NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨGIẢNG VIÊN TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI ĐÁP ỨNG YÊU CẦU NÂNG CẤP TRỞ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦA THỦ ĐÔ

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT
ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP THÀNH PHỐ

TÊN ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI ĐÁP ỨNG YÊU CẦU
NÂNG CẤP TRỞ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦA THỦ ĐÔ
Mã số: 01X-12/06-2013-2
Chủ nhiệm đề tài: TS. Phạm Xuân Hinh

Hà Nội, 2014


ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI
KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP THÀNH PHỐ

TÊN ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI ĐÁP ỨNG YÊU CẦU
NÂNG CẤP TRỞ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦA THỦ ĐƠ
Mã số: 01X-12/06-2013-2

Cơ quan chủ trì

Chủ nhiệm đề tài

PGS.TS. Bùi Văn Quân

TS. Phạm Xuân Hinh

Hà Nội, 2014
2


DANH SÁCH
NHỮNG THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

STT

Họ và tên

Tổ chức công tác

1.

TS. Phạm Xuân Hinh

Trường CĐSP Hà Nội

2.

TS. Phạm Ngọc Sơn

Trường CĐSP Hà Nội

3.

TS. Cao Khoa Bảng

Thành Uỷ Hà Nội

4.

CN. Nguyễn Mạnh Hiền

Trường CĐSP Hà Nội

5.

TS. Lê Thị Hương

Trường CĐSP Hà Nội

6.

TS. Nguyễn Văn Hùng

Trường CĐSP Hà Nội

7.

TS. Nguyễn Văn Tuấn

Trường CĐSP Hà Nội

8.

TS. Chu Thị Phương

Trường CĐSP Hà Nội

9.

TS. Đặng Ngọc Quang

Trường CĐSP Hà Nội

10.

PGS.TS. Bùi Văn Quân

Trường CĐSP Hà Nội

3


DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ

Trang
Hình 1.1: Mơ hình QLNNL của Leonard Nadle

21

Hình 1.2. Mơ hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH

23

Bảng 2.1: Cơ cấu về đội ngũ giảng viên so với đội ngũ chuyên viên, phục vụ

31

Bảng 2.2: Thực trạng về trình độ học hàm, học vị đội ngũ giảng viên

31

Bảng 2.3: Số lượng GV theo cơ cấu chuyên môn giảng dạy

32

Bảng 2.4: Thực trạng về trình độ tin học, ngoại ngữ của đội ngũ GV

33

Bảng 2.5: Thực trạng về độ tuổi của đội ngũ GV

34

Bảng 2.6: Thực trạng về số lượng và trình độ GV

35

Bảng 3.1: Số lượng GV theo cơ cấu ngành đào tạo

48

Bảng 3.2: Lộ trình bổ sung đội ngũ GV giai đoạn 2015 - 2020

51

Bảng 3.3: Kế hoạch bổ sung đội ngũ giảng viên theo trình độ

62

Bảng 3.4. Bộ tiêu chí kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động NCKH của GV

71

Bảng 3.5: Đánh giá kết quả công tác NCKH của GV

72

Bảng 4.1: Thống kê số lượng phiếu và điểm trung bình về Mức độ cần thiết

78

Biểu đồ 4.1: Mức độ cần thiết của các giải pháp Quản lí đội ngũ giảng viên

79

Bảng 4.2: Thống kê số lượng phiếu và điểm trung bình về Tính khả thi

80

Biểu đồ 4.2: Mức độ cần thiết của các giải pháp Quản lí đội ngũ giảng viên

81

Biểu đồ 4.3. Tương quan mức độ cần thiết và tính khả thi

81

4


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.

KÍ HIỆU VIẾT TẮT
BD
CB
CBGV
CĐSP
CNTT
CSVC
CV
ĐBCLGD

ĐH
ĐHQG
ĐHSP
ĐNGV
ĐT
GD
GDĐH
GD&ĐT
GS
GV
HSSV
KH
KHCL
KH&CN
NCKH
NNL
NVSP
PPGD
QL
QLĐNGV
QLKH
QLNNL
SV
PGS
TC&TNXH
ThS
TS
TSKH
UBND

VIẾT ĐẦY ĐỦ
Bồi dưỡng
Cán bộ
Cán bộ giảng viên
Cao đẳng Sư phạm
Công nghệ thông tin
Cơ sở vật chất
Chuyên viên
Đảm bảo chất lượng giáo dục
Đại học
Đại học Quốc gia
Đại học Sư phạm
Đội ngũ giảng viên
Đào tạo
Giáo dục
Giáo dục đại học
Giáo dục và Đào tạo
Giáo sư
Giảng viên
Học sinh, Sinh viên
Khoa học
Kế hoạch chiến lược
Khoa học và Công nghệ
Nghiên cứu khoa học
Nguồn nhân lực
Nghiệp vụ sư phạm
Phương pháp giảng dạy
Quản lí
Quản lí đội ngũ giảng viên
Quản lí Khoa học

Quản lí nguồn nhân lực
Sinh viên
Phó Giáo sư
Tự chủ và trách nhiệm xã hội
Thạc sĩ
Tiến sĩ
Tiến sĩ khoa học
Uỷ ban nhân dân

5


MỤC LỤC

...........................................................................................................................7
THÔNG TIN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.............................................................7
PHẦN MỘT:.....................................................................................................8
MỞ ĐẦU...........................................................................................................8
1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, mục tiêu và nội dung nghiên cứu.............8
2. Sự cần thiết, tính cấp bách, ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài.............12
3. Mục tiêu của đề tài......................................................................................14
4. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu.....................................................14
PHẦN HAI......................................................................................................16
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................................16
Chương 1:........................................................................................................17
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN............................................17
VÀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN........................................................17
1.1. Một số khái niệm cơ bản..........................................................................17
1.1.1. Giảng viên và đội ngũ giảng viên.....................................................17
1.1.2. Quản lí giáo dục và quản lí đội ngũ giảng viên................................19

