Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH eco pu việt nam

LỜI CẢM ƠN
Để đánh giá kết quả học tập và rèn luyện của sinh viên trong suốt khóa
học đồng thời giúp sinh viên vận dụng tổng hợp những kiến thức đã học vào
thực tiễn. Đƣợc sự đồng ý của trƣờng Đại học Lâm Nghiệp, khoa Kinh tế và
Quản trị kinh doanh, em đã tiến hành nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu thực
trạng và đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH Eco – Pu Việt Nam”. Dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của cơ giáo: ThS.
Hồng Thị Dung sau thời gian làm việc khẩn trƣơng, nghiêm túc đến nay
khóa luận đã hồn thành.
Trong q trình thực hiện đề tài, ngồi sự nỗ lực của bản thân, em đã nhận
đƣợc sự giúp đỡ quý báu và tận tình của các thầy, cơ trong khoa Kinh tế và Quản
trị kinh doanh trƣờng Đại học Lâm nghiệp, cán bộ Công ty TNHH Eco - Pu Việt
Nam đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi trong quá trình thu thập số liệu và
và tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực của Công ty.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhƣng do bƣớc đầu làm quen với công tác
nghiên cứu cộng với thời gian và trình độ bản thân cịn hạn chế nên bài khóa
luận của em khơng tránh khỏi những thiếu xót nhất định. Em rất mong nhận
đƣợc sự chỉ bảo của thầy cơ giáo và sự góp ý của bạn bè để khóa luận hồn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 03 tháng 6 năm 2019.
Sinh viên thực hiện

Lê Tuấn Anh

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... i
MỤC LỤC ......................................................................................................... ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................. v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ .............................................................................. vi
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................. 1
CHƢƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................................. 4
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .. 4
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực ............................................................... 4
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................... 4
1.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ............................... 6
1.2.1. Nhóm chức năng hình thành nguồn nhân lực ......................................... 6
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................... 6
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:............................................... 6
1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................... 7
1.3.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ................................................................. 7
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực) .............................................................. 7
1.3.2. Chức năng phân tích cơng việc ............................................................... 8
1.3.3. Tuyển mộ và tuyển dụng ......................................................................... 8
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................... 11
1.3.5. Công tác định mức lao động ................................................................. 12
1.3.6. Công tác quản lý tiền công và tiền lƣơng ............................................. 12
1.3.7. Công tác đảm bảo phúc lợi cho ngƣời lao động ................................... 14
1.3.8. Đánh giá công tác quản trị nhân lực ..................................................... 14
CHƢƠNG II ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH ECO – PU
VIỆT NAM ..................................................................................................... 15
2.1. Thông tin chung của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam ...................... 15
ii


2.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam .......................... 16
2.3. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam .... 18

2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2016 –
2018 ................................................................................................................. 18
2.5 Những thuận lợi và khó khăn của Cơng ty trong hoạt động kinh doanh
những năm gần đây. ........................................................................................ 21
2.5.1. Thuận lợi ............................................................................................... 21
2.3.2. Khó khăn ............................................................................................... 21
CHƢƠNG III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ....................... 23
3.1. Đặc điểm cơ bản về nhân lực của công ty TNHH Eco-Pu Việt Nam...... 23
3.1.1.Cơ cấu nhân lực củaCông ty TNHH Eco – Pu Việt Nam ..................... 23
Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty đƣợc thể biện qua bảng2.3 nhƣ sau: ..... 23
3.1.2. Tình hình biến động lao động của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam ..
..................................................................................................................... 24
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam. 26
3.2.1. Công tác tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Eco – Pu Việt Nam .......................................................................................... 26
3.2.1.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ...................................................... 26
3.2.1.3. Công tác tuyển chọn lao động: ........................................................... 33
3.2. Công tác định mức lao động .................................................................... 36
3.3. Công tác đánh giá nhân viên của Công ty................................................ 37
3.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ...................... 39
3.5. Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực............................................................. 43
3.5.1. Tiền lƣơng ............................................................................................. 43
3.5.2. Tiền thƣởng ........................................................................................... 46
3.5.3. Phụ cấp: ................................................................................................. 47
3.5.4. Trợ cấp: ................................................................................................. 47
3.5.5Phúc lợi đối với ngƣời lao động .............................................................. 48
3.5.6.Tình hình thực hiện chế độ BHXH, BHYT, KPCĐ .............................. 48
iii

3.5.7.Tình hình thực hiện cơng tác bảo hiểm lao động và an toàn lao động .. 49
3.6. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Eco –
Pu Việt Nam .................................................................................................... 50
3.6.1. Điểm mạnh ............................................................................................ 50
3.6.2. Điểm yếu ............................................................................................... 51
3.7. Một số ý kiến đề xuất nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân
lực tại công ty Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam........................................ 52
3.7.1. Cải tiến công tác xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực. ....................... 52
3.7.2. Triển khai hoạt động phân tích cơng việc ............................................. 53
3.7.3. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực................................. 55
3.7.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .................. 55
3.7.5. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, đánh giá và khen thƣởng. ......................... 56
3.7.6. Hồn thiện cơng tác ATLĐ, VSMT và BHLĐ ..................................... 57
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 60

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ATLĐ
BHXH
BHYT
BHLĐ
CBCNV
ĐH
ĐVT
GTCL
KPCĐ
KHVTTT

LN
LĐ
MMTB
NG
NSLĐ
SP
SX
SVTT
PGĐ
SXKD
TĐPTLH
TĐPTBQ
TSCĐ
TT
TNHH
VSMT
UBND

An toàn lao động
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hộ lao động
Cán bộ công nhân viên
Đại học
Đơn vị tính
Giá trị cịn lại
Kinh phí cơng đồn
Kế hoạch vật tƣ thị trƣờng
Lợi nhuận
Lao động

Máy móc thiết bị
Nguyên giá
Năng suất lao động
Sản phẩm
Sản xuất
Sinh viên thực tập
Phó giám đốc
Sản xuất kinh doanh
Tốc độ phát triển liên hoàn
Tốc độ phát triển bình quân
Tài sản cố định
Tỷ trọng
Trách nhiệm hữu hạn
Vệ sinh môi trƣờng
Ủy ban nhân dân

LH

Tốc độ phát triển liên hoàn

v


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1:Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: ......................... 7
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chứccủa Công tyTNHH Eco-Việt Nam. ......................... 16
Sơ đồ 3.1: Quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại Công ty ............... 28
Sơ đồ 3.2: Các bƣớc của q trình tuyển mộ tại Cơng ty ............................... 30
Sơ đồ 3.3: Qui trình tuyển chọn lao động tại Cơng ty. ................................... 34

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng tài sản cố định của Cơng ty năm tính đến ngày 31/12/2018 . 18
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2016 - 2018 ..
..................................................................................................................... 19
Bảng 3.1:Cơ cấu nhân lực của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam .............. 23
Bảng 3.2: Biến động lao động của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam ........ 25
Bảng 3.3: Kết quả công tác tuyển mộ của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam
..................................................................................................................... 28
Bảng 3.4: Số lƣợng lao động đƣợc tuyển mộ trong 3 năm gần đây ............... 33
Bảng 3.5 : Kết quả tuyển dụng lao động Công ty năm 2018 .......................... 36
Bảng 3.6: Bảng sử dụng thời gian lao động trung bình .................................. 37
của một cơng nhân Công ty trong một năm .................................................... 37
Bảng 3.7: Kết quả công tác đánh giá năng lực CBCNV Công ty qua các năm
2016 - 2018..........................................................................................................
..................................................................................................................... 38
Bảng 3.8: Kết quả công tác đào tạo của Công ty năm 2018 ........................... 43
Bảng 3.9: Hệ số bậc lƣơng áp dụng tại Công ty ............................................. 44
Bảng 3.10: Thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty trong 3 năm
2016 - 2018...................................................................................................... 46
Bảng 3.11: Các loại tiền thƣởng của Công ty TNHH Eco - Pu Việt Nam ..... 47

vii


LỜI NĨI ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam hiện nay đã bƣớc vào giai đoạn phát triển mới và ngày

càng hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Điều này tạo
ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệpnƣớc ta tham gia sâu hơn vào chuỗi giá
trị toàn cầu. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, các
doanh nghiệp cũng phải đối mặt với khơng ít khó khăn, thách thức. Chính vì
thế để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh thích nghi với những mơi trƣờng
thƣờng xun thay đổi, kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài, địi
hỏi các doanh nghiệp phải có những tƣ duy mới và có tầm nhìn sâu sắc hơn. Một
trong những tƣ duy tiến bộ hiện nay là lấy quản trị con ngƣời làm trung tâm.Do
đó quản trị nhân lực ln ln đóng vai trị quan trọng và có ý nghĩa then chốt
trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam đã có
bƣớc phát triển nhanh về kết quả và hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh. Cơng ty
cũng đã góp phần giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu
nhập của ngƣời lao động, nhất là đối với ngƣời lao động xa quê, thúc đẩy chuyển
dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an tồn xã hội, gắn lợi ích doanh
nghiệp với lợi ích xã hội.
Qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
chung của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam em nhận thấy công tác quản trị
nhân lực ln giữ một vai trị quan trọng đối với sự phát triển của công ty.
Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, với chiến lƣợc phát triển xem
nhân lực là yếu tố hàng đầu, cùng với sự mở rộng sản xuất, đầu tƣ thêm trang
thiết bị hiện đại thì cơng tác quản trịnhân lực của Cơng ty TNHH Eco – Pu
Việt Nam luôn đặc biệt quan trọng. Qua q trình thực tập nghề nghiệp tại
cơng ty, với mong muốn đƣợc góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
tại công tyem chọn vấn đề: “Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp

1


hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH Eco – Pu Việt

Nam– Hà Nội ” làm đề tài nghiên cứu và viết khóa luận của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Đánh giá đƣợc thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Eco – Pu Việt Nam.
- Đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân
lực tại Cơng ty TNHH Eco – Pu Việt Nam.
3. Đối tƣợng nghiên cứuvà phạm vi nghiên cƣú
- Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứuCông tác quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về mặt thời gian: Số liệu đƣợc thu thập tại công ty trong thời
gian từ năm 2016-2018, số liệu của 3 năm.
+ Phạm vi về mặt không gian: Tại Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam.
4. Nội dung nghiên cứu:
- Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đặc điểm cơ bản và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
Eco-Pu Việt Nam.
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Eco – Pu Việt
Nam trong thời gian từ năm 2016 - 2018
- Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực trong Công ty
TNHH Eco – Pu Việt Nam.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Số liệu nghiên cứu
- Số liệu thứ cấp: đề tài sử dụng số liệu thứ cấp thông qua các Báo cáo
thực hiện kế hoạch kinh doanh và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty các
năm 2016-2018. Báo cáo Quy hoạch và phát triển nhân lực của Công ty các
năm 2016-2018. Các số liệu về kết quả kinh doanh, tài sản vật chất, các số

2

liệu về nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực, tiền lƣơng, thƣởng...của
công ty các năm 2016-2018.
5.2.Phương pháp thu thập và phân tích số liệu:
- Phƣơng pháp thu thập số liệu: Số liệu đƣợc thu thập thông qua nghiên
cứu tài liệu, phỏng vấn, quan sát.
- Phƣơng pháp phân tích số liệu: đề tài sử dụng phƣơng pháp định tính
và phƣơng pháp định lƣợng đề phân tích những số liệu có liên quan đến nội
dung nghiên cứu.
- Phƣơng pháp định tính nhƣ phƣơng pháp tổng quan tài liệu, thông qua
các Báo cáo của công ty về hoạt động kinh doanh cũng nhƣ các Báo cáo về
phát triển nhân lực có những nhận xét đánh giá về hoạt động kinh doanh của
công ty và công tác quản trị nhân lực.
- Phƣơng pháp phân tích định lƣợng, qua thu thập số liệu tại các phịng
chức năng của cơng ty, đề tài sử dụng exel để xử lý các số liệu qua các chỉ
tiêu tỷ trọng, tốc độ phát triển liên hoàn, tốc độ phát triển bình qn... để từ đó
phân tích các hoạt động quản trị nhân lực của công ty.
6. Kết cấu của khóa luận
Ngồi phần mở đầu và kết luận, khóa luận có các chƣơng sau đây:
- Chƣơng I: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nhân lực trong
daonh nghiệp.
- Chƣơng II: Đặc điểm cơ bản củaCông ty TNHH Eco – Pu Việt Nam
- Chƣơng III: Thực trạng công tác quản trị nhân lực và một số biện
pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Eco – Pu
Việt Nam- Hà Nội.

3


CHƢƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Nhƣ chúng ta đã biết quản trị nhân lực đóng một vai trị rất quan trọng trong
sự thành bại của các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực:
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock:“Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại cơng việc nào đó”.
Cịn giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể được”.
Nhà kinh tế và là nhà quản trị học Giáo sƣ tiến sĩ Letter C.Thurow đã
khẳng định: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của Công ty là
những con người mà Công ty đang có. Đó phải là những con người có học
vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có
hiệu quả”.
Từ các khái niệm trên, quản trị nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản trị
nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực phát huy
hết khả năng của mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Về cơ bản QTNL
bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút xây dựng, phát
triển sử dụng đánh giá giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng cũng như số lượng”.
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản lý biết cách giao tiếp với ngƣời
khác, biết lắng nghe, đặt câu hỏi, tìm ra tiếng nói chung đội ngũ nhân lực. Từ
đó biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, kích thích động viên nhân

4


viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, tránh đƣợc những sai lầm trong việc
tuyển chọn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của
tổ chức.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố
quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp
nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất
cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị
nhân lực. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu khơng khí văn hố cho một
doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực có vai trị quan trọng trong mọi hoạt động của đời sống
kinh tế xã hội. Con ngƣời là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức,
một doanh nghiệp. Không một hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp
mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Đặc biệt là với sự cạnh
tranh khốc liệt, sự khác biệt về cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ khơng cịn
lớn thì các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay khơng là do phẩm chất, trình
độ, sự gắn bó của cơng nhân viên với tổ chức.
1.1.2.2. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực bằng những chƣơng trình và giải pháp hợp lý, sắp
xếp đúng ngƣời, phù hợp với điều kiện tổ chức của đơn vị, sử dụng triệt để
thời gian làm việc, phát huy hết khả năng và lịng nhiệt tình của mỗi cá nhân
ngƣời lao động, quản trị nhân lực sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao động,
nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy hoạt động của tổ chức phát triển. Từ
đó cải thiện điều kiện làm việc cho các nhân viên gắn bó với tổ chức hơn.
Khi quản trị nhân lực đạt hiệu quả tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
nhân viên nâng cao đƣợc trình độ chuyên môn, sử dụng triệt để thời gian làm

việc nhờ đó tăng đƣợc hiệu quả cơng việc.

