Luận văn thạc Sĩ Ảnh hưởng của cộng đồng thực hành và sự trao quyền về mặt tâm lý đến kết quả thực hiện cá nhân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



NGUY
ỄN HOÀNG XUÂN


ẢNH HƯỞNG CỦA CỘNG ĐỒNG THỰC HÀNH
VÀ SỰ TRAO QUYỀN VỀ MẶT TÂM LÝ ĐẾN
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÁ NHÂN



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ







TP. H
Ồ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



NGUY

ỄN HOÀNG XUÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA CỘNG ĐỒNG THỰC HÀNH
VÀ SỰ TRAO QUYỀN VỀ MẶT TÂM LÝ ĐẾN
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÁ NHÂN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH HỘI




TP. H
Ồ CHÍ MINH – NĂM 2013

LI CAM OAN

Tôi xin cam oan lun văn thc sĩ “nh hưng ca cng ng thc hành và
s trao quyn v mt tâm lý  n kt qu thc hin cá nhân” là kt qu quá trình
hc tp, nghiên cu khoa hc c lp và nghiêm túc. Các s liu trong lun văn
ưc thu thp t thc t có ngun gc rõ ràng, áng tin cy, ưc x lý trung
thc và khách quan.

Tác gi: Nguyn Hoàng Xuân

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1
1.1. Sự cần thiết của đề tài 1
1.2. Mục tiêu của đề tài 3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu 3
1.5. Cấu trúc của đề tài 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
2.1. Cộng đồng thực hành (Community of Practices - CoP) 5
2.1.1. Tổng quan về cộng đồng thực hành 5
2.1.2. Khái niệm cộng đồng thực hành 9
2.1.3. Các yếu tố của cộng đồng thực hành 10
2.2. Sự trao quyền về mặt tâm lý 13
2.2.1. Tổng quan về trao quyền 13
2.2.2. Khái niệm trao quyền về mặt tâm lý 14
2.2.3. Các yếu tố trao quyền về mặt tâm lý 15
2.3.Kết quả thực hiện cá nhân 16
2.3.1.Thực hiện công việc 17
2.3.2.Thực hiện sáng tạo 17
2.4. Mối quan hệ giữa cộng đồng thực hành và kết quả thực hiện cá nhân 18
2.5. Mối quan hệ giữa trao quyền về mặt tâm lý và kết quả thực hiện cá nhân 21
2.6. Mô hình nghiên cứu 22
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
3.1. Qui trình nghiên cứu 25

3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ 25
3.1.2. Nghiên cứu chính thức 26
3.2. Phương pháp xử lý số liệu 29
3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach alpha 29
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 29
3.2.3 Phân tích hồi qui và kiểm định mô hình 30
3.3. Thiết kế nghiên cứu 30
3.3.1. Đối tượng khảo sát 30
3.3.2. Cách thức khảo sát 30
3.3.3. Qui mô và cách thức chọn mẫu 31
3.4. Xây dựng thang đo 31
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo 31
3.4.2. Thang đo cộng đồng thực hành 32
3.4.3. Thang đo sự trao quyền về mặt tâm lý 34
3.4.4. Thang đo kết quả thực hiện cá nhân 35
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39
4.1. Mô tả mẫu khảo sát 39
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach alpha 40
4.2.1. Đánh giá thang đo cộng đồng thực hành 40
4.2.2. Đánh giá thang đo sự trao quyền về mặt tâm lý 42
4.2.3. Đánh giá thang đo kết quả thực hiện cá nhân 43
4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 44
4.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu 47
4.5. Phân tích hồi qui và kiểm định các giả thuyết 47
4.5.1. Phân tích tương quan 48
4.5.2. Phân tích hồi qui và kiểm định các giả thuyết 49
4.5.3. Kết quả mô hình sau khi kiểm định 60
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62
5.1. Kết quả từ nghiên cứu 62
5.2. Kiến nghị 63

5.3. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức
Phụ lục 3: Phân tích độ tin cậy Cronbach alpha
Phụ lục 4: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phụ lục 5: Phân tích tương quan
Phụ lục 6: Phân tích hồi qui bội


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Các đặc điểm của cộng đồng thực hành 8
Bảng 2.2. Các yếu tố của cộng đồng thực hành 11
Bảng 2.3. Các yếu tố trao quyền về mặt tâm lý 16
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát 40
Bảng 4.2. Cronbach’s alpha của các thành phần thuộc thang đo cộng đồng thực hành 41
Bảng 4.3. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo cộng đồng
thực hành 42
Bảng 4.4. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo cộng đồng
thực hành 42
Bảng 4.5. Cronbach’s alpha của các thành phần thuộc thang đo sự trao quyền về mặt
tâm lý 43
Bảng 4.6. Cronbach’s alpha của các thành phần thuộc thang đo kết quả thực hiện cá
nhân 44
Bảng 4.7. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo kết quả thực
hiện cá nhân 44
Bảng 4.8. Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập 46
Bảng 4.9. Kết quả phân tích EFA của các biến phụ thuộc 47

