TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HÒA PHÁT

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA: MARKETING
----------

BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HỊA PHÁT
MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giảng viên:
Mã LHP: 2106SMGM0111

Nhóm: 6

Hà Nội, ngày 21 tháng 4 năm 2021


1

Mục lục
A.
CHƯƠNG MỞ ĐẦU....................................................................................1
B.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC CỦA HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016- 2020...............................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.............1
1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược, tầm nhìn CL, sứ mạng, mục
tiêu chiến lược........................................................................................................1
2.

Khái niệm mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi.........................2

3.

Khái niệm mơ thức EFAS, IFAS....................................................................4

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY HỊA PHÁT....................................6
1. Giới thiệu chung về cơng ty Hịa Phát..............................................................6
2.

Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng của cơng ty......................................................7

3.

Cơ cấu tổ chức của Cơng ty Hịa Phát...........................................................8

CHƯƠNG 3: NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HỊA PHÁT
TRONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020.......................................................................9
1. Lĩnh vực thép Hòa Phát..................................................................................9
2. Lĩnh vực ống thép, tơn mạ............................................................................11
3.

Lĩnh vực chăn ni........................................................................................11

4.

Điện lạnh Hịa Phát.......................................................................................11

5.

Nội thất Hịa Phát..........................................................................................12

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TẬP ĐỒN HỊA
PHÁT....................................................................................................................13
1. Đánh giá chiến lược.......................................................................................13
1.1.

Đánh giá chiến lược theo 4 tiêu chí.............................................................13

1.2.

Đánh giá chiến lược theo theo quy trình đánh giá chiến lược.....................23

2. Bối cảnh mới.....................................................................................................28
3. Đề xuất hướng điều chỉnh để cơng ty có thể thích ứng với những bối cảnh
mới........................................................................................................................ 31
C.

KẾT LUẬN.................................................................................................31


1

A. CHƯƠNG MỞ ĐẦU
Với mọi nền kinh tế các doanh nghiệp đóng một vai trị vơ cùng quan trọng để
thúc đẩy sự phát triển bền vững. Tại Việt Nam, môi trường kinh doanh ngày càng được
mở rộng từ khi nước ta gia nhập các tổ chức khu vực và thế giới. Đây luôn là cơ hội
lớn cho các doanh nghiệp nâng cao vị thế trong nước và vươn ra thế giới. Để làm được
điều đó, mỗi doanh nghiệp cần tích cực hơn nữa trong việc tìm ra hướng đi đúng đắn,
tạo được sức mạnh trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, tạo được sự vững
mạnh tài chính và đảm bảo đời sống cho người lao động cũng như đảm bảo nghĩa vụ

kinh tế với Nhà nước. Để đánh giá một doanh nghiệp làm việc hiệu quả hay không,
doanh nghiệp đó có phải là nơi đầu tư tốt nhất là một doanh nghiệp có khả năng và uy
tín… chúng ta sẽ đi hiểu chiến lược của doanh nghiệp đó. Việc này giúp cho chính
doanh nghiệp nhìn ra những điểm mạnh, điểm yếu của chính bản thân mình, từ đó có
những biện pháp nâng cao những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Ngồi ra
những thơng tin từ việc nghiên cứu chiến lược còn được các nhà đầu tư, các tổ chức tín
dụng và các cơ quan quản lý Nhà nước sử dụng để có cái nhìn tổng qt nhất, đúng đắn
nhất trước khi ra các quyết định đầu tư.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp, nhóm em đã chọn đề tài “ Nghiên cứu chiến lược công ty cổ phần tập đồn Hịa
Phát” làm đề tài của mình
B. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC CỦA HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016- 2020
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.

Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược, tầm nhìn CL, sứ mạng, mục tiêu

chiến lược.
Khái niệm chiến lược:
Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.


2

Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong

đợi của các bên liên quan”.
Khái niệm quản trị chiến lược:
Là một tập hợp quyết định và hành động, thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch
định, thực thi và đánh giá các chiến lược. Và được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu
dài hạn của tổ chức.
Khái niệm tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về
những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.
Khái niệm sứ mạng
Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời
và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Khái niệm mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn
và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường
được.
2.

