Quản trị tinh gọn tại công ty tnhh giám định và tư vấn kỹ thuật

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN VĂN CÔNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƢ VẤN KỸ THUẬT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN VĂN CÔNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƢ VẤN KỸ THUẬT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty
TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật” là do cá nhân tôi nghiên cứu, dƣới
sự hỗ trợ hƣớng dẫn của TS Nguyễn Đăng Minh. Các thông tin và số liệu
trong đề tài nghiên cứu hồn tồn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ
thể, rõ ràng và khơng trùng lặp với các đề tài khác.
Tác giả luận văn

Trần Văn Công


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học,
Khoa Quản trị kinh doanh, cùng các thầy cô đã giảng dạy lớp Cao học K22
khóa 2013 -2015, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh
Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt
q trình học tập và nghiên cứu.
Tơi cũng xin tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Đăng
Minh đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo để tơi có thể hồn thành cơng trình nghiên
cứu này.
Tơi xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn
kỹ thuật đã tạo điều kiện, tham gia và hỗ trợ tơi trong q trình nghiên cứu

thực tiễn.
Tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến gia đình, ngƣời thân và đồng
nghiệp những ngƣời ln động viên, giúp đỡ về mọi mặt để tơi có thể hồn
thành cơng việc nghiên cứu của mình.
Mặc dù tơi đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hồn thiện luận văn, tuy
nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc những đóng
góp tận tình của các thầy cô và các bạn.
Hà Nội, tháng 1 năm 2017
Tác giả luận văn

Trần Văn Công


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. vi
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 7
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ...................................................................... 11
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu ...................................................... 11
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn .......................................................... 11
1.2.1 Khái niệm ...................................................................................... 11
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn...................................................... 15
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn.................. 16
1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn ....................... 23
1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh.. 32
1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh:. 32
1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn ..... 32
Kết luận chương 1 .................................................................................................... 34

CHƢƠNG 2:THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUError! Bookmark not defi
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: ...................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát: ............. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Mục đích của điều tra khảo sát: ..... Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin: .... Error! Bookmark not defined.
2.2.3 Quy trình điều tra khảo sát: ............ Error! Bookmark not defined.
2.2.4 Phương pháp lập bảng khảo sát: .... Error! Bookmark not defined.
2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu thực chứng: ... Error! Bookmark not defined.
Kết luận chương 2 ........................................ Error! Bookmark not defined.


CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌNError! Bookmark not defined.

3.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật.Error! Bookm
3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển. Error! Bookmark not defined.

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh và Các hoạt động của Công tyError! Bookmark no
3.1.3 Đối tượng khách hàng..................... Error! Bookmark not defined.
3.1.4 Nhân lực .......................................... Error! Bookmark not defined.
3.1.5 Kết quả kinh doanh ......................... Error! Bookmark not defined.
3.1.6. Cơ cấu tổ chức ............................... Error! Bookmark not defined.
3.1.7 Quy trình thực hiện. ........................ Error! Bookmark not defined.
3.2 Thông tin về đối tƣợng tham gia khảo sátError! Bookmark not defined.
3.3 Thực trạng và nguyên nhân các loại lãng phí trong q trình sản xuất,
kinh doanh tại RACO ....................................... Error! Bookmark not defined.
3.3.1 Thực trạng lãng phí hữu hình ......... Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Ngun nhân lãng phí hữu hình ...... Error! Bookmark not defined.
3.3.3 Thực trạng lãng phí vơ hình............ Error! Bookmark not defined.
Kết luận chương 3 ........................................ Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY QUẢN TRỊ TINH GỌNError! Bookmark not de
4.1 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm các
loại lãng phí tại RACO ..................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Lãng phí hữu hình .......................... Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Lãng phí vơ hình ............................. Error! Bookmark not defined.
4.2 Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn tại RACOError! Bookmark not defined.

4.2.1 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại RACOError! Boo

4.2.2 Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng Quản trị tinh gọnError! Book
4.2.3 Cơ cấu tể chức thực hiện QTTG ..... Error! Bookmark not defined.