5


1.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Nhóm chức năng hình thành nguồn nhân lực
Nhóm này chú trọng đến đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên có đủ phẩm
chất phù hợp với doanh nghiệp.
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là q trình đánh giá nhu cầu của tổ
chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc, kế hoạch của tổ
chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
 Phân tích cơng việc là q trình xác định các nhiệm vụ và các kỹ năng
cần thiết để thực hiện một cơng việc cụ thể nào đó. Thực hiện phân tích cơng
việc sẽ cho tổ chức biết là cần tuyển chọn bao nhiêu nhân viên và yêu cầu
tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là nhƣ thế nào.
 Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng cử viên cho các công việc cần
tuyển lao động trong một tổ chức. Về lý thuyết, càng có nhiều ứng cử viên để
tuyển chọn, càng có nhiều cơ hội để tuyển đƣợc những nhân viên tốt nhất.
 Tuyển dụng và bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động nhân viên vào
đúng việc và đúng thời điểm.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cả lực lƣợng lao động, đảm
bảo cho ngƣời lao động trong tổ chức có năng lực cần thiết để hồn thành
nhiệm vụ đƣợc giao và tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy hết năng
lực của mình. Cụ thể đó là các hoạt động hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thành thạo, nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao trình độ quản lý,
kiến thức về kỹ thuật cơng nghệ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhằm duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức.

 Đánh giá thực hiện cơng việc là q trình đánh giá một cách có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xâydựng về q trình thực hiện
cơng việc đó đối với ngƣời lao động .
6


 Hệ thống thù lao và phúc lợi xã hội khuyến khích ngƣời lao động làm
việc hăng say tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất
lƣợng cao. Bên đó trả lƣơng cao và cơng bằng, kịp thời khen thƣởng các cá
nhân xuất sắc, cũng là giải pháp để thu hút và duy trì đội ngũ lành nghề cho
đơn vị.
 Quan hệ lao động nhằm hồn thiện mơi trƣờng lao động làm việc và
các mối quan hệ trong công việc. Chức năng này giúp cho tổ chức có bầu
khơng khí làm việc đồn kết, hiệu quả.
1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hố nguồn nhân lực là q trình đánh giá nhu cầu của tổ chức
về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc, kế hoạch của tổ chức và
xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Vì vậy, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp chủ động
thấy trƣớc những khó khăn để tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng
cách giữa tình trạng hiện tại và định hƣớng tƣơng lai của tổ chức; tăng cƣờng
sự tham gia của những ngƣời quản lý trực tuyến vào q trình kế hoạch hóa
chiến lƣợc, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Sơ đồ 1.1:Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Phân
tích
mơi

trƣờng
xác
định
mục
tiêu
lựa
chọn
chiến
lƣợc

Dự báo
phân tích
cơng việc

Dự báo
xác định
nhu cầu
nhân lực
Chính
sách

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Phân tích
cung cầu ,
khả năng

đìều chỉnh

Kế hoạch
chƣơng
trình

Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo
và phát
triển
- Trả cơng
và kích
thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra ,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực)
7

1.3.2. Chức năng phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là quá trình xác định và ghi chép một cách có hệ thống
các thơng tin liên quan đến bản chất cơng việc cụ thể. Đó là việc xác định các
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ
năng, kiến thức ngƣời lao động cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Tiến trình phân tích cơng việc về cơ bản gồm có 6 bƣớc sau:
Bước 1: Xác định mục đích của việc phân tích cơng việc, từ đó xác định
phƣơng pháp phân tích cơng việc tức là các hình thức thu thập thơng tin phân
tích cơng việc hợp lý nhất. Trên cơ sở phƣơng pháp thu thập thông tin, chúng
ta tiến hành công tác chuẩn bị cho việc thu thập thông tin nhƣ thiết kế bảng
hỏi, dụng cụ khi thu thập thông tin…
Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản từ những tài liệu có sẵn nhƣ
các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn
của tổ chức và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bản mơ
tả cơng việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích cơng việc tƣơng tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác đã lựa chọn để thu thập thơng
tin phân tích cơng việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại các thông tin thu thập đƣợc.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.3. Tuyển mộ và tuyển dụng
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực
lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình.
Tuyển dụng là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù
8