Bảng 4.10. Hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Thực hiện
công việc 48
Bảng 4.11. Hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Thực hiện sáng
tạo 49
Bảng 4.12. Kết quả hồi qui giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Thực hiện công
việc 50
Bảng 4.13. Phân tích ANOVA khi chạy hồi qui giữa các biến độc lập và biến phụ
thuộc Thực hiện công việc 50
Bảng 4.14. Bảng hệ số hồi qui 51
Bảng 4.15.Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết 54
Bảng 4.16. Kết quả hồi qui giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Thực hiện sáng
tạo 55
Bảng 4.17. Phân tích ANOVA khi chạy hồi qui giữa các biến độc lập và biến phụ
thuộc Thực hiện sáng tạo 55
Bảng 4.18. Bảng hệ số hồi qui 56
Bảng 4.19. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết 59
DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang
Hình 2.1.Mô hình nghiên cu  xut 23
Hình 3.1.Mô hình nghiên cu iu chnh 27
Hình 3.2.Quy trình thc hin nghiên cu 37
Hình 4.1.Kt qu mô hình sau khi ã kim nh 60

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1. Sự cần thiết của đề tài
Trong iều kiện toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra một cách nhanh chóng trên toàn
thế giới, cùng sự phát triển với tốc độ chóng mặt của cuộc cách mạng khoa học kỹ

thuật và công nghệ, các công ty đối mặt với rất nhiều cơ hội và thách thức do toàn cầu
hóa và cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ mang lại. Nguồn nhân lực đã
trở thành một tài sản quý nhất, quan trọng nhất và quyết định nhất cho sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Song, khi chúng ta nói về những nhận thức được
hầu hết mọi người không bị bác bỏ này thì cần phải hiểu đó là nguồn nhân lực có tri
thức, có kỹ năng ở trình độ cao, biết lao động sáng tạo chứ không phải sức lao động cơ
bắp dựa trên kinh nghiệm. Lực lượng lao động xã hội đã có sự chuyển biến rõ rệt từ
những công nhân “cổ xanh” là chủ yếu thành những công nhân “cổ trắng” là chủ yếu.
Peter Drucker (1993)-một chuyên gia hàng đầu của lý luận quản lýđã nhận xét
rằngkhoảng chín phần mười số người lao động là lao động chân taytrong thời kỳ 1880;
ngày nay, con số này giảm xuống một phần năm. Tức có nghĩa bốn phần năm lực
lượng lao động là những người lao động tri thức.
Và trong một thời đại tri thức như vậy, không ai có thể phủ nhận vai trò của cá
nhân trong sự thành công tổ chức. Kết quả của tổ chức được tạo dựng nên từ những
đóng góp cá nhân. Vậy phải làm gì để thúc đẩy kết quả làm việc cá nhân? Đã có nhiều
nghiên cứu khám phá ra các nhân tố tác động đến kết quả làm việc cá nhân như văn
hóa tổ chức, hành vi tổ chức (M. Ruhul Amin, 2003). Trong môi trường đội làm việc,
Matthew O’Connor (2006) đã chỉ ra 12 nhân tố tác động chia thành hai nhóm: nhóm
các yếu tố bên ngoài như hiệu quả tập thể, phần thưởng và sự thừa nhận của xã hội,
phụ thuộc xã hội, sự phụ thuộc lẫn nhau trong tương lai…; nhóm các yếu tố bên trong
như nhận dạng cá nhân, khát khao thành đạt, sự khác nhau về vai trò giữa các thành
viên, sức ảnh hưởng cá nhân trong đội, kích thướt đội, sự cam kết.
2

Trao quyền được chú ý đến như một vũ khí kỹ thuật mới giúp tổ chức đối phó với
các đe dọa bên trong và bên ngoài (Mathes, 1992; Shipper & Manz, 1992). Trong khi
thuật ngữ trao quyền còn khá mới thì quan niệm cho phép nhân viên ra quyết định
trong công việc là một phương tiện nâng cao kết quả làm việc hoàn toàn không xa lạ gì
trong các nghiên cứu quản trị (Sanjay, 2001). Từ đầu những năm 1990 trở lại đây,
nhằm giúp cho các tổ chức và cá nhân xử lý và giải quyết tốt các vấn đề của mình

cũng như để nâng cao hiệu quả của các quyết định nói chung, với sự phát triển của
công nghệ thông tin, các công ty trên thế giới và các nhà nghiên cứu đã áp dụng và
tiếp cận một xu hướng mới trong phát triển doanh nghiệp và các tổ chức đó là: Quản lý
tri thức (Nguyễn Hữu Lam, cập nhật
ngày 24 tháng 6 năm 2013). Cộng đồng thực hành (Community of Practices – CoP),
chính sách điều hành và lộ trình hành động là các khái niệm mới được ứng dụng trong
thực hành quản lý tri thức (Hội Doanh Nghiệp trẻ Hà Nội – Tâm Việt group, 2008).
Ngày nay, đang có nhiều người và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau tập trung vào
cộng đồng thực hành, xem đó như là một bí quyết để cải thiện kết quả (làm việc) của
mình (Etienne Wenger, 2006). Tuy nhiên cho đến nay, nghiên cứu về quan hệ giữa
cộng đồng thực hành và kết quả thực hiện cá nhân vẫn còn thiếu vắng ở Việt Nam
(theo nhận định của tác giả dựa trên cơ sở tự tìm hiểu).
Vì thế, trong bối cảnh nền kinh tế tri thức tác giả muốn tiếp cận chủ đề này dưới
một góc nhìn mới: “Ảnh hưởng của cộng đồng thực hành và sự trao quyền về mặt tâm
lý đến kết quả thực hiện cá nhân”.
3

1.2. Mc tiêu ca  tài
(1) Xác nh các nhân tố thuộc cộng đồng thực hành có tác động đến kết quả thực
hiện cá nhân
(2) Xác định các nhân tố thuộc sự trao quyền về mặt tâm lý có tác động đến kết quả
thực hiện cá nhân
(3) Tìm ra mức tác động của các nhân tố đó
(4) Đề xuất kiến nghị
1.3. i tưng và phm vi nghiên cu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố của cộng đồng thực hành và sự trao quyền về
mặt tâm lý ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cá nhân.
Đối tượng khảo sát là các cá nhân có tham gia vào cộng đồng thực hành, hiện đang
làm việc tại các doanh nghiệptrên địa bàn TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức:
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, với kỹ thuật
thảo luận nhóm 10 người trên cơ sở các nghiên cứu đã có để điều chỉnh thang đo, thiết
lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông
qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Nghiên cứu chính thức tiến hành
qua hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu thử với mẫu gồm 50 nhân viên có tham gia
vào cộng đồng thực hành, hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn
TP.HCM, nhằm mục đích đánh giá lại các thang đo trong nghiên cứu sơ bộ. Giai đoạn
nghiên cứu chính thức với mẫu điều tra gồm 300 nhân viên có tham gia vào cộng đồng
thực hành, hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Số liệu thu
thập được xử lý qua phần mềm SPSS, phục vụ cho công tác phân tích.

4

1.5. Cu trúc ca  tài
ề tài nghiên cứu được trình bày gồm 5 chương.
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Tóm tt chương 1
Chương 1 đã cho thấy sự cần thiết của đề tài thông qua vai trò của nguồn nhân lực
trong xu hướng chuyển dịch cơ cấu lao động; ảnh hưởng của kết quả cá nhân đến kết
quả tổ chức và xu hướng trao quyền cho nhân viên trong quản trị. Đồng thời chương
này cũng giới thiệu khái quát về mục tiêu, đối tượng, pham vi và phương pháp nghiên
cứu.

5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày cơ s lý lun về các khái niệm cộng đồng thực hành, sự
trao quyền về mặt tâm lý, kết quả thực hiện cá nhân và mối quan hệ giữa các khái
niệm.
2.1. Cộng đồng thực hành (Community of Practices - CoP)
2.1.1 Tổng quan về cộng đồng thực hành
Cộng đồng thực hành không phải là một khái niệm mới trên thế giới. Trong thời La
Mã cổ đại và suốt thời kì Trung Cổ, các thợ sắt, thợ gốm và thợ thủ công khác đã thiết
lập các cấu trúc xã hội dựa trên nền tri thứcđể thảo luận các vấn đề chung, chia sẻ
thông tin, tìm kiếmý tưởng, chế tạo công cụ và hoạt động như những ủy ban tư vấn
(souding board)(Wenger, McDermott, & Snyder, 2002). Thêm vào đó, Wenger,
McDermott & Snyder tranh luận rằng thuật ngữ "cộng đồng" được đặt ra trong bối
cảnh các nghiên cứu về học nghề truyền thống. Học nghề thường được xem như là một
mối quan hệ giữa thầy và trò. Cộng đồng thực hành là thuật ngữ mà Lave và Wenger
(1991) đã dùng để ám chỉ cấu trúc xã hội này.
Wenger, McDermott&Snyder (2002) lưu ý rằng các cộng đồng thực hành được kết
nối lỏng lẻo, phi chính thức và tự quản. Chúng có thể được thành lập bởi những mục
đích khác nhau. Ví dụ, một nghiên cứu thăm dò của Trung tâm Chất lượng và Năng
suất của Mỹ (APQC - American Productivity and Quality Center) đã tìm thấy bốn mục
đích chiến lược khác nhau của việc hình thành các cộng đồng cho các chuyên gia ở các
đội hoặc các địa điểm khác nhau. Đó là: (1) để giúp nhau giải quyết vấn đề công việc
hàng ngày, (2) phát triển và phổ biến một bộ các thực hành tốt nhất, (3) phát triển và
quản lý các công cụ, những bí quyết, và cách tiếp cận cần thiết cho các thành viên
trong lĩnh vực được phân công, và (4) để phát triển các giải pháp và ý tưởngsáng tạo
cao (APQC, 2000).

Năm 2005, thông qua một nghiên cứu của mình, APQC cho thấy cộng đồng thực
hành đã nổi lên là một cách hiệu quả để tạo ra, chia sẻ, xác nhận và chuyển giao tri
6

thc hiện hữu (explicit knowledge) và tri thức ẩn tàng (tacit knowledge)(APQC,
2005a). Cụ thể, báo cáo đã nêu rõ cộng đồng đang trở thành một yếu tố thành công
then chốt trong việc cải thiện thời gian tiếp cận thị trường, tái sử dụng kiến thức, thời
gian đáp ứng, phát triển nhân viên, mối quan hệ chia sẻ tri thức, tổ chức học tập và
thực hiện sự thay đổi.
Trong một nghiên cứu về mạng lưới kiến thức hợp tác, Deloitte Consulting (2001)
nhận thấy rằng phần lớn kiến thức tổ chức không nằm trong cơ sở dữ liệu của một
công ty hoặc trong các qui trình, sổ tay hướng dẫn đặt ở bàn làm việc, ngăn tủ mà là “ở
trong đầu” của chính nhân viên. Họ cũng lưu ý rằng các cuộc họp mặt đối mặt tạo điều
kiện cho việc giao tiếp và học tập, nhưng quan trọng hơn nó cho phép thành viên chia
sẻ kiến thức sâu hơn và xây dựng lòng tin lẫn nhau. Tri thức đã trở thành chìa khóa để
thành công và các công ty cần phải duy trì lợi thế về tri thức của mình, triển khai, tận
dụng nó trong các hoạt độngvà nhân rộng ra toàn tổ chức. Theo đó, nuôi dưỡng các
cộng đồng thực hành trong các lĩnh vực chiến lược là một cách thiết thực để quản lý tri
thức như một tài sản cũng như phương pháp mà công ty quản lý các tài sản quan trọng
khác (Wenger, McDermott&Snyder, 2002).
Các hình thức cộng đồng tuy đa dạng nhưng tất cả đều chung một cấu trúc cơ bản.
Một cộng đồng thực hành là một sự kết hợp duy nhất của ba yếu tố cơ bản: (1) một
lĩnh vực tri thức, trong đó xác định một loạt các vấn đề; (2) một cộng đồng những
người quan tâm về lĩnh vực này; và (3) những thực hành được chia sẻ - là những cái
đang mang lại hiệu quả trong lĩnh vực của họ (Wenger, McDermott&Snyder, 2002).
Sự phát triển trong tương lai bao gồm các nỗ lực để nhân rộng cộng đồng thực
hành trực tuyến, xem xét sự hỗ trợ của công nghệ thông tin cho cộng đồng thực hành
trực tuyếnvà phát triển cộng đồng thực hành trực tuyến cho khu vực công.Theo
Teigland và Wasko (2004), các mạng lưới trực tuyến này tạo ra "cầu nối quan hệ" trực
tuyến giữa các thành viên trong tổ chức bị phân tán địa lý và cung cấp một không gian

để trong đó các cá nhân có thể giao tiếp với nhau.
Cộng đồng thực hành được sử dụng để chia sẻ kỹ năng và học tập (Lave&Wenger,
1991, Brown&Duguid, 1991; Wenger&Snyder, 2000). Saint-Onge và Wallace (2003)
7

ch ra rng nhiều cuộc thảo luận về cộng đồng thực hành đặt trong một loạt các loại
cộng đồng khác nhau, như là cộng đồng cùng sở thích, cộng đồng học tập và cộng
đồng cam kết. Mặc dù có sự đa dạng về hình thức nhưng tất cả chúng đều có cùng một
cấu trúc cơ bản.
Lave và Wenger (1991) đã sử dụng thuật ngữ cộng đồng thực hành với nghĩa là
học theo tình huống thông qua việc gắn kết vào các hoạt động của cộng đồng, trong đó
bao gồm ngôn ngữ chuyên môn, kỹ năng và kiến thức văn hóa. Với những cộng đồng
này, người mới đến có thể khám phá bản sắc và vai trò của mình khi tăng dần mức độ
gắn kết trong cộng đồng (từ ngoại vi sang trung tâm). Theo APQC (2001), cộng đồng
thực hành có loại hình và qui mô. Một số ở dạng phi chính thức, mức độ gắn kết thấp
và số khác là các nhóm có cấu trúc chặt chẽ, tuân theo các qui định được xác định rõ
ràng. Tuy nhiên, phần lớn sự khác nhau giữa các cộng đồng thực hành phụ thuộc vào
mục đích chiến lược của nó.
Nhìn chung, mục đích chiến lược căn bản xác định loại tri thức và thực hành mà
cộng đồng tập trung vào, các hoạt động chính nó cam kết tham gia cũng như cơ cấu
của cộng đồng. Một số các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý tri thức và cộng
đồng thực hành đã chỉ ra các đặc điểm khác nhau của cộng đồng thực hành. Saint-
Onge và Wallace (2003) đã hệ thống lại ba quan điểm dưới góc độ của nhà nghiên
cứu, chuyên gia tư vấn và nhà thực hành về các yếu tố chính của cộng đồng thực hành
(bảng 2.1).
Cộng đồng thực hành đã tạo ra lợi ích đáng kể trong những năm gần đây vì các tổ
chức đã công nhận vai trò của nó trong việc hỗ trợđáp ứng nhu cầu và mục tiêu kinh
doanh. APQC (2003) đã làm việc với hàng trăm tổ chức (từ nổi tiếng đến non trẻ) và
nghiên cứu các sáng kiến quản lý tri thức của họ. Một phát hiện quan trọng là các công
ty sử dụng cộng đồng thực hành như là nền tảng của quản lý tri thức và đã triển khai

một số hoạt động quản lý tri thức trong các cộng đồng để tạo ra một cách tiếp cận tùy
chỉnh nhằm đạt được các mục tiêu.

8

Bng 2.1. Các c im ca cng ng thc hành
Tác gi và quan
im
Các nhân t
Wenger,
McDermott&Snyder
(nhà nghiên cu và
chuyên gia tư vn)
Lĩnh vực:
cơ s kiến thức và lĩnh
vực hiểu biết của cộng
đồng
Cộng đồng:
tập hợp các cá nhân và
vai trò tương ứng của
họ
Thực hành:
công việc của cộng
đồng: các hành động,
hoạt động học tập, lưu
trữ tri thức…
Lesser, Fontaine &
Slusher
(chuyên gia tư vấn -

Viện quản lý tri
thức IBM)
Con người:
những người tương tác
với nhau thường
xuyên xung quanh các
vấn đề, sở thích, nhu
cầu chung
Địa điểm:
các nơi tập hợp, mặt
đối mặt hoặc trực
tuyến, cung cấp nền
tảng hội họp cho các
thành viên
Lĩnh vực:
cơ sở kiến thức và lĩnh
vực hiểu biết của cộng
đồng
Saint-Onge &
Wallace
(các nhà thực hành
quản lý tri thức)
Thực hành:
cơ sở kiến thức, các
qui trình và qui định
chỉ ra các hành động
trong việc chuyển giao
một sản phẩm hay
dịch vụ
Con người:

cộng đồng những
người thực hành cùng
tham gia với nhau tìm
cách xây dựng năng
lực cần thiết để hiện
thực hóa các chiến
lược kinh doanh
Năng lực:
cơ sở kiến thức, kỹ năng,
khả năng, thái độ,
thương hiệu, qui trình và
các mối quan hệ - cái tạo
nên năng lực đảm trách
công việc trong tổ chức.
Cầu nối giữa chiến lược
và kết quả


Trong hoạt động lưu giữ tri thức, cộng đồng thực hành có nhiều tiềm năng để hỗ
trợ những nỗ lực như vậy (DeLong, 2004). DeLong đã dẫn chứng một cộng đồng thực
hành sáng tạo đặc biệt – được thành lập xuyên công ty, giữa Siemens và BMW để giải
Nguồn: Saint-Onge & Wallace, 2003, trang 35

9

quyết những thách thức của việc mất đi những tri thứcchuyên môn do người lao động
về hưu và nghỉ việc. Nhiều công ty đã phải đối mặt với tình trạng nghỉ hưu và tỉ lệ
chuyển đổi nhân viên cao do sáp nhập, thu hẹp sản xuất, và nhân viên không hài lòng.
Về vấn đề này, một trong những mục tiêu chính của cộng đồng là cho các thành viên
thu thập và trao đổi thông tin về các phương pháp chuyển giao chia sẻ tri thức mà họ

đang sử dụng để giảm bớt tổn thất do mất tri thức chuyên môn. Thông qua việc tra soát
lại lý thuyết về cộng đồng và cuộc phỏng vấn với bảy cộng đồng tham gia vào nghiên
cứu của mình, Fontaine và Millen (2004) đã biên soạn một danh sách xác định các lợi
ích cộng đồng. Cũng theo Fontaine và Millen, cộng đồng thực hành đã được báo cáo là
có ảnh hưởng đến một hoặc một số các điểm trong danh sách.
2.1.2 Khái nim cng ng thc hành
Dựa trên các nghiên cứu của Brown & Duguid, 1991; Lave & Wenger, 1991;
Wenger, 1999; McDermott, 1999; Stamps 2000, có thể hiểu một cộng đồng thực hành
của một cá nhân là bất cứ một nhóm chính thức hay phi chính thức nào mà từ đó họ
thu được tri thức hoặc chia sẻ tri thức liên quan đến công việc của họ.
Trong bài nghiên cứu “Xây dựng và duy trì cộng đồng thực hành: Những thành
công tiếp nối trong quản lý tri thức” của APQC (2001) cho thấy rằng các cộng đồng có
các hình thức khác nhau. Ví dụ, tại Daimler Chrysler, các cộng đồng thiết kế và kỹ
thuật được gọi là các câu lạc bộ công nghệ. Trong lĩnh vực kỹ thuật của Xerox, một
cộng đồng thực hành được mô tả như một nhóm người ràng buộc với nhau phi chính
thức, thông qua việc cùng phát hiện các vấn đề và theo đuổi các giải pháp chung. Các
thành viên trong nhóm, chính họ, tiêu biểu cho một kho kiến thức. Tại Cap Gemini
Ernest & Young, một cộng đồng thực hành là một cộng đồng có chung mối quan tâm.
Phần lớn sự khác nhau giữa các cộng đồng thực hành phụ thuộc vào mục đích chiến
lược, đó cũng chính là mục đích tổ chức của cộng đồng.
Tại công ty bảo hiểm nhân thọ Clarica, Saint-Onge và Wallace (2003) đã xác định
ra 30 cộng đồng thực hành, hầu hết với các đặc tính riêng biệt. Một số thường xuyên
gặp gỡ, số khác thì chỉ gặp nhau khi cần thiết. Một số có số lượng các thành viên khá
ổn định, số khác thì dao động tùy thuộc vào trọng tâm hiện tại và sự quan tâm của các
10

