Luận văn thạc sĩ đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại công ty cổ phần VINAFREIGHT
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.19 MB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ TRƯƠNG HẢI YẾN
ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN
KẾT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINAFREIGHT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------oOo--------------------
LÊ TRƯƠNG HẢI YẾN
ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN
KẾT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINAFREIGHT
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HỒI
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng luận văn thạc sĩ kinh tế này là cơng trình nghiên cứu của bản
thân dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học là GS.TS. Nguyễn Trọng
Hoài. Những số liệu phục vụ cho việc phân tích, đánh giá trong bài nghiên cứu do
tác giả thu thập được ghi chú nguồn gốc chính thống và đáng tin cậy
Các nội dung nghiên cứu và kết quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực, được
đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn của tác giả
Tp. Hồ Chí Minh ngày 17 tháng 07 năm 2018
Tác giả
Lê Trương Hải Yến
2
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH MINH HỌA
Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 1
1.1
Bối cảnh nghiên cứu ........................................................................................................... 1
1.2
Vấn đề nghiên cứu .............................................................................................................. 2
1.3
Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................... 4
1.4
Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................................. 4
1.5
Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................................ 4
1.6
Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 5
1.7
Cấu trúc nghiên cứu ........................................................................................................... 5
Chương 2: KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN
VIÊN................................................................................................................................................... 7
2.1
Giới thiệu ............................................................................................................................. 7
2.2
Khái quát về sự gắn kết ...................................................................................................... 8
2.3
Các loại gắn kết nhân viên ...............................................................................................10
2.4
Mức độ gắn kết nhân viên ................................................................................................11
2.5
Những yếu tố gắn kết nhân viên ......................................................................................15
2.5.1
Đặc điểm công việc và thiết kế công việc ........................................................................17
2.5.2
Quan hệ giữa giám sát và cộng sự ...................................................................................18
2.5.3
Môi trường làm việc .........................................................................................................20
2.5.4
Phát triển nguồn nhân lực................................................................................................20
2.5.5
Yêu cầu công việc ..............................................................................................................21
3
2.5.6
Những đặc tính cá nhân ...................................................................................................22
2.6
Cơng cụ đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên .................................24
2.6.1
Thiết kế bảng câu hỏi .......................................................................................................25
2.6.2
Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................................30
2.7
Tóm tắt chương 2 ………………………………………………………………......….30
Chương 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI
VINAFREIGHT .............................................................................................................................. 34
3.1
Giới thiệu ...........................................................................................................................34
3.2
Thang đo các yếu tố ..........................................................................................................34
3.3
Thông tin nhân khẩu học của người trả lời ....................................................................35
3.4
Phân tích kết quả nghiên cứu về các loại gắn kết ..........................................................38
3.5
Phân tích yếu tố gắn kết nhân viên .................................................................................41
3.5.1
Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc........................................................44
3.5.2
Thang đo quan hệ giám sát và cộng sự ...........................................................................45
3.5.3
Thang đo môi trường làm việc.........................................................................................47
3.5.4
Thang đo thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ..............................................................49
3.5.5
Thang đo yêu cầu công việc .............................................................................................50
3.5.6
Thang đo những đặc điểm cá nhân .................................................................................51
3.6
Tóm tắt chương 3 ..............................................................................................................52
Chương 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
VINAFREIGHT .............................................................................................................................. 54
4.1
Giới thiệu ...........................................................................................................................54
4.2
Mục tiêu của giải pháp .....................................................................................................56
4.3
Định hướng của giải pháp ................................................................................................56
4.4
Các giải pháp đề xuất .......................................................................................................57
4.4.1
Giải pháp thúc đẩy các loại hình gắn kết nhân viên ......................................................57
4.4.2
Giải pháp thúc đẩy các yếu tố gắn kết nhân viên........................................................... 58
4
4.4.2.1
Giải
pháp
đặc
điểm
công
việc
và
thiết
kế
công
việc…………………………………………..56
4.4.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .................................................................................. 62
4.4.2.3 Giải pháp mơi trường làm việc……………………………………………….…………………60
4.5
Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp. ........................................................................ 65
4.6
Lợi ích của giải pháp…………………………………………………………………..70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
5
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013) ....................................... 13
Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên .................................................................................. 26
Bảng 2.3: Đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên........................................................................ 27
Bảng 2.4: Mã hoá dữ liệu nhân khẩu học.......................................................................................... 32
Bảng 3.1: Thống kê mơ tả trung bình cộng các loại gắn kết nhân viên ............................................ 38
Bảng 3.2: Thống kê mô tả thang đo các loại gắn kết nhân viên........................................................ 40
Bảng 3.3: Thống kê mơ tả trung bình các yếu tố gắn kết nhân viên ................................................. 43
Bảng 4.1: Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp……...…………...………….............................65
6
DANH MỤC HÌNH MINH HỌA
Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu .......................................................................... 7
Hình 2.2: Mơ hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên ........16
Hình 3.1: Mơ tả mẫu nghiên cứu về chi nhánh làm việc...................................................35
Hình 3.2: Mơ tả mẫu nghiên cứu về cấp bậc của người lao động ..................................36
Hình 3.3: Mơ tả mẫu nghiên cứu về độ tuổi của người lao động ...................................37
Hình 3.4: Mơ tả mẫu nghiên cứu về giới tính của người lao động .................................37
Hình 3.5: Mơ tả mẫu nghiên cứu về bộ phận phụ trách của người lao động ...............37
Hình 3.6: Mơ tả mẫu nghiên cứu thang đo về đặc điểm cơng việc và thiết kế cơng
việc ...................................................................................................................................................44
Hình 3.7: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo quan hệ giữa giám sát và cộng sự............46
Hình 3.8: Mơ tả mẫu nghiên cứu thang đo mơi trường làm việc ....................................48
Hình 3.9: Mơ tả mẫu nghiên cứu thang đo phát triển nguồn nhân lực ..........................49
Hình 3.10: Mơ tả mẫu nghiên cứu thang đo u cầu cơng việc ......................................51
Hình 3.11: Mơ tả mẫu nghiên cứu thang đo đặc điểm cá nhân .......................................51
1
Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Chương này nhằm cung cấp thông tin tổng quan về vấn đề nghiên cứu, liên quan
đến nền tảng của nghiên cứu, báo cáo về các vấn đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu,
mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa, giả thuyết và phạm vi nghiên cứu.