hợp với yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình
tuyển mộ. Về cơ bản có 2 nguồn tuyển mộ chính: nguồn tuyển mộ bên trong
và nguồn tuyển mộ bên ngoài.
a. Nguồn tuyển mộ bên trong
Nguồn tuyển mộ bên trong là những ứng cử viên đang làm việc trong nội
bộ tổ chức. Đối với các vị trị quản lý, nguồn tuyển mộ bên trong sẽ có những
ƣu điểm vƣợt trội. Các ƣu điểm cơ bản của nguồn tuyển mộ bên trong:
- Các ứng cử viên đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ làm
việc và tinh thần trách nhiệm đối với đồng nghiệp và tổ chức.
- Giảm chi phí đào tạo
- Nhanh chóng và thuận lợi cho cơng việc tuyển mộ và tuyển chọn
- Tổ chức có đủ thơng tin để đánh giá đúng ứng cử viên
- Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trƣờng làm việc
b. Nguồn tuyển mộ bên ngồi
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngồi. Sau đây là một số nguồn chính.
- Bạn bè của người làm việc trong tổ chức
Ứng cử viên nộp đơn xin việc là bạn bè của những ngƣời đang làm việc
trong tổ chức. Theo kênh này, các ứng cử viên đƣợc giới thiệu thƣờng có khả
năng đáp ứng yêu cầu cao và có chất lƣợng tốt. Điều dễ hiểu là nếu những
ngƣời lao động trong tổ chức có cơng việc ổn định và thích cơng việc của họ,
thì họ thƣờng rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình. Chính
vì thế, mà nhiều tổ chức, tổ chức tại các nƣớc hiện đại khuyến khích cơng
nhân bạn bè và họ hàng vào làm việc.
- Người lao động cũ của tổ chức
Lực lƣợng lao động cũ của tổ chức là một nguồn tuyển mộ bên ngoài
tốt. Nhiều trƣờng hợp lực lƣợng lao động của tổ chức thực hiên tốt vai trị của
mình nhƣng có thể rời bỏ tổ chức do một số nguyên nhân nhƣ: muốn tìm miền đất
mới hay có mâu thuẫn với đồng nghiệp. Tuy nhiên sau một thời gian với cơng

việc mới và vị trí mới, họ có thể có mong muốn quay trở lại nơi làm việc cũ.
9


- Những người tự nộp đơn xin việc
Những ngƣời tự ý đến tổ chức để nộp đơn xin việc. Để gây thiện cảm
ban đầu, tổ chức cần đón tiếp họ nhiệt tình và chu đáo. Có nhƣ vậy tiếng tăm của
tổ chức sẽ tốt hơn. Hồ sơ của họ sẽ đƣợc giữ lại dù họ đƣợc tuyển dụng hay
không. Loại hồ sơ nhƣ thế có thể tiết kiệm đƣợc tiền bạc và thời gian cho tổ chức
khi có cơ hội tuyển ngƣời hoặc tổ chức đang gấp rút tìm ngƣời. Tuy nhiên không
phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại ngƣời mà tổ chức cần tuyển.
- Các cơ sở đào tạo
Các trƣờng đại học và cao đẳng của nƣớc ta đã và đang trở thành nguồn
cung cấp nhân lực quan trọng đối với hầu hết các tổ chức đặc biệt là các tổ chức
sản xuất kinh doanh hiện nay. Tuy là những ngƣời mới ra trƣờng, kinh nghiệm là
việc còn hạn chế nhƣng với nhiệt huyết của tuổi trẻ và khát vọng làm việc, nguồn
lực lao động này cần đƣợc bổ sung cho các tổ chức.
- Lao động từ các tổ chức khác
Với thị trƣờng lao động ngày càng phát triển, việc tuyển mộ lao động
của các tổ chức khác là một khả năng. Nhiều tổ chức cho rằng đây là con
đƣờng ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì tổ chức khơng phải chi phí cho nghiệp
vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần nhƣ không phải qua thời kỳ tập sự. Đây là
phƣơng pháp phổ biến ở các nƣớc có thị trƣờng lao động phát triển khi mà lao
động thƣờng đƣợc tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài
hạn. Tuy nhiên, theo các tuyển mộ này các tổ chức cũng sẽ có nhiều kẻ thù vì
thu hút lực lƣợng lao động của họ.
- Người thất nghiệp hoặc công nhân làm nghề tự do
Ngƣời thất nghiệp hay những ngƣời làm nghề tự do cũng là một nguồn
tuyển mộ có giá trị. Họ có thể là những ngƣời có trình độ tay nghề cao và do
nhiều nguyên nhân khác nhau mà trở thành thất nghiệp hay làm việc không

cho tổ chức nào cả. Nếu biết khai thác nguồn này, các tổ chức cũng có thể
tuyển mộ ngƣời giỏi vào làm việc.