Khái niệm mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi

Mơi trường bên trong: là các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh gồm:
 Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất trong tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như: kỹ năng của người nhân cơng, độc quyền
nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm cả những yếu
tố cá nhân, xã hội, tập thể.


3

Mỗi doanh nghiệp có những nguồn lực vơ hình và nguồn lực hữu hình của riêng

nó.
 Nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng
được.
 Nguồn lực vơ hình bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng
chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh
doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng
đồng. Nguồn lực hữu hình được chia thành 4 nhóm: nguồn lực tài chính, vật
chất, con người, tổ chức.
 Năng lực: là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích
chung. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một
cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Dưới sự tác động qua lại
của các nguồn lực hữu hình và vơ hình sẽ làm xuất hiện các năng lực của tổ
chức. Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và
kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng
tri thức của doanh nghiệp.
 Năng lực cốt lõi: là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh. Thuật ngữ năng lực
cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của cơng ty trong
các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:
 Có giá trị
 Hiếm


4

 Khó làm giả hay bắt chước
 Khơng thể thay thế
 Lợi thế cạnh tranh: là vị thế mà một doanh nghiệp muốn đạt được so với các đối
thủ cạnh tranh thông qua những lợi thế cạnh tranh bền vững như chi phí thấp,
khác biệt hố, tập trung hố. Doanh nghiệp có thể tập trung phát triển 4 yếu tố

tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: năng suất, chất lượng, sự đổi mới và
sáng tạo, sự phản hồi của khách hàng.
 Phân tích chuỗi giá trị: là cơng cụ phân tích chu kỳ chiến lược hàng đầu của
doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp tả toàn bộ những hoạt động cần thiết để đưa một
sản phẩm hay dịch vụ từ khâu đầu vào, đi qua các công đoạn sản xuất khác
nhau, đưa đến người tiêu dùng sau cùng, và dịch vụ sau bán.
Mơi trường bên ngồi: là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện
ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trên thị trường.
Cấu trúc của môi trường bên ngồi gồm 2 bộ phận chính:
 Mơi trường ngành: là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoạt động. Đó là tập hợp các yếu tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến công
ty và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía cơng ty. Các yếu tố có thể kể đến
là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng...
 Môi trường xã hội (Môi trường vĩ mô): bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so
với mơi trường ngành, các lực lượng này có ảnh hưởng tới các quyết định chiến


5

lược của công ty ở tầm dài hạn. Môi trường vĩ mô là một tập hợp các yếu tố bao
hàm các biến số kinh tế, chính trị, văn hố, luật pháp, ...
3.

Khái niệm mô thức EFAS, IFAS
 Mô thức EFAS là phân tích các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp.

Các bước triển khai xây dựng mô thức EFAS:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố (cơ hội và đe dọa) có vai trị
quyết định đến sự thành cơng trong dài hạn của công ty.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0
(không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng yếu tố đến vị thế
chiến lược hiện tại của cơng ty. Mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so
sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những công ty không thành công. Tổng
độ quan trọng của tất cả các yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Như
vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng cơng ty, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để xác định số điểm
quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố bên ngoài để xác định tổng
điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.


6

Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng của công
ty đối với các yếu tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ được so sánh công ty với
các đối thủ khác trong ngành kinh doanh.
 Mô thức IFAS là phân tích tác nhân, lực lượng mơi trường bên trong doanh
nghiệp để nhận dạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng trong
các bộ phận kinh doanh chức năng doanh nghiệp.
Các bước xây dựng triển khai mô thức IFAS:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao gồm 10-20 yếu tố.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0
( quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho

thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó với sự thành cơng của cơng ty.
Khơng kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là
có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động cơng ty thì có tầm quan trọng càng cao. Lưu ý
rằng tổng điểm quan trọng của tất cả yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Xếp loại cho từng yếu tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm
hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc
thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định
điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng điểm quan trọng của
doanh nghiệp, Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1.0 đến 4.0; 2.5 là mức trung bình.
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY HỊA PHÁT
1. Giới thiệu chung về cơng ty Hịa Phát
Tập đồn Hịa Phát là một trong những Tập đồn sản xuất cơng nghiệp tư nhân
hàng đầu Việt Nam. Khởi đầu từ một Công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng


7

từ tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực nội thất (1995), ống thép
(1996), thép (2000), điện lạnh (2001), bất động sản (2001).
Năm 2007, Hòa Phát tái cấu trúc theo mơ hình Tập đồn, trong đó Cơng ty Cổ
phần Tập đồn Hịa Phát giữ vai trị là Công ty mẹ cùng các Công ty thành viên và
Cơng ty liên kết. Ngày 15/11/2007, Hịa Phát chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị
trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khốn HPG. Tính đến tháng 2/2016, Tập
đồn Hịa Phát có 18 cơng ty thành viên.
Tập đồn Hịa Phát hoạt động chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực: Sắt thép xây dựng;
Các ngành nghề điện lạnh, nội thất, máy móc thiết bị; Bất động sản, gồm bất động sản
khu công nghiệp, bất động sản nhà ở. Lĩnh vực nông nghiệp gồm sản xuất thức ăn chăn
nuôi và chăn nuôi với hàng chục nhà máy tại rất nhiều tỉnh thành trên cả nước.

Trong nhiều năm liên tục, Hòa Phát được vinh danh trong bảng xếp hạng V1000 Top 1000 Doanh nghiệp nộp thuế nhiều nhất, VNR500, Top 5 doanh nghiệp tư nhân
lớn nhất, Top 50 thương hiệu dẫn đầu. Các giải thưởng lớn như: Thương hiệu quốc gia;
Thương hiệu mạnh; Sao vàng đất Việt…. Brand Finance - Hãng tư vấn định giá thương
hiệu hàng đầu thế giới cũng đánh giá Hòa Phát là một trong 50 thương hiệu đắt giá
nhất Việt Nam. Theo đó, giá trị doanh nghiệp của Hòa Phát xấp xỉ 1,2 tỷ USD, mức
đánh giá AA. Đây là mức đánh giá khá cao đối với doanh nghiệp.
2.

Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng của cơng ty

Mục tiêu: Đối với tập đồn Hịa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc
độ tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy
phải xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan: “ Hịa hợp cùng
phát triển”.
Tầm nhìn: Trở thành Tập Đồn sản xuất cơng nghiệp với chất lượng dẫn đầu, trong đó
Thép là lĩnh vực cốt lõi


8

Sứ mạng: Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, đạt
được sự tin yêu của khách hàng.
Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của Tập đồn Hịa Phát là triết lý Hịa hợp cùng Phát triển.
Điều này thể hiện trong mối quan hệ giữa các cán bộ cơng nhân viên, giữa Tập đồn và
đối tác, đại lý, cổ đông và cộng đồng xã hội, đảm bảo hài hịa lợi ích của các bên liên
quan trên cùng một con thuyền, hướng tới sự phát triển bền vững. Đặc biệt, Tập đồn
Hịa Phát đã xây dựng được mối quan hệ đối tác bền vững, lâu dài, tin tưởng như người
một nhà với các đại lý bán hàng song hành cùng Tập đoàn từ những ngày đầu thành
lập.

9

3.

Cơ cấu tổ chức của Cơng ty Hịa Phát


10

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty Hịa Phát


11

Tập đồn Hịa Phát bao gồm 4 lĩnh vực:
-

Tổng cơng ty Gang Thép:
 Cơng ty TNHH Thép Hịa Phát Hưng n
 Cơng ty CP Thép Hịa Phát Hải Dương


12

 Cơng ty CP Thép Hịa Phát Dung Quất
 Cơng ty CP Đầu tư khống sản An Thơng
 Tổng cơng ty Sản phẩm thép
 Cơng ty TNHH Ống thép Hịa Phát
 Cơng ty TNHH Tơn Hịa Phát

 Cơng ty TNHH Chế tạo kim loại Hịa Phát
 Cơng ty CP Sản xuất Container Hịa Phát
 Cơng ty TNHH Điện lạnh Hịa Phát
 Tổng công ty Nông nghiệp
 Công ty TNHH Thức ăn chăn ni Hịa Phát Hưng n
 Cơng ty CP Phát triển Chăn ni Hịa Phát
 Cơng ty TNHH Thương mại Hịa Phát
 Cơng ty TNHH Gia cầm Hịa Phát
 Tổng công ty Bất động sản
 Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đơ thị Hịa Phát
 Cơng ty CP Bất động sản Hòa Phát Hà Nội