4.3 Lƣu ý khi áp dụng các công cụ của Quản trị tinh gọn.Error! Bookmark not defin
4.3.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tố 5S (Tâm thế)Error! Bookmark


4.3.2 Cách thức triền khai Kaizen tại Công ty RACO với “Tâm thế” là
yếu tố cốt lõi ............................................. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ............................................................ Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 31
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa tiếng việt

1

DN

Doanh nghiệp

2

GĐV

Giám định viên

3

QTTG

Quản trị tinh gọn

4

RACO

Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ thuật

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Nội dung

STT

Bảng biểu

1

Bảng 3.1

Doanh thu và lợi nhuận của RACO qua các năm

40

2

Biểu đồ 3.1

Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo độ
tuổi làm việc tại RACO

44

3

Biểu đồ 3.2

Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo số
năm làm việc tại RACO

44

4

Biểu đồ 3.3

Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo bộ
phận làm việc tại RACO

45

5

Biểu đồ 3.4

Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo văn
phòng làm việc tại RACO

45

6

Biểu đồ 3.5

Kết quả khảo sát “Anh/Chị có tắt máy tính khi
hết giờ làm việc và rời khỏi văn phòng?”

46

Biểu đồ 3.6

Kết quả trả lời câu hỏi “Anh/Chị có đóng cửa ra
vào văn phịng mỗi khi ra vào hoặc thấy cửa
đang mở không?”

47

Biểu đồ 3.7

Kết quả trả lời câu hỏi “Là ngƣời cuối cùng rời văn
phịng, anh/chị có kiểm tra và tắt điện hệ thống chiếu
sáng, điều hịa nhiệt độ, hệ thống Wifi khơng?”

48

Biểu đồ 3.8

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/Chị có mất
nhiều thời gian để tìm kiếm tài liệu, văn bản
liên quan do chúng không đƣợc đặt ở thƣ mục
hoặc nơi quy định?”

49

Biểu đồ 3.9

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có đóng
báo cáo và tài liệu lƣu tƣơng ứng với báo cáo
và tài liệu gửi cho khách hàng để tiện cho việc

đối chiếu số liệu khi cần thiết?”.

50

7

8

9

10

ii

Trang


11

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có mất
nhiều thời gian để xác định đúng phiên bản tài
Biểu đồ 3.10 liệu, phiên bản mã nguồn mà mình đang cần
tìm do lƣu nhiều phiên bản nhƣng khơng có chú
thích về tài liệu không?”

51

12

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp

Biểu đồ 3.11 khó khăn khi cần bổ sung thêm thông tin dự án
do điều tra ban đầu chƣa tốt?”

52

13

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “ Khi làm một sản
phẩm mới, anh chị có hay mất thời gian để tìm
Biểu đồ 3.12
hiểu nội dung Hợp đồng bảo hiểm và các điều
khoản, điều kiện của hợp đồng bảo hiểm khơng?”

53

14

Kết quả khảo sát câu hỏi “Anh/Chị có thƣờng
gặp trƣờng hợp thực hiện một công việc sai so
Biểu đồ 3.13
với yêu cầu do ngƣời đƣa ra yêu cầu truyền đạt
thông tin thiếu chính xác?”

54

15

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Khi làm các sản
Biểu đồ 3.14 phẩm mới, anh chị có tận dụng các form mẫu
có sẵn của Cơng ty khơng?”

55

16

Kết quả câu hỏi “ Anh/chị có hay gặp trƣờng
hợp phải dừng côngviệc hiện tại do cần sự phối
Biểu đồ 3.15
hợp của một ngƣời khác trong nhóm nhƣng mà
ngƣời này đang bận việc khác”

56

17

Biểu đồ 3.16

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “ Anh/chị có thời
gian rảnh trong cơng việc không ?”

57

18

Biểu đồ 3.17

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Thời gian rảnh
Anh/Chị có đọc tài liệu nghiên cứu khơng?”

58

19

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Thời gian rảnh
Biểu đồ 3.18 Anh/Chị có thƣờng vào mạng internet,
facebook, xem phim…?”

59

iii


20

Kết quả kháo sát cho câu hỏi “ Anh/chị có bao
giờ mất nhiều thời gian để làm một giải pháp,
Biểu đồ 3.19 phát triển một chức năng, sau đó anh/chị phát
hiện ra rằng, một nhóm dự án khác đã làm giải
pháp, phát triển chức năng, tƣơng tự”

59

21

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có
Biểu đồ 3.20 thƣờng xuyên kiểm tra, kiểm sốt sản phẩm của
mình trƣớc khi phát hành khơng?”

60

22

Kết quả cho câu hỏi “Anh/chị có gặp trƣờng hợp
đang rất bận với một vụ việc, tuy nhiên khách
Biểu đồ 3.21
hàng lại yêu cầu xử lý lỗi gấp với một sản phẩm
do anh/chị thực hiện đã phát hành trƣớc đó?”

