Luận văn thạc sĩ ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên tại trung tâm kinh doanh VNPT long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

----------------------------------------

NGUYỄN VĂN QUYỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC
ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN
VIÊN TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT - LONG AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

Long An, năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

----------------------------------------

NGUYỄN VĂN QUYỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC
ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN
VIÊN TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT - LONG AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Trương Quang Vinh

Long An, năm 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số
liệu, và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được cơng bố trong các tạp chí
khoa học và cơng trình nào khác.
Các thơng tin số liệu trong luận văn này đều có nguồn gốc và được ghi chú
rõ ràng./.
Tác giả

Nguyễn Văn Quyền


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn này, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của
Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể Cán bộ công nhân viên của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.
Lời đầu tiên, tác giả xin trân trọng cảm ơn Giáo sư Tiến sĩ Trương Quang
Vinh, người hướng dẫn khoa học của Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác
giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Tác giả xin cảm ơn những người thân, bạn bè, Ban lãnh đạo và các đồng
nghiệp đang làm việc tại Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An đã hỗ trợ, tạo

điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hơm nay, cho phép tác giả gởi
lời tri ân và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp
Long An trong thời gian qua đã truyền đạt cho tác giả những kiến thức quý báu.
Tác giả

Nguyễn Văn Quyền


iii

NỘI DUNG TÓM TẮT
Thế giới kinh doanh đang thay đổi một cách mạnh mẽ với sự cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn, các tổ chức luôn phải đối mặt với nhiều vấn để quan trọng
quyết định đến sự tồn tại của tổ chức. Trong đó, nguồn lực con người góp phần rất
lớn vào sự thành cơng của tổ chức. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực giỏi thì
việc phát huy và nâng cao kết quả cơng việc của mỗi nhân viên là một trong những
yếu tố then chốt và có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết trong công tác quản lý
của mọi tổ chức ngày nay. Việc nâng cao sự công bằng trong tổ chức, mối quan hệ
lãnh đạo - nhân viên nhằm làm tăng kết quả công việc của nhân viên là việc làm
quan trọng để mang lại sự thành công tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, số lượng nhân tố rút trích được là 6 nhân
tố, tương ứng với 6 khái niệm nghiên cứu của luận văn, có 25 biến quan sát được
đưa vào phân tích EFA, kết quả có 1 biến quan sát có hệ số tải nhân tố lên nhân tố
mà nó đo lường khơng đạt u cầu tiến hành loại bỏ, còn lại 24 biến quan sát đạt
yêu cầu sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, các biến quan sát sẽ được đưa vào
phân tích CFA tiếp tục nhằm kiểm định lại các giá trị của thang đo. Như vậy kết quả
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, ta thấy được 4 giả thuyết nghiên cứu của mơ
hình được chấp nhận ở độ tin cậy 95%, từ đây sẽ làm cơ sở cho các hàm ý và chính
sách có thể nâng cao kết quả cơng việc và quan hệ lãnh đạo nhân viên.

iv

ABSTRACT
The business world is changing dramatically with the competition becoming
more and more fierce, organizations always face many important issues that are
critical to the survival of the organization. In particular, human resources contribute
greatly to the success of the organization. To maintain and develop good human
resources, promoting and improving work results of each employee is one of the
key elements and is more important than ever in the management of every
employee. held today. Improving the fairness in the organization, the leadership employee relationship to increase employee's work results is an important job to
bring success VNPT Business Center - Long An. After analyzing the discovery
factors EFA, the number of extracted factors is 6 factors, corresponding to 6
research concepts of the thesis, there are 25 observed variables included in the EFA
analysis, the results have 1 The observed variable has a factor load factor on the
factor that it measures unsatisfactory, remove it, the remaining 24 items are
satisfactory after analyzing the discovery factor EFA, the observed variables will be
CFA analysis continues to verify the values of the scale. Thus, the results of testing
research hypotheses, we can see that 4 research hypotheses of the model are
accepted at 95% confidence, from there will be the basis for implications and
policies can be enhanced work results and employee leadership relationships.


v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
NỘI DUNG TÓM TẮT..........................................................................................iii

ABSTRACT............................................................................................................ iv
MỤC LỤC................................................................................................................ v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................... viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................ ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................ x
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU........................................................................................... 1
1.1. Sự cần thiết của đề tài................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 3
1.3. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................... 4
1.4. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................... 4
1.4.1. Phạm vi không gian.................................................................................. 4
1.4.2. Phạm vi thời gian...................................................................................... 4
1.5. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................... 4
1.6. Những đóng góp mới của luận văn.............................................................. 4
1.7. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 5
1.8. Cấu trúc dự kiến của luận văn..................................................................... 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU..................6
2.1. Công bằng tổ chức (Organizational Justice)............................................... 6
2.1.1. Khái niệm công bằng tổ chức................................................................... 6
2.1.2. Đo lường công bằng tổ chức..................................................................... 7
2.2. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange)..............12
2.3. Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo - nhân viên và
kết quả công việc của nhân viên........................................................................ 17
2.3.1 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và quan hệ lãnh đạo - nhân viên....17
2.3.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc.................18
2.3.3. Một số nghiên cứu về ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ
lãnh đạo — nhân viên và Kết quả công việc của nhân viên..............................19
2.5. Đề xuất mơ hình nghiên cứu...................................................................... 24

