Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng viên, nhân viên tại trường đại học kinh tế công nghiệp long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

----------------------------------------------------------------

NGUYỄN DƢƠNG THANH TÂM

ẢNH HƢỞNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN
BỘ, GIẢNG VIÊN, NHÂN VIÊN TẠI TRƢỜNG
ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 8.34.01.01

Long An, năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

----------------------------------------------------------------

NGUYỄN DƢƠNG THANH TÂM

ẢNH HƢỞNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN
BỘ, GIẢNG VIÊN, NHÂN VIÊN TẠI TRƢỜNG
ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 8.34.01.01
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. Lê Đình Viên

Long An, năm 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết
với tổ chức của cán bộ, giảng viên, nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế Cơng
nghiệp Long An” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả
trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong các tạp chí khoa học và
cơng trình nào khác.
Các thơng tin số liệu trong luận văn này đều có nguồn gốc và đƣợc ghi chú rõ
ràng./.
Tác giả

Nguyễn Dƣơng Thanh Tâm


ii

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy/ Cô giảng viên của Trƣờng Đại
học Kinh tế Cơng nghiệp Long An đã giảng dạy tận tình, hỗ trợ giúp tôi tiếp cận đƣợc
kiến thức về quản trị của chuyên ngành nói chung và các kỹ năng về quản lý, kiến thức
về kinh tế, xã hội.... Chính những kiến thức này đã giúp tơi có thể dễ dàng hơn trong

việc tiếp cận và phân tích các luồng thơng tin, lựa chọn ra những thông tin hợp lý nhất
để thực hiện hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo nhà trƣờng, các đồng nghiệp đã hỗ trợ cung
cấp thông tin, số liệu cần thiết và tạo điều kiện về nguồn thông tin dữ liệu cũng nhƣ
công việc để tơi có dữ liệu về trƣờng cho việc nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên giúp đỡ tôi trong thời gian
qua.
Chân thành cảm ơn những tình cảm sâu sắc, những góp ý và sự quan tâm tận tình
hƣớng dẫn của thầy GS.TS Lê Đình Viên trong suốt q trình tơi thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Dƣơng Thanh Tâm


iii

TÓM TẮT
“Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ,
giảng viên, nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An” là một
đề tài nghiên cứu về ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết làm việc của
cán bộ, giảng viên, nhân viên tại trƣờng. Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả đƣa
ra một số kiến nghị và hàm ý quản trị nhằm giúp cho Ban lãnh đạo có cách nhìn
tổng thể và tồn diện hơn về phong cách lãnh đạo của mình và ảnh hƣởng của nó
đến gắn kết làm việc của các thành viên trong tổ chức. Từ đó có các điều chỉnh
thích hợp với mục đích nâng cao tích cực làm việc và cống hiến của từng cá nhân
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và mơi
trƣờng có nhiều sự thay đổi nhƣ hiện nay.
Nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập từ 190 cán bộ, giảng viên và nhân viên

đang làm việc tại Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An (DLA). Tác giả sử
dụng phƣơng pháp hỗn hợp bao gồm phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lƣợng để thực hiện nghiên cứu này. Phần mềm SPSS 20.0 đƣợc sử dụng để xử lý
số liệu, từ kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và nhân tố cho thấy thang đo sử dụng
trong nghiên cứu là phù hợp. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố tác động đến sự
gắn kết làm việc của các thành viên tại Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An
là: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi; Phong cách lãnh đạo giao dịch; Phong cách lãnh
đạo tự do. Nghiên cứu cũng chỉ ra có sự ảnh hƣởng theo từng phong cách lãnh đạo
mạnh thứ nhất phong cách lãnh đạo chuyển đổi, thứ hai Phong cách lãnh đạo giao dịch,
thứ ba Phong cách lãnh đạo tự do. Đồng thời, nghiên cứu phân tích sự khác biệt về sự
gắn kết làm việc của các thành viên theo các đặc điểm cá nhân, bằng phƣơng pháp
Independent Sample T- test và phƣơng pháp ANOVA cho thấy: Giới tính và độ tuổi
khơng có sự khác biệt ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao sự gắn kết
với tổ chức của các thành viên thông qua 3 yếu tố trên.


iv

ABSTRACT
“Influence leadership style on the cohesion with the organization of cadres,
lecturers and staff at Long An University of Industrial Economics’’ is a study on the
influence of leadership style on the cohesion work of officials, lecturers and staff at
the school. Through the research results, the author makes some recommendations
and management implications to help the Board of Directors have a more holistic
and comprehensive view of its leadership style and its influence on cohesion work
of organization members. Since then, appropriate adjustments have been made to
enhance the individual's work and dedication to achieve the goals set in the context
of fierce competition and a changing environment now on.
The research is based on data collected from 190 officials, lecturers and staff

working at Long An University of Industrial Economics (DLA). The authors used a
mixture of qualitative and quantitative research methods to conduct this study.
SPSS 20.0 software is used to process data, from Cronbach’s Alpha analysis results
and factors that show the scale used in the study is appropriate. The research results
show that there are 3 factors affecting the working cohesion of members at DLA: in
Transformational Leadership; Transactional Leadership; Laisser-Faire Leadership.
The research has also shown influence on each leadership style, the first strong
transformational leadership, the second transactional leadership, the third laisserFaire leadership. At the same time, the research analyzes the differences in working
cohesion of members according to individual characteristics, by the Independent
Sample T-test method and ANOVA method shows that: Gender and age do not
have any difference that affects engagement with the organization.
From the research results, the author has proposed administrative implications
to enhance the cohesion with the organization of the members through the above 3
factors.