61

23

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao giờ
nghĩ cách để cải thiện quy trình thực hiện cơng
Biểu đồ 3.22
việc, nâng cao chất lƣợng công việc tại công ty để
giảm lãng phí về thời gian, nguồn lực khơng?”

62

24

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao
giờ đề xuất với lãnh đạo các cách để cải thện
Biểu đồ 3.23
quy trình sản xuất, kinh doanh để giảm lãng phí
về thời gian, nguồn nhân lực không?”

62

25

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có đồng
ý với quan điểm cho rằng quy trình thực hiện,
Biểu đồ 3.24
kiểm sốt chất lƣợng dịch vụ hiện tại chƣa hợp
lý, hay lãng phí nguồn nhân lực không?”

63

26

Biểu đồ 3.25

27

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị
Biểu đồ 3.26 không sàng lọc hay sắp xếp tài liệu, mã nguồn,
lý do có thể là gì?”

Kết qủa khảo sát cho câu hỏi:“Nếu anh/chị
khơng tắt máy tính khi ra về, lý do là gì?”

iv

64

64

Kết quả khảo sát cho câu hòi “Theo anh/chị, lý do
tại sao nhiều sản phẩm của Công ty chƣa tốt?”

28

Biểu đồ 3.27

29

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không hiểu
Biểu đồ 3.28 sâu về các điều khoản điều kiện của Hợp đồng
bảo hiểm, lý do của anh/chị là gì?”

66

30

Biểu đồ 3.29

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu hiểu sai ý của
ngƣời đƣa ra yêu cầu, theo anh/chị lý do là gì?

67

31

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không biết
cách sử dụng các công cụ hỗ trợ công việc nhƣ
Biểu đồ 3.30
Quản lý công việc, Quản lý dự án, phần mềm

dự tốn…, theo anh/chị lý do là gì?”

68

32

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu ngƣời khác
đang chờ anh/chị để phối hợp công việc nhƣng
Biểu đồ 3.31
anh/chị lại đang bận một việc khác thì lý do
thƣờng là gì?

69

33

Biểu đồ 3.32

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị có
thời gian rảnh trong cơng việc, lý do là gì?”

70

34

Biểu đồ 3.33

Kết quà khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị làm
một việc mà ngƣời khác đã làm rồi, lý do là gì?”

71

35

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu một số sản
Biểu đồ 3.34 phẩm của RACO gặp lỗi sau khi phát hành,
theo anh/chị lý do là gì?”

71

36

Kết quả khảo sát câu hỏi “Nếu anh/chị không
Biểu đồ 3.35 kiểm tra đầy đủ các chức năng với sản phẩm của
mình trƣớc khi chuyển giao, lý do có thể là gì?”

72

37

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chị,
Biểu đồ 3.36 đâu là lý do khiến cơng ty ít có sáng kiến áp
dụng trong cơng việc?”

73

38

Bảng 4.1

Giải pháp cắt giảm lãng phí
v

65

76


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Ngun tắc 5S

15

2

Hình 1.2

Mơ hình các bƣớc thực hiện

22

3

Hình 1.3

Sơ đồ ngơi nhà quản trị tinh gọn

23

4

Hình 1.4

Phƣơng pháp 5S

25

Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vơ hình đối với
5

Hình 1.5

doanh nghiệp có cùng/hoặc khơng cùng tƣ duy

26

phát triển

6

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

34

7

Hình 3.1

Logo của cơng ty RACO

36

8

Hình 3.2

Các Văn phịng của cơng ty RACO

38

9

Hình 3.3

Quy trình xử lý một sản phẩm

42

10

Hình 3.4

Giám định viên đang tìm hồ sơ

50

11

Hình 3.5

Một tài liệu có nhiều phiên bản

51

12

Hình 4.1

13

Hình 4.2

Mơ hình cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG tại RACO

90

14

Hình 4.3

Mơ hình triển khai 5S tại RACO

91

15

Hình 4.4

Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn trong cơng ty
RACO

Mơ hình áp dụng triết lý Kaizen trong cơng ty
RACO

vi

85

93


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trƣớc xu thế hội nhập kinh tế thế giới nhƣ hiện nay, xây dựng cơ sở hạ
tầng vững chắc là thiết yếu đối với nƣớc ta. Bên cạnh đó, từ khi Việt Nam tham
gia vào WTO, ngày càng có nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đến đầu tƣ vốn hay

