Giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn đến năm 2020 (Luận văn Thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

ĐỖ THỊ CẨM THI

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY BẢO HIỂM
BƯU ĐIỆN SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

ĐỖ THỊ CẨM THI

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY BẢO HIỂM
BƯU ĐIỆN SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS – TS. VÕ THANH THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp tăng cường năng lực
cạnh tranh của Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn đến năm 2020” là cơng trình
nghiên cứu của bản thân tơi dưới sự hướng dẫn của Giáo sư – Tiến sĩ Võ Thanh
Thu. Các số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập và khảo sát từ thực tế có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được sử dụng trung thực và khách quan.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 05 năm 2015
Tác giả

Đỗ Thị Cẩm Thi


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1.

Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 2

4.

Tổng quan và điểm mới của luận văn ........................................................................ 3

5.

Ý nghĩa thực tiễn của luận văn .................................................................................. 5

6.

Khung nghiên cứu ...................................................................................................... 6

7.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 7

8.

Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH........................... 9
1.1

Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ................. 9

1.1.1

Cạnh tranh ...................................................................................................... 9

1.1.2

Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 9

1.2

Các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh......... 11

1.2.1

Môi trường tổng quát .................................................................................... 11

1.2.2

Môi trường ngành ......................................................................................... 13

1.3

Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh......... 16

1.3.1

Năng lực quản trị .......................................................................................... 16

1.3.2

Nguồn nhân lực ............................................................................................ 16

1.3.3

Năng lực marketing ...................................................................................... 16

1.3.4

Chất lượng dịch vụ ....................................................................................... 16

1.3.5

Trình độ cơng nghệ ....................................................................................... 16

1.3.6

Năng lực tài chính ........................................................................................ 17

1.3.7

Năng lực giá .................................................................................................. 17

1.3.8

Văn hố doanh nghiệp.................................................................................. 17

1.3.9

Thương hiệu .................................................................................................. 17

1.3.10

Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 18


1.4

Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 18

1.5

Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh .................... 19

1.5.1
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation
Matrix) 19
1.5.2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation
Matrix) 20
1.5.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix)........... 22

1.6 Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của một số công ty bảo hiểm .. 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GỊN .......................................................... 25
2.1

Giới thiệu sơ lược về Cơng ty Bảo hiểm Bưu Điện Sài Gịn ............................ 25

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 25

2.1.2

Sản phẩm và dịch vụ của Công ty ................................................................ 26

2.1.3

Cơ cấu tổ chức quản lý ................................................................................. 26

2.1.4

Tình hình kinh doanh của cơng ty ............................................................... 27

2.2 Các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
PTI Sài Gịn .................................................................................................................... 29
2.2.1

Mơi trường tổng quát .................................................................................... 29

2.2.2

Môi trường ngành ......................................................................................... 32

2.2.3

Ma trận các yếu tố bên ngồi: ...................................................................... 37

2.3 Các yếu tố mơi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
PTI Sài Gòn .................................................................................................................... 38
2.3.1

Năng lực quản trị .......................................................................................... 38

2.3.2

Nguồn nhân lực ............................................................................................ 40

2.3.3

Năng lực marketing ...................................................................................... 41

2.3.4

Chất lượng dịch vụ ....................................................................................... 42

2.3.5

Trình độ cơng nghệ ....................................................................................... 42

2.3.6

Năng lực tài chính ........................................................................................ 44

2.3.7

Năng lực giá .................................................................................................. 45

2.3.8

Văn hoá doanh nghiệp.................................................................................. 45

2.3.9

Thương hiệu .................................................................................................. 46

2.3.10

Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 47

2.3.11

Ma trận các yếu tố bên trong ........................................................................ 48

2.4

Thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn .......................................... 49

2.4.1

Năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn ........................................................ 49

2.4.1.1

Năng lực quản trị.................................................................................... 51

2.4.1.2

Nguồn nhân lực ...................................................................................... 53

2.4.1.3

Năng lực marketing ................................................................................ 53

2.4.1.4

Chất lượng dịch vụ ................................................................................. 54