v

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................vii
DANH MỤC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ .................................................................................. ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT ........................................................................... x
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH ......................................................................... xi
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .................................................................. 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài ................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu tổng quát ............................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể .................................................................................................... 2

1.3 Đối tƣợng khảo sát ...................................................................................... 3
1.4 Phạm vi nghiên cứu: ................................................................................... 3
1.5 Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................... 3
1.6 Những đóng góp mới của luận văn ............................................................ 4
1.6.1 Về phƣơng diện khoa học ..................................................................................... 4
1.6.2 Về phƣơng diện thực tiễn...................................................................................... 4

1.7 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................ 4
1.8 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu trƣớc ............................................. 5
1.8.1 Các nghiên cứu trong nƣớc: .................................................................................. 5
1.8.2 Các nghiên cứu ở nƣớc ngoài: .............................................................................. 6

1.9 Kết cấu của luận văn ................................................................................... 8
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU .................................... 9

2.1 Cơ sở lý thuyết về các phong cách lãnh đạo.............................................. 9
2.1.1 Phong cách lãnh đạo ............................................................................................. 9
2.1.2 Gắn kết với tổ chức của nhân viên ...................................................................... 16
2.1.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và gắn kết với tổ chức .......................... 18

2.2 Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết ..................................................... 19
2.2.1 Các giả thuyết nghiên cứu................................................................................... 19
2.2.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 20

Kết luận chƣơng 2 ........................................................................................... 22
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................. 23

3.1 Sơ lƣợc địa bàn nghiên cứu ...................................................................... 23
3.1.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An .............. 23
3.1.2 Sơ đồ tổ chức Trƣờng DLA .............................................................................. 26

3.1.3 Tình hình hoạt động Trƣờng DLA .................................................................... 27

3.2 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 28


vi

3.3 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 28
3.3.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 28
3.3.2 Nghiên cứu định lƣợng ....................................................................................... 33
3.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi .......................................................................................... 34
3.3.4 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................. 35
3.3.5 Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu ............................................................. 35

Kết luận chƣơng 3 ........................................................................................... 41
CHƢƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .............................................. 42

4.1 Kết quả nghiên cứu ................................................................................... 42
4.1.1 Thống kê mô tả ................................................................................................... 42
4.1.2 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha .......................................................... 45
4.1.3 Phân tích EFA .................................................................................................... 48
4.1.4 Rà sốt các giả định và phân tích hồi quy bội .................................................... 53
4.1.5 Xem xét có sự khác biệt về gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng viên và nhân
viên theo các yếu tố về nhân khẩu học ........................................................................ 55

4.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu .................................................................. 57
Kết luận chƣơng 4 ........................................................................................... 58
CHƢƠNG 5 HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN ............................................................................... 59

5.1 Tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu .................................................... 59

5.2 Kết quả nghiên cứu ................................................................................... 60
5.3 Hàm ý quản trị .......................................................................................... 61
5.3.1 Đề xuất với Phong cách lãnh đạo chuyển đổi .................................................... 61
5.3.2 Đề xuất với Phong cách lãnh đạo giao dịch ....................................................... 63
5.3.3 Đề xuất với Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................. 64

5.4 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 65
Kết luận chƣơng 5 ........................................................................................... 66
KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 69
PHỤ LỤC ...............................................................................................................................I


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
BẢNG

TÊN BẢNG BIỂU

BIỂU

Bảng 2

TRANG

21

Bảng 3.2

Các yếu tố trong mơ hình nghiên cứu
Tổng hợp số lƣợng sử dụng lao động tính đến 2019 tại
Trƣờng DLA
Tổng kết thang đo tham khảo

Bảng 3.3

Tổng hợp các biến của các thang đo nghiên cứu

31

Bảng 4.1

Số lƣợng phiếu khảo sát phát đi và thu về

42

Bảng 4.2

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu về giới tính

42

Bảng 4.3

Thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu về nhóm độ tuổi

42

Bảng 4.4

Mơ tả thống kê mẫu

43

Bảng 4.5

Thống kê biến quan sát hợp lệ sau khi phân tích

43

Bảng 4.6

Thống kê độ tin cậy biến TFL

45

Bảng 4.7

Tƣơng quan biến tổng biến TFL

45

Bảng 4.8

Thống kê độ tin cậy biến TSL

45

Bảng 4.9

Tƣơng quan biến tổng biến TSL

45

Bảng 4.10

Thống kê độ tin cậy biến LFL

46

Bảng 4.11

Tƣơng quan biến tổng biến LFL

46

Bảng 4.12

Thống kê độ tin cậy biến OC

46

Bảng 4.13

Tƣơng quan biến tổng biến OC

46

Bảng 4.14

Thống kê độ tin cậy biến OC sau khi loại biến OC5, OC6

47

Bảng 4.15

Tƣơng quan biến tổng biến OC sau khi loại biến OC5, OC6

47

Bảng 4.16

Tổng hợp kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha

47

Bảng 4.17

Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s các biến độc lập
Kết quả phân tích EFA biến độc lập Ma trận thành phần xoay

48

Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s lần thứ 2 các biến độc
lập
Kết quả phân tích EFA biến độc lập lần 2 ma trận thành phần
xoay
Kết quả giải thích tổng phƣơng sai sau khi phân tích EFA lần
thứ 2.

Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s các biến phụ thuộc

49

Bảng 3.1

Bảng 4.18
Bảng 4.19
Bảng 4.20
Bảng 4.21
Bảng 4.22

27
30

48

49
50
50


viii

Bảng 4.23

51

Bảng 4.25

Ma trận nhân tố phụ thuộc
Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s lần 2 các biến phụ
thuộc sau khi loại biến OC5, OC6
Ma trận nhân tố

Bảng 4.26

Tổng phƣơng sai trích

52

Bảng 4.27

Tóm tắt mơ hình

53

Bảng 4.28

Kiểm định Anova

53

Bảng 4.29

Kết quả phân tích hồi quy bội 3 biến độc lập

54

Bảng 4.30

Thống kê mơ tả biến giới tính

56

Bảng 4.31

Thống kê mơ tả biến độ tuổi

57

Bảng 4.32

Kiểm tra tính đồng nhất phƣơng sai

57

Bảng 4.33

ANOVA

57

Bảng 4.24

51
51


ix

DANH MỤC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ
ĐỒ THỊ VÀ HÌNH
VẼ

TÊN ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ

TRANG

Mơ hình ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo
đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng
viên và nhân viên tại Trƣờng DLA.

21

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức Trƣờng DLA

26

Hình 3.2

Quy trình nghiên cứu

28

Hình 4.1

Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa

55

Hình 4.2

Hình đồ thị phân tán

55

Hình 2


x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
STT

TỪ VIẾT TẮT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

1

CBGVNV

2

DLA

Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An

3

NXB

Nhà xuất bản

4

TP.HCM

Cán bộ, Giảng viên, Nhân viên

Thành phố Hồ Chí Minh


xi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH
STT

TỪ VIẾT TẮT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

1

ANOVA

2

EFA

Exploratory Factor Analysis

3

KMO

Kaiser Mayer Olkin

4

MLQ

The Multifactor Leadership Questionnaire

5

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

6

TFL

Transformational Leadership

7

TSL

Transactional Leadership

8

LFL

Laisser-Faire Leadership

9

OC

Organizational Cohesion

10

Sig

Significant

11

VIF

Variance Inflation Factor

Analysis of Variance

1

CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Công tác quản trị trong tổ chức trở thành vấn đề cấp bách hiện nay. Do vậy công
tác quản trị của lãnh đạo phải đƣợc đặc biệt chú trọng. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo
là một trong những yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên. Nhận thức
đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị và đứng trƣớc những thách thức thực tế nhƣ
hiện nay, lãnh đạo của tổ chức phải hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, điều phối và kiểm
soát, để định hƣớng đi của tổ chức đòi hỏi các yếu tố bên trong và bên ngồi của tổ
chức, trong đó cũng rất cần đến sự góp sức của cả tổ chức. Một tổ chức có thể vận
hành tốt, phải có cơ cấu tổ chức tốt. Điều này có nghĩa là tổ chức cần có đủ lƣợng vốn,
nhân sự, cơ sở vật chất..., để có thể hoạt động liên tục đồng thời xây dựng một cơ cấu
tổ chức chặt chẽ.
Kết quả công việc nhận đƣợc từ mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ đƣợc tối ƣu nếu
quản lý có những định hƣớng chỉ đạo hợp lý và rõ ràng, liên quan đến những nhiệm vụ
mà mỗi cá nhân cần thực hiện. Bên cạnh đó, cịn những tổn thất bắt nguồn từ những
lãng phí nhân lực do nhân viên khơng đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên làm việc
khơng hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng, năng lực của
nguồn nhân lực trong tổ chức. Thực trạng nhân viên xin nghỉ việc, chuyển sang nơi
khác làm việc ngày càng nhiều. Theo tạp chí Forbes Việt Nam, khảo sát của công ty
Anphabe ―Những ngƣời ra đi – The Leavers‖ đƣợc thực hiện với gần 76.000 ngƣời đi
làm có từ 1 năm kinh nghiệm tại 674 doanh nghiệp tại Việt Nam thuộc 24 ngành nghề.
Cho thấy trong ba năm qua, tỷ lệ nghỉ việc tăng liên tục trong các công ty tại Việt
Nam, dự báo sẽ cán mốc 24% trong năm 2019. Việc nhân viên ra đi sẽ gây tổn thất về
tài chính cho doanh nghiệp. Cụ thể, để tuyển dụng, ít nhất phải mất 15-20% lƣơng năm
của vị trí đó để tìm đƣợc một ngƣời thay thế. Theo cơng ty Anphabe, để đối phó với tỷ
lệ nghỉ việc cao, các doanh nghiệp cần có hành động ngay từ giai đoạn nhân sự còn

gắn kết với doanh nghiệp, cũng nhƣ chú ý tới các dấu hiệu ―rạn nứt‖ trong quan hệ.
Tăng lƣơng hoặc thăng chức không phải là giải pháp duy nhất vì chỉ có tác dụng tạm
thời. Cốt lõi để tăng sự gắn kết, nỗ lực cũng nhƣ lòng trung thành của nhân sự vẫn phải