trực tiếp xây dựng các cơng trình, dự án. Hiện nay những hiểm họa thiên tai, lũ
lụt và cả những rủi ro do con ngƣời gây ra nhƣ cháy nổ, sai sót trong thiết kế, thi
công đã gây những thiệt hại kinh tế thật khó lƣờng. Nhận thức sự cần thiết phải
bảo hiểm cho những rủi ro này, các nhà đầu tƣ đã đến với các doanh nghiệp bảo
hiểm. Khi đó triển vọng với ngành bảo hiểm nói chung và thị trƣờng bảo hiểm
tài sản kỹ thuật nói riêng đã thực sự mở ra. Đây cũng là mối quan tâm lớn của
các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam.
Song hành và phát triển cùng các doanh nghiệp bảo hiểm, không thể thiếu
các Công ty Giám định bảo hiểm. Công ty Giám định bảo hiểm là đơn vị trọng
tài có chun mơn nhằm điều chỉnh tổn thất theo nội dung hợp đồng bảo hiểm
đã giao kết và kết quả đƣa ra luôn trung thực khách quan không phƣơng hại đến
quyền lợi giữa Doanh nghiệp Bảo hiểm và Ngƣời mua bảo hiểm.
Tuy nhiên hiện nay, Công ty giám định bảo hiểm trong nƣớc đƣợc thành lập
ngày một nhiều, mặt khác Công ty giám định quốc tế mở rộng thị trƣờng hoạt động
tại Việt Nam và đã xuất hiện sự cạnh tranh trong việc tìm kiếm dịch vụ, vì vậy Cơng
ty giám định bảo hiểm sẽ đối mặt với một số vấn đề nhƣ sau:
- Trong bối cảnh kinh tế thị trƣờng đang khó khăn, số lƣợng các Công ty
giám định bảo hiểm tăng lên và sự cạnh tranh giữa các Công ty giám định bảo
hiểm với nhau, dẫn đến Công ty giám định bảo hiểm sẽ phải tính tốn kỹ lƣỡng các
chi phí đầu tƣ, chi phí quản lý để tăng tính hiệu quả.
- Sự thắt chặt hoạt động khai thác và hạn chế cung cấp dịch vụ bảo hiểm
đối với các lĩnh vực bảo hiểm có nguy cơ rủi ro cao đã làm suy giảm khối lƣợng
công việc và doanh thu của Công ty giám định bảo hiểm. Vì vậy, các Cơng ty giám


định cần tận dụng các lợi thế của mình để cung cấp các dịch vụ có tính năng vƣợt
trội, giúp duy trì và gia tăng doanh thu.
- Xu hƣớng phát triển của các Doanh nghiệp bảo hiểm hiện nay là bán cổ
phần cho các Doanh nghiệp nƣớc ngồi, vì vậy chất lƣợng dịch vụ yêu cầu đối với
các Công ty giám định bảo hiểm đòi hỏi cao và khắt khe hơn.

Công ty TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật (Tên viết tắt: RACO) là
một Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giám định bảo hiểm để cung cấp
cho các Doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trƣờng Việt Nam và Quốc
tế. Với những vấn đề đặt ra của thị trƣờng Bảo hiểm phi nhân thọ đã nêu, việc
nghiên cứu và áp dụng các phƣơng pháp quản trị một cách khoa học, giúp giảm
các chi phí lãng phí tại RACO là rất cần thiết để duy trì và phát triển lợi nhuận
trên thị trƣờng giám định bảo hiểm tại Việt Nam.
Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh
gọn là một phƣơng pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng
phí trong q trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phƣơng pháp
(5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất
và lợi nhuận. Quản trị tinh gọn không những đƣợc áp dụng rộng rãi trong lĩnh
vực sản xuất mà ngày càng phổ biến trong ngành dịch vụ. Với tính ƣu việt cao,
quản trị tinh gọn sẽ mở ra một hƣớng đi mới trong tƣ duy quản lý và điều hành
hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp sản
suất vừa và nhỏ. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Quản trị tinh gọn tại Công ty
TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho Công ty TNHH giám định và Tƣ vấn
kỹ thuật, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đó làm tăng lợi nhuận cho
Cơng ty.
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau:
- Các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của Cơng ty? Thực
trạng triển khai, tổ chức sản xuất tại RACO hiện nay nhƣ thế nào?
- Quản trị tinh gọn cần đƣợc triển khai nhƣ thế nào để phù hợp với đặc


thù sản phẩm và tổ chức tại RACO?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích:
Nhằm đề xuất giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH

Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật để giải quyết các vấn đề lãng phí tại cơng ty.
2.2. Nhiệm vụ:
- Với nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của đề tài là nghiên cứu lý thuyết
quản trị hƣớng tinh gọn dựa trên sự hỗ trợ cần thiết của hoạt động kinh doanh
để đảm bảo chức năng phản ánh và cung cấp thông tin cho doanh nghiệp mà
không làm bộ máy bị cồng kềnh.
- Nghiên cứu việc vận dụng lý thuyết quản trị theo hƣớng tinh gọn vào hoạt
động của Công ty. Đề xuất các giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm
lãng phí và đƣa ra các ý tƣởng để nâng cao năng suất, hiệu quả công tác.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Các quy trình và tổ chức sản xuất tại Cơng ty TNHH
Giám định và tƣ vấn kỹ thuật.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứ về nội dung: Nghiên cứu việc áp dụng quản trị tinh
gọn trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ
thuật.
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các nghiên cứu, khảo sát đƣợc tiến
hành tại Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ thuật.
+ Văn phòng RACO Hà Nội: P1008, tầng 10 tòa nhà VET – 98 Hồng
Quốc Việt, Phường Nghĩa Đơ, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
+ Văn phòng RACO tại TP HCM: Tòa nhà văn Tầng 5, Tòa nhà số 10A
Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Đa Kao, Quận 1, HCM
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2010 đến năm 2014.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.


- Giúp cắt giảm lãng phí tại cơng ty, từ đó góp phần giảm chi phí và tăng
lợi nhuận.
- Là tài liệu để Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ thuật tham khảo

để nâng cao kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp phát
triển.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh
gọn.
Chƣơng 2: Thiết kế và Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3:Thực trạng quản trị tinh gọn.
Chƣơng 4: Giải pháp thúc đẩy quản trị tinh gọn.
Kết luận.


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Quản trị tinh gọn là phƣơng pháp quản trị hƣớng tới đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thơng qua cắt giảm
tối đa lãng phí (Worack, 1990; Rao, 1999).
John Shock – “Kacho” (quản lý) ngƣời Mỹ lần đầu tiên làm việc tại tập
đoàn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc tại Viện Nghiên cứu Lean
tại Anh quốc – định nghĩa “tinh gọn” là “một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian
từ khi nhận đƣợc đơn hàng của khách háng đến khi giao hàng bằng cách cắt
giảm lãng phí” (Liker, 2004).
Thuật ngữ “Lear manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn
“The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của tác
giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean đƣợc sử
dụng làm tên gọi cho hệ phƣơng pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy
trình kinh doanh.
Các cấp độ khách nhau của Quản trị tinh gọn là:
- Lean Manufacturing – Sản xuất tinh gọn.

- Lean enterprise – doanh nghiệp tinh gọn.
- Lean thinking – Tƣ duy tinh gọn.
Quản trị tinh gọn đã đƣợc TS Nguyễn Đăng Minh nghiên cứu và đề xuất mơ
hình áp dụng để phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh tại Việt Nam
trong cuốn Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công. Hà Nội: Nhà
xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội tác giả TS Nguyễn Đăng Minh, 2015.

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.1 Khái niệm


Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng) cho
doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng
phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vơ hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Đường tới thành cơng, Nguyễn Đăng
Minh, 2015)
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và
chi phí lãng phí vơ hình. Chi phí lãng phí vơ hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ
duy và trong phƣơng pháp làm việc, chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn
rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thƣờng đề cập nhƣ
quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, hàng hỏng phế phẩm…
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp sản
xuất tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản
xuất lớn trên thế giới áp dụng.
Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phƣơng pháp (5S, Kaizen, Quản
lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc những lãng phí đang tồn tại
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí

này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là triết lý quản lý đã đƣợc
nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành cơng, điển hình là các
nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ nhƣ
Seven Eleven, Family mart... Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện
và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con
ngƣời làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trƣờng lao động với
tâm thế tốt làm việc hiệu quả cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp
sử dụng tối ƣu các nguồn lực bao gồm cả con ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian
và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho
doanh nghiệp phát triển bền vững.


Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến
phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và
giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là
điểm xuất phát của quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định hình các giá trị mà
khách hàng mong muốn nhận đƣợc bằng cách phân tích sản phẩm và tối ƣu hóa
quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng.
1.2.1.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia
thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các hoạt
động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):
là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà
khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí
khơng cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn
khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng khơng sẵn
lịng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra ngun vật liệu cũng đƣợc
xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ trong trƣờng hợp quy trình sản xuất

đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất
ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không thể
thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc
u cầu dùng làm kho “đệm” dự phịng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt
động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu
hoặc nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ
phục vụ cho khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản phẩm,


nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản
phẩm thì đó chính là lãng phí. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng
phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần nhận
thức đƣợc những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ, yếu tố nào
không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó
chủ tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã
đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành sản xuất tinh gọn (Lean
manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn
cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “Thời gian chết” - thời gian chờ đến cơng đoạn
tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó khơng gia tăng giá trị.
+ Transportation (sự di chuyển): Vận chuyển nguyên liệu giữa các địa
điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại
hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra đƣợc

giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): Các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà
khơng tạo ra giá trị cho q trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): Việc sản xuất thừa nhiều so với số
lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ
sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải
đƣợc làm lại bởi vì nó khơng đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Q trình này
khơng chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà cịn làm
gián đoạn luồng sản xuất thơng thống dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong


quy trình. Ngồi ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn một khối
lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý
sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): Kiến thức rời rạc là trƣờng
hợp khi thơng tin và kiến thức khơng có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc cần đến. Ở
đây cũng bao gồm thơng tin về các thủ tục quy trình, thơng số kỹ thuật và cách
thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thơng tin chính xác thƣờng gây ra phế phẩm
và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thơng tin về cơng thức phối trộn ngun
liệu, pha màu có thể làm đình trệ tồn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản
phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục(Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)
Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng
vào đúng thời điểm cần thiết trong cơng đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu
lƣợng sản phẩm tồn kho chƣa hồn thiện cũng nhƣ sự hao phí thời gian và khâu
chờ đợi máy móc. Các cơng đoạn của quá trình sản xuất đƣợc duy trì liên tiếp
nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất,

các khu nhà xƣởng của từng cơng đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di
chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến
liên tục nhằm đạt đƣợc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lƣợc
có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí đã nêu ở
trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự
cải tiến liên tục các sản phẩm.
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên
tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản xuất, kinh doanh. Lợi ích
chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý, tăng hiệu quả hoạt
động. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:


Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế
phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng
trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng
nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn.
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lƣợng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc
giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả
hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao
động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân cơng cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn


1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn địi hỏi một quy trình chuẩn,
rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi cơng đoạn:
+ Trình tự cơng việc chuẩn.
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra.
+ Mức tồn kho chuẩn: lƣợng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công
đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn.
Ngƣời Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm sốt lƣợng hàng
thành phẩm trong q trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình đƣợc duy trì liên
tục. Kanban đƣợc sử dụng rất phổ biến trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo.
Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” đƣợc sử dụng để chuyển đổi giữa
các phần trong sản xuất. Cách sử dụng cũng nhƣ tác dụng của Kanban đã đƣợc
miêu tả nhiều lần nhƣ trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda
(1981), Schonberger (1986). Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ đƣợc sử dụng nhƣ
một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất. Lƣợng
công việc trên thẻ đƣợc xem là lƣợng công việc còn tồn lại và cần đƣợc giải

quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ đƣợc gỡ ra.
1.2.3.2 Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình khơng thể áp dụng một cách cứng nhắc trong
mọi trƣờng hợp mà đƣợc thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc dù
quy trình chuẩn địi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập
nhật thƣờng xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình
sản xuất.
1.2.3.3 “Làm đúng ngay từ đầu” - JIT
Việc kiểm soát chất lƣợng ngay từ bƣớc đầu tiên của khâu sản xuất có thể
làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời cũng dễ
dàng phát hiện nếu có. Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phƣơng pháp hiệu
quả để kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ
và khắc phục hết các lỗi ngay trên chuyền. Việc kiểm tra này đƣợc áp dụng trên


mọi cơng đoạn trong suốt quy trình và thƣờng đƣợc thực hiện bởi một nhóm
nhân viên chun mơn.
1.2.3.4 Phương pháp 5S
Ngƣời Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị
tinh gọn.
+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: Chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác
định các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí khơng
có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản
xuất. Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:
- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ
- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong
công việc.
- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và khơng cần thiết theo tiêu chí trên.
- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lƣu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc.
+ Seiton (Simplify/Straighten) - sắp xếp: sắp xếp và sử dụng các cơng
cụ, phƣơng pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí.
Cách đánh giá và duy trì Seiton–Sắp xếp:
- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm
bảo tính sẵn có, thuận tiện, an tồn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí.
- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc.
- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc.
+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc
sạch sẽ, gọn gàng, trật tự. Hoạt động Seiso – Sạch sẽ bao gồm:
- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ
- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra
- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy