghiên cứu sơ bộ, với việc hình thành bộ Khung năng lực chung
cho CBQL cấp trung. Tác giả, thực hiện cuộc khảo sát tại 19 phòng, ban Công ty.
Cuộc khảo sát được tiến hành với việc phát bảng hỏi về các cấp độ năng lực, kèm theo
đó là bản phụ lục giải thích các năng lực đã được làm rõ để CBQL cấp trung lựa chọn.
Kết quả cuộc khảo sát được tác giả sử dụng làm căn cứ đề xuất Khung năng lực dành
́
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
uê
cho CBQL cấp trung.
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
10
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1 Quản lý, cán bộ quản lý
1.1.1.1 Khái niệm quản lý
- Theo quan điểm của Taylo thì: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn
́
uê
muốn người khác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hồn thành cơng việc một cách
́H
tốt nhất và rẻ nhất”.
tê
- Theo quan điểm khác thì: “Quản lý là một số tác động có mục đích đến một
hệ thống nào đó nhằm biến đổi từ một trạng thái này sang một trạng thái khác”.
in
h
Quản lý doanh nghiệp là một quá trình vận động quy luật kinh tế, quy luật tự
̣c K
nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp (kinh tế, xã hội, tài chính kế
tốn...) để tác động đến một tập thể người lao động và thông qua họ để tác động đến
ho
các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển sản xuất về số lượng và chất
ại
lượng với chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời khơng ngừng cải
Đ
thiện tình hình lao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý
ươ
̀n
g
nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Hoạt động
quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được
mục đích (đảm bảo hồn thành cơng việc) thơng qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của
Tr
những người khác. Hay “quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng điều
chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một
người không thể làm được”.
1.1.1.2 Khái niệm cán bộ quản lý
Theo nghĩa rộng: Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là
người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức với
kết quả và hiệu quả cao.
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
11
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
Theo nghĩa hẹp: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định
dù được phân quyền hay uỷ quyền.
Nói chung: Cán bộ quản lý là những người phụ trách và đưa ra quyết định.
Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố.
- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra
quyết định.
- Có chức năng thể hiện những cơng việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động
́
uê
của tổ chức.
́H
- Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những địi hỏi nhất định của công việc.
tê
1.1.1.3 Phân biệt lãnh đạo và quản lý
Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi
in
h
quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh
̣c K
đạo. Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những
người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một
ho
môi trường làm việc tốt”.
Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa
ại
hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được
Đ
một hay một số mục đích nào đó”.
Theo quan điểm của các học giả phương Đơng thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”.
ươ
̀n
g
Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được
mục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một khơng? Quản lý cũng là q
trình đạt được mục đích đề ra thông qua người khác”. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý
Tr
và Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở các
cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trị đó là vai trị Lãnh đạo và vai trị Quản lý.
Hay nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý,
một người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám
đốc hay là cán bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp.
Tuy nhiên vai trị này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý
ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mơ hình
tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
12
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
cách thức đạt được mục đích thơng qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ
khác với cách thức đạt mục tiêu thơng qua người khác khi thực hiện vai trị Quản lý.
Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo và quản lý
Vai trò lãnh đạo
Vai trò quản lý
- Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát - Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát
triển
triển thành các bước đi cụ thể
́
phấn đấu cho nhân viên
- Kiểm tra giám sát
uê
- Tạo động lực làm việc và mục tiêu - Lập Kế hoạch chi tiết
́H
- Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho - Tổ chức điều phối công việc hàng ngày
- Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân
tê
nhân viên
- Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp viên
- Duy trì sự ổn định trong tổ chức
in
h
của nhân viên
̣c K
- Khởi xướng quá trình đổi mới của - Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã đúng
doanh nghiệp
chưa?
ho
- Đặt ra và trả lời câu hỏi: làm thế nào
cho tốt hơn?
Đ
ại
1.1.1.4. Đặc điểm của Cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau: Chỉ đạo cả nhóm; Chịu trách nhiệm về
g
công việc chung; Sử dụng năng lực chuyên mơn/kỹ thuật và năng lực quản lý. Có thể
ươ
̀n
hiểu cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ
chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các
Tr
nhân viên nhằm được đạt mục tiêu của đơn vị.
Do đó người quản lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt
động của đơn vị, ngồi năng lực chun mơn phải có năng lực quản lý. Theo cách tiếp
cận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung. Theo cách
tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảm nhận chức vụ nhất định trong
doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách
nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
13
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
chủ thể trong hệ thống quản lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh nghiệp.
Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phịng ban, bộ phận. Như vậy,
cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng
quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý
trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán
bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp
́
uê
cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ
́H
quản lý cấp trung.
tê
1.1.1.5 Vai trò của cán bộ quản lý
CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trị khác
in
h
nhau, tuy nhiên họ có những vai trị chung sau đây: là nhà quản lý, là người lãnh đạo,
̣c K
là thành viên trong công ty, là những đồng nghiệp, là khách hàng, là nhà cung cấp
thông tin dịch vụ, là người tư vấn, là người giám sát, là người tham mưu, là người
ho
truyền tin...