13

 Cơng ty CP Bất động sản Hịa Phát Sài Gịn
CHƯƠNG 3: NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HỊA PHÁT
TRONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
1. Lĩnh vực thép Hòa Phát
Để có một kết quả nổi bật trong năm 2019 về sản lượng cũng như quy mơ,
chắc hẳn Hịa Phát đã thành công trong việc hoạch định và lựa chọn chiến lược.
 Đối với chiến lược cấp công ty:
-

Chiến lược thâm nhập thị trường:
+ Tháng 11-2019, sản lượng sản xuất và bán hàng của thép xây dựng Hòa

Phát đã đạt được con số kỷ lục từ trước đến nay. Lượng thép cung cấp cho thị trường
đạt 300.000 tấn, tăng 36,4% so với tháng 11/2018. Vì vậy mà thị phần của Thép Hòa
Phát vẫn giữ vị thế số 1 về thị phần Việt Nam

+ Khu vực phía Nam sản lượng bán hàng lần đầu tiên đạt kỷ lục 80.000 tấn
trong tháng 11, gấp gần 3 lần so với cùng kỳ năm 2018
-

Chiến lược phát triển sản phẩm:
+ Thép Hịa Phát ln luôn cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm của mình

để đa dạng hóa chủng loại, mac thép và tối ưu hóa giá trị chuỗi sản phẩm từ thép
+ Dây chuyền dập coke khô tại khu liên hợp sản xuất gang thép Hịa Phát
Hải Dương chính thức đi vào hoạt động từ giữa tháng 8/ 2019, công nghệ dập coke thu
hồi nhiệt siêu sạch tiên tiến nhất trên thế giới hiện nay, thân thiện với môi trường, nâng
cao chất lượng coke và giảm tiêu hao coke cho lò cao
+ Thép Hịa Phát Hưng n tạo ra quy trình sản xuất khép kín, góp phần tiết
giảm tiêu hao ngun liệu, chi phí, cơng đoạn sản xuất, tăng thu hồi thép thành phẩm


14

 Đối với chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược dẫn đạo về chi phí:
+ Cảng biển Hịa Phát Dung Quất là một lợi thế rất lớn của thép Hòa Phát
Dung Quất, nhờ nó mà giúp doanh nghiệp tối ưu hóa bài tốn logistic, dễ dàng nhập
ngun liệu đầu vào, bốc dỡ hàng hóa và xuất hàng thành phẩm, giúp cho doanh
nghiệp có chi phí ngun liệu đầu vào rẻ hơn, vì vậy giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi
phí hơn
+ Với cơng ty TNHH Thép Hịa Phát Hưng n đã chuyển về KCN Phố Nối
A tạo thành quy trình sản xuất khép kín từ phế liệu cho đến thép thành phẩm, giúp cho
doanh nghiệp giảm được chi phí vận chuyển, tối ưu hóa chi phí, và thân thiện với môi
trường
2. Lĩnh vực ống thép, tôn mạ

- Chiến lược đa dạng hóa có liên quan: Hịa Phát khơng chỉ sản xuất mỗi thép,
bên cạnh đó doanh nghiệp cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác, và không thể không
nhắc đến lĩnh vực ống thép, tôn mạ. Trong năm 2019, sản lượng bán hàng tăng trưởng
mạnh: như tháng 11 đạt 72.500 tấn, tăng 26,7% so với cùng kỳ năm 2018. Vì vậy, Hịa
Phát giữ vững ngơi vị số 1 Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất ống thép với trên 31% thị
phần
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tháng 12, công ty đã đưa vào vận hành dây
chuyền ống thép cỡ lớn, cung cấp cho các cơng trình cầu đường, kết cấu thép cho các
cơng trình lớn quốc gia, hệ thống phòng cháy chữa cháy, tòa nhà cao tầng, chung cư,
xây dựng sân bay, hệ thống dẫn khí, dẫn dầu, ...
3.