1.1 Bối cảnh nghiên cứu
Ngành Logistics Việt Nam ngày nay đang bị cạnh tranh khá gay gắt, thị phần
của các doanh nghiệp trong nước đang dần bị thu hẹp lại và thay vào đó là sự bành
trướng của các doanh nghiệp nước ngồi do các chính sách mở cửa của nhà nước.
Khó khăn ở đây là các doanh nghiệp nước ngồi khi vào thị trường Việt Nam họ
sẵn sàng thu hút người lao động có kinh nghiệm, tay nghề cao với nhiều chính sách
ưu đãi để về làm việc cho họ và do vậy gây ra sự thiếu hụt lao động lành nghề cho
các doanh nghiệp trong nước một cách trầm trọng. Vinafreight là cơng ty nhà nước
được cổ phần hóa và hiện nay cũng đang đối mặt với vấn đề nhân sự giỏi đầu quân
cho các doanh nghiệp nước ngoài có xu hướng tăng lên nhiều trong những năm gần
đây. Chính vì vậy, thách thức ngày nay khơng chỉ là làm thế nào để thu hút được
nhân sự tài năng, phù hợp tham gia vào tổ chức, mà còn là vấn đề làm thế nào để
duy trì, hấp dẫn được họ để họ sẵn sàng cống hiến hết tâm trí và trái tim của mình
để làm việc và đạt mục tiêu tổ chức đề ra. Trong những năm gần đây khái niệm "Sự
gắn kết", đặc biệt là sự gắn kết nhân viên được xem như là một trong những vấn đề
quan tâm nhất của các doanh nghiệp, nó gần như là đóng một vai trị trụ cột quyết
định kết quả hoạt động tổ chức. Kahn (1990) đã xác định vấn đề gắn kết công việc
là làm thế nào để khai thác và hiểu được các thành viên trong tổ chức để khiến họ
tham gia và đóng góp tích cực vào tổ chức để mang lại hiệu suất cao trong công
việc. Khi những người lao động ít tương tác tại nơi làm việc hoặc có tâm lý bất ổn
trong cơng việc dù là trực tiếp hoặc gián tiếp thì sẽ có nguy cơ rời khỏi tổ chức cao
(Kisamore, Jawahar, Liguori, Stone, & Mharapara, 2010). Dash (2013) cho rằng sự
gắn kết nhân viên một cách tích cực ảnh hưởng đến năng suất làm việc nhân viên
đó. Những nhân viên làm việc hiệu quả mang lại năng suất cao trong tổ chức được
2
cho là sẽ cam kết và trung thành với tổ chức và họ cảm nhận rất hài lòng với bản
thân và hài lòng với tổ chức nơi họ làm việc (Dash, 2013).
Khi những yếu tố hài lòng và thỏa mãn trong cơng việc được thể hiện một cách
tích cực, nhân viên sẽ trở nên gắn kết với tổ chức của mình hơn. Điều quan trọng là
các doanh nghiệp, các tổ chức phải hiểu được mức độ gắn kết của nhân viên để
thơng qua đó xác định đâu là những yếu tố chính tăng cường sự gắn kết nhân viên
1.2 Vấn đề nghiên cứu
Hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng trong thành công của tổ chức,
một tổ chức càng có nhiều người giỏi thì càng có lợi thế cạnh tranh. Theo tổ chức
nghiên cứu Gallup về mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức ở Mỹ năm 2015 là 32%
trong khi nếu xét đến 142 quốc gia tồn thế giới thì mức độ nhân viên gắn kết với tổ
chức chỉ chiếm 13%. Cũng theo Gallup (2015) cho thấy mức độ gắn kết nhân viên
với tổ chức được thể hiện như sau.
-
17.2% nhân viên gắn kết cao với tổ chức
-
32% nhân viên gắn kết ở mức độ trung bình
-
50.8% chủ động khơng gắn kết với tổ chức
Gallup cũng đã tìm ra nhiều yếu tố làm giảm mức độ gắn kết nhân viên là do:
Thứ nhất, nhân viên nhảy việc vì họ cảm nhận các chính sách lương, phúc lợi và sự
công nhận không thỏa đáng, môi trường làm việc hiện tại thiếu sự chia sẽ, hỗ trợ
dẫn đến kết quả làm việc của họ không như mong đợi. Thứ hai, các công ty thường
nhầm lẫn về chiến lược gắn kết nhân viên, đưa ra một loạt các câu hỏi khảo sát về
mức độ gắn kết nhân viên không chính xác dẫn đến khơng cải thiện được vấn đề về
gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó các chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, phong
cách lãnh đạo, cơ hội phát triển bản thân nhân viên còn nhiều hạn chế cũng là một
trong những nguyên nhân dẫn đến nhân viên ít gắn kết với tổ chức hơn.