- Vai trò là nhà quản lý. CBQL là người thực hiện các chức năng quản lý trong
ại
doanh nghiệp. Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt
Đ
được mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách
của doanh nghiệp. Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc
ươ
̀n
g
vận hành trong tổ chức.
- Vai trò là người lãnh đạo. CBQL phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm những cái đúng. Họ có khuynh hướng đạt được
Tr
mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động
viên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dưới. Người lãnh đạo có
khuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức.
- Vai trị là thành viên trong cơng ty, là đồng nghiệp: CBQL vừa là một thành
viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh
nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho
như những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với
các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
14
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
- Vai trị là khách hàng: CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh
nghiệp, họ là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Cịn
đối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Cơng ty trở thành khách hàng của các nhà
cung ứng.
- Vai trò cung cấp thơng tin dịch vụ: CBQL có vai trị là nhà cung cấp thông tin
dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ
được giao; đối với nhân viên dưới quyền, họ là người truyền tải những quan điểm,
́
́H
thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,...
uê
thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp
tê
- Vai trị là người tư vấn, người tham mưu. CBQL có vai trị là người tư vấn,
người tham mưu. Họ khơng những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà
in
h
họ cịn là những nhà tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân
̣c K
viên dưới quyền của mình nhằm giúp họ đạt được kết quả tốt nhất trong cơng việc.
- Vai trị là người giám sát. Ngồi những vai trị trên, thì một vai trò cũng rất
ho
quan trọng của cán bộ quản lý là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng
nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền, xem họ tiến hành cơng việc như thế nào? Tiến độ
ại
ra sao? Có gì vướng mắc khơng? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dưới
Đ
quyền hoàn thành nhiệm vụ. Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQL
đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt cơng việc. Ngày nay, xu hướng về vai
ươ
̀n
g
trị của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó địi hỏi đội ngũ này ngày càng phải
chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi
trường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ.
Tr
Vai trị đó đang thay đổi theo những xu hướng sau:
- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng. Hiện nay, thị trường thay đổi
hàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hướng ngày một
cao hơn để thể hiện bản thân. Để những người tiêu dùng này trở thành khách hàng của
doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dưới tiếp xúc thơi đơi khi là chưa đủ, địi
hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tư vấn, thuyết phục
họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp. Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới
có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai
SVTH: Nguyễn Cơng Thịnh – K49D QTKD
15
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
trị này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng
quyết định sự sống cịn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.1.1.6 Cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở
Trong doanh nghiệp thì thường cán bộ quản lý sẽ được phân chia theo 3 cấp độ
phụ thuộc vào vai trò của họ đối với tổ chức: Cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý
cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở.
Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ
́
uê
doanh nghiệp. Họ là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ đưa ra
́H
các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ
tê
chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngồi. Nhà quản trị cấp cao cần có khả
năng nhận thức, phán đoán để xử lý được lượng thơng tin lớn từ mơi trường bên trong
in
h
và bên ngồi tổ chức. Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch hoặc
Tổng Giám đốc, GĐĐH…
̣c K
Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó
ho
Cán bộ quản lý cấp trung: Là nhóm các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà
quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm
ại
tra các nhà quản trị cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp trung là người chịu trách nhiệm lập
Đ
kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công
công việc và giám sát cán bộ cấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và
ươ
̀n
g
là đầu mối tham mưu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực được phân công. Các chức danh
của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thường là: Giám đốc, Phó giám đốc,
Trưởng Phó các phòng, ban, bộ phận.
Tr
Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người trực tiếp theo dõi,
giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm bảo công việc được
thực hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác
nghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà
những người thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong
doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng...
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
16
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
1.1.1.7 Một số yêu cầu mới đối với CBQL.
Tùy theo từng lĩnh vực khác nhau, từng vị trí việc làm khác nhau mà mức độ
yêu cầu cũng đòi hỏi sẽ khác nhau, tuy nhiên hoạt động trên bất cứ lĩnh vực nào thì
CBQL cũng cần có một số yêu cầu sau đây:
Yêu cầu về phẩm chất chính trị
CBQL phải có quan điểm lập trường và bản lĩnh chính trị vững vàng, trung
thực, dám nhận trách nhiệm và hồn thành trách nhiệm của mình. CBQL phải là người
́
có ý chí, nghị lực vượt qua khó khăn, thử thách và kiên định với mục tiêu đã dề ra.