thành viên. Theo Saint-Onge và Wallace, cộng đồng thực hành sẽ còn tồn tại ở Clarica
cho đến khi công ty còn có các nhóm không chính thức tập hợp với nhau để tìm ra
cách làm cho công việc của họ tốt hơn. Mặt đối mặt, qua điện thoại, hoặc qua thư điện
tử, sự cần thiết phải giải quyết vấn đề chung đã thu hút họ lại với nhau để chia sẻ ý

tưởng, hoặc nhận thông tin phản hồi về một ý tưởng đã đề xuất của tuần trước.
Trong một nghiên cứu khác về cộng đồng thực hành, Deloitte Consulting (2001)
báo cáo rằng bằng cách liên kết 13 cộng đồng thực hành, gồm hơn 10.000 người tham
gia, công ty thăm dò và sản xuất của Shell ước tính lợi ích ít nhất cũng lên tới 200 triệu
đô la mỹ mỗi năm nhờ những sáng kiến đến từ các cộng đồng. Shell tin rằng khả năng
khai thác kiến thức và phổ biến nó lại cho toàn bộ tổ chức là một lợi thế cạnh tranh của
họ. Deloitte Consulting (2001) cho rằng, Ngân hàng Thế giới là một trong những tổ
chức tri thức hàng đầu, với hơn 100 cộng đồng hoạt động. Chia sẻ tri thức là một yếu
tố quan trọng trong việc đánh giá kết quả của mỗi nhân viên. Khả năng xây dựng một
môi trường kích thích sự chia sẻ lại là một yếu tố quan trọng để đánh giá các nhà quản
lý. Các chuyên gia hay các nhân viên chuyên môn giỏi được kỳ vọng sẽ đóng góp tri
thức vào các nhóm của họ, và tất cả các nhân viên được yêu cầu phải tận dụng được
các nguồn tri thức của ngân hàng trong công việc hàng ngày của họ.
2.1.3. Các yu t ca cng ng thc hành
Dựa trên khung lý thuyết của Nahapiet và Goshal (1998), Lesser và Storck (2001)
đã xác định đặc điểm cấu trúc, đặc điểm mối quan hệ và đặc điểm nhận thức là ba khía
cạnh chính mà dựa vào đó các cộng đồng thực hành ảnh hưởng đến vốn xã hội của nó.
Đặc điểm cấu trúc liên quan đến sự dễ dàng kết nối trong cộng đồng. Đặc điểm
quan hệ gồm bốn nhân tố: qui tắc, niềm tin, sự gắn bó chặt chẽ và nghĩa vụ. Đặc điểm
nhận thức liên quan đến mức độ các nội dung được chia sẻ trong cộng đồng.




11

Bng 2.2. Các yu t ca cng ng thc hành
Yếu tố Biến số Định nghĩa
Đặc điểm
cấu trúc

Quan hệ mạng
lưới
Đó là sức mạnh mối quan hệ giữa cá nhân và các
thành viên khác của cộng đồng. Mối quan hệ mạnh
mẽ nghĩa là các thành viên thân thiết và thường
xuyên gặp gỡ. Mối quan hệ yếu thì ngược lại, ít
thân và không thường xuyên.
Cấu hình mạng
lưới
Cấu hình mạng lưới là đặc tính của cấu trúc mạng
lưới kết hợp với tính linh hoạt và sự dễ dàng trao
đổi thông tin trong cộng đồng, được tạo dựng dựa
trên mật độ, sự liên kết và hệ thống cấp bậc của các
mạng.
Tổ chức thích hợp