Lĩnh vực chăn ni
 Chiến lược đa dạng hóa:

- Đa dạng hóa có liên quan: ta thấy doanh nghiệp bổ sung sản phẩm mới có liên quan
đến sản phẩm đang kinh doanh như: Năm 2019, Cơng ty TNHH Thương mại Hịa Phát


15

đã có kết quả kinh doanh ấn tượng, sản lượng tiêu thụ bị Úc chiếm trên 50% thị phần
tồn quốc. Với việc nâng thị phần bò Úc từ 42% từ cuối 2018 lên 50% năm 2019, Hòa
Phát tiếp tục khẳng định vị thế giữ thị phần số 1 về cung cấp bảo trên cả nước. Chỉ sau
một thời gian ngắn gia nhập thị trường, đến cuối 2019, sản lượng trứng gà của Cơng ty
TNHH Gia cầm Hịa Phát cũng dẫn đầu trong số các doanh nghiệp cung cấp trứng gà
Việt Bắc với sản lượng 450.000 quả/ngày.
4.

Điện lạnh Hòa Phát

 Chiến lược đa dạng hóa

- Đa dạng hóa có liên quan: doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên
quan đến sản phẩm đang kinh doanh và nâng cao được doanh số bán của sản phẩm
hiện tại như ngoài mặt hàng Điều hịa, các sản phẩm Tủ đơng và Tủ lạnh Hịa Phát
cũng tăng trưởng tốt, trong đó được ưa chuộng nhất là dịng sản phẩm Tủ đơng Hịa
Phát dạng nằm truyền thống được sản xuất trên dây chuyền hiện đại đạt tiêu chuẩn chất
lượng cao, bền bỉ, tiết kiệm điện, bảo quản thực phẩm luôn tươi ngon, tủ lạnh Funiki và
tủ đơng Hịa Phát đang ngày càng trở thành thương hiệu quen thuộc với người tiêu
dùng.
 Chiến lược cường độ:
- Phát triển thị trường: doanh nghiệp đã giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới như là điều hịa Funiki khơng chỉ
tăng ở phân khúc dân dụng, gia đình, mà cịn vào rất nhiều trường học, bệnh viện, dự
án khu cơng nghiệp, các cơng trình cơng cộng.

- Phát triển sản phẩm: ta thấy Điện lạnh Hòa Phát tìm kiếm tăng doanh số bán thơng
qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại như là điều hịa khơng khí
Funiki MMC2 là dịng điều hòa sản xuất tại Malaysia, do Điện lạnh Hòa Phát nhập
khẩu nguyên chiếc và phân phối tại Việt Nam. Sản phẩm có nhiều đặc tính nổi bật,


16

thiết kế nhỏ gọn, tinh tế, sử dụng ga R410a an tồn thân thiện với mơi trường, làm lạnh
cực nhanh, tiết kiệm điện năng... Năm 2019 công ty cung cấp thêm dịng điều hịa
khơng khí Funiki HSC sử dụng mơi chất làm lạnh thế hệ mới R32 hiệu suất làm lạnh
nhanh hơn hẳn so với các loại gas khác tiết kiệm điện và an tồn hơn.
5.

Nội thất Hịa Phát

Chiến lược của Cơng ty cổ phần Tập đồn Hịa Phát trong lĩnh vực nội thất:
 Là nhà sản xuất nội thất hàng đầu Việt Nam, liên tục dẫn đầu thị phần nội thất
văn phòng với hàng loạt các dự án lớn khắp mọi miền đất nước.
 Năm 2019 là năm bùng nổ, đột phá của các dự án và nổi bật nhất là sự thành
cơng của dự án hàng Gia đình với 2 triển lãm Vietbuild tổ chức thành công tại
Hà Nội và tp Hồ Chí Minh.
 Phát triển mạnh mẽ về công nghệ và ứng dụng công nghệ trong sản xuất mang
tới thế mạnh tối đa cho Nội Thất Hòa Phát trong việc phát triển hàng loạt các
sản phẩm mới, từ nội thất văn phịng đến nội thất gia đình.
Phân tích chiến lược
-

Phân tích thực trạng: Trong giai đoạn 2016 - 2019 Hòa Phát chú trọng tới
lĩnh vực nội thất, đầu tư phát triển sản phẩm và xây dựng triển lãm. Chiến
lược rõ ràng tập chung vào nâng cao chất lượng và đổi mới sản phẩm, nội
thất Hòa Phát đã giữ vững tên tuổi là nhà sản xuất nội thất hàng đầu Việt
Nam.

-

Phân tích hiệu quả chiến lược: Chiến lược ứng dụng công nghệ trong sản
xuất mang tới thế mạnh tối đa cho nội thất Hịa Phát, “Trong đó, dịng
hàng gia đình tăng trưởng 46% so với năm 2018, củng cố vững chắc vị thế
nhà sản xuất nội thất hàng đầu Việt Nam”, báo cáo thường niên cho biết.
Và sản phẩm của Hoà Phát trong các lĩnh vực này từ lâu đã được khách
hàng tín nhiệm, đánh giá cao, thương hiệu nổi tiếng trên thị trường, nhất là
sản phẩm nội thất và các dự án bất động sản cao cấp”, báo cáo nêu.

17

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TẬP ĐỒN HỊA
PHÁT
1. Đánh giá chiến lược
1.1.

Đánh giá chiến lược theo 4 tiêu chí
1.1.1. Đánh giá chiến lược ngành chăn ni theo 4 tiêu chí

-

Tính nhất quán:
Từ việc lựa chọn con giống chất lượng, cho đến cơng nghệ và máy móc, dây

chuyền nhập khẩu từ Châu Âu, tập đồn Hịa Phát đều đồng bộ. Theo đó, suất đầu tư
các điểm trại chăn ni của Hịa Phát tương đối thấp nhờ tối ưu hóa các khâu từ lập dự
án đến triển khai, khơng bị chậm tiến độ nên khả năng quay vịng vốn nhanh, thường
thời gian xây dựng mỗi năm một trang trại. “Các dự án đều được tính tốn kỹ, trong đó
hai yếu tố quan trọng nhất là chuẩn bị quỹ đất và tài chính”
Trong hai năm đầu, Hịa Phát đầu tư đồng loạt vào lĩnh vực chăn ni heo, bị và gia
cầm, thuê đất, tiến hành các thủ tục và xây dựng ngay đồng thời cả ba mảng nên số
lượng trang trại tăng nhanh. Các lĩnh vực heo, bò, gà nhanh chóng được nhân đàn lên
theo cấp số nhân.
Hiện nay Hòa Phát sở hữu hai nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi công suất 600.000
tấn/năm cùng hệ thống trang trại chăn ni heo, bị, gà trên cả ba miền. Về công suất
chưa thể so sánh với CP Foods, Masan MEATLife, Cargill, Dabaco... nhưng có những
lý do riêng. Điều này giúp Hịa Phát nhanh chóng cung ứng sản phẩm ra toàn quốc và
chiếm lĩnh thị phần.

Hiện nay, sản phẩm của cơng ty được tiêu thụ chính bởi các đại lý thức ăn chăn nuôi,
doanh nghiệp chế biến, phân phối thực phẩm, lò mổ lớn thu mua heo, bò và trứng gà
đảm bảo các tiêu chuẩn về súc quyền với bò Úc (ESCAS) hay tiêu chuẩn VietGAP. Từ


18

đây, sản phẩm sẽ tới các chợ đầu mối, khách sạn, nhà hàng, khu du lịch, khu công
nghiệp khắp cả nước và xuất khẩu.
-

Tính phù hợp:
Hồ Phát đầu tư cho nông nghiệp trước khi khởi động đại dự án khu liên hợp Hịa