2.4.1.5

Trình độ cơng nghệ ................................................................................. 55

2.4.1.6

Năng lực tài chính .................................................................................. 55

2.4.1.7

Năng lực giá ........................................................................................... 56

2.4.1.8

Văn hố doanh nghiệp ............................................................................ 57

2.4.1.9

Thương hiệu ............................................................................................ 57

2.4.1.10

Nghiên cứu và phát triển ........................................................................ 58

2.4.2
2.5

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 58

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại PTI Sài Gòn ............................. 60

2.5.1

Thành công ................................................................................................... 60

2.5.2

Hạn chế ......................................................................................................... 60

2.5.3

Nguyên nhân ................................................................................................. 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CƠNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GỊN ................................................ 64
3.1

Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty................................................ 64

3.1.1

Định hướng phát triển đến năm 2020.......................................................... 64

3.1.2

Mục tiêu chiến lược ...................................................................................... 64

3.2 Các giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Bảo hiểm
Bưu điện Sài Gòn ........................................................................................................... 65
3.2.1

Nâng cao năng lực quản trị của lãnh đạo cấp trung .................................. 65

3.2.2

Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 67

3.2.3

Tăng cường năng lực marketing và phát triển thương hiệu ...................... 71

3.2.4

Nâng cao chất lượng dịch vụ ....................................................................... 73

3.2.5

Nâng cao trình độ cơng nghệ ....................................................................... 74

3.2.6

Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 76

3.3

Kiến nghị với Tổng Công ty Cổ phần bảo hiểm Bưu Điện: ............................ 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 79
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU
--o0o-ACE

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm Nhân thọ ACE

Bảo Minh

Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh

Bảo Việt

Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt

BIC

Tổng Công ty bảo hiểm BIDV

Cathay

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Cathay – Việt Nam

CPM

Competitive Profile Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

DV

Dịch vụ

EFE

External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngồi)

Fubon

Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm Fubon (Việt Nam)

GDP

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

IFE

Interal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong)

Liberty

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm Liberty

MIC

Tổng Công ty Cổ phần bảo hiểm Quân Đội

MTV

Một thành viên

PJICO

Tổng Công ty Cổ phần bảo hiểm Petrolimex

PTI Sài Gịn Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn
PTI

Tổng Cơng ty Cổ phần Bảo Hiểm Bưu điện

PVI

Tổng cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
--o0o—
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ...................................................................... 10
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .............................................................. 20
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................... 21
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 22
Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng của PTI Sài Gòn qua các năm ............................................... 27
Bảng 2.2:Tỷ trọng doanh thu của PTI Sài Gòn so với PTI qua các năm ............................ 28
Bảng 2.3:Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ của PTI Sài Gòn ............................................. 28
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .............................................................. 38
Bảng 2.5: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2014 .......................................................... 40
Bảng 2.6:Thống kê lao động theo trình độ đào tạo năm 2014 ............................................ 40
Bảng 2.7: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của PTI trong năm 2013 và 2014 ....................... 44
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................... 49
Bảng 2.9: Đánh giá yếu tố năng lực quản trị ...................................................................... 52
Bảng 2.10: Đánh giá yếu tố nguồn nhân lực ....................................................................... 53
Bảng 2.11: Đánh giá yếu tố năng lực marketing ................................................................. 54
Bảng 2.12: Đánh giá yếu tố chất lượng dịch vụ .................................................................. 55
Bảng 2.13: Đánh giá yếu tố trình độ cơng nghệ .................................................................. 55
Bảng 2.14: Đánh giá yếu tố năng lực tài chính ................................................................... 56
Bảng 2.15: Đánh giá yếu tố năng lực giá ............................................................................ 56
Bảng 2.16: Đánh giá yếu tố văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 57
Bảng 2.17: Đánh giá yếu tố thương hiệu ............................................................................. 57
Bảng 2.18: Đánh giá yếu tố nghiên cứu và phát triển ......................................................... 58
Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 59
Bảng 3.1: Mẫu đánh giá năng lực của lãnh đạo trực tiếp................................................... 66
Bảng 3.2: Hệ thống tiêu chí tuyển dụng nhân viên .............................................................. 68
Bảng 3.3: Xây dựng chương trình hành động thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp

của nhân viên ....................................................................................................................... 70


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
--o0o-Hình 1.1: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter ..................................... 15
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PTI Sài Gịn ........................................................................... 26
Hình 2.2: Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc thị trường phi nhân thọ 2014 ........................ 36


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế kéo dài trong giai đoạn hiện nay, hầu hết
các doanh nghiệp đều gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
thậm chí một số doanh nghiệp đã lâm vào tình trạng phá sản, … Khơng nằm ngồi
tình hình chung đó, hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ cũng gặp nhiều
khó khăn do tăng trưởng kinh tế thấp, kinh tế vĩ mô chưa thật sự ổn định, doanh
nghiệp kinh doanh khó khăn, thu nhập của người dân chưa được cải thiện, nợ phí
bảo hiểm cao, tình hình trục lợi bảo hiểm gia tăng.
TS. Bùi Việt Hà – Giám đốc hoạt động tập đoàn Bảo Việt nhận định rằng năm
2014, ước tính doanh thu trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tăng 7 – 8%, doanh
thu bảo hiểm nhân thọ tăng 14 – 15% so với năm 2013. Tuy nhiên, ông cũng cho
rằng để thực hiện được điều này là việc làm không dễ dàng.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn (PTI Sài Gịn) là cơng ty con trực thuộc
Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) – là một trong năm đơn vị kinh doanh
bảo hiểm Việt Nam có thị phần lớn nhất thị trường bảo hiểm phi nhân thọ trong
năm 2013. Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn là đơn vị có doanh thu chiếm tỷ
trọng khá cao trong hệ thống PTI, là một trong những đơn vị mạnh của PTI.
Trong xu thế cạnh tranh quyết liệt trong thị trường bảo hiểm, PTI Sài Gòn

phải đối mặt với một số vấn đề về tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ tái tục, tỷ lệ bồi thường,
và cả tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh từ các đối thủ cạnh tranh,… Năm
2012, PTI Sài Gòn có tỷ lệ tăng trưởng khá ấn tượng với con số 44,69% so với năm
2011, doanh thu đạt 127,54 tỷ đồng. Tuy nhiên, trong các năm 2013, 2014, con số
này đã giảm sút đáng kể. Năm 2013, PTI Sài Gòn đã có mức tăng trưởng âm với 5,62%. Qua năm 2014 tỷ lệ tăng trưởng đã có bước tiến tuy nhiên vẫn chỉ đạt mức
10,04%. Đây là một dấu hiệu rất khơng tích cực trong tình hình thị trường có nhiều
biến động như hiện nay.
Bên cạnh đó, PTI Sài Gịn còn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các
doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và nước ngoài tại Việt Nam. Thị trường bảo


2

hiểm Việt Nam trong mắt các nhà bảo hiểm nước ngoài vẫn là thị trường đầy tiềm
năng và chưa được khai thác hết. Điển hình là các vụ xâm nhập thị trường của các
doanh nghiệp: Công ty Bảo hiểm Bảo lãnh Seoul, Tokio Marine, …
Câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để vượt qua tình trạng kinh doanh khó khăn
như hiện nay và tiến đến phát triển bền vững trong tương lai? Câu trả lời chính là
phải tận dụng lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế của PTI
Sài Gòn trên thị trường.
Thông qua đề tài: “Giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Cơng ty
Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn đến năm 2020”, tơi hy vọng sẽ đóng góp cho Công ty
trong vấn đề đánh giá lợi thế cạnh tranh của mình và có những giải pháp phù hợp để
nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần khẳng định vị thế và thương hiệu PTI trên
thị trường bảo hiểm trong nước và đưa PTI Sài Gòn phát triển một cách bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn cụ thể như sau:
-

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong lĩnh vực

bảo hiểm phi nhân thọ;

-

Xác định những thành công và những hạn chế trong năng lực cạnh tranh
của PTI Sài Gòn;

-

Xác định các nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế năng lực cạnh tranh của PTI
Sài Gòn;

-

Đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của Công
ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn đến năm 2020 trong lĩnh vực kinh doanh
bảo hiểm phi nhân thọ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn bao gồm: Các yếu tố thuộc mơi trường bên
ngồi, các yếu tố thuộc mơi trường bên trong, các nhân tố then chốt tạo nên năng
lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn.


3

 Phạm vi nghiên cứu:
Không gian nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về năng lực
cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong thị trường bảo hiểm tại Việt Nam .

Thời gian: Thời gian nghiên cứu của luận văn từ năm 2010 đến năm 2014.
Các giải pháp đưa ra để ứng dụng trong khoảng thời gian 5 năm từ năm
2015 – 2020.
4. Tổng quan và điểm mới của luận văn
Để thực hiện luận văn học viên đã tiếp cận với nhiều sách, luận văn, cơng trình
nghiên cứu, bài báo. Sau đây là những nghiên cứu gần nhất với luận văn :
-

Trần Thế Hoàng, Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh
nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam, Luận án Tiến sĩ. 2011

Tác giả đã hệ thống hóa được các lý thuyết về năng lực cạnh tranh như Các lý
thuyết của Adam Smith và David Ricardo, Lý thuyết năng lực cạnh tranh của
Michael Porter, Lý thuyết Chiến lược “đại dương xanh” của Chan Kim và Renée
Mauborgne. Tác giả cũng tập hợp được 4 mơ hình nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh là: Phương pháp Ma trận SWOT Mơ hình kim cương của Michael Porter,
Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và Phương pháp của Thompson –
Strickland. Cũng trong Luận án này, tác giả lựa chọn 10 yếu tố năng lực cạnh tranh
quan trọng của doanh nghiệp thủy sản gồm: Năng lực quản trị, Năng lực nghiên
cứu, Năng lực công nghệ, Năng lực phát triển quan hệ, Nguồn nhân lực, Năng lực
tài chính, Năng lực marketing, năng lực cạnh tranh về giá, thương hiệu, Năng lực
xử lý tranh chấp. Cách lựa chọn này có thể là tài liệu tham khảo tốt cho các nghiên
cứu cùng loại.
-

Cao Anh Tuấn, Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty
Cổ phần dây cáp điện lực Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, 2013

Tác giả trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nêu
được các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các yếu tố mơi trường bên ngồi

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Trên cơ sở phân tích đánh giá năng lực cạnh


4

tranh tại Cadivi thơng qua phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định
điểm mạnh và điểm hạn chế về năng lực cạnh tranh của Cadavi. Tác giả sử dụng ma
trận các yếu tố bên ngoài để đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đến năng
lực cạnh tranh của cơng ty. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp để nâng cao năng
lực cạnh tranh cho Cadivi như nâng cao năng lực quản trị, trình độ cơng nghệ, khả
năng nghiên cứu, …
-

Dương Quang Hiếu, Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2013, Luận văn Thạc sĩ,
2013

Tác giả trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nêu
được các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các yếu tố mơi trường bên ngồi
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Tác giả sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngồi, ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá tác động của các yếu tố bên
ngoài đến năng lực cạnh tranh của công ty; Thêm vào đó, tác giả sử dụng mơ hình
phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để xác định năng
lực lõi và xác định điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty. Từ đó, tác giả đánh giá về
thực trạng năng lực cạnh tranh của Gas Petrolimex SG. Trên cơ sở thực trạng, tác
giả đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh như nâng cao năng lực
quản trị kinh doanh và tài chính, phát triển nguồn nhân lực, …
Bên cạnh đó, tác phẩm “Ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh của cơng
ty” đăng trên tạp chí Phát triển Khoa học & Công nghệ, tập 15 – năm 2012, của tác
giả Nguyễn Thành Long, tác giả đã chỉ ra tập hợp các lý thuyết nhằm làm rõ định

nghĩa lợi thế cạnh tranh và nguồn lực tạo ra các lợi thế cạnh tranh đó. Trong đó, tác
giả chỉ ra ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh cơng ty gồm: Lý thuyết chiến lược
cạnh tranh 5 áp lực của Porter; Lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực; Lý thuyết
entrepreneurchip.


5

Điểm mới của luận văn:
Luận văn đã cụ thể hóa khung lý thuyết nghiên cứu năng lực cạnh tranh cho
trường hợp một cơng ty điển hình là PTI Sài Gịn. Luận văn đã khái quát một số bài
học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
bảo hiểm.
Luận văn đã lần đầu tiên công bố những đánh giá cụ thể về năng lực cạnh
tranh của PTI Sài Gịn theo các tiêu chí khoa học. Từ đó đề xuất hệ thống giải pháp
cụ thể nhằm nâng cao năng lực năng cạnh tranh cho PTI Sài Gòn trong giai đoạn
2015 – 2020.
5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả muốn thông tin đến ban lãnh đạo Công ty thực
trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gịn, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp, hiệu
quả để năng cao năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong giai đoạn 2015 - 2020,
nhằm cải thiện vị thế và thương hiệu PTI trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.


6

6. Khung nghiên cứu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Khái niệm

về NLCT

Các yếu tố cấu thành NLCT
- Năng lực quản trị
- Nguồn nhân lực
- Năng lực marketing
- Chất lượng dịch vụ
- Năng lực tài chính
- Năng lực giá
- Văn hố doanh nghiệp
- Thương hiệu
- Nghiên cứu và phát triển
- Trình độ cơng nghệ

Các yếu tố mơi trường
bên ngồi
- Mơi trường tổng quát
- Môi trường ngành

Phương pháp đánh giá NLCT
- Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
- Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG

Giới thiệu
về PTISG

Năng lực cạnh tranh của
PTISG
- Năng lực quản trị
- Nguồn nhân lực
- Năng lực marketing
- Chất lượng dịch vụ
- Năng lực tài chính
- Năng lực giá
- Văn hoá doanh nghiệp
- Thương hiệu
- Nghiên cứu và phát triển
- Trình độ cơng nghệ

Các yếu tố mơi trường
bên ngồi
- Mơi trường tổng qt
- Mơi trường ngành

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- PTI Sài Gịn
- Cơng ty Bảo Việt Sài Gịn
- Cơng ty PVI Gia Định
- Cơng ty Bảo Minh Bến
Thành
- Cơng ty PJICO Sài Gịn

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP

Quan điểm và

cơ sở đề xuất
giải pháp
Định
hướng
phát triển của
Tổng công ty.

Các giải pháp
Dựa vào thực trạng đã phân tích
trong chương 2 để phát triển giải
pháp phù hợp.

Các kiến nghị
- Kiến nghị với Tổng
Công ty PTI


7

7. Phương pháp nghiên cứu
7.1. Nguồn dữ liệu:
Nguồn dữ liệu được sử dụng trong luận văn là nguồn đa dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn:
-

Nguồn dữ liệu nội bộ trong Cơng ty bao gồm: các Báo cáo tài chính của
Tổng công ty, các Báo cáo nội bộ của PTI Sài Gịn;

-

Nguồn dữ liệu bên ngồi được thu thập từ số liệu của Tổng cục thống kê,
Tạp chí bảo hiểm, …

 Dữ liệu sơ cấp:
Tác giả lấy ý kiến chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp và email thông
qua bảng câu hỏi khảo sát.
7.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phục vụ cho
quá trình nghiên cứu. Cụ thể là phương pháp chuyên gia, phân tích thống kê để
đánh giá mức độ phản ứng của PTI Sài Gòn với các yếu tố môi trường bên trong,
các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so
với các đối thủ cạnh tranh.
- Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong để phân tích tác động và mức độ phản ứng của cơng ty với các yếu
tố mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
- Sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá
năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba chương như
sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Chương này nêu các khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh; Các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh;


8

Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh; Các yếu tố
cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; Lý thuyết về các phương pháp, mơ

hình đánh giá năng lực cạnh tranh làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng tại
doanh nghiệp ở Chương 2.
 Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Cơng ty Bảo hiểm
Bưu điện Sài Gịn
Dựa vào cơ sở lý luận đã trình bày ở chương 1 để phân tích tình hình thực tế
tại PTI Sài Gịn.
-

Giới thiệu về PTI Sài Gịn.

-

Các yếu tố mơi trường bên ngồi và bên trong có ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của PTI Sài Gịn.

-

Sử dụng mơ hình hình ảnh cạnh tranh để phân tích đánh giá năng lực
cạnh tranh của PTI Sài Gòn.

-

Năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn.

 Chương 3: Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của PTI Sài
Gịn.
-

Trình bày định hướng và mục tiêu phát triển của PTI Sài Gòn.

-

Từ các điểm hạn chế tại PTI Sài Gịn đã phân tích ở chương 2 làm cơ sở
để đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của PTI Sài
Gịn.

-

Trình bày thêm một số kiến nghị dành cho Tổng Công ty.


9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Khái niệm về cạnh tranh hiện đang có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm
này được sử dụng rộng rãi cho phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành và phạm vi
quốc gia…
Theo Karl Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”.
Quan điểm của Micheal E. Porter cho rằng cạnh tranh là điều không thể tránh
khỏi và doanh nghiệp cần phải xác định lợi thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược
cạnh tranh phù hợp.
Quan điểm của Chan Kim và Mauborgne lại cho rằng cạnh tranh là khơng cần
thiết, cạnh tranh là lãng phí nguồn lực, chiến lược đại dương xanh sẽ giúp mọi

doanh nghiệp vô hiệu hóa cạnh tranh, “bằng cách tạo ra những khoảng trống thị
trường khơng có cạnh tranh, những khoảng trống mà cạnh tranh trở nên khơng cịn
quan trọng nữa”. Thay vì tranh giành và chia nhỏ thị trường, các doanh nghiệp có
thể nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu của khách hàng, tạo nên những thị trường mới.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
“Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỷ lệ bình qn trong ngành. Và cơng ty có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó
có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.” – Giáo trình quản trị
chiến lược – PGS – TS Lê Thế Giới
Theo Micheal E. Porter: “Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh
nghiệp đã bỏ ra”. Giá trị ở đây có thể hiểu là mức mà người mua sẵn lòng thanh


10

toán cho sản phẩm, dịch vụ. Giá trị cao hơn sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp
sản phẩm, dịch vụ tương đương nhưng giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh; hoặc khi
doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo, khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh và người mua sẵn lòng chi trả với mức giá cao hơn bình thường.
Một quan điểm về cạnh tranh được nhiều người đồng ý: “Lợi thế cạnh tranh là
năng lực phân biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này
được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng”.
Theo Micheal E. Porter có hai dạng lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể
sở hữu, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Hai dạng lợi thế cạnh tranh cơ bản
này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ tạo ra ba
chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai hình thức là tập trung vào chi
phí thấp hoặc tập trung vào khác biệt hóa.
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Tập trung vào chi

Tập trung vào khác

phí thấp

biệt hóa

PHẠM VI
CẠNH

Rộng

TRANH
Hẹp

1.1.3 Năng lực cạnh tranh
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế (OECD) đã định nghĩa về năng lực cạnh tranh cho cả doanh nghiệp, ngành
và quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp,
ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều

kiện cạnh tranh quốc tế”.


11

Theo M. Porter thì “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì và sử dụng và sáng tạo mới
các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn
đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành ba cấp độ: (1) Năng lực cạnh
tranh cấp độ quốc gia, (2) Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/sản phẩm, (3) Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ba cấp độ này có mối liên quan mật thiết với
nhau, phụ thuộc lẫn nhau.
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trước hết chính là các yếu tố bên
trong doanh nghiệp như: Các nguồn lực về tài chính, con người, cơng nghệ; Các
kênh phân phối; Khả năng chiếm lĩnh thị trường, … Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm và thị phần mà doanh nghiệp đang nắm giữ
và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Theo TS. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011), các yếu tố mơi trường bên
ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có thể phân loại thành mơi trường tổng
qt và môi trường ngành.
1.2.1 Môi trường tổng quát
Môi trường tổng quát là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ
chức và có ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức
đó. Mơi trường tổng qt có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp và khó bị tác
động hay bị kiểm sốt mà các doanh nghiệp cịn phải phụ thuộc vào nó. Khi mơi
trường tổng qt thay đổi sẽ có những tác động nhất định đến các đối tượng có liên
quan. Sự phản ứng của các đối tượng này sẽ làm xuất hiện cả cơ hội và đe dọa đối
với hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường tổng quát gồm các thành phần chủ yếu:
 Môi trường kinh tế vĩ mô
Đây là một yếu tố rất quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp và năng đông hơn so
với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường


12

kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với
mỗi doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: Xu
hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân; Lãi suất và xu
hướng của lãi suất; Cán cân thanh toán quốc tế; Xu hướng của tỷ giá hối đoái; Lạm
phát; Hệ thống thuế và mức thuế; Xu hướng tăng giảm của thu nhập; Các biến động
trên thị trường chứng khoán.
 Mơi trường chính trị và luật pháp
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn
định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động
kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh hiệu quả. Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các
doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên,
những chương trình chi tiêu của Chính phủ và phải nhạy cảm trước những thay đổi
của xu hướng chính trị và đối ngoại…
 Mơi trường Văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã
hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các yếu tố cấu thành mơi trường văn hóa xã hội
có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh: Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối
sống, nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Trình độ nhận thức và
học vấn; …

Sự tác động của yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn hơn các yếu tố
khác, phạm vi tác động cũng rộng hơn. Những hiểu biết về mặt văn hóa xã hội sẽ là
những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược
ở tổ chức.
 Môi trường dân số
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội, dẫn đến ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của


13

doanh nghiệp. Trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị …
nhà quản trị rất cần tìm hiểu các dữ liệu về môi trường dân số. Một số yếu tố cần
quan tâm: Tổng dân số, tỷ lệ tăng dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số
về tuổi tác, thu nhập, giới tính, nghề nghiệp; Các xu hướng dịch chuyển dân số, …
 Môi trường tự nhiên
Là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống lồi người, bao gồm vị trí địa lý, khí
hậu, tài nguyên thiên nhiên, cảnh quan thiên nhiên, … Đây là một trong những yếu
tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trong một số trường hợp. Hiện
nay, hiện tượng ô nhiễm môi trường ngày càng trầm trọng, các nguồn tài nguyên
càng khan hiếm và cạn kiệt, môi trường sinh thái mất cân bằng, … Do đó, doanh
nghiệp cần phải chú trọng đến việc duy trì, tái tạo mơi trường tự nhiên, có ý thức
tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nghiên cứu phát
triển các sản phẩm, công nghệ góp phần bảo vệ mội trường, giảm thiểu tác động của
ô nhiễm.
 Môi trường công nghệ
Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, mơi trường cơng nghệ thay đổi nhanh
chóng đã tạo ra rất nhiều cơ hội và cũng như đe đọa đối với doanh nghiệp. Các sản
phẩm thay thế với công nghệ mới tiên tiến hơn sẽ đe dọa đến các sản phẩm hiện
hữu. Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho các cơng nghệ cũ nhanh chóng bị lỗi thời,

giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
mới xâm nhập vào ngành, …
Tuy nhiên, sự phát triển của công nghệ cũng đem lại rất nhiều cơ hội cho
doanh nghiệp như cơ hội sản xuất sản phẩm với giá rẻ hơn, chất lượng cao hơn,
nhiều tính năng hơn, tăng cường sức cạnh tranh, tạo ra nhiều cơ hội phát triển sản
xuất và hoàn thiện sản phẩm …
1.2.2 Môi trường ngành
Các yếu tố của môi trường ngành tác động một cách trực tiếp đến hoạt động
sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.