vi
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2....................................................................................... 30
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................. 31
3.1. Quy trình nghiên cứu.................................................................................. 31
3.2. Nghiên cứu sơ bộ......................................................................................... 32
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu................................................................................ 32
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính.................................................................. 33
3.3. Nghiên cứu định lượng............................................................................... 37
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu......................................................................... 37
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi và q trình thu thập dữ liệu................................37
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................... 38
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3....................................................................................... 40
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................. 41
4.1. Tổng quan về đơn vị nghiên cứu: Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long
An........................................................................................................................ 41
4.1.1. Giới thiệu về Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An..........................41
4.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An......41
4.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An................42
4.1.4. Tình hình hoạt động của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An........43
4.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo..................................................... 44
4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA............................................... 48
4.3.1. Phân tích EFA lần đầu............................................................................. 48
4.3.2. Kết quả phân tích EFA lần cuối.............................................................. 51
4.4. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA............................................. 53
4.4.1. Kiểm định sự phù hợp của mơ hình CFA................................................ 53
4.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo............................................................ 54
4.4.3. Kiểm định giá trị hội tụ........................................................................... 55
TIỂU KẾT CHƯƠNG 4....................................................................................... 65
CHƯƠNG 5. HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN................................................................ 66
5.1. Kết luận........................................................................................................ 66

5.2. Hàm ý quản trị............................................................................................ 66
5.2.1. Cơ sở đưa ra hàm ý quản trị.................................................................... 66
5.2.2. Hàm ý yếu tố công bằng ứng xử............................................................. 66


vii
5.2.3. Hàm ý yếu tố công bằng thủ tục............................................................. 67
5.2.4. Hàm ý yếu tố công bằng phân phối......................................................... 68
5.2.5. Hàm ý yếu tố công bằng thông tin.......................................................... 69
TIỂU KẾT CHƯƠNG 5....................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 71
PHỤ LỤC................................................................................................................. I
PHỤ LỤC 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM..................................................... I
PHỤ LỤC 2.

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THẢO LUẬN

NHÓM..................................................................................................................... II
PHỤ LỤC 3. BẢNG TỔNG HỢP CÁC BIẾN QUAN SÁT TỪ PHƯƠNG
PHÁP THẢO LUẬN NHÓM............................................................................... III
PHỤ LỤC 4. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT........................................................ V
PHỤ LỤC 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SPSS................................................... IX


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TT

TỪ VIẾT TẮT

1

CFA

2

CTG

3

EFA

4

KMO

5

SPSS

6

SEM

7

TVE

8

VNPT


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008)............................20
Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008).............................21
Hình 2.3. Mơ hình nghiên cứu của Ishak và Alam (2009).................................. 22
Hình 2.4. Mơ hình nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009).....................23
Hình 2.5. Mơ hình nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015)...............................24
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu............................................................................ 31
Hình 4.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An..........43
Hình 4.2. Kết quả phân tích CFA cho mơ hình tổng thể..................................... 60
Hình 4.3. Kết quả phân tích SEM........................................................................ 63


x

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Thang đo công bằng phân phối............................................................ 33
Bảng 3.2. Thang đo công bằng thủ tục................................................................. 34
Bảng 3.3. Thang đo Công bằng ứng xử................................................................ 34
Bảng 3.4. Thang đo Công bằng thông tin............................................................ 36
Bảng 3.5. Thang đo Quan hệ lãnh đạo – nhân viên............................................ 36
Bảng 3.6. Thang đo Kết quả công việc................................................................. 36
Bảng 3.7. Thang đo Likert 5 mức độ................................................................... 37
Bảng 4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT –
Long An giai đoạn 2017 – 2019............................................................................. 44

Bảng 4.2. Tóm tắt thơng tin kiểm định Cronbach’s Alpha................................. 45
Bảng 4.3. Tóm tắt các thơng số phân tích nhân tố khám phá EFA....................49
Bảng 4.4. Ma trận xoay nhân tố lần đầu.............................................................. 50
Bảng 4.5. Bảng ma trận xoay nhân tố lần cuối.................................................... 51
Bảng 4.6. Tóm tắt thơng tin phân tích CFA........................................................ 54
Bảng 4.7. Các thơng số tin cậy tổng hợp, phương sai trích................................54
Bảng 4.8. Hệ số chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa của các biến quan sát...............55
Bảng 4.9. Giá trị tổng phương sai trích và căn bậc 2 tổng phương sai trích....56
Bảng 4.10. Bảng kiểm định giá trị phân biệt....................................................... 57
Bảng 4.11. Hệ số tương quan các khái niệm nghiên cứu.................................... 58
Bảng 4.12. Các thông số phân tích SEM.............................................................. 60
Bảng 4.13. Kết quả kiểm định cấu trúc tuyến tính SEM.................................... 61
Bảng 4.14. Kết quả phân tích Boostrap............................................................... 62
Bảng 4.15. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu..................................64


1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Sự cần thiết của đề tài
Thế giới kinh doanh đang thay đổi một cách mạnh mẽ với sự cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn, các tổ chức luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề quan trọng
quyết định đến sự tồn tại của tổ chức. Trong đó, nguồn lực con người góp phần rất
lớn vào sự thành cơng của tổ chức. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực giỏi thì
việc phát huy và nâng cao kết quả công việc của mỗi nhân viên là một trong những
yếu tố then chốt và có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết trong công tác quản lý
của mọi tổ chức ngày nay.
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên đã
được nghiên cứu nhiều trên phạm vi tồn thế giới. Trong đó, yếu tố mối quan hệ
lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức ngày càng được chú trọng, quan tâm nhiều hơn.