2

là kết hợp chiến lƣợc ―kéo và đẩy‖. ―Kéo‖ nỗ lực của nhân viên bằng cả tình cảm và lý
trí thơng qua mơi trƣờng làm việc, kích thích sự gắn kết theo nhóm nhân viên. ―Đẩy‖
bằng động lực tự thân thông qua hỗ trợ và giúp họ cảm nhận tốt hơn 5 yếu tố nâng
tầng động lực: ý nghĩa công việc, sức khỏe thể chất tinh thần, năng lực tƣơng thích, kết
nối, tự chủ (Khổng Loan, 2019).
Một nhà quản lý sáng suốt là ngƣời luôn giao tiếp cởi mở, truyền đạt trung thực,
rõ ràng, thƣờng xuyên xem xét và thảo luận kỹ các quyết định chỉ đạo của mình cùng
các cố vấn. Nhà quản lý giỏi cũng phải có khả năng tạo sức ảnh hƣởng và khuyến
khích sự sáng tạo của các cá nhân trong tổ chức. Vì vậy để thực hiện mục tiêu của tổ
chức là khuyến khích, tạo động lực, vừa duy trì kỷ luật, vừa tạo khơng khí thoải mái
làm việc trong các phịng ban.
Thơng qua ảnh hƣởng của lãnh đạo, cách ứng xử và phối hợp hoạt động của nhân
sự, tổ chức mới có thể đạt đƣợc mục tiêu đặt ra. Bằng cách thƣờng xuyên theo dõi tình
hình hoạt động của tổ chức, nhà quản trị mới có thể biết đƣợc liệu tổ chức có đang vận
hành đúng theo kế hoạch và mục tiêu đề ra hay không. Chú trọng nguồn nhân lực là
yếu tố cốt lõi, nếu biết cách khai thác hiệu quả sẽ mang lại lợi ích vơ cùng to lớn.
Vì các yếu tố kể trên, tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến
sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng viên, nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế
Công nghiệp Long An” đƣợc thực hiện làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị
kinh doanh.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu kiểm định mối quan hệ ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo đến sự
gắn kết của cán bộ, giảng viên, nhân viên - Nghiên cứu tình huống tại Trƣờng Đại học
Kinh tế Công nghiệp Long An.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
(1) Xác định các phong cách lãnh đạo: chuyển đổi, giao dịch, tự do.
(2) Đo lƣờng mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ
chức của cán bộ, giảng viên và nhân viên.


3

(3) So sánh sự khác biệt về sự gắn kết với tổ chức theo các đặc điểm cá nhân:
giới tính, độ tuổi.
(4) Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết với tổ chức của cán
bộ, giảng viên, nhân viên.

1.3 Đối tƣợng khảo sát
Đơn vị phân tích : Là các nhân tố ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự
gắn kết của cán bộ, giảng viên, nhân viên đang làm việc tại Trƣờng Đại học Kinh tế
Công nghiệp Long An.
Đối tượng khảo sát: Là cán bộ, giảng viên, nhân viên đang làm việc tại Trƣờng
Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An.

1.4 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian về địa điểm: Tại Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp
Long An; Địa chỉ: 938 Quốc lộ 1, Phƣờng Khánh Hậu, Thành phố Tân An, Tỉnh Long
An.
- Phạm vi về thời gian: Thời gian thực hiện khảo sát thống kê từ tháng 10 năm
2019 đến tháng 04 năm 2020.
- Nội dung: Phong cách lãnh đạo và gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức.

1.5 Câu hỏi nghiên cứu
(1) Các yếu tố của phong cách lãnh đạo ảnh hƣởng, tác động đến sự gắn kết với
tổ chức của cán bộ, giảng viên, nhân viên tại Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp
Long An?
(2) Mức độ tác động của từng yếu tố phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ
chức của cán bộ, giảng viên, nhân viên tại tại Trƣờng Đại học Kinh tế Cơng nghiệp
Long An nhƣ thế nào? Có sự khác biệt nào trong sự gắn kết của ngƣời lao động theo
từng đặc điểm cá nhân: giới tính, độ tuổi?
(3) Những hàm ý quản trị nào góp phần nâng cao, cải thiện sự gắn kết với tổ
chức của cán bộ, giảng viên, nhân viên tại Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp Long
An hiện nay?