Người ta tin rằng những nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ nỗ lực vượt qua những
khó khăn và hành động theo dẫn dắt doanh nghiệp (Ross & Vasantha, 2014). Sự gắn
kết nhân viên rất quan trọng cho sự thành công bền vững của doanh nghiệp trong
bối cảnh thị trường cạnh tranh khá gay gắt vì nó ảnh hưởng tích cực tới năng suất,
3
sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Muthuveloo, Basbous, Ping, & Long,
2013).
Thực tế ở Việt Nam nói chung cho thấy mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức
khá thấp, theo kết quả khảo sát về mức độ gắn kết nhân viên tại doanh nghiệp với
6000 phản hồi từ 56 công ty Việt Nam do tổ chức tư vấn và phát triển năng lực Dale
Carnegie thực hiện và công bố trên thời báo kinh doanh ngày 14 tháng 9 năm 2015
cho thấy có 46,87% người trả lời là họ hồn tồn gắn kết với cơng ty mà mình đang
làm việc và phần cịn lại trên 50% là trung lập và không gắn kết với tổ chức
Bối cảnh là Công ty Cổ phần Vinafreight nơi tác giả đang công tác được xác
định là địa bàn nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên. Hiện
nay công ty đang gặp vấn đề là trong những năm gần đây tỷ lệ thay đổi công việc
của nhân viên có xu hướng tăng lên, theo số liệu thống kê từ phịng nhân sự thì tổng
số nhân viên của hai chi nhánh chính là Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội là 400 nhân sự,
từ năm 2015 số nhân viên nghỉ việc là 29 người chiếm tỷ lệ 7.25%, năm 2016 là 33
người chiếm tỷ lệ 8.25% và tính đến năm 2017 là 37 người chiếm tỷ lệ 9.25%
(phịng nhân sự Vinafreight chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh, 2017). Xét về thu nhập thì
một thực tế cho thấy lương cơ bản của một nhân viên hiện nay dao động từ
6,000,000đồng đến 7,500,000đồng/ tháng, với những chuyên viên có kinh nghiệm
từ 4 năm trở lên thì dao động quanh mức lương căn bản từ 8,000,000đồng đến
10,000,000đồng/ tháng, với mức chi trả này thì thật sự đây sẽ là một trong những
yếu tố khó khăn cho doanh nghiệp trong việc giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó,
những nhân viên có năng lực họ cần được công nhận, được thăng tiến hơn trong sự
nghiệp của mình thì ở Vinafreight chưa chú trọng vào vấn đề này, do vậy những
người giỏi ngày càng có xu hướng tìm cho mình một ví trí cao hơn ở một tổ chức
khác. Ngoài ra lãnh đạo vẫn cịn suy nghĩ nhân viên là chi phí thay gì là khoản đầu
tư, quản lý có phần thiên về cảm tính, cơ hội thăng tiến bị hạn chế. Ở góc độ kết quả
hoạt động kinh doanh của cơng ty cho thấy gần như khơng tăng, đang duy trì ở mức
ổn định và có chiều hướng sụt giảm từ năm 2017 (Báo cáo tài chính hợp nhất của
Vinafreight, 2017), điều này một phần cũng do một số nhân sự chủ chốt rời khỏi tổ
4
chức đã mang theo một số khách hàng lớn mà những nhân sự mới tham gia vào tổ
chức gần đây chưa thể lấy lại được, đây cũng là dấu hiệu cho thấy sự thụt lùi so với
thị trường Logistics đang ngày càng phát triển ở Việt Nam.
Từ bối cảnh trên cho thấy rất cần thiết cho một nghiên cứu các yếu tố tác động
đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight nhằm xác định loại gắn
kết nào đang bị tác động mạnh ở Vinafreight, tìm ra các yếu tố liên quan đến gắn
kết nhân viên tại Vinafreight, xác định yếu tố nào là quan trọng nhất cần ưu tiên cải
thiện để tăng cường sự gắn kết nhân viên đồng thời mang lại hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức ngày càng tốt hơn.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu sẽ tìm hiểu các yếu tố tích cực đóng góp vào sự
gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight. Từ đây, tác giả đưa ra mục tiêu
cụ thể:
-
Nhận diện các loại hình gắn kết nhân viên tại Cơng ty cổ phần Vinafreight
-
Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần
Vinafreight.
-
Đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ
phầnVinafreight
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Xuất phát từ mục tiêu của nghiên cứu này là để phân tích xác định các yếu tố tác
động đến sự gắn kết nhân viên và mức độ tác động của các yếu tố đó. Trên cơ sở đó
ba câu hỏi nghiên cứu sau được đưa ra
1. Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay tại
Công ty Cổ phần Vinafreight?
2. Mức độ gắn kết nhân viên đối với các yếu tố gắn kết hiện nay tại Công ty Cổ
phần Vinafreight như thế nào?
3. Giải pháp cụ thể nào được thực hiện để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại
Vinafreight?
1.5 Phạm vi nghiên cứu
5
-
Do hạn chế về thời gian và tài chính nên tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu
hai chi nhánh chính của Cơng ty cổ phần Vinafreight là chi nhánh Tp. Hồ
Chí Minh và Hà Nội.
Ý thức gắn kết nhân viên với công ty được đánh giá trên quan điểm nhận
-
thức của nhân viên đối với công việc họ đang đảm nhiệm và có phần chủ
quan.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là để mơ tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết nhân viên Công ty cổ phần Vinafreight. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu
thống kê mô tả từ dữ liệu khảo sát dựa vào khung phân tích sẽ được áp dụng trong
thiết kế và quy trình nghiên cứu, thu thập dữ liệu cũng như phân tích dữ liệu. Mẫu
gồm 400 nhân viên Cơng ty Cổ phần Vinafreight chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh và Hà
Nội
Dữ liệu chính sẽ được thu thập bằng cách sử dụng bảng câu hỏi được chia thành
ba phần. Dữ liệu sẽ được phân tích bằng các số liệu thống kê mô tả (Min, Max,
Mean) sử dụng công cụ SPSS.
Các dữ liệu được phân tích sẽ được trình bày và giải thích bằng các bảng biểu và
biểu đồ. Thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận sẽ được thảo luận chi tiết trong
phần cuối của Chương 2.
1.7 Cấu trúc nghiên cứu
Ngồi Chương giới thiệu nghiên cứu luận văn cịn trình bày tiếp theo 3 chương sau:
Chương 2: Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên
Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về sự gắn kết dựa vào nghiên cứu của
những tác giả đi trước. Từ lý thuyết tổng quan tác giả sẽ xác định được khung phân
tích và xây dựng bộ thang đo phù hợp với tình hình của cơng ty Vinafreight hiện tại.
Chương 2 này cũng là tiền đề cho kết quả khảo sát và xây dựng giải pháp ở chương
3 và 4.
6
Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu gắn kết nhân viên tại Vinafreight
Chương ba sẽ tập trung trả lời câu hỏi một và hai thơng qua trình bày những phát
hiện chính từ kết quả phân tích dữ liệu bằng thống kê mơ tả sử dụng cơng cụ SPSS.
Qua đó sẽ giải thích để thấy được sự liên kết giữa các lý thuyết và tài liệu tổng quan
đã đề cập ở nội dung chương 2.
Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên Vinafreight
Chương này sẽ dựa trên kết quả đánh giá ở chương 3 kết hợp với mục tiêu nghiên
cứu đã xác định ở chương 1 để đề xuất những giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân
viên, kế hoạch triển khai và chi phí thực hiện.
7
Chương 2: KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
2.1 Giới thiệu
Chương này bắt đầu với tổng quan và định nghĩa gắn kết nhân viên, sau đó trình
bày lý thuyết về sự gắn kết, cụ thể là các loại gắn kết, mức độ gắn kết và các yếu tố
chính dẫn đến sự gắn kết nhân viên vì nó liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Chương
này kết luận bằng cách tóm tắt các cấu trúc quan trọng làm nổi bật sự cần thiết cho
nghiên cứu này và làm cơ sở cho chương tiếp theo. Cấu trúc của nghiên cứu được
xem xét và mô tả trong Hình 2.1 bên dưới.
LOẠI GẮN KẾT
NHÂN VIÊN
Gắn kết nhận thức
Gắn kết cảm xúc
Gắn kết thể chất
MỨC ĐỘ GẮN
KẾT NHÂN
VIÊN
Gắn kết cao
Tương tác chặt chẽ
CÁC YẾU TỐ
GẮN KẾT
Đặc điểm công việc
và thiết kế công
việc
Trung lập
Quan hệ giữa giám
sát và cộng sự
Chủ động khơng
gắn kết
Mơi trường làm
việc
Phát triển nguồn
nhân lực HRD
Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu
Nguồn: Phỏng theo Rana và cộng sự, (2014) và Aon Hewitt (2013)
Nói đến gắn kết, người ta sử dụng và diễn đạt về thể chất, nhận thức và cảm xúc
trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình (Kahn, 1990, trang 694). Gắn kết nhân viên
ngày nay được xem là một vấn đề quan tâm lớn trong nhiều tổ chức vì đóng góp
một phần quan trọng thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức nào. Làm thế nào
8
để tổ chức đạt được mức độ gắn kết cao, luôn đảm bảo kết nối liên tục với nhân
viên để nhân viên luôn nhận định đây là ngôi nhà thứ hai của họ, là nơi họ sẽ tiếp
tục làm việc và cống hiến. Trường hợp ngược lại nhân viên xem đây là một tổ chức
tồi tệ không cần phải gắn kết hơn nữa và vì vậy họ sẽ tìm kiếm môi trường làm việc
khác tốt hơn.
2.2 Khái quát về sự gắn kết
Liên quan đến gắn kết người lao động được nhiều tác giả xác định là khái niệm
quan trọng nhất trong kinh doanh thời hiện đại và có nhiều yếu tố quyết định sự gắn
kết (Ludwig & Frazier, 2012, Rana, Ardichvili, Tkachenko, 2014). Kahn (1990) là
một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên xác định thuật ngữ “gắn kết”. Ông tập
trung vào gắn kết cá nhân nhằm khai thác bản thân các thành viên trong tổ chức với
vai trị cơng việc của họ, ông cho rằng nhân viên sẽ thể hiện sự gắn kết về thể chất,
nhận thức và cảm xúc trong q trình thực hiện vai trị của mình (Kahn, 1990).
Trong nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực của Shuck và Wollard (2010)
đã định nghĩa sự gắn kết liên quan đến nhận thức, cảm xúc và hành vi của mỗi nhân
viên hướng đến kết quả mong muốn của tổ chức. Nghiên cứu của Welch (2011) cho
thấy những nhân viên gắn kết sẽ đóng góp tích cực vào kết quả hoạt động kinh
doanh của tổ chức. Fearon và cộng sự (2013) đã xác định ba cấp độ tương tác của tổ
chức đối với sự gắn kết, đó là: cấp độ gắn kết cá nhân, cấp độ gắn kết phòng/ ban và
cấp độ gắn kết tổ chức trong đó:
-
Sự gắn kết cá nhân gắn liền với sự tự tin nghĩa là nhân viên (cá nhân) sẽ gắn
kết nếu họ cảm thấy những nỗ lực của họ đang được đánh giá cao.
-
Sự gắn kết phòng/ ban liên quan đến hiệu quả tập thể, giải thích rằng các
thành viên trong phịng/ ban sẽ gắn kết với nhau nếu có sự hiểu biết, chia sẻ
chung về niềm tin trong hành động nhận thức, tình cảm và thể chất.
-
Sự gắn kết ở cấp độ tổ chức có liên quan đến hiệu quả tổ chức, cho thấy các
tương tác trong tổ chức như các sáng kiến truyền thơng xã hội, các chương
trình phát triển cá nhân nhân viên và các sáng kiến xây dựng phịng/ ban có
thể thúc đẩy sự gắn kết trong tổ chức.
9
Từ những nhận định trên cho thấy mức độ tương tác cá nhân hay nhóm đều xem
sự gắn kết từ quan điểm của nhân viên và nghiên cứu này cũng xem xét sự gắn kết
từ quan điểm của nhân viên
Sự gắn kết nhân viên cũng được công nhận là năng lực và sự nỗ lực của mỗi
nhân viên trong công việc nhằm đóng góp vào sự thành cơng của tổ chức (Ludwig
& Frazier, 2012). Kataria và cộng sự (2013) tiếp tục gợi ý sự gắn kết nhân viên là
một trạng thái suy nghĩ và hành động nhằm thỏa mãn mong đợi của cá nhân và
đóng góp tích cực cho tổ chức. Nhân viên gắn kết sẽ ln hài lịng và cam kết với tổ
chức.
Schuck và các cộng sự (2011) đã xác định sự gắn kết nhân viên từ quan điểm cá
nhân như là trạng thái nhận thức, cảm xúc và thể chất của nhân viên hướng đến
những kết quả mong muốn của tổ chức. Rothmann và Baumann (2014) đã thêm vào
định nghĩa này bằng cách miêu tả trạng thái cảm xúc của một cá nhân nhận định về
giá trị công việc của mình, trong khi trạng thái nhận thức đề cập đến một cá nhân
hoàn toàn tập trung và hấp thụ cơng việc của mình. Trạng thái thể chất đề cập đến
việc nhân viên có năng lượng cao và sẵn sàng đi xa hơn vì lợi ích của tổ chức
(Rothmann & Baumann, 2014). Người lao động gắn kết luôn thể hiện mối quan hệ
sâu sắc, cảm xúc về nơi làm việc của họ và thể hiện sự quan tâm và sự hấp thụ tinh
thần trong công việc của họ (Saks, 2006).
Anitha (2014) đã phát biểu rằng nhân viên gắn kết ln ý thức về vai trị và trách
nhiệm của mình trong công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức và thúc đẩy
các đồng nghiệp của mình theo cùng chí hướng vì sự thành cơng của tổ chức. Các
nhân viên gắn kết bày tỏ sự tham gia tích cực vào công việc và cống hiến cho tổ
chức của họ, luôn tập trung làm việc với niềm tự hào và hăng say cao độ. Theo quan
điểm Gallup (2013), Rana và cộng sự (2014) cho thấy sự gắn kết nhân viên rõ ràng
có ý nghĩa đặc biệt khi xem xét mức độ gắn kết cao hay thấp giữa các nhân viên
Ở Vinafreight chiến lược gắn kết nhân viên cũng đã được nêu lên nhưng chưa có
sự tổ chức, sắp xếp cụ thể. Tổ chức chỉ tập trung vào nỗ lực tìm kiếm, thay thế nhân
10
sự mới để bổ sung những nhân viên rời khỏi tổ chức mà chưa có chiến lược tương
tác tổng thể để có thể duy trì và hạn chế sự ra đi của nhân viên (Aon Hewitt, 2012).
Điều quan trọng là tổ chức phải phát triển và thực hiện các chiến lược để giữ nhân
viên làm việc cũng như nhận thấy rằng mức độ gắn kết nhân viên có mối liên hệ
tích cực với thành cơng của cơng ty.
Tóm lại từ những phân tích ở trên có thể định nghĩa ngắn gọn về “gắn kết” là việc
khai thác bản thân nhân viên, làm thế nào để nhân viên luôn cam kết với tổ chức và
ln nỗ lực để hồn thành tốt cơng việc của mình. Nghiên cứu dựa vào khái niệm
gắn kết nhân viên theo quan điểm của Kahn (1990) làm thế nào để gắn kết nhân
viên trên ba mặt là nhận thức, cảm xúc và thể chất.
2.3 Các loại gắn kết nhân viên
Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết nhân viên phụ thuộc vào mức độ gắn kết cá
nhân ở khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc. Nghiên cứu này
của Kahn (1990) được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu định tính đánh giá các điều
kiện mà theo đó nhân viên có thể gắn kết trên một loại gắn kết nào đó chứ chưa đề
cập đến sự tồn tại và tương tác lẫn nhau ở cả ba loại gắn kết.