Đây là một mối quan hệ tiếp cận hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo của mình dựa
trên sự tin tưởng và tơn trọng lẫn nhau, duy trì một mối quan hệ cùng có lợi cho cả
hai, tạo mối quan hệ hiệu quả trong công việc (Graen và Uhl-Bien, 1995). Và theo
thời gian, một mơ hình có đi có lại hình thành, dẫn đến một sự cân bằng nhận thức
trong việc trao đổi các mối quan hệ (Blau, 1964). Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có
mối quan hệ chặt chẽ với cơng việc của mình và với tổ chức nơi mình làm việc, đặc
biệt là với cấp trên của mình ln tạo cơ hội cho nhân viên tương tác xã hội nhiều
hơn với cấp trên cả trong và ngồi cơng việc, là một trong những cơ sở giúp nhân
viên hồn thành cơng việc trôi chảy, suôn sẻ, đạt kết quả công việc cao hơn, qua đó
tạo cho họ sự nảy sinh tình cảm gắn bó lâu đài với tổ chức và cố gắng hết sức mình
cống hiến vào sự thành cơng của tổ chức (Dansereau, Graen và Haga (1975). Vì thế,
để nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên thì công bằng tổ chức được xem là
một biến số quan trọng có ảnh hưởng đáng kể đến sự gia tăng mối quan hệ này. [17]
Theo Fernandes và Awamieh (2006), công bằng trong tổ chức mô tả nhận
thức của cá nhân về sự công bằng trong cách cư xử nhận được trong một tổ chức và
hành vi phản ứng của họ đối với sự nhận thức đó. Một cơng ty hay một tổ chức
muốn phát triển và tồn tại thì đó không những là nơi mà nhân viên được cung cấp
chất lượng làm việc tốt mà cịn được hưởng sự cơng bằng. Sự cơng bằng mang lại
sự hài lịng của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt có tác động đáng kể tới mối quan


2
hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó góp phần giữ vững một bộ máy nhân sự làm việc hiệu
quả. [12]
Các khái niệm về công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết
quả công việc được thảo luận rộng rãi (Burton và cộng sự, 2008; Walumbwa và
cộng sự, 2009; Wang và cộng sự, 2010; Shan và cộng sự, 2015) và được đề xuất
rằng thông qua công bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên sẽ ngày
càng được gia tăng và gắn bó mật thiết với nhau hơn dẫn đến các hành vi tích cực
nâng cao hiệu suất và hiệu quả lao động, từ đó có thể giúp tổ chức trở thành nơi hấp

dẫn để làm việc và giữ được nhân viên tốt nhất.
Việc đối xử công bằng trong doanh nghiệp đang là đề tài cấp thiết trong môi
trường làm việc nhằm nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức, từ
đó đạt được kết quả cơng việc cao nhất. Với sự quan trọng của nó thì nhận thức của
nhân viên về công bằng trong tổ chức (Greenberg, 1987) có một ý nghĩa rất lớn tại
nơi làm việc giúp giảm thiểu những hành vi lệch lạc và tăng tính bền vững của tổ
chức, nơi làm việc giúp giảm thiểu những hành vi lệch lạc và tăng tính bền vững
của tổ chức. Hơn nữa, việc đầu tư thích hợp cho nhân viên nhận thức về sự công
bằng tại nơi làm việc sẽ giúp nhân viên có thể tập trung hồn tồn với cơng việc và
có trách nhiệm đóng góp vào cơng ty hay tổ chức, bên cạnh đó cịn giúp ngăn chặn
sự thất thoát tài nguyên nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực làm việc trong ngành viễn thông cũng như Trung tâm Kinh
doanh VNPT - Long An thường được đào tạo về những kỹ năng chuyên môn bài
bản, công việc thường khơng có giờ giấc cố định, chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguồn
thơng tin từ các yếu tố bên ngồi lẫn các yếu tố bên trong. Vì thế, cơng việc ln địi
hỏi các nhân viên của ngành phải tn thủ theo những quy trình, thủ tục chặt chẽ và
thường xuyên được đổi mới liên tục; cũng như áp lực công việc lớn do luôn phải
nâng cao kỹ năng chuyên môn để hoàn thành chỉ tiêu được giao. Ngoài ra, với mức
độ cạnh tranh cao trong việc chăm sóc và phát triển khách hàng giữa các doanh
nghiệp viễn thông với nhau, cũng như các chi nhánh trong cùng một doanh nghiệp
và giữa các nhân viên làm việc trong cùng một đơn vị luôn diễn ra hàng ngày. Điều
này tác động đáng kể đến việc duy trì và cải thiện các mối quan hệ với đồng nghiệp
và người quản lý.


3
Có một thực trạng đáng lo ngại đang diễn ra trong ngành, đó là kết quả cơng
việc của nguồn lực trong ngành chưa đạt được giá trị cao, kỹ năng chun mơn giữa
các nhân viên trong ngành có sự chênh lệch, gây ra tình trạng mất ổn định về nhân
sự cùng với tốn kém chi phí để đào tạo nhân sự. Một trong những nguyên nhân dẫn

tới vấn đề trên là mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chưa được hài hịa, giữa họ vẫn
chưa tìm được tiếng nói chung, do đó gây nên tình trạng bất mãn trong công việc
khiến nhiều nhân viên chán nản, làm việc không hiệu quả, và nguồn gốc sâu xa ảnh
hưởng tới mối quan hệ ấy là vấn đề công bằng trong tổ chức. Hơn nữa, trong điều
kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh diễn ra không ngừng và gay gắt như hiện
nay, cùng với đặc điểm công việc cũng như môi trường làm việc tương đối khắc
nghiệt, Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ngày càng phải đối mặt với nhiều
vấn đề quan trọng, trong đó có việc giữ chân nguồn nhân lực chủ chốt thông qua
việc nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, một trong những yếu tố quan trọng
giúp cải thiện và nâng cao mối quan hệ này là việc nhân viên nhận thức được trong
môi trường làm việc của họ được đối xử công bằng về nhiều mặt. Điều này góp
phần nâng cao thái độ tích cực và hiệu quả trong cơng việc. Đây là việc làm cần
thiết để mang lại sự ổn định và phát triển bền vững cho Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An.
Do đó, việc nâng cao sự cơng bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên nhằm làm tăng kết quả công việc của nhân viên là việc làm quan trọng để
mang lại sự thành công Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An. Tuy nhiên lại
chưa có nghiên cứu định lượng nào được thực hiện cho Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An. chính vì vậy thực hiện nghiên cứu vấn đề này được thực hiện.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu:
Xác định các yếu tố chính của cơng bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ
lãnh đạo - nhân viên.
Đề xuất một số hàm ý nhằm gia tăng sự công bằng trong tổ chức để thúc đẩy
mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó gia tăng kết quả công việc của nhân viên tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.


4
1.3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên,

kết quả công việc và mối quan hệ giữa chúng.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Phạm vi không gian
Phạm vi không gian nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT - Long An.
1.4.2. Phạm vi thời gian
Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ 2017 – 2019, trong đó bảng
khảo sát được thực hiện từ tháng 1/2020 đến tháng 3/2020.
1.5. Câu hỏi nghiên cứu
Những yếu tố chính của cơng bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh
đạo - nhân viên.
Mức độ ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên và kết quả công việc của nhân viên Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
Những hàm ý nhằm gia tăng sự công bằng trong tổ chức để thúc đẩy mối
quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó gia tăng kết quả công việc của nhân viên Trung
tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
1.6. Những đóng góp mới của luận văn
Về mặt khoa học: Bổ sung vào hệ thống thang đo công bằng tổ chức, mối
quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc của nhân viên phù hợp với điều
kiện Việt Nam hiện nay.
Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu này giúp cho các tổ chức, doanh
nghiệp hiểu rõ hơn ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả cơng việc, từ
đó nâng cao kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu này còn làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo
về mơ hình đo lường sự ảnh hưởng cơng bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh

5
đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An.
1.7. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng (Phương pháp hỗn hợp).
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung
nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố thành phần và thang đo cho phù hợp với điều
kiện của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp bảng câu hỏi
điều tra đến các nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, sau đó sẽ
thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích mẫu điều tra.
Dữ liệu thu thập được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, phân
tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính... thơng qua
phần mềm SPSS 20.0.
1.8. Cấu trúc dự kiến của luận văn
Ngoài phần Tài liệu tham khảo và Phụ lục, Luận văn gồm 5 chương:
 Chương 1: Mở đầu
 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
 Chương 4: Kết quả nghiên cứu
 Chương 5: Hàm ý và kết luận


6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN
CỨU 2.1. Công bằng tổ chức (Organizational Justice)
2.1.1. Khái niệm công bằng tổ chức
Sự khởi đầu về công bằng tổ chức bắt nguồn từ thuyết không thiên vị
(Adams, 1963, 1965) và sự nhấn mạnh về nhận thức bất bình đẳng (Festinger,

1957), một nhân viên bị bất bình đẳng trong cơng việc thì mọi thứ sẽ diễn ra khơng
như họ mong đợi.
Khái niệm công bằng trong tổ chức được đưa ra bởi Greenberg (1986), đề
cập chủ yếu đến những nhận thức về sự cơng bằng và bình đẳng trong các vấn đề
liên quan đến công việc của các cá nhân trong một tổ chức. Cơng bằng trong tổ
chức có thể giúp giải thích tại sao người nhân viên phản ứng lại các kết quả khơng
cơng bằng hoặc các q trình khơng phù hợp và những tác động qua lại giữa chúng
(Alsalem và Alhaiani, 2007).
Theo AlZu'bi (2010), công bằng trong tổ chức là cách thức mà nhân viên
nhận thức về sự công bằng với những gì xứng đáng phải nhận được và những gì họ
thực sự nhận được từ tổ chức. Nhân viên sẽ rất hài lòng khi nhận thấy rằng tổ chức
quan tâm đến chất lượng cơng việc và lợi ích của họ một cách cơng bằng, khi đó tự
họ sẽ có thái độ tích cực, trung thành với tổ chức và cố gắng thực hiện công việc
hiệu quả (Fatt và cộng sự, 2010).
Vì cơng bằng trong tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của cá nhân trong một tổ chức, nên khi nhận thức có sự bất cơng
thì sẽ dẫn đến sự khơng hài lòng của nhân viên và sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu
cực đến hiệu suất của họ và mục tiêu của tổ chức (Kamran Iqbal, 2013).
Theo Cropanzano và cộng sự (2007), công bằng trong tổ chức gia tăng sự kết
nối chặt chẽ và mật thiết giữa các nhân viên cùng làm việc với nhau trong tổ chức,
trong khi sự bất cơng bằng như là một dung mơi ăn mịn và phá hủy dần sự liên kết
này và làm ảnh hưởng tiêu cực tới sự phối hợp đồng bộ của tồn tổ chức.
Những ngun tắc chung của cơng bằng trong tổ chức (Hoy và Tarter, 2004)
có thể được tóm tắt như sau:
- Nguyên tắc về bình đẳng (Egueliry) chỉ ra rằng, những đóng góp của cá

nhân cho tổ chức sẽ tỷ lệ thuận với thu nhập của họ.


7

- Nguyên tắc về nhận thức (Perception) gia tăng nhận thức về hiệu quả của

công bằng đến từng cá nhân trong tổ chức.
- Nguyên tắc về cộng hướng (Polyphony) chỉ ra rằng việc các cá nhân tham

gia đóng góp và xây dựng vào quá trình ra quyết định sẽ giúp đưa ra những quyết
định hợp lý và đúng đắn hơn.
Nguyên tắc về công bằng giữa các cá nhân (Jmerpersonal Justice) điều này
hàm ý rằng những hành vi tử tế, tôn trọng và chín chắn với người khác sẽ được biểu
dương để nâng cao công bằng trong tổ chức.
Nguyên tắc nhất quán (Consistency) chỉ ra rằng. sự nhất quán trong lãnh đạo
là điều cần thiết đề tạo cho cấp dưới một nhận thức về cơng bằng khơng có thiên vị
và bất cơng.
- Ngun tắc bình đẳng về chính trị và xã hội (Political and Social equaliry)
đó là điều cần thiết để tổ chức có thể chia sẻ với nhãn viên và lấy được ý kiến của
các cá nhân nhằm đưa ra quyết định cuối cùng.
Nguyên tắc điều chỉnh (Correcrion) liên quan đến sự cải thiện những quyết
định sai hay có ảnh hưởng không tốt đến tổ chức.
Như vậy, nhân viên sẽ hài lòng khi nhận thấy tổ chức quan tâm đến chất
lượng cơng việc và lợi ích của họ một cách cơng bằng, khi đó họ sẽ cố gắng thực
hiện cơng việc hiệu quả hơn (Fatt và cộng sự, 2010). Vì vậy nghiên cứu này đã tiếp
cận khái niệm của Fatt và cộng sự (2010) để thiết lập mơ hình nghiên cứu. [5]
2.1.2. Đo lường công bằng tổ chức
Theo Sweeney và MeFarlin (1997), thì cơng bằng trong tổ chức chỉ bao gồm 2
thành phần: công bằng về thủ tục và công bằng trong phân phối. Tuy nhiên, công
bằng phân phối và công bằng thủ tục vẫn chưa đủ để lý giải những bất công mà
người lao động cảm nhận tại nơi làm việc. Do đó, khái niệm cơng bằng được bổ
sung thêm một thành phần, đó là cơng bằng trong ứng xử giữa người quản lý và
nhân viên (Niehoff và Moorman, I993). Tuy vậy, cũng cùng thời gian đó, nghiên
cứu của Greenberg (1993) lại đề xuất mở rộng thêm việc xác định thành phần cơng

bằng thơng tin. Vì vậy, vào năm 2001, nghiên cứu của Colquitt đã kết luận có 4 yếu
tố thuộc cơng bằng tổ chức đó là: cơng bằng phân phối, công bằng thủ tục, công
bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, và công bằng thông tin.


8
Kế thừa nghiên cứu của Colquitt (2001) thì nghiên cứu của Walumbwa và
cộng sự (2009) cũng đã đo lường công bằng tổ chức với 4 yếu tố là: công bằng phân
phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên,
và công bằng thông tin.
Năm 2010, thì Wang và cộng sự lại đề xuất 3 yếu tố của cơng bằng tổ chức, đó
là: cơng bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người
quản lý và nhân viên.
Gần đây, mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2015) cũng kế thừa từ
nghiên cứu của Colquitt (2001) đã đo lường công bằng tổ chức với 4 yếu tố: công
bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và
nhân viên, công bằng thông tin.
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của Colquitt (2001) và kế
thừa mơ hình của Shan và cộng sự (2015), vì các thành phần của cơng bằng tổ chức:
công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản
lý và nhân viên, và công bằng thông tin là những thành phần khá phổ biến và nó đã
nhận được sự tán đồng và nhất trí cao của các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt
Nam về tính hồn thiện và đầy đủ nhất của nghiên cứu về công bằng trong tổ chức.
Công bằng phân phối (Distributive justice) đề cập đến nhận thức về công bằng
của nhân viên đối với phân bổ thu nhập trong tổ chức, về kết quả mà họ nhận được
(Adams, 1965). Nhận thức về một sự phân phối bất công trong công việc sẽ tạo ra
những căng thẳng trong một cá nhân và cá nhân đó được thúc đẩy để giải quyết
những căng thẳng (Adams, 1965). Khi nhân viên được trả lương thấp, họ bắt đầu
giảm mức độ thực hiện công việc xuống (Masterson và cộng sự, 2000; Cropanzano
và Prehar, 1999), ngược lại khi họ được trả lương cao họ bắt đầu làm việc nhiều

hơn, đầu tư vào công việc nhiều hơn để tăng cường hiệu quả cao trong công việc
(Adams và Freedman, 1976; Greenberg. L982).
Nhân viên nhận thức có sự công bằng phân phối khi kết quả mà họ nhận được
tương xứng với những nỗ lực hay hiệu quả làm việc của họ (Coquit và cộng sự
2007). Nhân viên sẽ tích cực tham gia trong việc phát triển tổ chức khi các cấp trên
của họ làm cho rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm làm việc của họ trong tổ chức


9
đó (Sinh và cộng sự, 2011). Khi việc phân phối kết quả được đánh giá là không
công bằng sẽ dẫn đến việc nhân viên nhận thức về sự đối xử không công bằng
(Adams, 1965; Masterson và cộng sự, 2000; Cropanzano và Prehar, 1999, Adams và
Freedman, 1976; Greenberg, 1982; Hasan Ali Al-Zu'bi, 2010).
Công bằng phân phối dựa trên đánh giá sự công bằng của kết quả công việc
bao gồm mức lương, lịch làm việc, khối lượng công việc, trách nhiệm công việc và
phần thưởng (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự 2015).
Công bằng thủ tục (Procedural justice) là dạng quan trọng thứ hai của công
bằng tổ chức, liên quan đến nhận thức về sự công bằng của các thủ tục sử dụng
trong q trình ra quyết định, sự cơng bằng của những đánh giá về quá trình hoặc
cách thức mà các quyết định phân bổ được thực hiện, nó quy cho công bằng về
phương tiện để giành được các kết quả (Thibaut và Walker, 1975). Lind và Tyler
(1988) đã định nghĩa công bằng thủ tục là sự công bằng của q trình mà kết quả
được xác định, theo đó nhân viên có thể nhận thức được tính nghiêm túc trong quá
trình làm việc để nhận được kết quả mong muốn. Công bằng thủ tục là công bằng
trong việc được đưa ra quan điểm, đóng góp ý kiến, cơ hội được lắng nghe đối với
những thủ tục, quy trình trong tổ chức (Bayles, 1990; DeConinck, 2010).
Như vậy. công bằng thủ tục là mức độ mà những người bị ảnh hưởng bởi
quyết định mà họ nhận được một cách công bằng và được hướng dẫn rõ ràng về các
quyết định đó (Folger và Greenberg, 1985; Greenberg, 1987; Lind và Tyler, 1988;
Tyler và Bies, 1990).

Công bằng thủ tục dựa trên đánh giá sự cơng bằng trong q trình ra quyết
định bao gồm sự đảm bảo thu thập thơng tin chính xác và khơng thiên vị; sự thống
nhất, đầy đủ và rõ ràng của các quyết định và quá trình khiếu nại của nhân viên để
phản đối quyết định của cấp trên (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự,
2015).
Công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên (Interactional justice)
được định nghĩa như bản chất mối quan hệ giữa đồng nghiệp/cấp dưới với người
giám sát. quản lý/cấp trên (Mohyeldin và Tahire, 2007), là nhận thức về sự tơn trọng
và tính đúng đắn trong cách ứng xử của người quản lý với nhân viên của mình. Các
nhà nghiên cứu về cơng bằng trong tổ chức đã phát triển khái niệm về


10
công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là chất lượng của cách cư
xử giữa người quản lý đối với nhân viên trong việc ban hành các thủ tục tổ chức
(Bies và Moag, 2001).
Nhận thức công bằng ứng xử của nhân viên chủ yếu hướng vào người lãnh
đạo của họ khi truyền đạt những chính sách, quy trình của tổ chức (Cohen - Charash
và Speclor, 2001). Thơng qua những giao tiếp, những lời nói, hành vi hay ứng xử
của lãnh đạo sẽ có tác động rất lớn đến nhận thức của nhân viên. Lãnh đạo có thể
khuyến khích nâng cao ý thức của nhân viên về giá trị và tinh thần làm việc nhóm
giữa các nhân viên bằng cách cung cấp công bằng ứng xử với các cá nhân (Burton
và cộng sự, 2008). Công bằng ứng xử là mối quan hệ tương tác qua lại giữa các
đồng nghiệp/cấp dưới với người giám sát, quản lý không phải do vấn đề thủ tục hay
phân phối mà họ quan tâm thực sự hơn về vấn đề tương tác. Các nhân viên nhận
thức về mối quan hệ của mình với người cấp trên trực tiếp là tốt sẽ cảm nhận tích
cực hoạt động của mình so với những người nhận thức về mối quan hệ của mình với
người cấp trên của mình là tiêu cực (Suliman, 2000).
Nếu mối quan hệ được đánh giá là thiếu tôn trọng hoặc không đúng đắn sẽ
mang lại nhận thức về sự đối xử bất công (Bies và Moag, 2001; Mohyeldin và