Phát - Dung Quất, với quy mơ đầu tư 4,4 tỷ USD. Thép là ngành biến động, phụ thuộc
chu kỳ kinh tế, liên thông bởi biến động giá thép thế giới và đặc biệt phụ thuộc vào sự
nóng lạnh của thị trường bất động sản. Trong khi sản xuất trong nước chịu áp lực phụ
thuộc vào nguồn nguyên liệu thép cán nóng (HRC) nhập khẩu suốt một thời gian dài,
bước đi của Hòa Phát tại Dung Quất được xem là tối ưu hóa chuỗi giá trị của ngành
thép và tăng khả năng cạnh tranh.
Tuy nhiên, suất đầu tư vào Dung Quất lớn, khiến nhà đầu tư lo ngại về địn bẩy tài
chính. Nhánh nơng nghiệp bị nghi ngại về rủi ro lấn sân ra khỏi lĩnh vực ngoài ngành.
Trong vài năm trở lại đây, nhiều “đại gia” đầu tư vào nông nghiệp với mong muốn thay
đổi cấu trúc nền nông nghiệp vốn ở quy mô nhỏ lẻ và mong muốn sang ngành nông
nghiệp quy mô lớn, áp dụng cơ giới hóa
Chọn thức ăn chăn ni làm điểm khởi đầu để Hịa Phát có thể dựa vào lợi thế về kinh
nghiệm sản xuất và tiềm lực tài chính, áp dụng sản xuất ở quy mô lớn, do sản xuất thức
ăn chăn nuôi “gần” với sản xuất công nghiệp: đầu tư nhà xưởng, máy móc, nhập khẩu
nguyên liệu đầu vào, phối trộn, đóng bao và đưa ra tiêu thụ ở kênh phân phối.
Trong chuỗi giá trị sản xuất thức ăn chăn ni, Hịa Phát nắm cơng đoạn chế biến thức

ăn từ các nguyên liệu ngũ cốc và phụ gia. Chủ động nguồn thức ăn phục vụ cho việc
mở rộng hoạt động chăn nuôi sau này. Sau năm năm đầu tư, quy mơ của mảng nơng
nghiệp Hịa Phát có thể so sánh với doanh nghiệp cùng ngành là Dabaco, mặc dù xét về
kinh nghiệm lẫn tuổi đời họ thuộc hàng lính mới trong mảng nơng nghiệp.
-

Tính khả thi:


19

Trong cuộc phỏng vấn với Forbes Việt Nam diễn ra vào tháng 4.2018, vài tuần
sau khi vừa lọt vào danh sách tỷ phú thế giới của Forbes (Mỹ), giải thích về quyết định
lấn sân sang một lĩnh vực hoàn toàn mới, khi ấy, chủ tịch Trần Đình Long cho biết xu
hướng phát triển đa ngành là tất yếu với các tập đoàn lớn trên thế giới để giảm thiểu
các biến động của thị trường, đặc biệt ngành thép nhạy cảm với chu kỳ kinh tế. Điều
ông Long nhắc đi nhắc lại lúc đó là “Hịa Phát chỉ làm cái thị trường cần dù thép hay
nông nghiệp, không xuất phát từ ý muốn chủ quan của công ty.”
Khi sang mảng mới, ban đầu họ phát triển như một dự án thử nghiệm, vừa làm, vừa
thăm dị thị trường. Thời điểm đó thị trường bất động sản phục hồi mạnh mẽ sau giai
đoạn đóng băng 2010 – 2013, khiến cho doanh thu, lợi nhuận của Hòa Phát vươn lên
những cột mốc mới. Nhánh kinh doanh nông nghiệp với “nhu cầu thị trường vơ tận” ra
đời dự phịng những lúc bất động sản khó khăn.
Với quy mơ thị trường chất đạm ước gần 12 tỷ USD, trong đó hơn 60% là thịt heo,
cơng ty Chứng khoán ACBS đánh giá thị trường thịt tại Việt Nam là “mỏ vàng” chưa
được khai thác. “Thị trường thịt còn khá phân mảnh. Ngành này lại chưa được phát
triển với hầu hết các quy trình thủ cơng và đa số doanh nghiệp nhỏ nên chi phí sản xuất
và phân phối cịn cao,” báo cáo ACBS nhận định.
-

Tính lợi thế:
Trong danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất của Forbes Việt Nam, Hòa Phát

xuất hiện đầy đủ tám lần nhờ nền tảng kinh doanh vững vàng và tốc độ tăng trưởng đều
đặn qua từng năm. Những mảng kinh doanh thép xây dựng và ống thép bao trùm lên
hoạt động của tập đoàn tư nhân này khiến thị trường ít để ý đến lĩnh vực nông nghiệp
cho đến khi mảng này cho trái ngọt trong năm 2019.
Hòa Phát đang dẫn đầu với hơn 50% thị phần bò Úc nhập khẩu vào Việt Nam, nghĩa là
trong hai con bò Úc vào Việt Nam có một con nhập thơng qua Hịa Phát. Ngồi bị,