4

1.6 Những đóng góp mới của luận văn
1.6.1 Về phƣơng diện khoa học
Bổ sung mơ hình thang đo đƣợc điều chỉnh trong một nghiên cứu cụ thể và là
tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hành vi.
1.6.2 Về phƣơng diện thực tiễn
Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo với sự gắn kết. Nghiên
cứu sẽ là tài liệu tham khảo để các giúp cho lãnh đạo tại Trƣờng Đại học Kinh tế Cơng
nghiệp Long An có một cách nhìn tổng thể, toàn diện hơn về các yếu tố cốt lõi của
phong cách lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự gắn kết làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân
viên. Từ đó, có các chính sách, biện pháp hồn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng
cao gắn kết làm việc và hoàn thành cùng mục tiêu chung của tổ chức

1.7 Phƣơng pháp nghiên cứu
+ Nguồn số liệu sử dụng

Dữ liệu thứ cấp (số liệu thống kê)
Nguồn nội bộ của Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An đƣợc sử dụng
nhằm phục vụ việc phân tích.
Dữ liệu sơ cấp (số liệu điều tra)
Thu thập qua thực hiện phiếu khảo sát cán bộ, giảng viên và nhân viên tại
Trƣờng Đại học Kinh tế Cơng nghiệp Long An để tìm hiểu ảnh hƣởng của các phong
cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng viên và nhân viên tại
trƣờng từ đó đƣa ra giải pháp phù hợp.
+ Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu thực hiện thông qua hai bƣớc là nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lƣợng:
Nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính, bằng cách
phỏng vấn trực tiếp 10 ngƣời, nhằm đánh giá lại nội dung của bộ thang đo tham khảo.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng: Dùng phƣơng pháp
điều tra thu thập thông tin thông qua các bảng câu hỏi và đƣợc thực hiện tại Trƣờng
Đại học Kinh tế Cơng nghiệp Long An. Nhằm tìm ra các yếu tố có giá trị cũng nhƣ độ
tin cậy của các thang đo về ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ


5

chức và kiểm định mơ hình lý thuyết. Dữ liệu sau khi thu thập, sau khi loại bỏ những
phiếu khảo sát không hợp lý tác giả đƣa dữ liệu vào phần mềm SPSS 20.0 để phân
tích. Xử lý dữ liệu loại biến khơng hợp lệ, phân tích dữ liệu gồm các bƣớc nhƣ: Kiểm
định lại độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm định giá trị
các thang đo bằng EFA, hồi quy, T-Test, Anova.

1.8 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu trƣớc
1.8.1 Các nghiên cứu trong nƣớc:
- Cơng trình nghiên cứu của (Trịnh Hồng Hiệp, 2018) cho thấy ―Phong cách lãnh

đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên-nghiên cứu tình huống tại Bưu điện
tỉnh Long An‖. Nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập từ 240 nhân viên đang làm việc tại

Bƣu điện tỉnh Long An. Tác giả sử dụng phƣơng pháp hỗn hợp bao gồm phƣơng pháp
nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng để thực hiện nghiên cứu này. Phần mềm
SPSS 20.0 đƣợc sử dụng để xử lý số liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên tại Bƣu điện tỉnh Long An là: hấp hẫn bằng
phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi và kích thích trí tuệ. Trong đó yếu tố kích thích trí tuệ có
tác động lớn nhất. Nghiên cứu phân tích sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên
theo các đặc điểm cá nhân bằng phƣơng pháp Independent Sample T- test và phƣơng
pháp ANOVA cho thấy: Giới tính và độ tuổi khơng có sự khác biệt ở mức độ tin cậy 95%.
- Cơng trình nghiên cứu của (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2018) cho thấy ―Ảnh
hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức”.
Mơ hình nghiên cứu gồm 5 thành phần và 12 giả thuyết đƣợc phát triển dựa trên cơ sở
lý thuyết về phong cách lãnh đạo của (Bass, 1992) và ý thức gắn kết đối với tổ chức
của (Mowday, 1979). Nghiên cứu định lƣợng với một mẫu gồm 307 nhân viên đang
làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để đánh giá thang đo và phân tích các
mơ hình hồi quy đƣợc thiết lập. Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 13.0 đƣợc sử dụng để
phân tích. Dữ liệu thống kê cho thấy các phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết của
mẫu chỉ ở mức độ trung bình. Phong cách lãnh đạo mới về chất lẫn lãnh đạo nghiệp vụ
có ảnh hƣởng dƣơng đến lịng trung thành, sự dấn thân và sự đồng nhất với tổ chức.
Trong đó, phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn. Đồng thời, nghiên


6

cứu cũng chứng minh là có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo lẫn ý thức gắn kết
tổ chức giữa các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi và các doanh nghiệp khác.
- Cơng trình nghiên cứu của (Đỗ Đình Thanh, 2018) cho thấy ―Ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, giảng viên và nhân viên

tại Trường Đại học Ngoại ngữ -Tin học Tp. Hồ Chí Minh”. Kết quả kiểm định giả
thuyết cho thấy có 3 giả thuyết đƣợc chấp nhận. Trong đó, có yếu tố tác động nhiều, có
yếu tố tác động ít. Cụ thể các tác động nhƣ sau: ―Phong cách lãnh đạo chuyển đổi‖ là
có tác động trực tiếp và mạnh nhất đến ―Sự hài lòng công việc‖, kế đến là ―Phong cách
lãnh đạo giao dịch‖. Tuy nhiên, ―Phong cách lãnh đạo tự do‖ gần nhƣ khơng tác động
đến ―Sự hài lịng cơng việc‖. Các giá trị β cho chúng ta thấy rằng: các yếu tố này đều
có tác động đến sự hài lịng cơng việc và sự gắn kết với tổ chức (Trừ yếu tố phong
cách lãnh đạo tự do là khơng có tác động). Ngồi ra, phong cách lãnh đạo chuyển đổi
cũng có tác động gián tiếp đến sự gắn kết với tổ chức là mạnh nhất, kế đến là phong
cách lãnh đạo giao dịch.
1.8.2 Các nghiên cứu ở nƣớc ngồi:
- Cơng trình nghiên cứu của (Justin Bateh And Wilton Heyliger, 2014) cho thấy
“Academic Administrator Leadership Styles and the Impact on Faculty Job
Satisfaction”. (Phong cách lãnh đạo tác động đến sự hài lịng cơng việc trong môi
trường học thuật). Nghiên cứu xem xét tác động của ba phong cách lãnh đạo nhƣ là
một yếu tố tiên đốn sự hài lịng cơng việc trong một hệ thống trƣờng đại học của bang
Florida, Mỹ. Bảng câu hỏi Lãnh đạo đa năng đƣợc sử dụng để xác định phong cách
lãnh đạo của một quản trị viên theo nhân thức của các giảng viên. Khảo sát sự hài lòng
của Spector đƣợc sử dụng để đánh giá mức độ hài lịng cơng việc của các giảng viên.
Mẫu gồm 567 cán bộ giảng dạy toàn thời gian và 104 cán bộ giảng dạy bán thời gian.
Các kết quả phân tích hồi quy cho thấy rằng (a) Các giảng viên xác định đƣợc sự lãnh
đạo chuyển đổi đã làm tăng sự hài lịng trong cơng việc, (b) Các giảng viên xác định
lãnh đạo giao dịch đã làm tăng sự hài lòng công việc và (c) Giảng viên xác định đƣợc
sự lãnh đạo tự do/ thụ động đã làm giảm sự hài lịng cơng việc. Nhân khẩu học khơng
dự đốn sự hài lịng. Sử dụng mơ hình này, các nhà lãnh đạo trong mơi trƣờng học
thuật có thể linh động áp dụng các phong cách lãnh đạo của họ trên cơ sở những ƣu


7

tiên đã nêu của giảng viên. Các kết quả nghiên cứu có thể đóng góp vào sự thay đổi xã
hội ở cấp khoa học bằng cách làm cho các nhà quản lý học thuật nhân thức đƣợc các
mơ hình lãnh đạo có hiệu quả nhằm thúc đẩy sự hài lịng công việc cao hơn giữa các
giảng viên trong các trƣờng đại học.
- Cơng trình nghiên cứu của (Adel Mohamed Ali Shurbagi, 2014) cho thấy “The
Relationship between Transformational Leadership Style Job Satisfaction and the
Effect of Organizational Commitment”. (Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, sự hài lịng cơng việc và gắn kết tổ chức). Nhiều tác giả cũng cho rằng mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lịng cơng việc và gắn kết tổ
chức là khác nhau. Trong một số nghiên cứu khẳng định mối quan hệ giữa các biến
này là mối quan hệ tích cực trong khi các nghiên cứu khác chỉ ra mối quan hệ giữa họ
là mối quan hệ tiêu cực. Nghiên cứu này đã cố gắng nghiên cứu mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lịng cơng việc và gắn kết với tổ chức và ảnh
hƣởng của gắn kết tổ chức nhƣ là một biến số trung gian trong mối quan hệ này trong
ngành Dầu khí ở Libya. Phƣơng pháp khảo sát định lƣợng đã đƣợc áp dụng và bốn giả
thuyết đã đƣợc thử nghiệm với mẫu là 280 nhân viên trong ngành dầu khí ở Libya
đƣợc chọn để trả lời bản câu hỏi. Phần mềm SPSS đƣợc sử dụng để phân tích dữ liệu
thu thập đƣợc dựa trên số liệu thống kê mơ tả (trung bình, độ lệch chuẩn, tỷ lệ%, tƣơng
quan và hồi quy bội). Các kết quả thực nghiệm chỉ ra rằng: Gắn kết với tổ chức có ảnh
hƣởng đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng trong
công việc; Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lịng cơng việc và
gắn kết tổ chức là mối quan hệ tích cực trong ngành dầu khí ở Libya.
- Cơng trình nghiên cứu của (M. Joharis, 2016) cho thấy rằng “The Effect of
Leadership, Organizational Culture, Work Motivation And Job Satisfaction on
Teacher Organizational Commitment at Senior High School in Medan”. (Ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động lực làm việc và sự hài lịng trong
cơng việc đối với gắn kết với tổ chức của giáo viên tại trường Trung học phổ thông ở
Medan). Mục tiêu của nghiên cứu này là tìm hiểu hiệu quả của phong cách lãnh đạo,
văn hoá tổ chức, động lực làm việc và sự hài lịng cơng việc với gắn kết tổ chức của
giáo viên tại trƣờng Trung học ở Medan. Nghiên cứu đã đo lƣờng đƣợc hiệu quả tác

động trực tiếp và tác động gián tiếp của các biến ngoại sinh đến các biến nội sinh. Số


8

lƣợng mẫu là 330 giáo viên lấy từ 570 giáo viên. Các dữ liệu đƣợc thu thập bằng cách
sử dụng một bộ câu hỏi đã đƣợc kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy. Dữ liệu đƣợc phân
tích bảng mơ hình phân tích đƣờng dẫn. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo, văn
hoá tổ chức, động lực làm việc và hiệu quả làm việc có tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp với gắn kết tổ chức của giáo viên ở các trƣờng Trung học ở Medan.