Tahire, 2007; Cohen - Charash và Spector, 2001; Niehoff và Moorman, 1993; Shan
và cộng sự, 2015).
Theo Shan và cộng sự (2015), để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, lãnh
đạo nên giữ những chuẩn mực đạo đức của việc cư xử liên quan đến tất cả các nhân
viên trong quá trình ra quyết định. Bởi vì khi nhân viên nhận thấy lãnh đạo của họ
có những phẩm chất của sự tơn trọng, lịch thiệp, trung thực, họ sẽ cảm thấy an toàn
hơn và tin tưởng vào lãnh đạo của họ hơn (Shan và cộng sự, 2015).
Công bằng thông tin (Informational Justice) là thông tin trong tổ chức được
công khai, minh bạch; các cá nhận được cung cấp đầy đủ thông tin; được quyền yêu
cầu cấp trên cung cấp thông tin và quyền chia sẻ thông tin với đồng nghiệp khác
(AI-Zu'bi, 2010).
Công bằng thông tin theo Bies và Moag (1986) tập trung vào những giải thích
được cung cấp cho những người được truyền đạt thông tin về lý do tại sao những


11
qui trình đã được sử dụng một cách chắc chắn hay tại sao kết quả đầu ra được phân
phối trong một kiểu cách nhất định.
Greenberg (1993) và Colquit (2001) đã để cập đến công bằng thông tin liên
quan đến sự thích hợp và tính trung thực của những giải thích được mang đến trong
nơi làm việc. Theo đó, Sam Fricchionc (2006) khẳng định mức độ nhận thức về
công bằng thông tin giữa người nhân viên và nhà quản lý sẽ cao hơn khi những sự
giải thích thực sự thỏa đáng. Theo Cropanzano và cộng sự (2007) công bằng thông
tin đề cập đến việc cung cấp thông tin trung thực và xác nhận rõ ràng của người
nhân viên và cấp quản lý cho dù mọi thứ xảy ra không như mong muốn.
Công bằng thông tin sẽ được nhân viên cảm nhận khi lãnh đạo có thể thỏa
mãn nhu cầu cá nhân của họ (Colquit, 2001) khi lãnh đạo truyền đạt những chính
sách, quy trình của tổ chức với những lý do hợp lý và được giải thích kỹ lưỡng, thảo
luận một cách rõ ràng về quyết định liên quan đến công việc của nhân viên (Niehoff
và Moorman, 1993; Shan và cộng sự, 2015). Khi việc đánh giá thông tin không

đúng sự thật và không đầy đủ sẽ dẫn đến nhận thức về sự đối xử bất công (Bies và
Moag, 1986; Greenberg, 1993; Colquit, 2001).
Có nhiều tranh luận về cơng bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân
viên là một thành phần thứ ba của công bằng trong tổ chức hay chỉ thuộc phần con
của công bằng thủ tục. Bies (2001) đã đề xuất công bằng trong ứng xử giữa người
quản lý và nhân viên là loại thứ ba của cơng bằng trong tổ chức, vì việc thảo luận
cơng bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên diễn ra trong bối cảnh của
một quá trình ra quyết định trong cơng việc của các tổ chức nên nó đã bị hiểu sai
như là một tiểu phần của công bằng thủ tục và do đó được Bies (2001) nhắn mạnh
rằng công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là khác biệt với công
bằng thủ tục vì khái niệm này thể hiện chất lượng ứng xử giữa người quản lý đối
với nhân viên trong quá trình ban hành và thực hiện các thủ tục chính thức của tổ
chức (Bies, 2001; Cohen-Charash và Spector, 2001).
Công bằng ứng xử giữa người quản lý với nhân viên được bắt đầu bởi Bies và
Moag (1986) là sự cam kết công bằng trong ứng xử trong quá trình trao đổi xã hội
(Cropanzano và Greenberg, 1997). Nó liên quan tới tính thích hợp của việc chia sẻ
thông tin và tránh những nhận xét khó chịu. Colquitt và cộng sự (2001) và