1.2. Các vấn đề cơ bản về công tác quản lí đội ngũ giảng viên......................23
2.2.5. Cơng tác nghiên cứu khoa học..........................................................39
3.2. Các giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên.................................................46
3.2.1. Giải pháp 1: Quy hoạch, phát triển đội ngũ giảng viên...................46
3.3. Mối quan hệ giữa các giải pháp................................................................71
3.4. Tổ chức thực hiện các giải pháp...............................................................73
3.4.1. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất.....................................................73
3.4.2. Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lí các cấp...................73
3.4.3. Tăng cường vai trị của giảng viên trong cơng tác quản lí...............73
Chương 4:........................................................................................................75
TRIỂN KHAI KHẢO NGHIỆM VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP QUẢN
LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI........................75
4.1. Triển khai khảo nghiệm............................................................................75
4.1.1. Mục đích khảo nghiệm......................................................................75
4.1.3. Xây dựng phương án và phiếu khảo nghiệm.....................................75
4.2. Kết quả khảo nghiệm................................................................................76
PHẦN BA:......................................................................................................81
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ..................................................................81
1. Kết luận.......................................................................................................81
2. Khuyến nghị................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU TRÍCH DẪN...........................................................84
PHỤ LỤC........................................................................................................86

6


ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

THÔNG TIN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1. Tên đề tài: Nghiên cứu đề xuất các giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên
trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ
đô.
2. Mã số: 01X-12/06-2013-2
3. Thuộc Chương trình: Giáo dục Đào tạo – Văn hóa – Thể thao 01X-12
4. Thời gian thực hiện: 24 tháng (từ tháng 01/2013 đến tháng 12/2014)
5. Đơn vị chủ trì thực hiện đề tài: Trường CĐSP Hà Nội.
6. Chủ nhiệm đề tài: Phạm Xuân Hinh

Học vị: Tiến sĩ

Chức vụ, đơn vị công tác: Giám đốc Dự án nâng cấp Trường CĐSP Hà Nội
7. Hợp đồng NCKH và phát triển công nghệ triển khai đề tài NCKH giữa Sở
KH&CN Hà Nội (Bên A) và Trường CĐSP Hà Nội (Bên B) số 68/2013/HĐSKHCN ký ngày 31/1/2013.

7


PHẦN MỘT:
MỞ ĐẦU

1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, mục tiêu và nội dung nghiên cứu
1.1. Trên thế giới
Ngày nay, đối với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia thì GD&ĐT
ln giữ vai trị đặc biệt quan trọng. Có thể nói, đầu tư cho giáo dục là đầu tư để tạo
nguồn dự trữ chiến lược quan trọng nhất của mỗi quốc gia. Đầu tư cho giáo dục là
đầu tư cho con người, đầu tư cho khả năng sáng tạo của họ. Trong tiến trình phát
triển và hội nhập đã cho thấy rõ, nước nào đặt giáo dục đúng vị trí thì sự hội tụ của
trí tuệ do giáo dục đem lại sẽ nâng tầm kinh tế của nước đó lên tầm cao mới, quốc
gia nào đầu tư kém cho giáo dục thì sẽ tụt hậu và sẽ còn tồi tệ hơn cả sự phá sản.

Hoa Kỳ là quốc gia tiêu biểu theo cơ chế phi tập trung, phân cấp, phân quyền
mạnh về mặt giáo dục. Hệ thống đại học Hoa Kỳ có các trường nổi tiếng với 17 trên
tổng số 20 trường đại học dẫn đầu thế giới, theo xếp hạng được sử dụng rộng rãi
mang tính tồn cầu được thực hiện bởi Trường ĐH Giao thông Thượng Hải. Các
trường ĐH thường là các đại học đa ngành, đa lĩnh vực, đại học nghiên cứu và có
nhiều loại hình đào tạo khác nhau từ đào tạo Cử nhân đến Tiến sĩ. Các trường đại
học Mỹ có tính độc lập và tự chủ cao theo cơ chế quản lí phi tập trung hố.
Quản lí Nhà trường được phân cấp mạnh mẽ. Chính quyền bang và địa
phương chịu trách nhiệm chủ yếu về kinh phí (chiếm 90%) và chính sách giáo dục
[1]. Mơ hình này có tác dụng hạn chế tính quan liêu, tập trung hố trong giáo dục đại
học, tăng khả năng linh hoạt, mềm dẻo, tạo mối liên hệ chặt chẽ để phù hợp với sự
biến động của Nhà trường, địa phương và thị trường lao động.
Các trường ĐH của Hoa Kỳ có nền tự chủ rất cao. Quan điểm “Tự do học
thuật” được xem là tuyệt đối. Mỗi giáo sư có quyền phát triển quan niệm riêng của
mình về chun mơn và chịu trách nhiệm về chun mơn của mình, miễn sao nó
đáp ứng nhu cầu học tập của sinh viên và cũng là của thị trường lao động.
Ở Thái Lan, tự chủ trong quản lí những vấn đề về chun mơn, nhân sự và
tài chính là ba mảng chính của các trường đại học. Hội đồng trường đã được tăng
cường vì họ đại diện cho Chính phủ và lợi ích của cộng đồng trong q trình quản lí
8


tổng thể trường đại học. Hội đồng trường là cơ quan cao nhất quyết định tầm nhìn
và định hướng của Nhà trường, hoạch định chính sách về giáo dục và nghiên cứu,
giám sát hệ thống quản lí nhân sự, ngân sách và tài chính.
Ở Anh, các trường Đại học hoạt động theo hình thức cơng ty vì vậy quyền
quản lí trong Nhà trường tập trung vào hội đồng điều hành trường. Quyền lực và
thành viên của hội đồng điều hành và hội đồng học thuật do Bộ trưởng bộ GD quy
định trong Công cụ và điều khoản quản trị của loại hình trường này. Hội đồng điều
hành trường phần lớn là các thành viên bên ngoài là đại diện hoặc thành viên chỉ

định của chính quyền địa phương và có một số ít các thành viên học thuật được bầu.
Hội đồng học thuật chủ yếu là đội ngũ học giả có thâm niên trong trường, một số ít
thành viên là nhân viên hành chính và hỗ trợ học thuật và sinh viên được bầu.
Nhiệm vụ của hội đồng học thuật chỉ giới hạn trong vai trò tư vấn. Quyền quyết
định về phương hướng chung của nhiệm vụ học thuật và chương trình giảng dạy
nằm trong tay hội đồng điều hành. Từ sau những năm 1992, nhiều để đáp ứng
nguồn nhân lực cho địa phương, nhiều trường cao đẳng đã được nâng cấp thành đại
học, ban đầu các trường này chịu sự quản lí chặt chẽ của chính quyền địa phương và
hệ thống quản lí của chính phủ, hội đồng điều hành trường hầu như khơng có quyền
lực gì. Tuy vậy, sau nhiều năm phát triển, các trường này đã cung cấp các chương
trình đào tạo tương tự các trường đại học lớn và cùng với sự đóng góp vào nền giáo
dục, các trường này được cơng nhận và quản lí như là các trường đại học thực thụ.
Ở Hàn Quốc, Luật giáo dục có quan tâm đến việc quản lí các hoạt động giáo
dục, tổ chức và chỉ đạo công tác kiểm định các trường đại học. Các trường cao đẳng
và đại học ở Hàn Quốc hoạt động theo cơ chế tuyển sinh chặt chẽ. Việc tuyển chọn
được quyết định dựa trên thành tích học tập của học sinh tại trường trung học và kết
quả mà họ đạt được tại các cuộc thi theo tiêu chuẩn quốc gia.
Thực tế cho thấy các nước có hệ thống giáo dục, nhất là giáo dục đại học,
được xem là tốt nhất trên thế giới đều là những nước có trình độ phát triển kinh tế xã hội và chỉ số phát triển con người cao, đây là các nước đạt trình độ phổ cập giáo
dục cao và có hệ thống giáo dục đại học phát triển mạnh. Do đó, hiện nay các quốc
gia ln coi trọng việc xây dựng và hồn thiện hệ thống giáo dục quốc dân để đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao về nâng cao trình độ dân trí, phát triển nguồn nhân lực
và nhu cầu giáo dục của các tầng lớp trong xã hội. Bước sang thế kỷ XXI, xu hướng
9


quốc tế hố trong giáo dục được coi là chìa khoá của sự phát triển, các cơ sở giáo
dục đều hướng tới các quy trình đảm bảo chất lượng quốc tế. Triết lí giáo dục thế kỷ
XXI được UNESCO nêu ra là: học thường xuyên suốt đời, xã hội học tập và đặt ra 4
mục tiêu của việc học: học để biết, học để làm, học để cùng chung sống và học để

khẳng định mình.
1.2. Ở Việt Nam
Trong đề án đổi mới Giáo dục Việt Nam giai đoạn 2006 – 2020, một trong
những nội dung và giải pháp đổi mới GDĐH là đổi mới quản lí giáo dục đại học
theo hướng tăng quyền tự chủ, nâng cao trách nhiệm xã hội và thúc đẩy năng lực
cạnh tranh của từng trường CĐ, ĐH và toàn bộ hệ thống. Phân định rõ chức năng
nhiệm vụ QLNN về giáo dục, đồng thời đổi mới quản lí ở cấp trường theo hướng:
Trường được quyền tự chủ về đào tạo, nghiên cứu khoa học, tổ chức, nhân sự, tài
chính, hợp tác quốc tế. Tập trung phần lớn thẩm quyền ra quyết định cho cấp trường
nhằm nâng cao trách nhiệm xã hội của Nhà trường.
Xây dựng, phát triển và nâng cao năng lực đội ngũ GV, cán bộ quản lí vừa là
mục tiêu, vừa là động lực và được coi là một trong các yếu tố quan trọng nhất để
xây dựng và phát triển các trường đại học, cao đẳng.
Ở Đại học Quốc gia Hà Nội: đã quy định tiêu chuẩn GV và cán bộ quản lí
được coi là nhiệm vụ chiến lược. Tiêu chuẩn của GV, cán bộ quản lí được xây dựng
trên cơ sở tiêu chuẩn của Nhà nước. Với kỳ vọng GV, cán bộ quản lí có trình độ
tương đương với GV, cán bộ các trường đại học tiên tiến trên thế giới, ĐHQG Hà
Nội có yêu cầu cao đối với GV giảng dạy chuyên môn, giảng dạy chuyên môn bằng
tiếng Anh, hoặc ngoại ngữ khác. Để có được đội ngũ GV chất lượng như vậy,
ĐHQG Hà Nội đã có những bước đi cụ thể:
• Rà sốt lại tồn bộ đội ngũ GV, cán bộ quản lí của ĐHQG Hà Nội, sau đó có
kế hoạch bồi dưỡng cho đạt chuẩn, ví dụ gửi GV đi học 3 - 4 tháng tại nước ngoài
để nâng cao trình độ chun mơn và ngoại ngữ.
• Giảm Tỉ lệ sinh viên/GV, tạo điều kiện cho GV nghiên cứu và hướng dẫn
sinh viên NCKH một cách chuyên nghiệp hơn.
• Có chính sách tốt để thu hút GV từ bên ngoài, tuyển chọn và tạo điều kiện
cho những người tốt nghiệp sau đại học ở trong và ngoài nước đạt loại giỏi.
10

• Có chính sách để giữ sinh viên giỏi, học viên cao học giỏi ở lại ĐHQG để
đào tạo lên TS, giữ lại những TS giỏi để làm cán bộ giảng dạy, nghiên cứu và quản
lí.
Trường ĐH Sài Gịn được thành lập năm 2007 trên cơ sở nâng cấp từ Trường
CĐSP TP Hồ Chí Minh. Chỉ sau 7 năm thành lập, trường ĐH này đã sớm khẳng
định được vị trí và tên tuổi của mình trong hệ thống các trường ĐH, CĐ trên địa bàn
thành phố Hố Chí Minh. Một trong những kinh nghiệm thành công đã được khẳng
định và chia sẻ của ĐH Sài Gòn là việc vận dụng sáng tạo mơ hình “Thương hiệu”.
Để tạo dựng “thương hiệu”, Trường Đại học Sài Gòn đã tập trung:
- Đầu tư lớn cho ĐNGV. Kí hợp đồng đào tạo với các ĐH có uy tín trong
nước và quốc tế để đào tạo và đào tạo lại ĐNGV cho Nhà trường.
- Thỉnh giảng, trả lương cao và tạo môi trường làm việc thuận lợi, hiệu quả
cho các giảng viên có trình độ cao trong nước và quốc tế đến cộng tác.
- Tăng cường đầu tư cơ sở, vật chất, trang thiết bị hiện đại, mở rộng không
gian Nhà trường. Hiện nay, ĐH Sài Gòn đang đầu tư cho một khu dạy học và
nghiên cứu tập trung với diện tích lên đến vài chục ha.
- Gắn bó chặt chẽ giữa Nhà trường với xã hội. Xác định rõ: Nhà trường là
nơi tạo ra “sản phẩm” xã hội là nơi tiêu thụ “sản phẩm”, trường ĐH này đã đẩy
mạnh các hoạt động liên kết giữa Nhà trường và các cơ sở giáo dục, các doanh
nghiệp.
QLĐNGV đã thu hút được sự quan tâm của đông đảo các nhà nghiên cứu,
các nhà quản lý giáo dục. Các cơng trình nghiên cứu trong lĩnh vực này khá phong
phú với những ý kiến khác nhau. Tuy nhiên, số lượng cơng trình nghiên cứu về vấn
đề này vẫn cịn tương đối ít, đặc biệt là các nghiên cứu cho các trường CĐ, ĐH
phục vụ công cuộc đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo. Các tài liệu liên
quan thường dừng ở các cuộc họp hội thảo nội bộ hay những đề tài cấp nghiên cứu
với những nội dung mang tính khai phá. Một số cơng trình nghiên cứu tiêu biểu có
thể kể đến:
+ Nghiên cứu đổi mới hệ thống tổ chức trường ĐH Việt Nam theo hướng tăng
cường TC&TNXH, Vũ Ngọc Hải (2008)

11


+ Quyền tự chủ của các trường ĐH trong bối cảnh tồn cầu hóa, Lâm Quang
Thiệp (2004), kỷ yếu hội thảo GDĐH Việt Nam - Hội nhập và thách thức của Bộ
Giáo dục và Đào tạo;
+ Quản lý đội ngũ giảng viên trường CĐSP Trung ương theo quan điểm tự
chủ và trách nhiệm xã hội, Đặng Lộc Thọ (2014), Luận án Tiến sĩ Quản lí giáo dục.
Trong q trình nâng cấp từ Cao đẳng lên Đại học, các trường đều đề ra các
nhiệm vụ về xây dựng cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ, GV, QLĐN và đã đạt được
những thành tựu. Tuy vậy việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp quản lí cụ thể
như QLĐNGV – yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng GDĐH, nhằm nâng
cao chất lượng, hiệu quả của ĐNGV, phát huy tối đa năng lực, trình độ của GV phục
vụ cơng tác đào tạo của các trường, đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản giáo dục Việt
Nam theo Nghị quyết số 14/NQ-CP ngày 05/3/2014 của Chính phủ [ 2] và Nghị
quyết số 29 NQ/TW ngày 4/11/2013 của Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản
Việt Nam về đổi mới căn bản toàn diện giáo dục và đào tạo [ 3], vẫn còn đang là một
vấn đề cấp bách.
Hiện nay, vấn đề đổi mới cơng tác QLĐNGV theo mơ hình một trường đại
học của các trường cao đẳng cũng chưa có. Kết quả nghiên cứu của các địa phương
khác đều có nhiều điểm đặc thù riêng, chưa thực tế, không áp dụng được vào việc
nâng cấp một trường từ Cao đẳng thành Đại học ở Hà Nội.
2. Sự cần thiết, tính cấp bách, ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài
2.1. Sự cần thiết, tính cấp bách của đề tài
Quản lý ĐNGV trong trường CĐ, ĐH hiện nay vẫn chịu ảnh hưởng của quản
lý hành chính nhân sự do thời gian dài nhà nước quản lý theo chế độ tập trung bao
cấp. Vì vậy, trước bối cảnh đổi mới quản lý giáo dục cũng đặt ra yêu cầu phải đổi
mới QLGV để phù hợp với mục tiêu của giai đoạn đổi mới và hội nhập. Việc nghiên
cứu để chuyển QLĐNGV từ quản lý hành chính nhân sự sang quản lý nguồn nhân

lực là một yêu cầu tất yếu và khách quan của các trường CĐSP Hà Nội hiện nay
nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục, đào tạo đồng thời đáp
ứng được yêu cầu nâng cấp trở thành trường đại học.
12


Trong q trình nâng cấp thành trường đại học, địi hỏi Trường CĐSP Hà
Nội trước hết phải đáp ứng được yêu cầu trong bối cảnh phải đổi mới GDĐH ở
nước ta, trước hết là vấn đề TC&TNXH của một trường đại học. Vấn đề về tự chủ
và trách nhiệm xã hội trong các trường đại học được đề cập đến Luật giáo dục đại
học [4] và Điều lệ trường đại học ban hành theo Quyết định số 58/2010/QQĐ-TTg
ngày 22/9/2010 của Thủ tướng Chính phủ [ 5] về việc ban hành Điều lệ trường đại
học.
Trong QLĐNGV theo hướng tăng quyền TC&TNXH được thể hiện ở một số
điểm sau:
- Trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận trong trường được quy định rõ
ràng, không chồng chéo và rất tự chủ.
- Được thực hiện các quyền tự chủ về học thuật, chương trình, giáo trình ĐT,
nguồn nhân lực và tài chính. Tính TC&TNXH thể hiện ngay từ việc xây dựng chiến
lược và kế hạch phát triển Nhà trường đến việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể.
- Kiểm định chất lượng, các vấn đề liên quan đến chi phí, chương trình ĐT,
sử dụng đội ngũ, nằm trong quyền lực của Nhà trường. Muốn tồn tại và phát triển,
Trường phải tuân thủ những tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng, phải có định kỳ
đánh giá kết quả hoạt động của bộ máy QL và sản phẩm tạo ra. Đảm bảo nguyên tắc
“ĐT phải gắn với nhu cầu xã hội”, phải tạo ra những sản phẩm đa dạng, có chất
lượng phù hợp, đáp ứng được mọi yêu cầu thị trường sức lao động cũng như những
quy luật giá trị và quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường.
Như vậy, Trường CĐSP Hà Nội đứng trước những thử thách rất lớn, muốn
trở thành trường đại học thì phải có các bước chuyển biến quan trọng về nhiều mặt
(đội ngũ, cơ sở vật chất, …) để đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành Trường ĐH Thủ

đô Hà Nội. Nâng cao hiệu quả QLĐNGV là một nội dung rất quan trọng của bước
chuyển biến, một nhiệm vụ to lớn, cần thiết và mang tính quyết định đến vận mệnh
của Trường ĐH Thủ đô Hà Nội. Việc tìm kiếm các giải pháp thực thi cơng tác
QLĐNGV của Trường CĐSP Hà Nội theo quan điểm TC&TNXH là sẽ là yếu tố cốt
lõi để hoàn thành sứ mệnh của Nhà trường trong quá trình phát triển.
2.2. Ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài

13


Vấn đề nâng cấp trở thành trường đại học đặt ra những thử thách lớn cho
trường CĐSP Hà Nội, đặc biệt là trong công tác QLĐNGV. Nghiên cứu và áp dụng
QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH với việc tiến hành các giải pháp thích hợp
như: Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ; đổi mới tuyển dụng, sử dụng; xây
dựng quy trình đánh giá và sàng lọc; đổi mới đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới chế độ
chính sách, là những việc làm cấp thiết để vượt qua các thử thách đó.
Về mặt thực tiễn, đề tài nghiên cứu sẽ tìm ra các giải pháp để Trường CĐSP Hà
Nội có thể đáp ứng được các yêu cầu khi nâng cấp trở thành trường đại học. Kết quả
nghiên cứu của đề tài còn là mơ hình, tài liệu tham khảo cho các trường CĐSP khác có
thể áp dụng.
Từ những phân tích, nhận định trên ta thấy, việc “Nghiên cứu đề xuất các
giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên của Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu
nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ đô” là công việc hết sức cần thiết và có ý
nghĩa thực tế lớn.
3. Mục tiêu của đề tài
Đề xuất các giải pháp QLĐNGV Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nâng
cấp trở thành trường Đại học Thủ đô Hà Nội.
Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu công tác quản lí ĐNGV: ĐNGV và cơng tác QLĐNGV.
- Đánh giá thực trạng ĐNGV và công tác QLĐNGV ở Trường CĐSP Hà Nội.

- Đề xuất các giải pháp quản lí ĐNGV Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu
cầu nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ đô Hà Nội.
- Triển khai thử nghiệm và đánh giá các giải pháp quản lí.
4. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu
- Cách tiếp cận: Tiếp cận hệ thống.
- Phương pháp nghiên cứu, kỹ thuật sử dụng:
Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

14


+ Nghiên cứu tài liệu về kinh nghiệm ở trong nước và quốc tế về QLĐNGV
trong trường cao đẳng và đại học;
+ Nghiên cứu các văn bản về đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước
về QLĐNGV, các sách, báo, tạp chí, tài liệu có liên quan đến đề tài;
+ Phân tích tổng hợp, phân loại, hệ thống hóa tài liệu để xây dựng cơ sở lí
luận cho đề tài.
Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
+ Phương pháp điều tra: khảo sát điều tra bằng phiếu điều tra về thực trạng
dạy và học, quản lí ở Trường CĐSP Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu khi trường trở thành trường đại học.
+ Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Về thực trạng dạy học, quản lí tại
Trường CĐSP Hà Nội; Các giải pháp nâng cao chất lượng ĐNGV ở Trường CĐSP
Hà Nội để đáp ứng yêu cầu khi trở thành trường đại học.
+ Phương pháp phân tích, tổng hợp và thực nghiệm: đề xuất các giải pháp
phục vụ cho các nội dung nghiên cứu.
+ Phương pháp thống kê, xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê tốn
học để tổng hợp, xử lí số liệu thu được trên cơ sở đó rút ra những kết luận khoa học.
5. Sản phẩm của đề tài
- Bộ báo cáo các chuyên đề nghiên cứu phục vụ nội dung nghiên cứu;

- Báo cáo tổng kết đề tài: Gồm hệ thống lí luận về ĐNGV và QLĐNGV; hệ
thống gồm 6 giải pháp QLĐNGV đáp ứng yêu cầu nâng cấp trường CĐSP Hà Nội
thành trường ĐH Thủ đô Hà Nội.

15


PHẦN HAI

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

16


Chương 1:
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
VÀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Giảng viên và đội ngũ giảng viên
1. Giảng viên
Theo Luật GD nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 2005 [4], khái niệm
“nhà giáo” được hiểu như sau:
- Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường và
các cơ sở giáo dục khác.
- Nhà giáo phải có những tiêu chuẩn sau: Phẩm chất, đạo đức, tư tưởng tốt;
Đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ; Đủ sức khỏe theo yêu
cầu nghề nghiệp; Lý lịch bản thân rõ ràng.
- Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề
nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học gọi là giảng viên.

Như vậy, GV là những nhà giáo giảng dạy ở các trường ĐH, CĐ, có tiêu
chuẩn, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định của Nhà nước nói chung
[3] và những quy định đặc thù của từng trường ĐH, CĐ nói riêng [4]. GV vừa có
chức trách của viên chức sự nghiệp, vừa có chức trách của nhà giáo, nhà khoa học,
nhà hoạt động xã hội.
2. Đội ngũ giảng viên
Đội ngũ giảng viên là tập hợp những GV được tổ chức thành một lực lượng
có cùng chung chức năng nghề nghiệp của một cơ sở giáo dục đại học.
Thông qua các hoạt động giảng dạy - giáo dục, nghiên cứu khoa học, lao
động sản xuất và các hoạt động xã hội khác, ĐNGV trong trường hàng ngày đang
thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển hệ thống giáo dục - đào tạo; là đội ngũ có
vai trị chủ đạo trong việc đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, phục vụ cho phát
triển kinh tế - xã hội và được xã hội tôn vinh. Lao động của họ hướng trực tiếp vào
đào tạo con người đáp ứng nhu cầu của xã hội.
17


3. Vai trò của người giảng viên
- Giảng viên – Học giả
Giảng viên trước hết là một nhà giáo. Do vậy, chức năng truyền thống đóng
vai trị quan trọng và tiên quyết đối với một GV chính là giáo dục (theo nghĩa rộng),
với mục tiêu làm thay đổi tri thức và năng lực thực sự của sinh viên, trang bị cho họ
những tri thức chuyên sâu về chuyên ngành đào tạo, phát triển các kỹ năng, kỹ xảo
nghề nghiệp, năng lực phân tích, phê phán và khả năng vận dụng tri thức vào thực
tiễn (thông qua chức năng dạy học); đồng thời, giúp người học hiểu rõ giá trị tri
thức của nội dung môn học cũng như các giá trị văn hóa và thẩm mỹ (bằng chức
năng giáo dục). Nói cách khác, với chức năng dạy học, người GV có nhiệm vụ trang
bị cho sinh viên những tri thức khoa học hiện đại, các kỹ năng, kỹ xảo tương ứng về
một lĩnh vực khoa học nhất định; phát triển phẩm chất trí tuệ và năng lực hoạt động
trí tuệ cho sinh viên, trang bị cho sinh viên phương pháp luận, phương pháp NCKH

và phương pháp tự học; hình thành cho họ cơ sở thế giới quan khoa học, các chuẩn
mực và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp.
Trong xu thế hội nhập và tồn cầu hóa hiện nay thì người GV có thêm vài trị
mới như là nhân tố kích thích lòng ham hiểu biết của sinh viên, bổ sung năng lực
nghiên cứu độc lập, tăng cường khả năng tổ chức và sử dụng kiến thức để sinh viên
có được năng lực tự giáo dục suốt đời. GV còn được coi là một học giả mẫu mực; là
chuyên gia trong lĩnh vực môn học mà họ đang đảm nhiệm; chuyên gia về kĩ năng
giảng dạy; ham học hỏi nâng cao trình độ; có phong cách làm việc khoa học, tác
phong cơng nghiệp…
- Giảng viên – Nhà khoa học
Một trong các mục tiêu cốt lõi của các cơ sở giáo dục đại học là mở rộng giới
hạn tri thức thông qua NCKH. Đội ngũ GV được biết đến như một nguồn nhân lực
có trình độ học thuật chất lượng cao, bởi vậy, ngồi việc dạy học, trường đại học
cịn u cầu đội ngũ cán bộ học thuật của mình chủ động tham gia NCKH.
Đồng thời, việc tham gia NCKH giúp GV nâng cao chất lượng hoạt động
giảng dạy để không bị tụt hậu cùng với các bài giảng cũ mòn được dùng từ năm này
sang năm khác mà không được bổ sung, cập nhật. Việc thường xuyên tiến hành
NCKH cho phép GV cập nhật nội dung của bài giảng lí thuyết và thực hành, qua đó
18


họ có thể tự củng cố, bổ sung, cập nhật kiến thức cũng như đi sâu tìm hiểu kiến thức
chuyên ngành, phục vụ tốt hơn cho công tác giảng dạy của bản thân, từ đó góp phần
nâng cao chất lượng đào tạo.
Ngồi lĩnh vực chun mơn, các vấn đề nghiên cứu thuộc lĩnh vực giáo dục
cũng thu hút sự quan tâm nghiên cứu của GV bởi kết quả trực tiếp góp phần cải tiến
chất lượng dạy và học, phát triển nghề nghiệp của bản thân; góp phần cải tạo thực
tiễn giáo dục và xã hội; đồng thời giúp sinh viên của mình sớm thâm nhập dần vào
thực tiễn nghề nghiệp tương lai.
- Giảng viên – Nhà hoạt động xã hội

Do chức năng, nhiệm vụ của GV nên tính lan tỏa về mặt xã hội trong công
việc của họ là rất rõ và rất mạnh. Ngoài hoạt động giảng dạy và NCKH, GV cịn
thực hiện một loại hoạt động có ý nghĩa xã hội là dịch vụ chuyên môn phục vụ cộng
đồng. Đây là một vai trò được xã hội đánh giá cao, đặt nhiều kỳ vọng ở các GV và
hiện đang được nhiều GV thực hiện. Ở vai trò này, GV cung ứng các dịch vụ của
mình khơng chỉ cho Nhà trường, cho sinh viên, cho các tổ chức xã hội - đồn thể
mà cịn cho cộng đồng, xã hội nói chung, cụ thể: Tham gia cơng tác quản lí chun
mơn, quản lí các cơng việc hành chính; tham gia các tổ chức xã hội; cố vấn cho sinh
viên; liên hệ thực tập; tìm chỗ làm cho sinh viên; làm phản biện cho các tạp chí
khoa học; tổ chức/tham dự các hội thảo khoa học; thực hiện các dịch vụ như tư vấn;
thông tin khoa học; phổ biến khoa học trên các phương tiện thơng tin đại chúng...
Qua đó đóng vai trò là cầu nối giữa khoa học và xã hội, để đưa nhanh các kiến thức
vào đời sống cộng đồng.
1.1.2. Quản lí giáo dục và quản lí đội ngũ giảng viên
1. Quản lí giáo dục
QLGD là một bộ phận quan trọng của hệ thống quản lí xã hội, đã xuất hiện
từ lâu và tồn tại dưới mọi chế độ xã hội. Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc và
Nguyễn Quốc Chí thì “QLGD là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã
hội nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo các thế hệ trẻ đáp ứng nhu cầu phát triển xã
hội ngày một cao” [6].

19


Theo tác giả Đặng Quốc Bảo (Chủ biên, 200) [7] thì “QLGD theo nghĩa rộng
tổng quát là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh
công tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội”.
Như vậy, QLGD là sự tác động có ý thức của chủ thể QL tới khách thể quản
lí nhằm đưa hoạt động QL hệ thống GD đạt hiệu quả mong muốn, đó là hướng tới
một xã hội học tập.

Trong bài viết ‘‘Về vấn đề sử dụng, đánh giá giáo viên’’ của tác giả Bùi Văn
Quân đăng trong Kỷ yếu Hội thảo khoa học của Bộ GD&ĐT về Xây dựng Luật nhà
giáo đã giới thiệu mơ hình QL nguồn nhân lực của Leonard Nadle. Theo tác giả,
Leonard Nadle (1980) đã đề xuất mơ hình QL nguồn nhân lực với 3 nội dung chính.
Mỗi nội dung lại có những công việc cụ thể để thực thi [ 8]. Mô hình này được mơ tả
như hình 1.1.
Quản lý ng̀n nhân lực

Phát triển nguồn
nhân lực

Giáo dục
Đào tạo
Bồi dưỡng
Nghiên cứu, phục vụ

Sử dụng nguồn
nhân lực

Tuyển dụng
Sàng lọc
Đánh giá
Đãi ngộ
Kế hoạch hóa sức lao động

Tạo môi trường
làm việc

Mở rộng tuyển dụng
Sàng lọc

Đánh giá
Đãi ngộ
Kế hoạch hóa sức lao động
Mở rộng quy mơ cơng việc
Phát triển tổ chức

Hình 1.1: Mơ hình QLNNL của Leonard Nadle (Ng̀n:[9])

Từ mơ hình QLNNL đã trình bày cùng với các vấn đề về QLGD đã trình bày,
chúng tơi lựa chọn mơ hình QL nguồn nhân lực của Leonard Nadle để thực hiện
những nghiên cứu tiếp theo cho QLĐNGV.
2. Quản lí đội ngũ giảng viên
QLĐNGV là một trong những bộ phận quan trọng của QLGD. Hiện nay
chưa có định nghĩa cụ thể nào về QLĐNGV, tuy nhiên qua nghiên cứu, một số khái
niệm về QLĐNGV sau đây được đề cập đến:
20


QLĐNGV là một trong những nội dung hoạt động QL, điều hành của giáo
dục đại học và là một trong những giải pháp quan trọng để xây dựng Nhà trường.
QLĐNGV là quản lí tri thức, nhà quản lí phải nắm bắt được tính đặc thù của
đội ngũ tri thức là lao động trí óc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân. Tính đặc thù
cịn được thể hiện qua những nét đặc trưng của lĩnh vực sản xuất tinh thần, trong đó
sản phẩm trí tuệ khơng phải lúc nào cũng có thể trở thành hàng hóa và khơng phải
lúc nào cũng hoạch tốn kinh tế được.
QLĐNGV ngồi ý nghĩa là QL một đội ngũ tri thức, QL đội ngũ viên chức, nó
cịn có ý nghĩa lớn lao hơn là QL những “nhà hoạt động nhân văn số một của xã hội,
của quốc gia”, QL một đội ngũ có khă năng “tự chủ học thuật cao”. Vì vậy, nhà QL
phải biết xử lí tốt mối quan hệ giữa quản lí và tự do sáng tạo của đội ngũ trí thức GV,
chấp nhận sự phong phú đa dạng của tư duy sáng tạo cá nhân và QL bằng định hướng

lí luận và bằng các chương trình có mục tiêu. Người sản xuất vật chất, động cơ thúc
đẩy họ sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, nhưng đối với tri thức nói chung và ĐNGV
nói riêng, nhu cầu về hiểu biết, trách nhiệm và vinh dự trước cộng đồng và thế hệ trẻ,
uy tín nghề nghiệp là những tác nhân đặc biệt quan trọng của người giảng viên mà
nhà QL cần phải biết đầy đủ với nhiều khía cạnh và ý nghĩa của nó.
3. Quản lí đội ngũ giảng viên theo quan điểm tự chủ và trách nhiệm xã hội
a) Quyền tự chủ
Khái niệm quyền tự chủ ở đây được hiểu là quyền quản lí của các cơ sở
GDĐH mà khơng có sự can thiệp từ bên ngồi, là “tự điều hành, quản lí mọi cơng
việc của mình, khơng bị ai chi phối”. Quyền tự chủ của các trường đại học, cao
đẳng ở nước ta theo cách hiểu này đã được ghi nhận trong các văn bản pháp luật
hiện hành của Nhà nước, điển hình là trong Luật Giáo dục (Điều 60) và Điều lệ
trường đại học (Điều 10).
“Quyền tự chủ” của các trường CĐ, ĐH là một khái niệm gắn liền với
GDĐH. Theo các chuyên gia quốc tế về QLGDĐH thì quyền tự chủ là u cầu
khơng thể thiếu đối với vai trị hoạt động của một trường cao đẳng, đại học. Để
GDĐH chuyển biến phù hợp với nền kinh tế thị trường, đáp ứng được u cầu của
sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, một trong các vấn đề quan trọng
của cơng tác quản lí là phải tăng quyền tự chủ của các trường đại học.
b) Trách nhiệm xã hội
Đề án Đổi mới GDĐH Việt Nam 2005 đã xác định rõ: “Xây dựng cơ chế
chính sách phát triển GDĐH đảm bảo quyền tự chủ và trác nhiệm xã hội về đào tạo,
NCKH, sản xuất kinh doanh và dịch vụ, về tổ chức và nhân sự, về tài chính, về huy

21


động các nguồn lực đầu tư cho phát triển GDĐH; đảm bảo được vai trò giám sát và
đánh giá của xã hội đối với các hoạt động của Nhà trường” [10].
Như vậy, trách nhiệm xã hội là trách nhiệm công khai hóa các hoạt động của

Nhà trường với các nhóm liên quan: Nhà nước, người tài trợ, sinh viên và gia đình
họ, giáo chức và viên chức Nhà trường, người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của
trường, các cộng đồng liên quan khác.
TC&TNXH là hai mặt sóng đơi khơng tách rời nhau trong mọi hoạt động của
Nhà trường: không có quyền tự chủ tách rời sự chịu trách nhiệm xã hội và ngược
lại. Dân chủ đi đôi với kỷ cương, quyền lợi gắn liền với nghĩa vụ. Những lĩnh vực
có quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm:
 Xây dựng chương trình, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập đối với
các ngành được đào tạo;
 Xây dựng chỉ tiêu tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh, tổ chức quá trình ĐT
cơng nhận tốt nghiệp và cấp văn bằng;
 Tổ chức bộ máy Nhà trường, tuyển dụng, QL, sử dụng, đãi ngộ GV;
 Huy động, QL, sử dụng các nguồn lực;
 Hợp tác với các tổ chức kinh tế, GD, văn hóa, thể dục thể thao, y tế,
NCKH trong nước và nước ngồi theo quy định của Chính phủ.
c) Mơ hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH
QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH có thể khái qt thơng qua mơ hình gồm
các thành tố theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2. Mơ hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH (Nguồn [11])

22


Hình chóp giữa thể hiện nhóm lợi ích gồm 4 đối tượng: Nhà trường, văn hoá,
cán bộ, GV và đối tượng phục vụ (sinh viên, phụ huynh học sinh, người sử dụng lao
động).
Các hoạt động của QLĐNGV bao gồm 4 hoạt động chính: Tuyển dụng, sử
dụng; Đánh giá và sàng lọc; Quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng; Chính sách đãi ngộ.
Các hoạt động này được liên kết với nhau bởi hộ thống thông tin QLĐNGV (các

mũi tên).
1.2. Các vấn đề cơ bản về cơng tác quản lí đội ngũ giảng viên
Cơng tác QLĐNGV là nhằm đạt được mục đích tạo ra ĐNGV có chất lượng
cao; đảm bảo yêu cầu nhân sự cơ quan, không thiếu, không thừa; sao cho các bộ
phận đồng bộ, hài hịa có sự phối hợp chặt chẽ; các cá nhân thỏa mãn được quyền
lợi nhiệm vụ được giao và có điều kiện phát huy tài năng để khẳng định mình đồng
thời có cơ hội thăng tiến.
QLĐNGV là một hoạt động tổng hợp của nhiều quá trình, nhiều phương diện
trong hoạt động đa dạng của Nhà trường. QLĐNGV chính là quản lí những con
người làm cơng tác giảng dạy tại các trường đại học, cao đẳng.
QLĐNGV ở trường đại học, cao đẳng bao gồm những nội dung sau:
1. Quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên [12]
Quy hoạch phát triển ĐNGV là bản luận chứng khoa học về tiến trình phát
triển ĐNGV trong thời gian quy hoạch, trên cơ sở thu thập thông tin thực tế, từ điều
tra thực trạng tình hình phát triển ĐNGV, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, những cơ
hội và nguy cơ về số lượng, chất lượng, cơ cấu, việc bố trí sử dụng, chế độ, chính
sách đãi ngộ, sự chuyển tiếp giữa các thế hệ, các tiêu chí, tiêu chuẩn định mức lao
động, từ đó lập kế hoạch dự báo, tiến hành quy hoạch đội ngũ sao cho đồng bộ về
cơ cấu, đảm bảo số lượng, chất lượng đội ngũ, đưa ra các quan điểm, mục tiêu
phương hướng, những biện pháp phát triển và quy mô cần đạt tới trong tương lai.
- Về số lượng giảng viên cho từng nghề, từng bậc học, thậm chí từng mơn
học, trên cơ sở xác định tỉ lệ học sinh/giảng viên hoặc số giờ chuẩn (giờ định mức)
của một giảng viên/năm.
- Về chất lượng, cơ cấu ĐNGV, phải đảm bảo trình độ chuẩn của một GV nói
chung và trình độ cần có để có thể đáp ứng được mở rộng, phát triển quy mô cũng
23


như trình độ đào tạo của Nhà trường hiện tại và trong tương lai, tỉ lệ hợp lí cần có
giữa các trình độ.

Việc khảo sát đánh giá thực trạng có thể thực hiện bởi một số việc làm cụ thể rà
soát thẩm định văn bằng chứng chỉ của ĐNGV nhằm khảo sát cơ cấu độ tuổi, cơ cấu
trình độ, cơ cấu ngành nghề…tối ưu cho từng giai đoạn phát triển của Nhà trường.
Việc xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ Nhà trường căn cứ vào chiến lược
phát triển của Nhà trường trong 5 – 10 năm hoặc 20 năm nhưng cũng có những quy
định cụ thể mức độ sẽ thực hiện hàng năm. Trong quá trình thực hiện sẽ nảy sinh
những tình hình mới, vì vậy hàng năm cần xem xét và điều chỉnh các dự kiến.
2. Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên
Lựa chọn GV là một khâu rất quan trọng để tạo nên một đội ngũ có đủ sức
thực hiện mục tiêu giáo dục của Nhà trường. Về lý luận, lựa chọn cán bộ bao gồm
các nội dung chính như: tuyển chọn, đề bạt, luân chuyển và tạo nguồn cán bộ dự bị.
Tuyển chọn là quá trình sử dụng các phương pháp nhằm lựa chọn, quyết định
xem trong số những người được tuyển xem ai là người có đủ tiêu chuẩn làm việc
trong tổ chức. Thực chất của quá trình tuyển chọn là lựa chọn người cụ thể theo tiêu
chuẩn cụ thể rõ ràng do tổ chức đặt ra để đạt được mục đích: đủ số lượng, đúng chất
lượng. Nhà trường cần đề ra những tiêu chuẩn cụ thể và đặc biệt quá trình phải
được tiến hành công khai [11].
Theo quy định của luật giáo dục 2005: “Việc tuyển chọn nhà giáo cho trường
CĐ, ĐH được thực hiện theo phương thức ưu tiên tuyển chọn các sinh viên tốt
nghiệp Đại học loại khá, giỏi, có phẩm chất đạo đức tốt và những người có đủ trình
độ đại học, sau đại học có kinh nghiệm hoạt động thực tiễn trong giảng dạy và
nghiên cứu khoa học, có nguyện vọng trở thành giảng viên, giáo viên để tiếp tục
đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm [13].
Sử dụng cán bộ, giảng viên là khâu trung tâm trong cơng tác cán bộ vì có sắp
xếp, sử dụng hợp lý, đúng người, đúng việc mới giúp cho mọi người phát huy được
tài năng, nâng cao chất lượng công tác. Điều đó địi hỏi người quản lí phải làm tốt
cơng việc sau:
- Hiểu rõ trình độ chun mơn, nghiệp vụ giảng viên, bố trí đúng người,
đúng việc. Phân cơng giảng dạy phù hợp, phát huy được ưu thế của họ.
24

- Đề ra quy chế giảng dạy đúng với điều lệ quy định của Nhà nước ban hành.
- Nắm bắt được sở trường cá nhân, chỗ mạnh và chỗ yếu của mỗi giảng viên
để phân công lao động hợp lý và có thể điều chỉnh một cách hợp lý.
- Gắn chặt nghĩa vụ với quyền lợi của giảng viên. Đảm bảo sự công bằng về
đãi ngộ.
- Thực hiện thường xuyên công tác thanh tra, kiểm tra chất lượng ĐNGV để
phát huy ưu, khắc phục khuyết điểm, nhằm xây dựng một tập thể giảng viên mạnh
về chuyên môn, vững vàng tay nghề, có phẩm chất tư cách đạo đức tốt. Để đảm bảo
sử dụng tốt đội ngũ cần coi trọng quản lí lao động của cán bộ, giảng viên bao gồm
thời gian, năng suất và chất lượng lao động. Đối với giảng viên là quản lí giờ lên
lớp, tiến độ thực hiện công tác, kết quả giảng dạy của giáo viên, kết quả học tập của
sinh viên. Để quản lí lao động của cán bộ, giảng viên, hiệu trưởng cần phải phân
cơng cho các phó hiệu trưởng, tổ trưởng, nhóm trưởng chun mơn giúp mình trong
cơng tác quản lí.
3. Kiểm tra, đánh giá đội ngũ
“Kiểm tra là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ đánh giá
thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đưa ra
những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và góp
phần đưa tồn bộ hệ thống được quản lí tới một trình độ cao hơn” [14].
Theo GS. Nguyễn Đức Chính: đánh giá trong cách hiểu quan trọng nhất được
xác định là hình ảnh “các đồng nghiệp ngồi bên nhau, hỗ trợ nhau bằng cách đưa ra
các nhận xét xây dựng, thiện chí, những gợi ý cho sự tiến bộ, cùng quan tâm tới lợi
ích của tập trung và gìn giữ những giá trị của trường Đại học” [15].
Để việc phát triển ĐNGV trong Nhà trường đạt được mục tiêu kế hoạch đề ra,
bước đầu phải xác định xây dựng kết quả mong đợi hay chuẩn đánh giá và phương
pháp đánh giá; xác định chức trách của giảng viên, xem xét việc thực hiện của giảng
viên; đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ; ra quyết định điều chỉnh.
Các hình thức và biện pháp giúp cho việc đánh giá người giảng viên:

- Tự đánh giá: Người giảng viên tự xây dựng kế hoạch đánh giá được các hoạt
động của mình trong q trình giảng dạy (chun mơn, nghiệp vụ, kỹ năng và
25