Tạo động lực làm việc cho người lao động tại bưu điện tỉnh bắc ninh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TIẾN TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
••••
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN
•••
TỈNH BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
••


Hà Nội - 2021
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TIẾN TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
••••

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN
•••

TỈNH BẮC NINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
••
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ
HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN


Hà Nội - 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi Phạm Tiến Tuấn, Học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh 1 - K27. Xin
cam đoan đây luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bưu điện tỉnh
Bắc Ninh” là kết quả của q trình nghiên cứu do tơi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS. Nguyễn Đăng Minh.
Các số liệu và kết quả khảo sát trong bài luận văn đều được tác giả thu thập,
xử lý thông tin từ nguồn thơng tin do phịng TCHC cung cấp, từ phí 100 lao động
ngẫu nhiên được tác giả lựa chọn trả lời phiếu khảo sát. Một lần nữa, tác giả xin cam
đoan, tất cả số liệu và kết quả khảo sát chưa được công bố trong bất kỳ luận văn nào
khác.
Các số liệu nghiên cứu có trích dẫn được tác giả sử dụng trong luận văn là
trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và tin cậy.

Hà Nội, Ngày tháng năm 2021 Tác
giả luận văn

Phạm Tiến Tuấn

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội vất vả chỉ dẫn tôi trong suốt quá trình 02 năm học tập tại Trường.
Tơi đã hồn thiện luận văn này với sự dạy bảo tận tình của PGS.TS. Nguyễn
Đăng Minh từ ngày khi bắt đầu với những ý tưởng nghiên cứu cho đến hơm nay
hồn thành luận văn này. Tôi xin cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Đăng Minh, Ban Giám
đốc Bưu điện tỉnh Bắc Ninh đã gi p đ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có được
những thơng tin cần thiết trong q trình nghiên cứu, các Nhân viên, Khách hàng của
đơn vị đã trả lời phỏng vấn thực sự nghiêm t c để tôi có được những thơng tin cần
thiết để hồn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
Ngồi ra, em xin bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh Bắc
Ninh và tồn thể cán bộ, cơng nhân của cơng ty đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp
cho em số liệu, kiến thức, kinh nghiệm thực tế để em hoàn thành luận văn này.


MỤC LỤC

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 90
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT
STT
1.

Ký hiệu
JDI

Nguyên nghĩa
Job Descriptive Index (Tiếng Việt: Chỉ số mô
tả công việc)

2.

KPI

Key Performance Indicator (Tiếng Việt: Chỉ số
đánh giá thực hiện công việc)

3.

NLĐ

Người lao động

4.

NXB

NXB

5.

BĐT Bắc Ninh

Bưu điện tỉnh Bắc Ninh

6


STT

DANH MỤC CÁC BẢNG
Nội dung

Bảng

Trang

1

Bảng 1.1

Hai yếu tố theo Frederick Herzberg

13

2

Bảng 2.1

Mã hóa các biến khảo sát

31

Kết quả kinh doanh những năm gần đây của BĐT
3

Bảng 3.1

38

4

Bảng 3.2

Bắc Ninh

38

5

Bảng 3.3

Quy mô nhân sự của BĐT Bắc Ninh

39

6

Bảng 3.4

7

Bảng 3.5

Cơ cấu lao động của BĐT Bắc Ninh theo Giới tính

40

8
9

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động của BĐT Bắc Ninh theo trình độ

40

Bảng 3.7

Cơ cấu lao động của BĐT Bắc Ninh theo độ tuổi

41

Bắc Ninh
Tỷ lệ doanh thu các lĩnh vực kinh doanh của BĐT

Biến động nhân sự của BĐT Bắc Ninh giai đoạn
39

2017-2018

Cơ cấu lao động của BĐT Bắc Ninh theo thâm
10

Bảng 3.8

41

niên công tác
Mức độ thỏa mãn đối với công việc của lao động

11

Bảng 3.9

42

công ty hiện nay
Mức độ thỏa mãn của Công ty với thu nhập từ

12

Bảng 3.10

47

13

Bảng 3.11

Dự định sắp tới của NLĐ với công việc

48

14

Bảng 3.12

Mức độ thỏa mãn của NLĐ về khen thưởng

49

15

Bảng 3.13

lương cơ bản

Mức độ thỏa mãn của NLĐ về cơng tác bố trí nhân
52

lực
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về công tác đánh giá

16

Bảng 3.14

thực hiện cơng việc hiệu quả cơng việc

53

Các chương trình và hình thức đào tạo của BĐT
17

Bảng 3.15

55

Bắc Ninh

7


STT

Bảng

Nội dung

Trang

Mức độ hài lòng của nhân viên về đào tạo và định
18

Bảng 3.16

56

hướng phát triển
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về môi trường và điều

19

Bảng 3.17

20

Bảng 3.18

57

kiện làm việc
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về văn hóa doanh

57

nghiệp
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về quan hệ đồng

21

Bảng 3.19

58

22
23

Bảng 3.20

Mức độ thỏa mãn của NLĐ về không khi làm việc

59

Bảng 4.1

Đề xuất câu hỏi về các vị trí cơng việc

74

nghiệp tại công ty

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
STT

Sơ đồ

Nội dung

1

Sơ đồ 1.1

Chu trình nhân quả

14

2
3

Sơ đồ 2.1

Quy trình thực hiện nghiên cứu

Sơ đồ 3.1

Mơ hình tổ chức BĐT Bắc Ninh

28
36

Hình

DANH MỤC HÌNH
Nội dung

STT
1

Hình 1.1

Trang

Tháp nhu cầu mỗi con người của Maslow xây
dựng

8

Trang
11


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Luận văn

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần nhiều yếu tố đầu vào song hành,
kết hợp hài hòa, cân bằng và hỗ trợ lẫn nhau. Trong những yếu tố đầu vào thì yêu tố
được xem quan trọng nhất là yếu tố con người hay còn gọi là NLĐ. Họ là người
tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm, trực tiếp thực hiện các
thao tác trong hoạt động dịch vụ.
Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai tr quyết định đến sự
thành bại của doanh nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu ế hoạch c ng như mục
tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanh nghiệp cần có sự ết hợp và sử dụng nhiều
nguồn lực hác nhau, trong đó hông thể hông ể đến nguồn lực con người. Thực tế cho
thấy, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực
này thì doanh nghiệp đó s thành cơng.
Bưu điện tỉnh Bắc Ninh là một đơn vị sản xuất kinh doanh hoạch toán phụ
thuộc của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, với nhiệm vụ chính là sản xuất kinh
doanh dịch vụ và thực hiện các nhiệm vụ chính trị của Đảng và Nhà nước giao.
Với những cơng ty cung cấp dịch vụ thì chất lượng, sự ổn định của dịch vụ s tỷ
lệ thuận với chất lượng, sự ổn định của NLĐ. Trong điều kiện sản phẩm kinh doanh
là như nhau, thì sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mai dịch s quyết định
nằm ở nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Chất lượng nguồn nhân lực càng ngày càng có ý nghĩa quan trọng hơn đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế toàn thế giới đang ngày
càng hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì u tố con
người ln được chú trọng hơn bao giờ hết.
Con người chúng ta luôn tồn tại nhu cầu về cả hai mặt vật chất và tinh thần do
đó, NLĐ trong mỗi doanh nghiệp c ng cấp được đáp ứng hai nhu cầu này. Khi NLĐ
trong doanh nghiệp cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng s tạo tâm lý tốt
th c đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn, từ đó s tăng sức sáng tạo, năng suất lao
động tạo ra những thành quá lao động đặc biết hơn.
9

Người lao động trong thường chỉ làm việc tích cực khi mà họ được thoả mãn
một cách tương đối những nhu cầu tự nhiên của bản thân. Điều này thể hiện qua lợi
ích mà họ được hưởng để thoả mãn nhu cầu của NLĐ nên lợi ích mà họ nhận được
phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới giúp tạo ra động lực cho họ làm
việc lâu dài.
Có thể nói, để thu h t và hai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao
động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất inh doanh thì việc tạo
động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao
đối với doanh nghiệp.
Có những cá nhân có năng lực mà hơng phát huy thế mạnh, hơng nố lực phấn
đấu tìm iếm thành cơng trong cơng việc, từ đó họ thường có huynh hướng dễ chán
chường và nản l ng, hông cống hiến được hết hả năng của mình. Việc nghiên cứu tìm
ra các biện pháp nâng cao động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, gi p họ
nhiệt tình, sáng tạo hơn trong cơng việc s gi p cơng ty có được hiệu quả cao hơn nữa
trong hoạt động sản xuất inh doanh.
Các nghiên cứu của các nhà khoa học và kinh tế trên thế giới đã cho thấy hiệu
quả làm việc của NLĐ phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như hả năng, năng lực
của NLĐ, phương tiện.
Từ những phân tích ở trên để nâng cao hiệu quả làm việc của NLĐ thì các
doanh nghiệp phải quan tâm đến cơng tác tạo động lực làm việc cho NLĐ. Xuất phát
từ những thực tiễn trên đây, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Bưu điện tỉnh Bắc Ninh” làm đề tài nghiên cứu.
C u h i nghiên cứu của đề tài
Luận văn tác giả xây dựng nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
- Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại BĐT Bắc Ninh hiện
nay như thế nào?
- Giải pháp để tạo động lực làm việc của NLĐ tại BĐT Bắc Ninh ln đạt kết
quả tốt nhất là gì?
1. Mục đích và nhiệm vụ cần nghiên cứu
1.1. Mục đích nghiên cứu

10


Mục đích nghiên cứu: trên cơ sở đánh giá đề tài, đề xuất một số giải pháp
nhằm góp phần tạo động lực cho NLĐ tại BĐT Bắc Ninh.
1.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc và tổng quan các
nghiên cứu trong và ngoài nước về tạo động lực làm việc
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của NLĐ tại BĐT Bắc Ninh.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao ơng tác tạo động lực làm
việc cho NLĐ BĐT Bắc Ninh giai đoạn 2021 - 2025.
2. Đối tượng và phạm vi của nghiên cứu
2.1.

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng của nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực làm việc cho
NLĐ hiện nay tại BĐT Bắc Ninh.
3.2.

Phạm vi của nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Công tác tạo động lực làm việc của NLĐ tại BĐT Bắc
Ninh.
Phạm vi không gian: Tại BĐT Bắc Ninh, Trụ sở tại: Số 16 Lý Thái Tổ,
Phường Suối Hoa, TP Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh.
Phạm vi thời gian: Luận văn thu thập và phân tích tài liệu thời gian 2017 2019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
4. Đóng góp của nghiên cứu
Thơng qua nghiên cứu “Các biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại
Bưu điện tỉnh Bắc Ninh” tác giả dự kiến có một số đóng góp mới như sau:

-

Về mặt lý luận: Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về cơng tác tạo động lực
làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp.

-

Về thực tiễn: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ trong BĐT
Bắc Ninh, từ đó có thể áp dụng cho các doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh
vực chuyển phát.

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, các bảng biểu, hình v ,
phần mở đầu, kết luận tác giả dự kiến luận văn được trình bày thành 4 chương như
11


sau:
Chương 1. Tổng quan một số nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2. Quy trình và phương pháp nghiên cứu luận văn
Chương 3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bưu
điện tỉnh Bắc Ninh.
Chương 4. ộ ố giải pháp nhằm góp phần nâng cao công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Bưu điện tỉnh Bắc Ninh.
•

•

o

• o •

•

12


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Tổng quan một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người

lao động
1.1.1.

ộ ố nghi n cứu tiêu biểu tại ngoài nước

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) thuộc trường Đại học Cornel
đã xây dựng được các chỉ số mô tả công việc để làm cơ sở đánh giá mức độ thỏa mãn
công việc của một người lao động thông quan các nhân tố như bản chất công việc,
tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên.
Wong, Siu, Tsang (1999) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực của
làm việc của nhân viên lĩnh vực dịch vụ khách sạn. Nghiên cứu được tác giả xây
dựng nhằm mục tiêu là: Xác định các mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười
yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông và đưa ra một số
phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm
cá nhân khác nhau.

Buelens & Van den Broeck (2007) thực hiện nghiên cứu phân tích sự khác
biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư, ết
quả đã tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công
so với khu vực tư nhân. Nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định 7 giả thuyết như là:
So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực hành chính cơng ít được th
c đẩy làm việc bởi các phần thưởng là tiền; So với khu vực tư nhân, những ngqời lao
động ở khu vực hành chính cơng được khuyến khích làm việc nhiều hơn bởi các yếu
tố bên trong như: tinh thần trách nhiệm và sự tự phát triển; So với khu vực tư nhân,
những người lao động ở khu vực hành chính cơng được th c đẩy nhiều hơn bởi một
môi trường làm việc có đầy đủ sự cảm thơng và sự hỗ trợ; So với khu vực tư nhân,
những người lao động ở khu vực hành chính cơng làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lịng
nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng
hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động; Để giải thích sự khác nhau


về động lực làm việc giữa khu vực hành chính cơng và khu vực tư nhân thì yếu tố
khu vực làm việc chiếm vai trò quan trọng hơn so với các yếu tố nhân khẩu học như:
giới tính, tuổi, trình độ học vấn; và So với khu vực tư nhân, những người lao động ở
khu vực hành chính cơng ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và cơng việc.
Tác giả Denibutun (2012) đã nghiên cứu “Động lực làm việc và khung lý
thuyết”. Nghiên cứu được thực hiện đã có những khám phá sự khác nhau giữa các lý
thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản
của con người. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích một người nhất định tại một
thời điểm nhất định khác nhau s có những hành động nhất định khác nhau gồm: Tập
trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi
làm việc và Tập trung nghiên cứu nhận dạng vào quá trình tư duy của con người.
Daniel H. Pink (2013) trong cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi - Sự thật
kinh ngạc về những động cơ th c đẩy động lực của con người” đã viết nhưng luận
điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định
là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa hai thác và đánh giá đ ng vai tr của nó do

vẫn cịn lệ thuộc nhiều vào các mơ hình tạo động lực c . Nội dung đề cao và khuyến
khích sử dụng động lực thời kỳ 3.0, tăng cường các biện pháp tạo động lực nội tại
bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân.
Trên thực tế tùy vào từng hồn cảnh cụ thể, mỗi NLĐ, mỗi cơng việc để áp dụng các
động lực khác nhau. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi
hi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.
Các nhà nghiên cứu trên thế giới tác giả nêu trên đã nghiên cứu được các cách
tiếp cận với tạo động lực làm việc cho người lao động theo hai cách khác nhau:các
học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của người lao động như là Maslow, Herzberg...hay
về nhóm tiếp cận theo hành vi của người lao động như Adams, Vroom, Skinner...
Một vài nghiên cứu sau đó chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện như:
Zimmer (1996) nêu ra nhà quản trị nhân sự cần tuyển đ ng người và đối xử công
bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) thì cho biết nhà quản trị nhân sự cần giúp
nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát
huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc... Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì


các nghiên cứu này cùng các nghiên cứu trước đó đều cho thấy sự quan trọng của tạo
động lực lao động cho người lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp mà các nghiên cứu trên thế giới đã, đang và s tiếp tục nghiên cứu tìm những
phương pháp tạo động lực tốt hơn.
1.1.2.

ộ ố nghi n cứu tiêu biểu ở trong nước

Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về tạo động lực lao
động như năm 2005, Trần Kim Dung và công sự đã nghiên cứu đo lường mức độ
thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công
việc của Smith và đồng nghiệp và cho rằng mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ
phụ thuộc vào các nhóm yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng

tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương và ph c lợi, (6) điều kiện làm việc.
Mục tiêu nghiên cứu là nhằm kiểm định giá trị các nhóm tiêu chí và xác định các
nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ.
Nghiên cứu của Lê Thị Kim Chi (2002) “Vai tr động lực của nhu cầu và vấn
đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức nhu cầu” đã
phân tích những nội dung nhu cầu và vai tr động lực của nó trong sự phát triển xã
hội. Nghiên cứu c ng đã định hướng hoạt động của con người và người lao động trên
cơ sở nhận thức các nhu cầu. Đồng thời đưa ra những nhu cầu cấp bách ở Việt Nam
hiện nay cần tập trung giải quyết nhằm tạo động lực cho sự phát triển của các doanh
nghiệp trong nước.
Châu Văn Toàn (2009) “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên khối văn ph ng ở TP Hồ Chí Minh”, cho rằng mức độ thỏa mãn công
việc phụ thuộc vào các nhân tố: (1) thu nhập, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) cấp
trên, (4) đặc điểm công việc, (5) phúc lợi cơ bản, (6) phúc lợi cộng thêm.
Nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của V Thu Uyên (2008)
đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản hiện tại về vai tr lao động quản lý trong các
doanh nghiệp và có những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
Nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" Lê


Trung Thành (2011) đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện cơng việc, bắt
đầu từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp,
cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ, sử dụng có hiệu quả đánh giá thực
hiện công việc c ng được đề cập, việc trả lương thưởng, kết quả đánh giá thực hiện
công việc của người lao động c n được sử dụng, phục vụ cho các công việc của quản
trị nguồn nhân lực như: đào tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại nhân sự, đề
bạt và thay thế nhân sự. Ngoài ra tác giả c n đề cập đến các công việc cần thiết mà
mỗi cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này thành công tại

các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam.
Nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012) “Giải pháp tạo động lực cho cán
bộ, công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng đã phân tích và đánh giá thực trạng
tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại một số xã phường trên địa bàn thành
phố Đà Nẵng. Nghiên cứu đã đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm hồn thiện
cơng tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức xã, phường của thành phố Đà
Nẵng đã góp phần xây dựng và hồn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực
nhằm giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao
và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, th c đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà
Nẵng phát triển là điểm đáng sống của Việt Nam.
Tổng hợp các nghiên cứu trước đó về đối tượng lao động làm việc trong khu
vực hành chính dịch vụ cơng, hai tác giả Hồng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi (2014) đã thực hiện nghiên cứu có tên gọi “Xây dựng khung lý thuyết về động
lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” đã đề cập mục tiêu nghiên cứu được thực
hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích nghiên cứu các nhân
tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ
công chức, viên chức) tại Việt Nam.
Bài báo “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và
khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của Nguyễn Hồi An đăng trên
Tạp chí Khoa học thương mại (2012) đã tìm hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Nghiên cứu của Hoàng Minh Quang (2012) “Đánh giá thành tích nhân viên


tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu”, đã chỉ ra được những tồn tại trong
phương pháp đánh giá, lựa chọn đối tượng đánh giá, các phương pháp đánh giá chưa
tạo được mối liên kết vì vậy gây trở ngại trong việc đánh giá chính xác hiệu quả, khả
năng làm việc của NLĐ.
Các cơng trình nghiên cứu trên nhiều đối tượng làm việc tại cả khu vực công
và tư tại Việt Nam đã góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn công tác đánh

giá thực hiện cơng việc nói chung. Tuy nhiên vẫn chưa có nghiên cứu nào đề cập đến
vấn đề tạo động lực cho một công ty chuyển phát một cách chuyên sâu, đánh giá cụ
thể, toàn diện. Do vậy đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bưu
điện tỉnh Bắc Ninh” là một nội dung mới, tác giả đã ế thừa có chọn lọc những cơng
trình trên trong q trình nghiên cứu và hồn thiện luận văn.
1.2.

Khái qt về cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao

động
1.2.1.

Một số khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
•

1.2.1.1.

•

•

•o•

•

o

•o

Động lực lao động của người lao động

Nguồn nhân lực của tổ chức hoặc doanh nghiệp ln đóng vai tr hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Công tác tạo động lực làm việc để NLĐ hăng say làm việc luôn là một trong những
nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó th c đẩy
NLĐ hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ bản nhất như sau:
Quản trị nhân lực do Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân biên soạn có
tên gọi: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Nguyễn Xuân Lan (2010), tạo động lực là q trình tạo ra mơi trường
để ích thích cho hành động, động viên những cố gắng của người lao động.
Hành vi tổ chức do Bùi Anh Tuấn biên soạn: “Động lực lao động là những
nhân tố bên trong ích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo


ra năng suất, hiệu quả cao là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức c ng như bản thân NLĐ”.
Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao
động đảm nhiệm một cơng việc hác nhau có thể có động lực lao động hác nhau để
làm việc tích cực hơn.
Có thể r t ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao
động là những nhân tố bên trong ích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức c ng như bản thân
người lao động.
1.2.1.2.

Tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp và tổ

chức
Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự hát hao, tự nguyện của
người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu
mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đ n bẩy ích thích về tài
chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối
xử lại với người lao động như thế nào”.
Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong làm việc”.
Từ các hái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các
nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác
động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng việc,
th c đẩy họ hài l ng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức,
doanh nghiệp.
1.2.2.

Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.2.1.

Đầu tiên về thuyết nhu cầu của Abraham Maslow


Abraham (Harold) Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. ng
được thế giới biết đến qua mơ hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động
lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu hác nhau cần được thoả

mãn. ng chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm hác nhau theo thứ tự từ

Hình 1.1. Tháp nhu cầu mỗi con người của Maslow xây dựng
(Nguồn: Maslow)
Nhu cầu của con người theo Maslow có thể được phân thành những cấp độ
nhu cầu sau:
- Nhu cầu sinh l : Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu
thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người
như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả
mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu kh c của con
người s ẽ khô ng thể tiến thêm nữa.
-

Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề
cho các nội dung hác như an tồn lao động, an tồn mơi trường, an toàn nghề
nghiệp... Đây là những nhu cầu há cơ bản và phổ biến của con người.

-

Nhu cầu về hoạt động xã hội: Đây là nhu cầu mà con người mong muốn


mình là thành viên quan trọng của một tập thể, một tổ chức nào đó hoặc nhu
cầu về tình cảm, tình thương.
-

Nhu cầu được t n trọng: Đây có thể hiến là mong muốn có địa vị hoặc được
người hác cơng nhận và tơn trọng về mặt tình cảm, c ng như nhu cầu tự tơn
trọng mình.

-

Nhu cầu được khẳng định: Là nhu cầu cao nhất và hó thỏa mãn nhất trong
các nhóm tiêu chí bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá
nhân và tự hoàn thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng
hết

hả năng để tự hẳng định mình.
Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp
nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý
muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó định hướng vào sự
thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được ết quả cao nhất.
1.2.2.2.

Thứ hai là thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thơng
thường. Các nhà quản lý cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động
viên hoặc nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là các
nhân tố duy trì hoặc nhân tố bên ngoài.
Bảng 1.1. Hai yếu tố theo Frederick Herzberg
Nhâ n tố bên trong
Nhâ n tố bên ngoài
-

Được thừa nhận của tổ
- Các chế độ, chính sách của doanh
chức, lãnh đạo và đồng

nghiệp hoặc tổ chức.
nghiệp.
- Chế độ lương, phúc lợi không phù hợp.
- Quá trình tiến bộ, thăng
- Quá trình giám sát trong cơng việc
tiến
khơng thích hợp.
- Tăng trưởng sự nghiệp
- Một số điều kiện làm việc hông đáp
như mong muốn.
ứng mong đợi của nhân viên.
- Đạt được kết quả mong
- Quan hệ với mọi người không tốt.
--------------"J------—~—
------—---------------- --------------------------------------------------muốn.
(Nguồn: F. Herzberg và cộng sự nghiên cứu)


Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của
tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với
cấp trên. Tập hợp các yếu tố trong nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm
việc bình thường. Mọi người lao động đều mong muốn nhận được mức tiền lương
tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều iện
làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi hi họ cho đó
là điều tất nhiên. Nhưng nếu hơng có ch ng, họ s trở nên bất mãn và hiệu suất làm
việc giảm s t.
Học thuyết F. Herzberg giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp hoặc tổ chức
biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ
những nhân tố này.
1.2.2.3.

Thứ ba là thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của
những người hác.


1.2.2.4.

Thứ tư là Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này được V.Vroom nghiên cứu và đề xuất theo một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và
phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã nêu ra mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho NLĐ trong
một tương quan so sánh với nhau, nếu vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình
quản lý đ i hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người ln nỗ lực làm việc họ s mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng
với một phần thưởng xứng đáng, còn nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của
họ thì nó s có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Động viên
......V..........

No lực

Khen thưởng I

í Hiệu qua CV
Sơ đồ 1.1. Chu trình nhân quả
(Nguồn: Victor Vroom)
Chu trình trên được hiểu như sau:
Động viên

phụ thuộc vào

Khen thưởng

phụ thuộc vào

Hiệu quả công việc
Nỗ lực

phụ thuộc vào
phụ thuộc vào

Khen thưởng
Hiệu quả công
việc
Nỗ lực
Động viên

Học thuyết này: Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý nên có các biện
pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho NLĐ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự
hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, c ng như gi p cho NLĐ hiểu được
mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng.
1.2.2.5.

Thứ năm là Thuyết sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner 1904-1990

Thuyết gia tăng sự th c đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động


của B.F.Skinner và cho rằng hành vi th c đẩy của một người là một hành vi hiểu biết
và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một
tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
1.2.2.6.

Thứ sáu về thuyết Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân cơng việc có những đặc trưng thiết yếu của nó, đó có thể s làm cho
bản thân cơng việc đó tồn tại một động lực nội tại, và NLĐ s được ích thích tăng
năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi công việc, để làm tăng ý nghĩa của công
việc theo Hackman và Oldham nhà quản trị cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc NLĐ đang
thực hiện.
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho mỗi NLĐ phấn đấu.
- Trao quyền tự chủ cho NLĐ trong công việc.
- Cơ chế thơng tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho NLĐ trong suốt quá
trình làm việc.
Khi sắp xếp và lựa chọn những nhu cầu từ thấp tới cao thì mới có thể thoả
mãn và đáp ứng tất cả các nhu cầu và nâng cao hiệu quả làm việc.
1.2.3.

Một số nội dung trong tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.3.1.

Xác định những nhu cầu

Như phân tích ở trên, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam “Mọi cá nhân
trong tập thể đều muốn có sự cơng bằng do NLĐ thường có xu hướng thích so sánh
sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người
khác và quyền lợi của họ”, để tạo động lực làm việc cho NLĐ nhà quản lý phải tạo ra
và duy trì sự cơng bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong
tập thể.
Có thể chia làm 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động đó là nhu cầu về
vật chất và nhu cầu về tinh thần:
Nhu cầu vật chất: Hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu thiết yếu của con
người.
Nhu cầu vật chất của người lao động trong tổ chức bao gồm:
Thu nhập cao (Lương, thưởng): Lương và thưởng là vấn đề được quan tâm
nhiều nhất đối với người sử dụng lao động. Khi có thu nhập cao người lao động, có
thể trang trải các chi phí và kiến tạo một cuộc sống chất lượng.


Hỗ trợ tài chính: Khi ngừơi lao động gặp hó hăn và cần sự gi p đ thì doanh
nghiệp nên xem xét hỗ trợ tài chính. Trong phạm vi và điều kiện cho phép, các nhà
quản trị cần tìm hiểu sự thiếu hụt vật chất của người lao động từ đó tạo điều kiện cho
người lao động bằng các chính sách phù hợp để thoả mãn các nhu cầu vật chất của
người lao động.
Chế độ phúc lợi tốt: Bao gồm các chế độ bảo hiểm, các chế độ chăm sóc sức
khoẻ khi ốm đau, bệnh tật, chế độ thai sản, chăm sóc sức khoẻ. Tuỳ thuộc vào đặc
thù ngành để có những chế dộ đãi ngộ phù hợp đối với người lao động.
Nhu cầu tinh thần: Nhu cầu tinh thần của người lao động bao gồm
Công việc phù hợp với năng lực hiện có: Bố trí đ ng người mang lại ý nghĩa
quan trọng nó mang lại hiệu quả làm việc, nó quyết định đến năng suất làm việc của
mỗi người. Khi thoải mái, người lao động s có động lực và tinh thần làm việc.

Cơ hội thăng tiến: Khi người lao động có trí tiến thủ, s gắn bó với doanh
nghiệp khi nhìn thấy cơ hội của bản thân . Cơ hội thăng tiến c ng là cách mà họ được
ghi nhận, bởi cống hiến của mình với doanh nghiệp.
Được đào tạo nâng cao trình độ: Doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo, bồi
dư ng cho người lao động, để được nâng cao kiến thức và các kỹ năng phục vụ công
việc.
Điều kiện làm việc thuận lợi: Với việc được trang bị các công nghệ cứng,
công nghệ mềm phục vụ sản xuất thì người lao động s được cảm thấy yên tâm trong
quá trình làm việc.
Đồng thời với đó, được tham gia các hoạt động phong trào, thể dục thể thao
giúp các thành viên gắn kết và nâng cao tinh thần đoàn ết giữa các thành viên.
Mỗi người hi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình.. Theo Maslow
con người hông bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu hác nhau.
1.2.3.2.

Sử dụng phương pháp tạo động lực qua tài chính

Xây dựng hệ thống lương bổng và phụ cấp cơng bằng, đảm bảo tính kích
thích cao động lực làm việc, trong có cần lưu ý:
- Trong nền kinh tế ngày nay, tiền lương là là công cụ chủ yếu làm đ n bẩy ích


thích người lao động. Các nhà quản lý có thể kích thích, khuyến thích người lao động
thơng qua chế độ tiền lương. Tiền lương là vơ cùng quan trọng vì nó giúp người lao
động có thể đáp ứng các nhu cầu trong cuộc sống.
- Tiền lương luôn là một bộ phận quan trọng, tạo động lực tăng trưởng kinh tế
và giải quyết công bằng, tiến bộ trong mọi xã hội, nâng cao năng lực và hiệu quả
quản lý nhà nước, khai thác tiềm năng sáng tạo của NLĐ.
- Tiền lương, thưởng nếu thiếu công bằng, hợp lý, s chưa phản ánh và gắn với

trách nhiệm, chất lượng công việc. Nếu chính sách tiền lương chưa có tính hệ thống,
bài bản, chưa thực sự là đ n bẩy ích thích năng suất và hiệu quả làm việc...
- Hệ quả là bạn hó thu h t và lưu giữ được những nhân viên giỏi, đội ng thiếu
động lực phấn đấu hoàn thành cơng việc, quỹ lương thì tăng mà mục tiêu kinh doanh
thì khơng đạt được.
- Đảm bảo hợp pháp và tn thủ các quy định của pháp luật, việc trả lương
phải được trả đầy đủ và đ ng hạn.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay thì việc
xây dựng và kiện tồn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần thiết. Trả
giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm bạn hó có được đ ng và đủ
nguồn lực quan trọng số một này
Lựa chọn các hình thức hưởng khích lệ hợp lý
Khen thưởng c ng là một hình thức tạo động lực hiệu quả, hen thưởng chủ yếu
được thể hiện qua tiền thưởng, tuy nhiên c ng có thể thay bằng hiện vật hoặc một sự
biểu dương công hai. Tiền thưởng là một loại thu nhập ngoài tiền lương, có thể hen
thưởng đột xuất hoặc định kỳ theo quy chế của cơng ty để ghi nhận thành tích của
người lao động. Chế độ hen thưởng hợp lý c ng ích thích tinh thần làm việc của
người lao động, vì nó thể hiện sự đánh giá, đóng góp của người lao động đối với hoạt
động chung của công ty . Khi xây dựng chế độ hen thưởng phải rất rõ ràng , phù hợp
với các tiêu chí đánh giá và hen thưởng.
Công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.
- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo cơng bằng, hợp lý. Các hình