12
Greenberg (1993) đã xem xét về công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên
dưới sự phân loại của công bằng giữa quản lý với các cá nhân và công bằng thông
tin. Công bằng thông tin là việc chia sẻ thông tin liên quan và phù hợp với nhân
viên, trong khi công bằng giữa quản lý với các cá nhân có liên quan tới việc cư xử
của người quản lý với nhân viên với sự tôn trọng, chân thành và lịch sự
(Cropanzano và cộng sự, 2007). Mặt khác, theo quan điểm của Niehoff và Moorman
(1993) thì khi các nhà lãnh đạo cung cấp đầy đủ, trung thực và đưa ra những lý do
thuyết phục, hợp lý cho quyết định của mình, nó được coi là cơng bằng thơng tin,
nhưng khi các nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên của họ một cách tơn trọng, nó có
nhiều khả năng hơn được coi như công bằng ứng xử giữa người quản lý với nhân

viên, do đó ơng đề xuất các yếu tố của công bằng tổ chức chỉ gồm 3 yếu tố đó là:
cơng bằng phân phối, cơng bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản
lý và nhân viên (Niechoff và Moorman, 993; Shan và cộng sự, 2015).
Tuy nhiên, các nghiên cứu về công bằng trong tổ chức của Greenberg (1993);
Folger và Cropanzano (1998) và đáng chú ý là Colquitt (2001) đã đề nghị chia nhỏ
hơn nữa công bằng ứng xử thành hai loại riêng biệt: công bằng trong ứng xử giữa
nhà quản lý và nhân viên và cơng bằng thơng tin. Ngồi ra, Colquitt (2001) đã
chứng minh rằng một mơ hình bốn yếu tố (bao gồm cả công bằng phân phối, công
bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, và công
bằng thông tin) phù hợp với những dữ liệu tốt hơn so với một mơ hình hai hoặc ba
yếu tố. Nghiên cứu của Colquitt (2001) và Burton và cộng sự (2008) cũng cho thấy
rằng mỗi một trong bốn thành phần có giá trị tiên đốn những kết quả quan trọng
khác nhau cho tổ chức.
Tóm lại. nghiên cứu này đồng tình với quan điểm của Greenberg (1993) và
Colquit (2001) rằng, công bằng trong tổ chức bao gồm 4 thành phần chính đó là:
cơng bằng phân phối, cơng bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản
lý và nhân viên, và công bằng thông tin.
2.2. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange)
Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên - Leader-Member Exchange
(LMX) cho rằng các lãnh đạo có thái độ cư xử khác nhau trong việc trao đổi đối với
cấp dưới trong tổ chức (Dansereau, Graen, và Haga, 1975; Graen và Cashman,


13
1975; Liden và Graen, 1980; Graen, Novak, và Sommerkamp, 1982; Graen và
Scandura, 1987).
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là quá trình các nhân viên thiết lập một
mối quan hệ trao đổi xã hội đặc biệt với người giám sát của mình, và chất lượng của
mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có tác động tích cực đến kết quả cơng việc và sự
hài lịng trong cơng việc (Gerstner và Day, 1997; Graen và Uhl-Bien, 1995).

Theo Dansercau, Graen và Haga (1975), mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên
được nâng cao sẽ làm các thành viên tự mình cam kết mức độ đóng góp cao hơn vào
sự tham gia trong hoạt động của đơn vị, từ đó có thể đạt được những giá trị kết quả
lớn hơn cho cả cấp trên và nhân viên. Mối quan hệ này liên quan đến sự ảnh hưởng
của việc ra quyết định từ cấp trên, sự giao tiếp cởi mở của cấp trên. Cấp trên hỗ trợ
nhân viên về những khó khăn khi họ gặp phải trong công việc, hiểu và quan tâm đến
những nhu cầu của nhân viên, từ đó làm cho nhân viên tin tưởng, ủng hộ vào lãnh
đạo của mình và có thể đáp lại bằng sự nỗ lực làm việc lớn hơn cho sự thành cơng
của tồn tổ chức (Dansereau, Graen và Haga, 1975).
Khái niệm về mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là một mối quan hệ tiếp cận
dựa trên hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo của mình (Graen và Uhl-Bien, 1995),
nó thể hiện ở việc các nhà lãnh đạo phát triển một sự tương tác qua lại với những
nhân viên cấp dưới của họ, và chất lượng của mối quan hệ này có ảnh hưởng tới
cam kết trách nhiệm công việc của cấp dưới, những thái độ trong công việc của cấp
dưới và kết quả công việc của họ (Deluga, 1998). Các mối quan hệ này dựa trên sự
tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau và thường là những mối quan hệ tình cảm được mở
rộng ra ngồi phạm vi cơng việc (Bauer và cộng sự, 2015). Nâng cao mối quan hệ
lãnh đạo - nhân viên có thể thúc đẩy thực hiện cơng việc tích cực hơn và tăng cường
hiệu quả của tổ chức (Liđen và cộng sự, 1997). Đây được xem như là một mối quan
hệ có lợi cho cả nhân viên và lãnh đạo cũng như toàn bộ tổ chức (Nier, 2013).
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên liên quan đến chất lượng của sự tương tác
qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên bao gồm các yếu tố như sự tơn trọng, sự hài lịng,
sự đóng góp và lịng trung thành (Liden và Maslyn, 1998). Rupp và Cropanzano
(2002) đã cho rằng thay vì xây dựng mối quan hệ chỉ ngắn hạn tại nơi làm việc,
nhân viên cũng cần tham gia vào các mối quan hệ trao đổi xã hội với lãnh đạo của