́H
Ngồi ra CBQL phải có uy tín với cấp dưới, biết tạo ra uy quyền cho mình và lôi cuốn
tê
người khác vào thực hiện công việc chung một cách tích cực nhất. Yêu cầu về phẩm
chất chính trị khác nhau đối với lĩnh vực hoạt động và cấp bậc quản lí khác nhau. Cán
in
h
bộ quản lí cấp cao thì phạm vi ảnh hưởng lớn yêu cầu về phẩm chất chính trị được đặt
̣c K
lên hàng đầu.
Trong q trình chuyển đổi cơ cấu quản lí từ tập trung quan liêu bao cấp sang
ho
cơ chế quản lí định hướng XHCN có hai xu hướng khách quan chi phối sự thay đổi
của cơ chế và phẩm chất chính trị của người cán bộ đó là thể chế về mặt quản lí cịn
ại
chưa đầy đủ, hồn thiện, chính sách pháp luật cịn nhiều kẻ hở để một bộ phận cán bộ
Đ
quản lí làm lợi bất chính, khơng muốn xóa bỏ cơ chế, khơng muốn đổi mới.
u cầu về trình độ chun mơn, xã hội, pháp luật…
ươ
̀n
g
CBQL phải có đầy đủ tri thức để hiểu và vận hành tổ chức do mình quản lí. Có
kiến thức chun mơn cần thiết về lĩnh vực mà mình phụ trách, có kiến thức về khoa
học quản lí hiện đại và kiến thức về KHCN cũng như nắm rõ các quy định của pháp
Tr
luật, thông lệ quốc tế.
Sự đầy đủ về mặt tri thức cần thiết giúp cho cán bộ quản lí hoạch định chiến
lược phát triển đúng đắn, biết cách tổ chức và thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả.
Yêu cầu về tri thức đối với cán bộ quản lí là khác nhau, cán bộ cấp cao địi hỏi sự khái
qt và tồn diện, cán bộ cấp trung đòi hỏi sự chuyên sâu trong lĩnh vực phụ trách, cán
bộ cơ sở thì yêu cầu về tri thức hẹp hơn chủ yếu là mặt kỹ năng.
Yêu cầu về năng lực cá nhân.
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
17
GVHD: ThS. Trần Nam Cường
Khóa luận tốt nghiệp
Cán bộ quản lí phải là người có khả năng quan sát để có thể nắm bắt vấn đề và
tìm cách giải quyết vấn đề một cách tốt đẹp nhất. Ngoài ra cán bộ quản lí phải có khả
năng bao qt được các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức các hoạt động
được đồng bộ, có hiệu quả trên cơ sở tổ chức khoa học lao động, sử dụng đúng tài
năng từng người, biết động viên con người và xử lí tốt các mối quan hệ trong và ngồi
hệ thống. Tóm lại, cán bộ quản lí phải có năng lực nhận thức, thiết kế tổ chức và lãnh
́
uê
đạo con người, có niềm tin, ý chí và lịng dũng cảm.
u cầu về phẩm chất đạo đức, tác phong.
́H
Cán bộ quản lí phải có đạo đức, tác phong phù hợp với yêu cầu của tổ chức mà
tê
họ quản lí. Đạo đức của người quản lí làm nên uy quyền của họ đối với những người
dưới quyền. Một cán bộ quản lí có đạo đức kém thường có hiệu suất cơng tác thấp, tác
in
h
phong thể hiện qua cách ứng xử và quan hệ với con người.
̣c K
Người cán bộ quản lí có đạo đức tốt, tác phong hòa hợp sẽ nhận được thiện cảm
và niềm tin của những người dưới quyền nhờ đó hiệu lực lãnh đạo sẽ được nâng cao
ho
hơn nhiều. Càng ở cương vị quản lí càng cao thì u cầu về đạo đức và tác phong càng
quan trọng.
ại
Đạo đức là chuẩn mực phẩm chất của con người được xã hội chấp nhận. Tiêu
Đ
chuẩn đạo đức đòi hỏi cán bộ quản lí phải tuân thủ những chuẩn mực nhất định, biểu lộ
qua ý thức đối với xã hội, thái độ cơng tác (tồn tâm tồn ý đối với cơng việc và có thái độ
ươ
̀n
g
tốt với đồng nghiệp và mọi người xung quanh), đồng thời thể hiện hành vi trong việc xử lí
mối quan hệ về mặt lợi ích, mối quan hệ với các thành viên trong tổ chức.
1.1.2 Năng lực
Tr
1.1.2.1 Khái niệm
Theo trường phái của Anh: Năng lực bao gồm các yếu tố kiến thức, kỹ năng và
thái độ. Hay cịn gọi là mơ hình ASK.
Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management) của Mỹ, năng lực
được hiểu là đặc tính có thể do lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các
phẩm chất cần thiết để hồn thành được nhiệm vụ. Năng lực có thể phát triển, nâng
cao và duy trì thơng qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực
tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển. Việc có đạt được cấp độ nào đó của
SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD
18