Theo Macey và Schneider (2008) đã lập luận và đề xuất rằng sự gắn kết nhân
viên bao gồm các cấu trúc đa chiều nhận dạng rõ ràng, họ mô tả sự gắn kết là một
điều kiện mong muốn có mục đích của tổ chức. Sự gắn kết chủ yếu liên quan đến
các đặc tính của một cá nhân giải thích những quan điểm về cuộc sống và công
việc. Vấn đề về gắn kết liên quan đến niềm đam mê và năng lực của một cá nhân
đối với một tổ chức; và cuối cùng gắn kết hành vi là một trạng thái trong đó một
nhân viên làm việc vì hiệu quả tổ chức. Rich và cộng sự (2010) đã làm sáng tỏ về sự
tồn tại và duy trì đồng thời của cả ba loại gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn
kết thể chất trong tổ chức. Ba thuộc tính dưới đây xác định các loại gắn kết nhân
viên nhằm cung cấp một sự hiểu biết cơ bản trước khi chuyển tiếp vào nghiên cứu.
-
Gắn kết nhận thức: là nhận định của nhân viên về ý nghĩa trong cơng việc,
cơng việc của họ có an tồn hay khơng và liệu họ có tiếp cận các nguồn lực
11
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và đạt được kết quả mong đợi (Shuck và
cộng sự, 2014). Khi nhân viên nhận thức được ý nghĩa của gắn kết vào cơng
việc thì họ sẽ có xu hướng tập trung, chú ý và sẽ được hấp thụ trong cơng
việc của mình.
-
Gắn kết cảm xúc: Nhận định cảm xúc nhân viên với công việc của họ thông
qua các nguồn lực cá nhân bao gồm niềm tự hào, niềm tin và kiến thức về
công việc của họ (Shuck và cộng sự, 2014). Khi nhân viên có cảm xúc với
cơng việc của mình, họ thường cảm thấy nhiệt tình, tự hào, quan tâm và hăng
say với công việc.
-
Gắn kết thể chất: Sự gắn kết thể chất có thể được mơ tả như hành vi và
hành động của nhân viên thể hiện sức mạnh và ý thức nỗ lực nhiều hơn trong
công việc (Macey & Schneider, 2008). Khi một nhân viên gắn kết vào tổ
chức, họ sẽ có xu hướng làm việc nhiều hơn và nỗ lực rất nhiều để hoàn
thành nhiệm vụ.
Nghiên cứu về các loại gắn kết nhân viên tại Vinafreight sẽ dựa vào nghiên cứu của
Rich và cộng sự (2010) trên nền tảng lý thuyết gắn kết của Kahn (1990).
2.4 Mức độ gắn kết nhân viên
Tổ chức Gallup (2013), một trong những cơng ty nghiên cứu có uy tín trên tồn
cầu chun về quản lý hiệu suất công việc đã chia mức độ gắn kết nhân viên thành
ba loại khác nhau như sau:
-
Nhân viên gắn kết là những người thực hiện công việc của họ với niềm đam
mê và là những người ln cảm thấy có một kết nối sâu sắc với tổ chức của
mình, ln tiên phong trong việc đưa ra các sáng kiến sáng tạo nhằm thúc
đẩy sự phát triển của tổ chức.
-
Nhân viên trung lập là những người về cơ bản ln hồn thành cơng việc của
mình trong phạm vi trách nhiệm được giao, tuy nhiên họ khơng có đam mê
trong công việc và thường thiếu năng lượng làm việc.
12
-
Những nhân viên khơng gắn kết và hồn tồn khơng gắn kết là những người
khơng hài lịng với cơng việc và ln cảm thấy chán nản, ln tìm cách gây
cản trở, lôi kéo người khác theo hướng tiêu cực và có những hành động gây
thiếu đồn kết trong cơng việc và tổ chức
Bên cạnh gắn kết nhân viên theo Gallup (2013), một nghiên cứu khác của công
ty tư vấn nhân sự hàng đầu thế giới Tower Watson (2012) cho rằng một tổ chức
thường tồn tại bốn loại nhân viên trong đó một là nhân viên hồn tồn gắn kết, làm
việc rất nhiệt tình, ln dành những tình cảm tốt đẹp cho tổ chức của mình, ln tin
tưởng vào các mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực hơn nữa vì sự phát triển của
tổ chức. Loại nhân viên thứ hai là những người tương tác chặt chẽ với tổ chức nghĩa
là vẫn làm việc theo đúng tinh thần trách nhiệm của mình nhưng khơng chắc chắn
về sự gắn kết với tổ chức. Loại nhân viên thứ ba là những người trung lập, có thể họ
rất có năng lực làm việc nhưng với họ việc gắn kết với tổ chức là không cần thiết và
cuối cùng là những người không gắn kết với tổ chức, đây là những nhân viên có thể
rời khỏi tổ chức bất cứ lúc nào vì họ khơng tìm thấy niềm vui trong cơng việc và
ln có những suy nghĩ, hành động tiêu cực trong công việc, lôi kéo người khác vào
những hành vi tiêu cực trong công việc.
Aon Hewitt (2011) cho rằng sự gắn kết nhân viên như là một phản ứng tích cực
đối với một môi trường làm việc. Gắn kết là một trạng thái cảm xúc bao gồm các
khía cạnh như sự đam mê và hăng say trong công việc, động lực làm việc cao. Một
nhân viên gắn kết sẽ nỗ lực rất lớn, khơng câu nệ, tính tốn thiệt hơn trong cơng
việc mà sẽ làm bất cứ điều gì cần để hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt
nhất (Aon Hewitt, 2013). Mức độ gắn kết nhân viên được mô tả bởi Aon Hewitt
(2013) trong bảng 2.1 như sau:
13
Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013)
Mức độ gắn kết
Gắn kết cao
Mô tả
Nhân viên tương tác mạnh mẽ, tin tưởng vào tầm
nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty và sẵn
sàng nỗ lực để giúp công ty của họ đạt được những
mục tiêu. Những nhân viên gắn kết cao với tổ chức
sẽ tích cực theo đuổi các cơ hội nhằm cải thiện
mơi trường làm việc chung.
Tương tác chặt chẽ
Nhân viên có kết nối tình cảm và tương tác chặt
chẽ với tổ chức, nhận thức đúng về cơng việc của
mình và làm việc có hiệu quả, nhưng khơng chắc
chắn về việc gắn kết với tổ chức.
Trung lập
Nhân viên chỉ đơn giản là làm đúng trách nhiệm
của mình trong cơng việc và khơng quan tâm đến
tình hình của tổ chức hay những vấn đề xung
quanh mình. Mặc dù những nhân viên này khơng
theo hướng tiêu cực nhưng khá thụ động và không
tham gia vào sự phát triển cơng ty.
Khơng gắn kết
Nhân viên khơng có kết nối tình cảm với tổ chức,
ln có xu hướng rời khỏi tổ chức khi có cơ hội.
Những nhân viên này liên tục thể hiện sự khơng
hài lịng với tổ chức và gây ảnh hưởng tiêu cực
đến nhân viên gắn kết, bên cạnh đó hiệu suất làm
việc của nhân viên nay không cao
Nguồn: Aon Hewitt (2013)
14
Tổ chức Blessing White trong nghiên cứu năm 2013 về vấn đề gắn kết nhân viên
đã phân loại gắn kết nhân viên thành năm cấp độ, cụ thể là hoàn tồn gắn kết, gắn
kết, trung lập, khơng gắn kết và hồn tồn khơng gắn kết. Sự gắn kết cao địi hỏi
phải có sự hài lịng trong cơng việc cao nhất (tơi u thích cơng việc của mình và
ln cố gắng thực hiện một cách tốt nhất có thể) với sự đóng góp cho cơng việc tối
đa (tơi ln cố gắng vì mục tiêu của cơng ty). Attridge (2009) cũng cùng quan điểm
rằng mức độ gắn kết công việc cao được đặc trưng bởi những người lao động luôn
gắn kết công việc với tổ chức của họ và thực hiện công việc với niềm đam mê.
Blessing White (2013) cho rằng những nhân viên trung lập là những người khá hài
lòng với cơng việc và chính sách trả cơng của cơng ty nhưng lại là những thành viên
đóng góp ít hơn cho sự thành công của tổ chức. Những nhân viên không gắn kết
thường có năng lực làm việc nhưng lại có xu hướng khơng hài lịng với thành cơng
của cá nhân họ, có khả năng sẽ lên tiếng về những quan điểm tiêu cực làm ảnh
hưởng đến nhân viên khác. Cuối cùng là những nhân viên hồn tồn khơng gắn kết
với tổ chức sẽ chủ động ngắt kết nối với tổ chức và có những suy nghĩ tiêu cực về tổ
chức.
Cũng theo nghiên cứu của Blessing White (2013) cho thấy nhân viên cấp quản
lý có xu hướng gắn kết nhiều hơn những nhân viên cấp dưới. Những nhân viên
tương tác với tổ chức nhiều hơn sẽ có xu hướng gắn kết hơn. Ngồi ra nghiên cứu
cịn cho thấy mức độ gắn kết khác nhau giữa nam và nữ
Nghiên cứu của Aon Hewitt (2013) cho thấy rằng những nhân viên gắn kết ln
nói những điều tích cực về cơng ty của mình, trung thành với công ty và phấn đấu
cho sự phát triển của cơng ty. Nhân viên gắn kết sẽ tích cực tham gia, nhiệt tình về
cơng việc của họ và hành xử một cách tích cực. Ngược lại, những nhân viên không
gắn kết luôn thể hiện thái độ tiêu cực đối với tổ chức và có thể gây bất lợi cho tổ
chức (Aon Hewitt, 2013, Avey, Wernsing, & Luthans, 2008).
Tóm lại, gắn kết nhân viên sẽ tích cực đóng góp vào sự thành công của tổ chức
và trường hợp ngược lại có khả năng gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên khác và
cũng có thể dẫn đến kết quả hoạt động kinh doanh kém (Aon Hewitt, 2013; Gallup,
15
2013). Nghiên cứu của Gallup (2013) cũng cho rằng bất ổn lao động là một trong
những biểu hiện hàng đầu của sự thiếu gắn kết. Ở nghiên cứu này tác giả điều chỉnh
và áp dụng gắn kết nhân viên theo quan điểm của Aon Hewitt (2013)
2.5 Những yếu tố gắn kết nhân viên
Mơ hình của Sahoo và Mishra (2012, trang 8) đã xác định sự phát triển nghề
nghiệp, giao tiếp, trao quyền, đối xử công bằng và các cơ hội bình đẳng, hợp tác,
phản hồi tích cực về kết quả hoạt động kinh doanh, lương, phúc lợi, sự cơng nhận,
hình ảnh cơng ty, sức khoẻ, an tồn, và những lợi ích tổng thể của nhân viên nói
chung được xem là những yếu tố chính mang lại sự gắn kết nhân viên. Nhân viên
tạo thành một mối liên hệ tình cảm với tổ chức khi họ gắn kết một cách hiệu quả và
tích cực với tổ chức (Sahoo & Mishra, 2012, trang 13). Subrahmanin (2014) đã xác
định được các yếu tố tương tự của sự gắn kết nhân viên bao gồm: quản lý kết quả
hoạt động kinh doanh, thực tiễn về tổ chức, nhóm hợp tác, sự hài lịng trong cơng
việc và hành vi công dân của tổ chức.
Nghiên cứu của Cardus (2013) đề cập đến năm yếu tố gắn kết sau đây như là
chìa khóa để tăng cường sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc:
-
Các nhà quản lý có thẩm quyền có khả năng đánh giá hiệu quả của nhân viên
và hỗ trợ họ.
-
Toàn bộ các mục tiêu được thiết lập trong bối cảnh hợp lý.
-
Trao quyền cho nhân viên để đánh giá khách quan sự tiến bộ hay thụt lùi
trong công việc của họ.
-
Các nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình.
-
Trao quyền tự chủ cho nhân viên để họ phát huy công việc tốt nhất.
Tương tự như các đề xuất của Sahoo and Mishra (2012), Subrahmanian (2014)
và Cardus (2013) thì Rana và cộng sự (2014) đã đề xuất mơ hình gắn kết bao gồm
đặc điểm cơng việc và thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự,
môi trường làm việc và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực như là các yếu tố
mang lại sự gắn kết của nhân viên.
16
Hình 2.2 bên dưới miêu tả một mơ hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự
gắn kết của nhân viên do Rana và cộng sự (2014) đưa ra. Mơ hình này đã được
thơng qua và lựa chọn để hỗ trợ trong việc phân tích các yếu tố chính dẫn đến sự
gắn kết nhân viên. Khi quyết định các yếu tố chính để đưa vào mơ hình, Rana và
cộng sự (2014) đã tiến hành rà soát khá nhiều tài liệu liên quan để chứng minh được
quan hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả hoạt động của tổ chức.
Đặc điểm công việc và thiết kế
công việc
Ý nghĩa và thách thức công việc
Chế độ lương, thưởng, sự cộng
nhận, chính sách đãi ngộ đầy đủ.
u cầu cơng việc
Khối lượng công việc
Áp lực từ những người
đồng cấp
Quan hệ giữa giám sát và cộng
sự
Mối quan hệ hỗ trợ
Hỗ trợ xã hội của đồng nghiệp
Kết quả công việc
Sự gắn kết nhân
viên
Giảm ý định nghỉ
việc
Gắn kết nhận thức
Gắn kết cảm xúc
Môi trường làm việc
Gắn kết thể chất
Nguồn lực vật chất
Hành vi cơng dân
của tổ chức
Khơng khí hỗ trợ nơi làm việc
Nhận thức về sự an oàn
Tập thể gắn kết nơi làm việc
đặc
điểm
Phát triển nguồn nhân lực
(HRD)
Những
nhân
Phát triển tổ chức
Tính cách chủ động
Đào tạo và phát triển
Lạc quan
Phát triển nghề nghiệp
Lòng tự trọng cao
cá
Sự tự tin
Hình 2.2: Mơ hình lý thuyết ngun nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên
Nguồn: Ranna và cộng sự (2014)
Mơ hình này ủng hộ các yếu tố đặc điểm công việc và thiết kế công việc, quan
hệ giữa giám sát với cộng sự, môi trường làm việc, và phát triển nguồn nhân lực
17
liên quan chặt chẽ đến sự gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó u cầu cơng việc và
những đặc điểm cá nhân sẽ tăng cường sự cam kết và gắn kết nhân viên (Rana và
cộng sự, 2014). Mơ hình cũng tuyên bố rằng sự gắn kết nhân viên dẫn đến ba kết
quả hoạt động chính của tổ chức đó là: kết quả thực hiện công việc, giảm ý định
nghỉ việc và hành vi công dân của tổ chức (Rana và cộng sự, 2014).
Như vậy, nghiên cứu lý thuyết của Rana và cộng sự (2014) đề cập đến những
yếu tố chính tác động đến sự gắn kết nhân viên. Dựa trên các cơ sở lý thuyết và tài
liệu nghiên cứu đề cập, tác giả nhận thấy mơ hình Rana và cộng sự (2014) thích ứng
với đề tài nghiên cứu của tác giả.
2.5.1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc
Đặc điểm công việc và thiết kế công việc được mô tả như các thuộc tính hoặc
các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc và những thách
thức của nó, kỹ năng tương đương, quyền tự chủ, mơi trường làm việc, thù lao, lợi
ích, phản hồi tích cực về kết quả hoạt động kinh doanh, mức độ an tồn trong cơng
việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, kiến thức học được và cơ hội
nghề nghiệp (Chen & Chiu, 2009). Gần đây, người lao động đã nói lên nhu cầu của
họ về mức lương và các phúc lợi đi kèm, đặc biệt là xem xét loại hình cơng việc
được thực hiện (Murwirapachena & Sibanda, 2014).
Người lao động có xu hướng gắn kết nhiều hơn khi họ cảm nhận công việc của
họ là có ý nghĩa và thử thách, họ được hưởng chế độ lương, thưởng và đãi ngộ xứng
đáng (Rana và cộng sự, 2014). Nhân viên được phép tham gia vào các q trình ra
quyết định liên quan đến cơng việc của họ, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn vào công việc và
cảm thấy ít căng thẳng hơn (Gagné & Bhave, 2011). Một nghiên cứu khác được
thực hiện bởi Fairlie (2011) gợi ý rằng có sự tương quan đáng kể giữa các đặc điểm
cơng việc u thích, có ý nghĩa với kết quả đạt được của nhân viên và những đặc
điểm đó dự đoán một mức độ dao động đáng kể trong sự gắn kết nhân viên. Khi
công việc của nhân viên được coi là có vai trị quyết định và có kế hoạch, nó dẫn
đến sự thích thú trong cơng việc và gắn kết nhiều hơn (Anitha, 2014).