10


1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong bối cảnh tồn cầu hóa và hội nhập, khoa học cơng nghệ và các
nguồn tri thức phát triển nhanh chóng. Một tất yếu là các tổ chức phải thƣờng
xuyên cập nhật thông tin mới. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của tổ
chức là thƣờng xuyên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thích ứng
với mơi trƣờng mới và giữ vững khả năng cạnh tranh của mình.
* Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm 3 hoạt động cơ
bản: Giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức của ngƣời
lao động để chuẩn bị bƣớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề
nghiệp mới, thích hợp hơn trong tƣơng lai. Giáo dục thƣờng cung cấp cho học
viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau nhƣ các
kiến thức thuộc khối giáo dục đại cƣơng.
- Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao khả năng thực hiện
công việc hiện hành của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho con
ngƣời lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ
năng để thực hiện tốt công việc hiện tại.
- Phát triển là các hoạt động học tập vƣợt qua phạm vi công việc trƣớc
mắt của ngƣời lao động, nhằm chuẩn bị ngƣời lao động cho những công việc
mới dựa trên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Thông thƣờng
các hoạt động phát triển thƣờng tập hợp vào nhiều nhóm kỹ năng hoặc các
vấn đề rộng mang tính quản lý nhiều hơn.
* Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Giúp cho ngƣời
lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn nhờ cập nhật đƣợc các kiến

thức, kỹ năng mới cần thiết cho công việc, nhờ vậy mà phát huy đƣợc năng
lực của họ, góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công
việc, tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khi tiến hành đào tạo phải nắm đƣợc nhu cầu đào tạo, xác định đƣợc
mục tiêu và xây dựng đƣợc chƣơng trình thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng
11


lao động. Cần nghiên cứu, đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để kiểm
tra lại chƣơng trình đào tạo và lập chƣơng trình đào tạo mới.
1.3.5. Cơng tác định mức lao động
Số lƣợng lao động sống để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm đƣợc qui
định gọi là Mức lao động. Thƣớc đo lƣợng lao động sống này là thời gian lao
động. Thời gian lao động là thời gian cần thiết để cho bất cứ công nhân nào
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hay hồn thành một cơng việc với một trình
độ thành thạo trung bình. Thời gian lao động đƣợc đo bằng giờ, phút, ngày.
Nhƣ vậy định mức lao động là sự qui định lƣợng lao động sống hao phí
cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hay hoàn thành một công việc nhất
định trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Để quy định đƣợc lƣợng lao
động sống trên thì cần phải sử dụng các phƣơng pháp định mức, các dụng cụ đo
đạc thời gian, các phƣơng pháp tính tốn và phân tích tài liệu khảo sát.
1.3.6. Cơng tác quản lý tiền công và tiền lương
Tiền lƣơng là giá cả sức lao động đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa
ngƣời có sức lao động và ngƣời sử dụng lao động phù hợp với quan hệ trong nền
kinh tế thị trƣờng. Đây là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan đến con ngƣời tại doanh nghiệp cũng nhƣ trong xã hội. Đồng
thời nó cũng là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm phấn đấu nâng cao hiệu quả đƣợc giao.
Về cơ bản, trong các tổ chức hiện nay có hình thức trả lƣơng cơ bản là:
trả lƣơng theo thời gian và trả lƣơng theo sản phẩm.

* Trả lương theo thời gian: Cơ sở để tính tiền lƣơng trong trả lƣơng
theo thời gian là mức tiền công đã đƣợc xác định cho công việc và số đơn vị
thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế đã làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng
các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã đƣợc xây dựng trƣớc. Lƣơng
thời gian có thể là lƣơng tháng, tuần hoặc ngày.

12


Khi áp dụng trình độ cấp bậc của ngƣời lao động và mức lƣơng tối
thiểu của Nhà nƣớc, tiền lƣơng theo thời gian có thể đƣợc các định theo biểu
thức sau đây:
TLtcni 

Ltt
( K cni  K p ) .Ti
TGlv

(đồng/tháng)

Trong đó:- TLtcni : tiền lƣơng theo thời gian của cơng nhân i,
- Ltt: mức tiền lƣơng tối thiểu một tháng,
- Kcni: hệ số tiền lƣơng hiện hƣởng của công nhân i,
- TGlv: Thời gian làm việc trong một khoảng thời gian
(ngày/tháng);
- Ki: tổng các hệ số phụ cấp mà công nhân i đƣợc hƣởng,
- Ti: số ngày làm việc của công nhân i.
Tiền công trả theo thời gian thƣờng đƣợc áp dụng cho các cơng việc
sản xuất nhƣng khó định mức đƣợc cụ thể hoặc các cơng việc địi hỏi chất
lƣợng cao, các công việc mà năng suất, chất lƣợng phụ thuộc chủ yếu vào

máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử. Theo hình thức
này thì tiền lƣơng sẽ căn cứ vào thời gian làm việc của mỗi ngƣời. Có thể trả
lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lƣơng này có ƣu điểm là
khuyến khích ngƣời lao động đảm bảo ngày cơng lao động, nhƣng nó cũng có
nhƣợc điểm là mang lại tính bình qn hóa, do đó ko khuyến khích đƣợc sự
nhiệt tình sáng tạo của ngƣời lao động.
* Trả lương theo sản phẩm: Tiền lƣơng trả theo sản phẩm là tiền lƣơng trả
cho ngƣời lao động dựa trên số lƣợng sản phẩm mà họ đã hoàn thành, đƣợc
nghiệm thu và đơn giá sản phẩm thống nhất cho từng loại sản phẩm.
n

Công thức: TLsp =

 ĐG xQ ; Trong đó:
i

i

1

- TLsp: Tiền lƣơng sản phẩm trả cho công nhân,
- ĐGi: đơn giá thống nhất tính cho một đơn vị sản phẩm i,
- Qi: số lƣợng sản phẩm i do của công nhân hoàn thành đƣợc nghiệm thu.