14

Theo Micheal E. Porter, bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng chịu tác động bởi
năm lực lượng cạnh tranh: Sức mạnh của nhà cung ứng; Sức mạnh mặc cả của
khách hàng; Đe dọa của sản phẩm thay thế; Đe dọa của đối thủ tiềm năng; Cường
độ cạnh tranh trong ngành.
- Sức mạnh của nhà cung ứng
Nhà cung ứng khẳng định sức mạnh của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cung ứng. Sức mạnh của nhà cung
ứng tăng lên trong trường hợp chỉ có một số ít nhà cung ứng chi phối tồn bộ thị
trường, khơng có sẵn các sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao,
sản phẩm của nhà cung ứng quan trọng và có tính khác biệt, …
- Sức mạnh mặc cả của khách hàng
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng ngày một tốt hơn. Khách hàng luôn tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách đòi
hỏi giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn. Điều này làm lợi nhuận của
doanh nghiệp bị giảm sút. Sức mạnh mặc cả của khách hàng sẽ càng tăng lên khi số
lượng khách hàngít, khách hàng mua số lượng lớn và tập trung, sản phẩm thay thế

sẵn có, khách hàng có đầy đủ thơng tin về sản phẩm và nhà cung cấp, …
- Đe dọa của sản phẩm thay thế
Bên cạnh việc cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành, một doanh
nghiệp còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có
thể thay thế các sản phẩm trong ngành. Áp lực từ các sản phẩm thay thế sẽ dẫn đến
lợi nhuận và thị phần tương lai bị suy giảm. Đe dọa của các sản phẩm thay thế tăng
lên khi có nhiều sản phẩm thay thế tốt và có sẵn, giá cả các sản phẩm thay thế tốt
hơn, chất lượng của sản phẩm thay thế tốt hơn, …
- Đe dọa của đối thủ tiềm năng
Sự xâm nhập thị trường của các đối thủ tiềm năng sẽ làm gia tăng mức độ
cạnh tranh trong ngành. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào
rào cản xâm nhập ngành. Một số rào cản xâm nhập ngành như: sự trung thành của


15

khách hàng, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mơ, khác biệt hóa
sản phẩm, vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối, …
- Cường độ cạnh tranh trong ngành
Đây là một áp lực thường xuyên, mạnh nhất trong năm áp lực cạnh tranh và đe
dọa trực tiếp đến vị trí, sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp. Tính chất và
cường độ cạnh tranh giữa các cơng ty trong ngành phụ thuộc vào một số yếu tố: có
nhiều nhà cạnh tranh với sức mạnh tương đồng, tốc độ tăng trưởng của ngành, sản
phẩm khơng có sự khác biệt, các rào cản rút lui, …

Hình 1.1: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter
Nguồn: TS. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011


16

1.3 Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.3.1 Năng lực quản trị
Năng lực quản trị doanh nghiệp chính là yếu tố có tính quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp. Năng lực quản trị thể hiện ở các khía cạnh:
Trình độ của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý; Năng lực tổ chức, quản lý doanh
nghiệp, …
1.3.2 Nguồn nhân lực
Đây là yếu tố năng động nhất và có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú
trọng đến việc tuyển dụng đúng người, có kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối
tượng để phát huy khả năng của người lao động, khuyến khích người lao động sáng
tạo, cải tiến trong quá trình làm việc…
1.3.3 Năng lực marketing
Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược marketing,
thực hiện các chương trình marketing hỗn hợp. Năng lực marketing ảnh hưởng trực
tiếp đến việc phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, góp phần gia tăng doanh thu, thị phần và nâng cao vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.
1.3.4 Chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để thỏa mãn khách hàng và cũng làm
tăng sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ thể
hiện qua một số yếu tố: Đem sự tin cậy cao cho khách hàng; Đáp ứng tốt các yếu
cầu của khách hàng; Có sự cảm thơng, chia sẻ và hỗ trợ tốt nhất dành cho khách
hàng. Chất lượng dịch vụ cũng thể hiện qua một số yếu tố hữu hình như cơ sở vật
chất, nhân viên, …
1.3.5 Trình độ cơng nghệ
Trong tất cả mọi lĩnh vực, công nghệ là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn
đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công nghệ phù