Tài liệu Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter ppt

Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết
Micheal Porter
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương
đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp
dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa
mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ
nhóm đó”.

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được
mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành
này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không
dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn,
vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung
ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung
khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà
nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể
tìm được các sản phẩm thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể
thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù
hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết
tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là
khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường
đích.

Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị
trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh

tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung.
Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể
tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi
một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của
doanh nghiệp.

Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích
với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được
ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế
nào.

Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng
cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp
nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty
đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp.
Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì
công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong
mắt khách hàng.

Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi
doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược
chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty
sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế
cạnh tranh.

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong
việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị
kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến
lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau

về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể
giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược
duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một
sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều
mặt kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý.

Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy
nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra
nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại
thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh
Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh
nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh
đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường
gồm năm lực lượng cạnh tranh.