1.9 Kết cấu của luận văn
Gồm 05 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chƣơng 5: Hàm ý và kết luận


9

CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý thuyết về các phong cách lãnh đạo
Thực tế hiện nay, sự ảnh hƣởng của lãnh đạo tác động rất quan trọng đến tổ chức.
Lãnh đạo đã trở thành khía cạnh nghiên cứu rộng rãi của hành vi tổ chức và một số lý
thuyết tập trung vào các chiến lƣợc, đặc điểm, phong cách và cách tiếp cận tình huống
để lãnh đạo.
Xuất phát từ sự phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau, tự sự khác nhau
hình thành nên một khái niệm mới gọi là phong cách lãnh đạo (Leadership style). Các

cách tiếp cận nghiên cứu của các học thuyết về lãnh đạo và khái niệm đƣợc trình bày.
2.1.1 Phong cách lãnh đạo
2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Với mỗi cá nhân có góc nhìn riêng nên có nhiều định nghĩa về lãnh đạo, chung
quy lại lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức,
những quan điểm về lãnh đạo:
Theo quan điểm của (House và các cộng sự, 1999): lãnh đạo là khả năng của một
cá nhân nhằm gây ảnh hƣởng, thúc đẩy, làm cho mọi ngƣời góp phần vào hiệu quả và
thành công của tổ chức họ đang làm thành viên (Gregoire, BM & Arendt S.W, 2004).
Theo quan điểm của (Yukl, 2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng đến
ngƣời khác để họ hiểu và đồng ý về những cơng việc cần thực hiện và thực hiện nó
nhƣ thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và
tập thể nỗ lực đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đề ra (Gregoire, BM & Arendt S.W,
2004).
Theo quan điểm của (Lussier và Achua, 2001): Lãnh đạo là quá trình ảnh hƣởng
của các nhà lãnh đạo và những ngƣời cấp dƣới để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức
thông qua thay đổi. Các tác giả cho rằng lãnh đạo tác động đến năm yếu tố chính của
định nghĩa này: Ảnh hƣởng; Sự thay đổi; Con ngƣời; Mục tiêu của tổ chức; Cấp dƣới
(Lussier, R. N. & Achua, C. F, 2001).


10

Tóm lại, khái niệm về lãnh đạo có nhiều ý kiến khác nhau nhƣng có điểm chung
là q trình ảnh hƣởng, tác động đến con ngƣời để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của
họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của tổ chức. Quá trình ảnh hƣởng của lãnh
đạo là mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn này.
2.1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Dễ có sự nhầm lẫn giữa lãnh đạo (Leader) và quản lý (Manager). Có sự khác
nhau với khái niệm lãnh đạo, khái niệm quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với

một chức vụ chính thức để đạt sự phục tùng của các thành viên trong tổ chức. Sự khác
biệt giữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trị của nó, trong khi vai trị của lãnh đạo
nhằm vạch ra sứ mạng và chiến lƣợc thực hiện sứ mạng, thì quản lý nhằm để thực hiện
chiến lƣợc đã vạch ra ở trên.
Nhƣ vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận lãnh đạo là khả năng thuyết phục
và gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Nói
cách khác, lãnh đạo để nối kết các thành viên thành một đội ngũ và động viên họ tiến
tới mục tiêu mong muốn trong những tình huống nhất định. Định nghĩa về lãnh đạo
cũng nhấn mạnh đến khía cạnh ―quan hệ‖ và ―cộng sự‖, nhà lãnh đạo cũng chịu ảnh
hƣởng của các cộng sự trong khi cùng làm việc để đạt mục tiêu chung.
Tóm lại, có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên
đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình thuyết phục và gây ảnh hƣởng đến
ngƣời khác (bằng cách tạo điều kiện, môi trƣờng, truyền cảm hứng...) để tìm kiếm sự
tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ
chức.
2.1.1.3 Khái niệm Phong cách lãnh đạo
Mỗi hành vi khác nhau trong việc lãnh đạo những ngƣời cấp dƣới và đƣợc gọi
là ―Phong cách lãnh đạo’’
Theo (Likert, 1967): phong cách lãnh đạo tập trung dựa trên lòng tin và sự tham
gia. Nhà lãnh đạo làm việc nhƣ ―đƣờng dẫn, ghim băng‖ giữa các cấp tổ chức. Nhƣ
vậy, nhà lãnh đạo có thể hành động nhƣ một ngƣời hỗ trợ cho tổ chức trong việc lập kế
hoạch, điều phối, xác định nhu cầu của tổ chức ở các cấp khác nhau và chuyển những


