Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An –
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (701.77 KB, 86 trang )
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................................i
DANH MỤC VIẾT TẮT................................................................................................iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ.......................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................v
PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ ...............................................................................................1
́
uê
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................1
́H
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................2
Mục tiêu tổng quát ................................................................................................2
2.2.
Mục tiêu cụ thể .....................................................................................................2
tê
2.1.
in
h
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................2
Đối tượng nghiên cứu ...........................................................................................2
3.2.
Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................................2
̣c K
3.1.
4. Câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................................3
ho
5. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................3
ại
6. Kết cấu luận văn........................................................................................................3
Đ
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................5
1.1.1.
Những vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc........................................5
ươ
̀n
1.1.
g
Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .....................................................................5
Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc......................................5
Khái niệm .......................................................................................................5
1.1.1.2.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.......................................................7
Tr
1.1.1.1.
1.1.2.
1.2.
KPI
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ................................9
Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng
16
1.2.1.
Khái niệm và đặc điểm của KPI.......................................................................16
1.2.2.
Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất..........................................18
1.2.3.
Yêu cầu đối với bộ chỉ số KPI..........................................................................19
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
i
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
1.2.4.
Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI ..............................................20
1.2.5.
Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp ...................................................21
1.3.
Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam
27
Chương 2 : XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ CƠNG TY TNHH THIẾT BỊ PHỊNG
TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN................................................................................30
́
Tổng quan về công ty : .......................................................................................30
uê
2.1.
Khái quát chung về công ty..............................................................................30
2.1.2.
Định hướng và mục tiêu của công ty................................................................31
2.1.3.
Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh ............................................32
2.1.4.
Tình hình lao động của cơng ty qua các năm 2015 – 2017..............................46
2.1.5.
Tình hình tài sản và nguồn vốn của cơng ty.....................................................47
2.1.6.
Tình hình kết quả kinh doanh qua 3 năm 2013-2015.......................................51
̣c K
in
h
tê
́H
2.1.1.
2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và sự cần thiết đối với việc
xây dựng KPI tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An ...............53
Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty ......................................53
2.2.2.
Sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI của Công ty .................61
ại
ho
2.2.1.
Đ
2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPI đối với nhân viên Hành chính – Nhân sự Cơng ty
TNHH Thiết bị phịng tắm và nhà bếp Thiên An..........................................................63
Giới thiệu chung về phịng Hành chính – Nhân sự ..........................................63
2.3.2.
Xây dựng bộ chỉ số KPI cho nhân viên hành chính nhân sự ...........................64
ươ
̀n
g
2.3.1.
Xây dựng bản mơ tả cơng việc.....................................................................64
2.3.2.2.
Xây dựng KPI cơ bản...................................................................................67
Tr
2.3.2.1.
2.3.2.3.
Xây dựng KPI mục tiêu................................................................................69
2.3.2.4.
Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân ...........................................................70
2.3.2.5.
Xác định cách tính KPI phù hợp cho nhân viên Hành chính – Nhân sự .....71
Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KPI ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG
TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN................................................................................76
3.1.
Quyết tâm của lãnh đạo ......................................................................................76
3.1.
Nhận thức của nhân viên ....................................................................................76
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
ii
Khóa luận tốt nghiệp
3.2.
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả. ......................................77
PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................78
1. Kết luận ...................................................................................................................78
2. Kiến nghị.................................................................................................................79
́
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
uê
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................81
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
iii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
DANH MỤC VIẾT TẮT
1. TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
2. CBCNV: Cán bộ công nhân viên
3. ĐT: Đào tạo
4. STT: Số thứ tự
5. TS: Trọng số
8. BSC : Baland Scorecard - Thẻ điểm cân bằng
tê
9. KRI: Key Result Indicator – Chỉ số kết quả cốt yếu
́H
uê
7. KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu suất
́
6. TH : Thực hiện
10. PI :Performance Indicator –Chỉ số hiệu suất
in
h
11. KPQ : Key Performance Indicator – Câu hỏi hiệu suất chính yếu
12. KRA: Key Result Area – Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
̣c K
13. MBP: Management By process – Quản trị theo quy trình
14. MBO: Management By Object – Quản trị theo mục tiêu
ho
15. SMART:Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Timebound
Đ
17. PE : Sợi Polyester
ại
16. EU : Khối liên minh Châu Âu
18. PECO: Sợi pha 65% Polyester + 35% cotton
ươ
̀n
g
19. TGĐ : Tổng giám đốc
20. CCDV: Cung cấp dịch vụ
21. BH :Bán hàng
Tr
22. HĐKD: Hoạt động kinh doanh
23. TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
24. BCTC: Báo cáo tài chính
25. BHYT: Bảo hiểm y tế
26. BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
iv
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. 1 : Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
(websrv1.ctu.edu.vn ) ......................................................................................................6
Sơ đồ 1. 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu ....................................13
Sơ đồ 2. 1 : Sơ đồ tổ chức quản lý công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp
Thiên An ( Nguồn của công ty Thiên An )....................................................................33
́
uê
Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ cơ cầu tổ chức phịng Hành chính – Nhân sự ...................................64
́H
DANH MỤC HÌNH
tê
Hình 1. 1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn ) ......................................19
h
DANH MỤC BẢNG
in
Bảng 1. 1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm .................11
̣c K
Bảng 2. 1 : Tình hình lao động của công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 - 2017 46
Bảng 2. 2: Tình hình tài sản Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT :
ho
Triệu đồng ) ...................................................................................................................48
Bảng 2. 3: Tình hình nguồn vốn Cơng ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 (
ại
ĐVT : Triệu đồng )........................................................................................................49
Đ
Bảng 2. 4 : Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Thiên An qua các năm 2015
g
– 2017 (ĐVT : Triệu đồng ) ..........................................................................................52
ươ
̀n
Bảng 2. 5: Bản đánh giá nhân viên cơng ty TNHH Thiết bị phịng tắm và nhà bếp
Thiên An ( Nguồn phịng Hành chính - Nhân sự ) ........................................................54
Tr
Bảng 3. 1: KPI cơ bản vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự .....................................68
Bảng 3. 2: Mục tiêu, chiến lược của công ty theo 4 viễn cảnh .....................................69
Bảng 3. 3 : KPI mục tiêu vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự.................................70
Bảng 3. 4 : KPI tổng hợp cho vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự..........................71
Bảng 3. 5 : Phân chia KPI theo trọng số........................................................................72
Bảng 3. 6 : Bản đánh giá công việc cá nhân..................................................................73
Bảng 3. 7 : Tiêu chí xếp loại nhân viên sau khi đánh giá..............................................75
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
v
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
1.
Lý do chọn đề tài
Trong tổ chức, nguồn nhân lực đóng một vai trị rất quan trọng, nó ảnh hưởng
đến sự thành cơng hay thất bại của một tổ chức. Một nguồn nhân lực có chất lượng,
làm việc hiệu quả chính là sức mạnh của một tổ chức. Bởi vậy, các nhà quản lý điều
hành cần đặt mối quan tâm hàng đầu về con người trong chiến lược hoạt động và phát
triển của tổ chức. Đặc biệt trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam gia nhập tổ
́
uê
chức thương mại thế giới (WTO) mở ra cho chúng ta rất nhiều cơ hội cũng như thách
́H
thức về mặt kinh tế. Buộc các doanh nghiệp trong nước phải có những bước tiến
tê
nhanh, đẩy mạnh các hoạt động phát triển kinh tế.
Một doanh nghiệp phát triển chỉ khi có chiến lược kinh doanh và quản lý hiệu
in
h
quả. Trong đó, cơng tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên là một chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Nó có ý
̣c K
nghĩa vơ cùng quan trọng đối với người lao động và người sử dụng lao động, cung cấp
thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với chỉ tiêu
ho
đặt ra và so với các nhân viên khác. Từ đó họ chủ động điều chỉnh, sửa chữa các sai
ại
lầm trong quá trình làm việc để đạt hiệu quả cao hơn. Đồng thời, người sử dụng lao
Đ
động có căn cứ cơ sở để xác định các mức lương thưởng, đào tạo và đưa ra các chính
sách phù hợp cho nhân viên làm tăng động lực và hiệu quả làm việc cho nhân viên.
ươ
̀n
g
Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng luôn là vấn
đề “gai góc” của mỗi tổ chức đặc biệt là các doanh nghiệp. Việc xây dựng một hệ
thống tốt không chỉ giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu mà cịn giúp tối ưu hóa
Tr
năng lực của tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Thực
tế cho thấy khơng ít doanh nghiệp lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổ
chức và đo lường hiệu quả cơng việc. Khơng ít cơng ty chỉ đánh giá nhân viên đơn
thuần qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, một số khác mơ phỏng mơ hình
quản trị của các cơng ty đa quốc gia và cho rằng đó là mơ hình quốc tế. Tuy nhiên, trên
thực tế đã không đạt như ý muốn. Ra đời vào những năm 80 của thế kỷ XX, KPI là
một phương pháp đánh giá thực hiện công việc hữu hiệu và đang bắt đầu rầm rộ tại
Việt Nam vào những năm gần đây. Nhiều công ty bắt đầu ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Vì vậy, tôi đã quyết định thực hiện đề tài
“Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính –
Nhân sự Cơng ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An – Bắc Ninh”
làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI nâng cao hiệu quả đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
́
uê
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đánh giá thực
́H
hiện công việc, xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá cơng việc tại Cơng ty TNHH Thiết bị
tê
phịng tắm và nhà bếp Thiên An, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng thành
công bộ công cụ này trong việc đánh giá thực hiện công việc tại Cơng ty.
in
-
h
2.2. Mục tiêu cụ thể
Khái qt hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về bộ chỉ số KPI trong đánh
-
̣c K
giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.
Xây dựng được các chỉ số KPI dùng để đánh giá thực hiện cơng việc của nhân
ho
viên Hành chính – Nhân sự tại cơng ty TNHH Thiết bị phịng tắm và nhà bếp
3.
Đề xuất một số giải pháp áp dụng bộ chỉ tiêu KPI tại Công ty.
Đ
-
ại
Thiên An.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ươ
̀n
g
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Tr
Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc nhân viên đang là một vấn đề đáng chú
tâm tại Cơng ty TNHH Thiết bị và phịng tắm Thiên An, các cấp lãnh đạo và nhân viên
Công ty cũng đang tiến hành nghiên cứu nhằm xây dựng được phương pháp hay một
công cụ để đánh giá nhân viên chính xác đúng với thực lực nhân viên. Vì thế trong
khoảng thời gian thực tập tại Phịng Hành chính - Nhân sự của Cơng ty, tơi đã tìm
hiểu, nghiên cứu và xây dựng một bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện cơng việc của
nhân viên Hành chính – Nhân sự trong khoảng thời gian một năm tới. Bộ chỉ số sẽ
được áp dụng vào quá trình đánh giá theo từng tháng cho nhân viên Hành chính –
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Nhân sự của Cơng ty, bộ chỉ số cũng có thể liên tục được thay đổi, bổ sung theo sự
thay đổi của mục tiêu, chiến lược của Công ty hay theo thay đổi tính chất cơng việc tại
vị trí xây dựng.
4.
-
Câu hỏi nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là gì? Đánh giá bằng những phương
pháp và tiêu chuẩn nào?
-
Ưu nhược điểm của KPI khi áp dụng vào doanh nghiệp?
-
Quy trình xây dựng bộ chỉ số KPI là như thế nào?
-
Những lưu ý khi xây dựng và áp dụng KPI để đạt được hiệu quả cao khi đánh giá
tê
́H
́
KPI là gì? Tại sao cần áp dụng bộ chỉ số đánh giá KPI vào doanh nghiệp?
uê
-
công việc của nhân viên tại Cơng ty TNHH Thiết bị phịng tắm và nhà bếp Thiên
in
-
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp
̣c K
5.
h
An.
thông tin trong các sách báo, tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến việc
ho
đánh giá nhân viên và xây dựng và triển khai hệ thống KPI; những văn bản, biểu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tự thu thập các số liệu có liên quan bằng
Đ
-
ại
mẫu có liên quan của doanh nghiệp.
cách tham gia trực tiếp và quá trình làm việc; Phỏng vấn trực tiếp những người có
ươ
̀n
g
liên quan như lãnh đạo Cơng ty để có sự hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây
dựng bộ chỉ số phù hợp nhất với môi trường và điều kiện của Công ty.
-
Phương pháp xử lý dữ liệu: tổng hợp dữ liệu; thu gọn, chọn lọc thông tin hữu ích
Tr
có liên quan đến đề tài nghiên cứu; phân tích và thể hiện thơng tin qua việc phát
triển hệ thống dữ liệu, cô đọng và tổ chức sơ đồ phân tích thơng tin.
6.
Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận và kiến nghị thì nội dung chính của khóa luận được
thiết kế gồm 3 chương sau:
Chương 1: Giới thiệu chung về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Chương 2: Xây dựng KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính
– Nhân sự Cơng ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An.
Chương 3: Một số đề xuất nhằm áp dụng thành công KPI đánh giá thực hiện công
́
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
uê
việc tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1.
Những vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1.
Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
1.1.1.1.
Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng
́
uê
rộng rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, buộc
́H
các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu
và yêu cầu trong cơng việc.
tê
Đánh giá hồn thành cơng tác hay cịn được gọi là đánh giá thành tích cơng tác
h
là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành công tác của một cá
in
nhân theo định kỳ, (Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, 2006).
̣c K
Đánh giá thực hiện cơng việc được hiểu là “Sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu
ho
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”, (Nguyễn
Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, 2004).
ại
Đánh giá nhân viên hay cịn gọi là đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
Đ
là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành
g
động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự”, (Hồng Đình
ươ
̀n
Hương & Bùi Thị Thu, Quản trị nguồn nhân lực, 2010).
Đánh giá thực hiện cơng việc là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
Tr
hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ
nhất định”, (Pgs.Ts Nguyễn Tài Phúc & Th.s Bùi Văn Chiêm, Quản trị nhân lực,
2013).
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cịn được hiểu là q trình xem xét
nhằm đánh giá một cách có hệ thống thực hiện cơng việc và năng lực của nhân viên,
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực
hiện công việc.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Đây là cơng việc vơ cùng quan trọng vì nó giúp Công ty xây dựng một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết mình
cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trong doanh
nghiệp. Như vậy, để đánh giá thực hiện cơng việc nhân viên cần có một hệ thống đánh
giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó cịn có sự kết hợp đánh giá năng
lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá thực hiện cơng việc có vai trị vơ
cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật,
́
uê
động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế
́H
độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.
tê
Tiến trình đánh giá :
Lựa chọn phương pháp đánh
giá
Lựa chọn và huấn luyện kỹ
năng đánh giá
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
Đưa ra tiêu chí, nội dung và
phạm vi đánh giá
̣c K
in
h
Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Thảo luận kết quả đánh giá
Tr
Thực hiện đánh giá
Điều chỉnh và công bố kết quả
mới cho nhân viên
Sơ đồ 1. 1 : Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
(websrv1.ctu.edu.vn )
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Đánh giá nhân viên không phải là điều dễ dàng, do đó muốn việc đánh giá
nhân viên có hiệu quả thì chúng ta cần có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá, đó
chính là điều kiện tiên quyết của việc đánh giá nhân viên. Đánh giá nhân viên thường
dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Nhà quản lý cần xác định những tiêu chuẩn cần
thiết và những phẩm chất quan trọng để có được kết quả đánh giá chính xác và tin cậy
dành cho nhân viên.
1.1.1.2.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
́
Đánh giá sự lạc quan: với các chủ doanh nghiệp, nhân viên ln có tinh thần
́H
-
a. Tiêu chuẩn đánh giá theo nội dung
tê
tích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với cơng ty cũng như có sự
cầu tiến. Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho
-
in
h
môi trường làm việc một sự chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực.
Đánh giá sự trung thực: nếu như những người kinh doanh coi trung thực là một
̣c K
yếu tố có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để
đánh giá phẩm chất của một nhân viên. Một nhân viên có sự trung thực ln
Sự nhiệt tình: nhiệt tình trong cơng việc sẽ giúp khơng khí làm việc khẩn
ại
-
ho
được đánh giá cao bởi họ biết phân biệt đúng sai, công tư để làm việc.
Đ
trương và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao. Nhiệt tình cũng
chính là yếu tố đem lại kết quả công việc tốt, nhanh chóng.
g
Sự tơn trọng : khi làm việc nhân viên cần có sự tơn trọng với chính cấp trên và
ươ
̀n
-
đồng nghiệp của mình. Sau đó chính là sự tơn trọng đối với khách hàng. Chắc
chắn chẳng có ơng chủ nào muốn trong cơng ty mình có những nhân viên thơ
Tr
lỗ.
-
Giờ giấc: giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗi
nhân viên. Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu
chí đánh giá nhân viên, bạn khơng cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng
khoảng thời gian bạn làm việc phải thực sự mang lại hiệu quả. Điều đó mới là
quan trọng nhất.
-
Độ tin cậy, cẩn trọng: việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố
mang lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Thận trọng khi xử lý công việc là điều không bao giờ thừa. Bạn nên tập cho
mình thói quen này vì nó sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư
không chỉ là trong công việc.
b. Tiêu chuẩn đánh giá theo mục tiêu
Theo nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với từng mục tiêu gồm có
ba tiêu chuẩn chính:
-
Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên
́
uê
được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng
́H
lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu
tê
hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả
đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
h
Các mục tiêu phát triển: việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các
in
-
thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp
̣c K
thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn
của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác
ho
phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị
ại
phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các
Đ
thơng tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc.
Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.
g
Mục tiêu điều hành: trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để
ươ
̀n
-
điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả
của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện,
Tr
phát triển, trả lương theo hiệu quả .
c. Tiêu chuẩn đánh giá theo hình thức
-
Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm
trực tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển
trong tương lai.
-
Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá đồng
nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò
và năng lực của đồng nghiệp.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
8
Khóa luận tốt nghiệp
-
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi từ
những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả
khách hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm.
Kỹ năng áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự nhằm phát triển năng lực và
động viên nhân viên làm việc là một trong những kỹ năng quản lý quan trọng. Thông
thường, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý sẽ giúp nhân viên
phát huy các điểm mạnh, phát triển tối đa tiềm năng và khả năng cống hiến của họ cho
́
uê
tổ chức. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mục tiêu và hình thức đánh giá nhân viên
́H
không phải dễ dàng thực hiện trong doanh nghiệp. Do đó, địi hỏi cấp quản lý phải có
1.1.2.
tê
các giải pháp chuyên hổ trợ thực hiện việc đánh giá nhân sự một cách hiệu quả.
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
in
h
Hiện nay, các nhà quản trị có nhiều phương pháp để quản lý, đánh giá nhân
viên của mình từ cấp cao đến cấp thấp. Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã xây
̣c K
dựng cho mình một bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiên cơng việc của nhân viên nhưng đơi
khi nó bị hiểu sai hoặc lạm dụng nó nên khơng thực sự phát huy được hiệu quả. Vì
ho
vậy, nhà quản trị cần phải cân nhắc việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá nhân
ại
viên để tối đa hóa được lợi ích cho cả doanh nghiệp, nhân viên và cả hệ thống đánh
Đ
giá. Để quyết định đúng đắn thì nhà quả trị cần nắm rõ bản chất của từng phương pháp
đánh giá. Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, tùy vào đặc điểm từng vị trí,
ươ
̀n
g
phịng ban hay bộ phận của cơng ty mà nhà quản trị quyết định phương pháp đánh giá
hiệu quả tốt nhất.
-
Phương pháp bảng điểm
Tr
Phương pháp này yêu cầu nhà quản trị phải xác định các tiêu chí cụ thể để
đánh giá hiệu quả công việc và thang điểm số cho từng tiêu chí này. Trong bảng sẽ liệt
kê những tiêu chí chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng,
chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm, phương pháp làm
việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp…
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo tiêu chí, sau đó tổng hợp lại và có kết quả
chung về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên đó. Tùy thuộc vào đối tượng
đánh giá doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
9
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
việc: tiêu chí đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo cấp quản lý, tiêu chí đánh giá đối với
nhân viên văn phịng, tiêu chí đánh giá đối với nhân viên các phịng ban khác nhau…
Mỗi tiêu chí được xếp hạng từ thấp đến cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc
một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng
doanh nghiệp. Các mức hạng này được lượng hóa thành điểm số cụ thể.
Ví dụ: Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quả cơng việc vượt xa chỉ tiêu
́
Mức khá (3 điểm): Hiệu quả công việc đạt mức chỉ tiêu.
uê
Mức tốt (4 điểm): Hiệu quả cơng việc trên mức chỉ tiêu.
́H
Mức trung bình (2 điểm): Hiệu quả công việc chỉ đạt một phần chỉ tiêu.
tê
Mức kém (1 điểm): Không thực hiện được công việc đạt chỉ tiêu.
Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
lại mang tính ước chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đơi khi khơng được lượng hóa.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Bảng 1. 1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm
-
Họ và tên : ...........................................................................................................
-
Chức danh : ........................................................................................................
-
Bộ phận : .............................................................................................................
-
Giai đoạn đánh giá từ .... đến ....
Điểm đánh giá
Tốt
Trung
Khá
Kém
Ghi chú
́
Xuất
Các yếu tố
sắc
bình
́H
Khối lượng cơng việc hồn
tê
thành
h
Chất lượng thực hiện công
Khả năng phối hợp quản lý
̣c K
môn
ho
Kỹ năng nghiệp vụ chuyên
in
việc
công việc
ươ
̀n
g
Tổng hợp kết quả
Đ
ại
Hành vi, tác phong trong
Ưu điểm của phương pháp bảng điểm này là phương pháp này có kết cấu rõ
Tr
ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối
chiếu, thậm chí đối với tồn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo phương pháp
này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và
thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong
việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích cơng việc chuẩn trong tồn bộ
doanh nghiệp. Phương pháp bảng điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho
điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được
logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
phổ biến và được áp dụng rộng rãi. Tuy nhiên, phương pháp này cần chú trọng vào vấn
đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá
nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Và do vậy, cần phải xem xét, cân
nhắc kỹ tới loại hình cơng việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp
đánh giá này. Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc
phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến, xu hướng trung
bình trong đánh giá. Việc xác định mức độ hiệu quả công việc của nhân viên trên cơ
́
chuyên môn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá.
Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
tê
-
́H
uê
sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năng
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác
h
nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
in
Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và
cụ thể với thời gian hoàn thành.
̣c K
đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số
ho
Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các
ại
nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch
Đ
hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá
hiệu quả của mình.
ươ
̀n
g
Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ
Tr
của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Nhà quản lý
Người lao động
́
́H
uê
Cùng nhau xác định các mục tiêu
Phản hồi
̣c K
in
h
Đánh giá định kỳ
tê
Đánh giá các mục tiêu
ho
Đánh giá hằng năm
Sơ đồ 1. 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu
ại
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mơ tả hiệu quả của
Đ
nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh
g
giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng
ươ
̀n
MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của
nhân viên.
Tr
Ưu điểm của quản trị bằng mục tiêu:
Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh
giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Nhân viên có định hướng về cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự
tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá
nhân. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh
đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt
hơn.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để
thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể khơng tạo ra sự
khuyến khích. Ngồi ra, việc coi vai trị của người quản lý như một người giúp đỡ có
thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:
Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu khơng phù hợp, chương trình quản trị
theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
́
uê
Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo
́H
lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố
tê
trách nhiệm trong cơng việc.
Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
h
Phương pháp so sánh
in
-
̣c K
Đây là phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng
người lao động dựa trên sự so sánh kết quả làm việc với những người làm cùng một bộ
phận.
ho
Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này tất cả nhân
ại
viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người
Đ
có kết quả kém nhất cho đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại
từ người giỏi nhất đến người kém nhất về các điểm chính như thái độ
ươ
̀n
g
làm việc, kết quả làm việc… Nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ
cần đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với những điểm
Tr
chính người đánh giá sẽ xác định người làm việc tốt nhất và người làm
việc kém nhất. Phương pháp này có ưu điểm là thiết kế đơn giản và dễ
thực hiện, không tốn nhiều thời gian và cơng sức của người đánh giá, vì
thế khơng tốn nhiều chi phí nên được nhiều doanh nghiệp ứng dụng. Tuy
nhiên phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, tiêu thức đánh
giá chung chung nên đối với các doanh nghiệp lớn nhiều lao động và
công việc đa dạng lại khó áp dụng.
Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương
pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ xếp hạng và phân loại sẽ chính
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
xác hơn. Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh việc
thực hiện công việc của từng nhân viên với tất cả những người khác
trong bộ phận theo cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cần cân nhắc giữa
hai cá nhân, ai là người thực hiện công việc tốt hơn. Sử dụng phương
pháp này nhà quản trị sẽ thấy ngay được kết quả so sánh ngay sau khi
đánh giá, từ đó biết được người nào làm việc tốt hơn để làm cơ sở tăng
lương, thưởng hay cấp bậc. Nó cũng có tính tin cậy cao bởi được so sánh
́
từng cặp với nhau. Nhưng phương pháp này lại dễ mắc lỗi thiên vị và
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
tê
-
́H
gây mất đồn kết trong tổ chức, khơng tạo sự khuyến khích làm việc.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp mà các cấp quản
in
h
lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận
mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ
̣c K
này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ
phận. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ khơng tập
ho
trung vào một thời điểm nào đó.
ại
Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người lao
Đ
động về các ưu điểm và nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết
định, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá giúp cho việc đánh giá trở
ươ
̀n
g
nên chính xác hơn. Tuy nhiên đây cũng là phương pháp tốn thời gian, bởi trong hoạt
động thì có rất nhiều cơng việc, khả năng thiếu sót khi ghi chép rất cao. Nếu việc ghi
chép không được hệ thống, không được ghi chép thường xun thì có thể đưa các kết
Tr
quả khơng hợp lý. Việc ghi chép lại các hành vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về
tâm lý đối với người lao động.
-
Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mơ tả các hành
vi, thái độ có thể xảy ra trong q trình thực hiện cơng việc và đánh dấu vào những
hành vi thái độ mà người lao động đã thực hiện.
Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù
của từng loại công việc. Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá, tránh
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
được các lỗi như xu hướng trung bình hay dễ dãi. Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh
giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá địi hỏi nhiều thời gian cơng sức, không đưa ra kết
quả về mức độ hiệu quả cơng việc của người lao động, trong khi đó nó lại không áp
dụng được cho nhiều loại công việc nên mỗi loại cần thiết kế danh mục đánh giá khác
nhau. Phương pháp thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xác
định trọng số thường gặp những khó khăn nhất định, cần đến sự trợ giúp của các nhà
chuyên gia.
́
Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện cơng việc và quy trình
1.2.
Khái niệm và đặc điểm của KPI
tê
1.2.1.
́H
xây dựng KPI
KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những
in
h
khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương
lai của tổ chức, (David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng
̣c K
dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục).
KPI được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành
ho
công (KSI – Key Success Indicator), hay còn được gọi với cái tên phổ biến là chỉ số
ại
đánh giá hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả sự tăng trưởng của các
Đ
hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra, (Chỉ số đo lường hiệu suất – Key
Performance Indicator (KPI), Saga.vn).
ươ
̀n
g
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, tiếng Việt dùng là Chỉ số
đánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ số hiệu quả trọng yếu… Đây là một công cụ quản
lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tr
(vnpi.vn)
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá
thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện
qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ
chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.(Kpibsc.com)
KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược
lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ
phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
16
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về
hoạt động cải tiến, về lịng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về
quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ
thống công việc của một tổ chức, tự quản lý cơng việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói
cách khác, KPI phản ánh mục tiêu công việc mà tổ chức, phịng ban, tổ nhóm hay cá
nhân muốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có
bản mơ tả cơng việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các
́
uê
chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hồn thành KPI, cơng ty
́H
sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá
tê
thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho
từng phịng ban, từng nhân viên.
in
h
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của
tổ chức trong việc đạt được các yếu tố thành cơng. KPI có thể là chỉ số đo tài chính
̣c K
hoặc phi tài chính. Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện
công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong
ho
bảng mô tả cơng việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc
ại
đánh giá thực hiện cơng việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả
Đ
hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện cơng việc bởi vì các chỉ số KPI mang
tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể.
-
ươ
̀n
g
Một số đặc điểm của KPI:
Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ
như đơla, n, euro…). Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những
Tr
khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động
kinh doanh của đơn vị bạn, cũng có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công
trong một đợt tuyển dụng.
-
Được đánh giá thường xuyên. Không giống như những chỉ số khác, KPI là chỉ
số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp
mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng tháng, hàng quý hay hàng năm, đối
với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
17
Khóa luận tốt nghiệp
-
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Tất cả các
chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được
sự chú ý của giám đốc điều hànhvới những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân
viên có liên quan. Bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp
quản trị đưa ra quyết định của mình.
-
Địi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Chỉ số đo
lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì. KPI có thể gắn với
́
từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có
́H
hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn
-
tê
thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân mỗi nhân viên.
Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị. Trong một tổ chức, chỉ
in
h
số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này có nghĩa
là (dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ
̣c K
một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy”. Gắn trách
nhiệm công việc cho mỗi cá nhân, đơn vị. Điều này càng thúc đẩy nhân viên
Có một tác động đáng kể. Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng
ại
-
ho
hoàn thành tốt cơng việc của mình.
Đ
đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công mà không chỉ ảnh hưởng
đến một chỉ tiêu nào đó. Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị
ươ
̀n
g
và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc doanh
nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện.
-
Có tác động tích cực. Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng
Tr
“dây chuyền”. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ sẽ phải làm gì,
thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến
các chỉ số khác.
1.2.2.
Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất
Nhiều công ty hiện nay đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong
đó nhiều chỉ số bị gọi tên khơng đúng cách là các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Lí do là bởi
có rất ít tổ chức, nhà lãnh đạo doanh nghiệp tìm hiểu cặn kẻ về chỉ số cốt yếu. Thực ra,
chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
18
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
thiện hiệu suất thực hiện công việc. Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ số
́
uê
kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator): cho biết chúng ta đã làm được
tê
-
́H
Hình 1. 1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn )
h
gì với một chỉ tiêu. Các ví dụ về chỉ số kết quả cốt yếu: Sự hài lòng của khách
in
hàng; Lợi nhuận trước thuế; Lợi ích của khách hàng; Sự hài lịng của nhân
-
̣c K
viên;…
Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator): là chỉ số cho biết doanh nghiệp cần
ho
làm gì, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện
-
ại
hoạt động của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI – Key Performance Indicators): là chỉ số cho
Đ
biết doanh nghiệp phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
g
Theo David Parmenter, tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)
ươ
̀n
10 chỉ số kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm được gì đối
với một chỉ tiêu)
Tr
80 chỉ số hiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì)
10 chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (cho biết chúng ta phải làm gì để tăng
hiệu suất lên một cách đáng kể).
1.2.3.
Yêu cầu đối với bộ chỉ số KPI
Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụ thể, khi tiến
hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của cơng ty hay đơn
giản hơn là cần thiết phải tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp lý. Là
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
19
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Trương Thị Hương Xuân
một công cụ dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nên khi xây dựng
hệ thống KPI những nhà quản lý đều cố gắng và hướng đến tiêu chí SMART:
-
S – Specific – Cụ thể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được
hiệu quả cơng việc mong muốn. Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt
giữa người làm công việc tốt và người khơng tốt.
-
M – Measurable – Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác
nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lịng
́
A – Achievale – Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để
́H
-
uê
của khách hàng, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư.
-
tê
nhân viên có thể đạt được mục tiêu, tính khả thi cao.
R – Realistic - Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai, liên
in
h
kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng, các
tiêu chí đánh giá phải nhất quán, đáng tin cậy.
T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ
̣c K
-
thể để biết bao lâu phải hoàn thành.
Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI
ho
1.2.4.
ại
Việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ
Đ
chức phụ thuộc vào sự có mặt của 4 yếu tố nền tảng sau:
a. Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những
g
khách hàng chủ chốt. Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:
ươ
̀n
Làm các bên liên quan hiểu rằng để có được những sự thay đổi lớn trong
cơng ty và văn hóa cơng ty thì cần có sự thơng hiểu lẫn nhau.
Tr
Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và các bên liên quan
về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và các tính thuyết
phục trong tổ chức.
Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt
nhất và các chỉ số cốt yếu.
Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm các mối quan hệ với các khách
hàng và những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.
SVTH : Trương Văn Hiếu – K48B QTNL
20