Đây là mức độ mà các mối quan hệ được hình
thành trong một bối cảnh xã hội này được chuyển
sang một môi trường khác.
Đặc điểm
nhận thức
Ngôn ngữ chung Mức độ mà mọi người trong một cộng đồng chia sẻ
một ngôn ngữ chung và sử dụng các nhóm mã
truyền thông cụ thể để tạo điều kiện thuận lợi cho
các cuộc thảo luận, trao đổi thông tin, đặt câu hỏi,
và tiến hành kinh doanh.
Những câu
chuyện chung
Mức độ sử dụng những huyền thoại, những câu
chuyện, và ẩn dụ để giao tiếp, tạo ra và duy trì

những ý nghĩa phong phú trong một cộng đồng

12

Bng 2.2. Các yu t ca cng ng thc hành (tip theo)
Yếu tố Biến số Định nghĩa
Đặc điểm
quan hệ
Tin tưởng lẫn
nhau
Đây là mức độ tin tưởng giữa các thành viên cộng
đồng, tin rằng hành động của người khác sẽ thích
hợp với họ.
Qui tắc chung Đây là mức độ mà về mặt xã hội, quyền kiểm soát
một hành động không nằm trong tay cá nhân mà
thuộc về cộng đồng; bao gồm các qui tắc chung như
qui tắc hợp tác, cởi mở, làm việc theo nhóm, sẵn
sàng tôn trọng và thích ứng với sự đa dạng, cũng
như khả năng không bị bác bỏ thất bại
Sự gắn bó Đó là một quá trình mà ở đó các cá nhân nhìn thấy
chính họ như là một với người khác hoặc với cộng
đồng của mình
Nghĩa vụ Đây là mức độ mà các cá nhân duy trì sự cam kết
hoặc trách nhiệm thực hiện một hoạt động trong
tương lai. Đây như là một chứng chỉ tín nhiệm cho
sự đóng góp các thành viên cộng đồng
Nguồn: Lesser và Storck (2001)

13

2.2. S trao quyn v mt tâm lý
2.2.1. Tng quan v trao quyn
Thut ng “trao quyền” được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau trước khi
được dùng trong quản trị. Theo Potterfield (1999), trao quyền bắt nguồn từ các phong
trào và tư tưởng trong vài thế kỷ qua, mà đỉnh cao là sự bùng nổ của các tư tưởng có
liên quan đến các phong trào cải cách xã hội khác nhau trong năm 1960 như phong
trào dân quyền, nữ quyền Ông còn cho biết,thông qua cuộc trò chuyện cá nhân với
các chuyên gia về quản trị và trao quyền, ông nhận ra rằng những chuyên gia này
không biết chắc từ khi nào và ở đâu mà thuật ngữ trao quyền được sử dụng trong các
nghiên cứu về quản trị và tổ chức. Cùng lúc đó, Honold (1999) lại cho rằng việc sử
dụng khái niệm này trong quản trị đã được tìm thấy trong phương pháp tiếp cận kỹ
thuật xã hội (Lewin, 1951), ý tưởng làm phong phú công việc (Herzberg, 1968), và sự
tham gia của nhân viên.
Tại nơi làm việc, khái niệm trao quyền xuất hiện vào cuối những năm 1980 và
ngay sau đó đã nhận được sự quan tâm đáng kể của giới học thuật và kinh doanh. Sở dĩ
như vậy vì người ta cho rằng trao quyền có tác dụng tích cực đáng kể với cả tổ chức và
người lao động. Trong thực tế, nó được công nhận là "một phần của ngôn ngữ quản lý
hàng ngày" (Wilkinson, 1998, p.40).
Trao quyền cũng đã được xem là một thực hành quản trị, có thể được thực hiện ở
tất cả tổ chức và trong mọi lĩnh vực (Lashley, 1999).
"Nghiên cứu có hệ thống và chặt chẽ về trao quyền nhân viên vẫn còn trong giai
đoạn trứng nước" (Dimitriades, 2005, p. 81). Lỗ hổng về lý thuyết trong lĩnh vực dịch
vụ và đặc biệt là trong các nghiên cứu thực nghiệm đề cập đến nhân viên quan hệ
khách hàng vẫn còn lớn (Melhem, 2004).
Trao quyền là một thuật ngữ trong đó bao gồm một loạt các hoạt động, được các
học giả và các nhà quản lý sử dụng khác nhau. Và vì thế cũng hợp lý khi có nhiều cách
định nghĩa. Tuy nhiên, nói một cách đơn giản và chung nhất, trao quyền "là liên quan
đến việc cho nhân viên nhiều hơn quyền hạn và tự do hành động trong công việc và
các vấn đề liên quan" (Melhem, 2004, p.73).
14

Lý thuyết hàn lâm tiếp cận trao quyền ở hai phần: cấu trúc và tâm lý. Nhấn mạnh
trong cách tiếp cận cấu trúc là những thực hành quản trị nhằm mục đích trao quyền lực
và sự quyết định. Bowen và Lower (1995) xác định trao quyền như là việc trao bốn
đặc điểm sau: a) thông tin về kết quả hoạt động tổ chức, b) phần thưởng dựa trên kết
quả hoạt động tổ chức, c) kiến thức cho phép thấu hiểu và đóng góp vào kết quả hoạt
động tổ chức, d) quyền ra quyết định có ảnh hưởng đến qui trình công việc và hướng
đi của tổ chức. Thêm vào đó, Kanter (1979) đã tuyên bố, trao quyền là kết quả của
phân quyền, thiếu nhiều cấp độ thứ bậc và cuối cùng là từ sự tham gia của nhân viên.
Những tư tưởng này khẳng định rằng lợi ích kép sẽ được đạt được bằng cách cung cấp
cho nhân viên nhiều quyền lực và thẩm quyền hơn. Thứ nhất, các nhân viên sẽ đối mặt
với sự phức tạp của các thủ tục tổ chức tốt hơn. Thứ hai họ sẽ cam kết mạnh hơn và
làm việc hiệu quả hơn.
Mặc dù cách tiếp cận này đã tạo ra khái niệm về trao quyền, nhưng nó cũng cho
thấy một hạn chế: trạng thái tâm lý được trao quyền đã không được đề cập đến. Nói
cách khác, nó cho rằng tự bản thân những thực hành quản trị này sẽ dẫn đến sự trao
quyền cho nhân viên và như vậy cũng đồng nghĩa với việc bỏ qua nhận thức chủ quan
của người lao động. Cách tiếp cận thứ hai, phương diện tâm lý ra đời dựa trên sự thiếu
hụt này.
2.2.2. Khái nim trao quyn v mt tâm lý
Cách tiếp cận tâm lý được khởi xướng bởi Conger và Kanungo (1988). Theo đó hai
ông đã mô tả trao quyền như là một trạng thái tâm lý và cụ thể hơn là một sự cho
quyền về mặt tâm lý. Họ xác định đó là một quá trình tăng cường cảm giác tự tin có
hiệu quả giữa các thành viên tổ chức, thông qua việc xác định và loại bỏ các điều kiện
thúc đẩy sự bất lực bằng cả các hành động tổ chức chính thức và các kỹ thuật cung cấp
thông tin hiệu quả phi chính thức. Thomas và Velthouse (1990) đã mở rộng cách tiếp
cận này bằng cách định nghĩa quyền lực là năng lực tiềm tàng, trao quyền nghĩa là tiếp
thêm sinh lực, và nó có liên quan đến "những thay đổi trong các biến nhận thức (gọi là
đánh giá công việc) để xác định động lực trong công nhân" (trang 667). Cuối cùng, mô
hình Spreitzer (1995) dựa trên các cách tiếp cận này, đã định nghĩa trao quyền là sự

15

thúc y công việc nội tại thể hiện trong bốn nhận thức: có ý nghĩa, tự tin có hiệu quả,
tự chủ và sự ảnh hưởng.
Cách tiếp cận theo tâm lý nghiên cứu liệu một cá nhân có được trao quyền hay
không và mức độ như thế nào, vì trạng thái trao quyền không phải chỉ là một trạng thái
có hay không đơn thuần, mà nó là một biến liên tục, nơi mà con người được nhìn nhận
là ở mức độ trao quyền ít hay nhiều, hơn là có hay không được trao quyền (Spreitzer,
1995)
Thêm vào đó, không bỏ qua vai trò của cách tiếp cận theo cấu trúc, phải nói rằng,
lợi ích thật sự của trao quyền chỉ được thấy khi nhân viên cảm thấy được sự trao
quyền.Ví dụ, trong trường hợp nhà quản lý trao quyền cho cấp dưới, nếu nhân viên
này không cảm thấy bản thân họ có khả năng hoạt động hiệu quả thì rõ ràng là các kết
quả đạt được sẽ chằng mang lại lợi ích gì cho cả người lao động và tổ chức (Siegall và
Gardner, 2000). Nói cách khác, những gì mà trao quyền về mặt tâm lý mang lại có tính
chất chủ quan, cụ thể là thực chất người nhân viên cảm thấy sự trao quyền như thế
nào.
2.2.3. Các yu t trao quyn v mt tâm lý
Dựa trên nghiên cứu của Conger và Kanungo (1988), Thomas và Velthouse (1990)
và một số tác giả khác, trao quyền về mặt tâm lý bao gồm bốn yếu tố nhận thức cá
nhân được tổng kết trong bảng 2.3 sau đây:

16

Bng 2.3. Các yu t trao quyn v mt tâm lý
Biến số Định nghĩa Cơ sở lý thuyết
Tự chủ Đó là ý thức của một người trong
việc lựa chọn các hành động, từ
khởi xướng đến điều chỉnh
Bowen & Lawler,1992;

Spreitzer, 1995;
Tự tin có hiệu quả Đó là niềm tin của một người
vào năng lực có thể thực hiện
các hoạt động dựa vào các kỹ
năng của mình
Bowen & Lawler,1992;
Spreitzer, 1995;
Conger &Kanungo, 1988;
Có ý nghĩa Đó là giá trị của mục tiêu hoặc
mục đích công việc, được đánh
giá dựa trên tiêu chuẩn và lý
tưởng của bản thân cá nhân
Thomas&Velthouse,1990;
Bowen & Lawler,1992;
Spreitzer, 1995;
Ảnh hưởng được
nhận thức
Đó là mức độ mà một cá nhân có
thể tác động tới kết quả chiến
lược, quản trị hoặc hoạt động
của công việc
Bowen & Lawler, 1992;
Spreitzer, 1995;
Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả
2.3. Kt qu thc hin cá nhân
Kết quả thực hiện cá nhân được đề cập đến trong nghiên cứu này bao gồm: thực
hiện công việc và thực hiện sáng tạo.