11

nhu cầu này thành công việc bằng cách thu đƣợc cam kết của nhân viên đối với các
mục tiêu của tổ chức.
Theo (Nguyễn Hữu Lam, 2011): Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng
hành vi ngƣời đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hƣởng tới hoạt động của những

ngƣời khác theo nhận thức của đối tƣợng.
Áp dụng phong cách lãnh đạo tốt và có thể đƣa ra một định hƣớng tốt cho cấp
dƣới, thì điều này sẽ tạo ra sự tự tin, cũng sẽ ảnh hƣởng đến hiệu suất của nhân viên tốt
hơn, từ đó dẫn đến sự gắn kết làm việc của nhân viên với tổ chức mạnh mẽ hơn.
2.1.1.4 Lãnh đạo trong trường Đại học
Lãnh đạo là rất quan trọng đối với tất cả các tổ chức và các cơ sở giáo dục cũng
không phải là ngoại lệ. Vấn đề này đã đƣợc (Rowley, 1997, trang 778) nêu rõ rằng: Sự
lãnh đạo rất quan trọng trong các nhà quản lý các cấp trong giáo dục Đại học và khơng
nên coi đó là sự duy trì duy nhất cho ngƣời quản lý cấp cao tƣơng lai của các cơ sở
giáo dục phụ thuộc vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả ở tất cả các cấp trong
tổ chức.
Theo (Middlehurst và cộng sự, 2004): Đã có câu hỏi liệu có điều gì khác nhau về
lãnh đạo trong giáo dục Đại học so với các tổ chức khác hay khơng. Họ cho rằng
khơng có khía cạnh riêng biệt so với các tổ chức khác. Tuy nhiên, họ tin rằng có một
số đặc điểm có tầm quan trọng lớn hơn trong giáo dục Đại học, ví dụ nhƣ bản chất
phân cấp, văn hố tự chủ và tính hợp nhất. Họ chỉ ra những căng thẳng giữa những
ngƣời muốn duy trì đặc quyền và quyền lực quan liêu với những ngƣời mong muốn
xây dựng các tổ chức ít cấu trúc và quản lý chặt chẽ hơn.
Theo (Koen và Bitzer, 2010): Lập luận rằng lãnh đạo cho dù là giao dịch hay
chuyển đổi cũng có thể đƣợc xem nhƣ là chất keo gắn kết trong một trƣờng đại học và
chất keo này có thể định hƣớng, điều khiển và truyền cảm hứng cho toàn bộ cộng đồng
đại học.
Căn cứ vào những lý do trên, luận văn nghiên cứu chỉ chọn 3 phong cách lãnh
đạo tiêu biểu phù hợp nhất trong môi trƣờng giáo dục đại học để nghiên cứu là: Phong
cách lãnh đạo chuyển đổi; Phong cách lãnh đạo giao dịch; Phong cách lãnh đạo tự do.


12

2.1.1.5 Lý thuyết phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch, tự do

Phong cách lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn, lịng nhiệt tình thật sự và
những nỗ lực vƣợt trội để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là
những gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra. Các nhà lãnh đạo cố gắng đáp ứng nhu
cầu hiện tại của cấp dƣới thông qua đàm phán và trao đổi. Cả lãnh đạo và những ngƣời
dƣới quyền đều tập trung vào việc đạt đƣợc mức độ thực hiện đàm phán.
Các khái niệm về sự lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và tự do là những cách tiếp
cận phổ biến và hiện đại để hiểu đƣợc hiệu quả lãnh đạo. Lý thuyết lãnh đạo mới này
bao gồm ba khía cạnh chính: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi; Phong cách lãnh đạo
giao dịch; Phong cách lãnh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Cách thức lãnh đạo chuyển đổi là thay đổi tầm nhìn của nhân viên, chuyển nó trở
thành tầm nhìn tập thể nơi những ngƣời cấp dƣới làm việc để đƣa tầm nhìn đó vào
thực tiễn.
Theo (Bass và Avolio, 2004): Q trình chuyển đổi có thể đƣợc nhìn thấy thơng
qua một số hành vi lãnh đạo chuyển đổi là thu hút đƣợc sự chú ý, ảnh hƣởng lý tƣởng,
động lực thúc đẩy, kích thích trí tuệ và những phán xét cá nhân.
Theo (Lê Anh Khang, 2013): Lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó những
ngƣời lãnh đạo và những ngƣời dƣới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức
độ của đạo đức và động viên.
Lãnh đạo với phong cách chuyển đổi mang lại cơ hội và sự tự tin cho cấp dƣới
để họ thực hiện nhiệm vụ phù hợp với suy nghĩ của họ và đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức.
Phong cách lãnh đạo giao dịch
Cách thức lãnh đạo giao dịch là nhấn mạnh đến các giao dịch giữa các nhà lãnh
đạo và cấp dƣới.
Theo (Bass và Avolio, 2004): Gợi ý rằng các đặc tính của sự lãnh đạo giao dịch
bao gồm hai khía cạnh, đó là phần thƣởng ngẫu nhiên và quản lý ngoại lệ. Phần
thƣởng khen thƣởng là cách mà các nhà lãnh đạo thỏa thuận về công việc và phần
thƣởng hứa hẹn sẽ đƣợc nhận khi đạt đƣợc mục tiêu. Mặc dù quản lý ngoại lệ là lãnh
đạo giám sát những sai lệch từ các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập và có hành động khắc