13


Với hình thức trả lƣơng này gắn thu nhập ngƣời lao động với kết quả
làm việc của họ, chính vì vậy thế nên đây cịn gọi là hình thức địn bẩy để
kích thích mỗi ngƣời nâng cao năng suất lao động của mình.

1.3.7. Cơng tác đảm bảo phúc lợi cho người lao động
Ngƣời lao động chính là lực lƣợng cơ bản để giúp cho tổ chức đạt đƣợc
mục tiêu của mình. Chính vì vậy cần phải đảm bảo cho họ có điều kiện tốt
nhất để họ an tâm cống hiến cho tổ chức. Trong hầu hết các tổ chức, ngƣời
quản lý đều nhận thầy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và những
phúc lợi xã hội khác cho ngƣời lao động.
1.3.8. Đánh giá công tác quản trị nhân lực
Với ý nghĩa hết sức quan trọng của trình độ quản trị nguồn nhân lực đối
với quá trình sản xuất kinh doanh, việc đánh giá trình độ là rất cần thiết. Hiện
nay có 2 tiêu chí để đánh giá cơng tác quản trị nhân lực nhƣng có thể chia
chúng thành 2 nhóm:
* Nhóm theo kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức : dựa vào các
chỉ tiêu định lƣợng:
Chỉ tiêu này có thể là sự hài lịng của lực lƣợng lao động đối với tổ
chức thông qua chế độ tiền lƣơng, môi trƣờng làm việc, phƣơng thức quản lý.
* Nhóm chất lƣợng nhân lực của tổ chức
+ Đánh giá về tổng thể: mục đích là xem xét lực lƣợng lao động của tổ
chức có đáp ứng nhu cầu thực tế hay không ( về mặt số lƣợng ), trình độ của
từng cán bộ cơng nhân viên trong từng bộ phận, cơ cấu lao động, và tỷ lệ lao
động gián tiếp và trực tiếp.
+ Đánh giá chất lƣợng nhân lực trên cơ sở khảo sát thực tế

14


CHƢƠNG II
ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH ECO – PU VIỆT NAM
2.1. Thông tin chung của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam
Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam đƣợc thành lập theo Giấy chứng
nhận đăng ký Công ty số 0106043444 ngày 22/11/2012 của Sở Kế hoạch và

Đầu tƣ thành phố Hà Nộivới chức năng chính là xây dựng các cơng trình
đƣờng sắt, đƣờng bộ, nhà các loại, lắp đặt hệ thống cấp, thốt nƣớc, lị sƣởi,
điều hịa khơng khí và hệ thống điện; sửa chữa các máy móc thiết bị điện,
điện tử và quang học….
Những ngày đầu thành lập, hoạt động của Cơng ty cịn nhỏ và gặp nhiều
khó khăn, dần dần Cơng ty đã tăng số lƣợng nhân lực theo thời gian. Với sự
quyết tâm và nhiệt huyết của Giám đốc Công ty cùng với đội ngũ nhân viên
có trình độ, có kinh nghiệm và năng động, Công ty đã dần dần khẳng định
đƣợc vị trí, mở rộng quy mơ trong lĩnh vực xây dựng trên địa bàn thành phố
Hà Nội và các tỉnh thành lân cận nhƣ Hƣng Yên, Bắc Giang, Hải Dƣơng…
 Thông tin giao dịch công ty:
- Tên công ty: Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam.
- Ngƣời đại diện theo pháp luật: Giám đốc: Vƣơng Trọng Nghĩa.
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 18 ngõ 228 tổ 21, Phƣờng Quan Hoa, Quận
Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam.
- Mã số thuế: 0105921752
- Tài khoản số 21510000942576 tại Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam, Chi nhánh Cầu Giấy, Hà Nội
- Vốn điều lệ: 4.480.000.000 đồng
 Tầm nhìn và sứ mệnh của Cơng ty:
- Tầm nhìn:Trở thành một trong những Cơng ty mạnh hàng đầu về thi
cơng các cơng trình giao thơng và các cơng trình dân dụngtrên địa bàn thành
phố Hà Nội và cả nƣớc, hƣớng tới phát triển hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh
vực, trong đó lấy lĩnh vực thi cơng cầu và các cơng trình giao thông làm
ngành chủ lực, tạo thế phát triển bền vững.
- Sứ mệnh:Xây dựng những cơng trình quy mơ lớn với công nghệ hiện
đại, đạt tiến độ, chất lƣợng và thẩm mỹ cao. Thực hiện chế độ đãi ngộ hợp lý
15

về vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên, tạo ra giá trị mới cho
các cổ đông, chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng.
2.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam
Để đảm bảo quản lý tốt và hiệu quả bộ máy quản lý của Công ty TNHH
Eco – Pu Việt Nam đƣợc xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng đƣợc
thể hiện khái quát ở sơ đồ 2.1nhƣ sau:
Giám đốc Cơng ty

Phịng tài
chính – kế
tốn

Phịng kế
hoạch kỹ
thuật

Phịng tổ
chức hành
chính

Phịng thiết
bị, vật tƣ

Ban chỉ huy cơng
trƣờng thi cơng

Đội
máy
móc thi
cơng

Đội thi
cơng
đất

Đội nề
bê
tơng

Đội cơ
khí lắp
đặt

Đội
mộc

Đội điện
nƣớc

Ghi chú:
:

Mối quan hệ trực tuyến.

:

Mối quan hệ tham mƣu.

:

Mối quan hệ kiểm tra giám sát.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chứccủa Công tyTNHH Eco-Việt Nam.
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:
16


- Giám đốc công ty: Là ngƣời đại diện pháp nhân của Công ty trong mọi
giao dịch và cũng là ngƣời điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty.
Giám đốc công ty do hội đồng thành viên bổ nhiệm và miễn nhiệm. Là ngƣời
chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng thành viên về trách nhiệm quản lý và điều
hành Cơng ty.
- Phịng Tài chính - kế tốn: Có nhiệm vụ cung cấp thơng tin đầy đủ,
chính xác các số liệu kế toán cho Ban giám đốc các số liệu cụ thể, chi tiết về
vốn hoạt động kinh doanh của Cơng ty.Theo dõi, tính tốn, cập nhập, báo cáo
đầy đủ, kịp thời, chính xác tình hình sử dụng, quản lý quỹ, tài sản, vật tƣ, các
nguồn vốn, quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Phịng kế hoạch – Kỹ thuật: Có nhiệm vụ lập kế hoạch, báo cáo khối
lƣợng vận tải, điều hành vận tải máy móc, thết bị vận tải trong Cơng ty.
- Phịng Tổ chức hành chính: Làm nhiệm vụsoạn thảo, đƣa ra quy chế về
thu nhập và tiền lƣơng cho khối lao động gián tiếp, quy chế về định mức đơn
giá làm cơ sở để tính lƣơng cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Soạn
thảo quy định về hành vi vi phạm kỷ luật lao động, quy chế thƣởng phạt.
- Phòng thiết bị vật tư: Chịu trách nhiệm tìm kiếm các nguồn nhập
nguyên liệu, lập kế hoạch mua sắm vật tƣ, thiết bị và cung cấp toàn bộ vật tƣ,
thiết bị để đảm bảo cho công việc kinh doanh và thi cơng tại các cơng trình
khơng bị gián đoạn.
- Bộ phận Ban chỉ huy công trường thi công: Gồm các cán bộ kỹ sƣ
của đơn vị thi công có đủ năng lực theo yêu cầu của hồ sơ mời thầu, đảm bảo
thực hiện các công việc đƣợc giao dƣới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc

Công ty.
- Công trường thi công: đƣợc chia ra làm các tổ đội riêng biệt, dƣới sự
chỉ đạo chung của ban điều hành: Đội máy móc thi cơng, đội thi cơng đất, đội
nề, đội mộc...

17


2.3. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty TNHH Eco – Pu Việt Nam
Bảng 2.1: Bảng tài sản cố định của Cơng ty năm tính đến ngày 31/12/2018
Loại tài sản
Nhà cửa, vật kiến trúc
Phƣơng tiện vận tải
Máy móc thiết bị
Thiết bị văn phịng
Tổng

Ngun giá
(đồng)

2.648.215.094
3.482.446.316
4.843.112.491
845.142.954
11.818.916.855

Tỷ trọng
(%)

GTCL

(đồng)

Tỷ lệ
GTCL/NG
(%)

22,41
29,47
40,98
7,15
100,00

1.978.154.415
2.104.206.141
3.212.654.452
409.045.599
7.704.060.607

74,70
60,42
66,33
48,40
65,18

(Nguồn: Phịng tài chính kế tốn)
Do đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh nên cơ cấu TSCĐ của công ty rất
đa dạng. Qua bảng cơ cấu TSCĐ của công ty năm 2018 ta thấy nhóm tài sản
Máy móc thiết bị chiếm tỷ trọng cao nhất, chiếm 40,98%; sau đó là nhóm
phƣơng tiện vậntải chiếm 29,47%, nhóm nhà cửa, vật kiến trúc chiếm
22,41%, còn lại là thiết bị dụng cụ quản lý và tài sản cố định khác. Xét về giá

trị còn lại thì giá trị cịn lại chiếm 65,18 % của nguyên giá. Các tài sản của
công ty đã đƣợc đƣa vào sử dụng trong một thời gian dài,do đó để phát huy
hiệu quả sử dụng của TSCĐ trong công ty hơn nữa, cần quan tâm đến công
tác sửa chữa bảo dƣỡng hoặc mua thiết bị mới để đảm bảo an toàn cũng nhƣ
năng suất của hoạt động kinh doanh.
2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm
2016 – 2018

18