20

Hịa Phát cũng ni heo thịt và ni gà lấy trứng, trong đó nguồn thu chính đến từ ni
heo và bị, đóng góp hơn 90% lợi nhuận mảng kinh doanh này. Hịa Phát có tổng đàn
heo thịt khoảng 200 ngàn con.
Năm 2019, nơng nghiệp đóng góp gần 8.000 tỷ đồng doanh thu, tăng hơn 172% so với
năm trước. Tỷ trọng đóng góp của ngành nơng nghiệp vào tổng doanh thu tăng từ mức
chưa đầy 2% của năm 2015 lên gần 13% vào cuối năm ngối. Mức lãi rịng ghi nhận
gần 560 tỉ đồng, tương đương mức biên lãi ròng gần 6%.
Cơng ty Chứng khốn Phú Hưng trong một báo cáo cũng dự báo mảng nơng nghiệp
của Hịa Phát sẽ tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 60% trong năm 2020.
1.1.2. Đánh giá chiến lược ngành điện lạnh theo 4 tiêu chí
-

Tính nhất quán
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, với sự tham gia của các thương hiệu nổi

tiếng toàn cầu tạo nên một cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trong điều kiện đó,
Điện lạnh Hịa Phát đã chọn cho mình một hướng đi thích hợp và hiệu quả, cạnh tranh

bằng chính chất lượng và giá cả phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam. Đáng lưu ý là
sản phẩm của Cơng ty bình ổn được giá bán tương đối trong khi thị trường nguyên vật
liệu, vật tư đầy biến động.
“Với kinh nghiệm 15 năm làm đại lý cho Điện lạnh Hịa Phát, tơi thấy ít có hãng nào
mà cả 3 sản phẩm: điều hịa, tủ đơng, tủ lạnh đều bán tốt, giữ phong độ tăng trưởng ổn
định trên thị trường”, ông Đinh Thành Hưng, Giám đốc Công ty TNHH Huy Hùng cho
biết.
Nhờ có chiến lược đúng đắn mà những sản phẩm mà công ty tung ra thị trường đều
nhất quán và giữ sự ổn định lâu dài như vậy.
-

Tính phù hợp


21

Với nền nhiệt luôn ở mức cao trong nhiều tháng qua, nhu cầu sử dụng các sản
phẩm điện lạnh tại Việt Nam tăng cao, đặc biệt là điều hịa khơng khí. Đây là nhân tố
chính giúp sản lượng bán hàng của Cơng ty Điện lạnh Hịa Phát tăng trưởng mạnh mẽ.
Lần đầu tiên trong 18 năm phát triển, Công ty đã “bon bon” vượt đích kế hoạch lợi
nhuận năm 2019 trước thời hạn 5 tháng.
Uy tín của thương hiệu Hịa Phát và sự hậu thuẫn về mặt tài chính của Tập đồn trở
thành một lợi thế của Cơng ty. Khu liên hợp sản xuất hiện đại với 6 nhà máy hoạt động
hết công suất luôn đảm bảo cung ứng hàng kịp thời cho thị trường, ngay cả trong
những tháng cao điểm. Cuối năm 2019, dự án mở rộng các nhà máy nhằm tăng năng
lực sản xuất với số vốn đầu tư gần 100 tỷ đồng đã hoàn thiện và đi vào sản xuất, sẵn
sàng đáp ứng nhu cầu của thị trường trong năm 2020 và những năm tiếp theo.
-

Tính khả thi

Ngồi các dịng sản phẩm chủ lực, Cơng ty Điện lạnh Hòa Phát vừa đưa ra thị

trường sản phẩm máy làm mát khơng khí với nhiều đặc tính cơng nghệ hiện đại. Sản
phẩm áp dụng công nghệ làm mát tối ưu, tiết kiệm điện, không phun sương, không ẩm
ướt nhà, tăng đối lưu trao đổi khơng khí tươi mát, nhờ vậy khơng làm khơ da và có lợi
cho sức khỏe người sử dụng.
Cả năm 2019, Công ty đã bán tổng cộng khoảng 260.000 sản phẩm ra thị trường. Đặc
biệt, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế đã tăng tới 82% so với cùng kỳ và vượt 9% kế hoạch
Tập đoàn giao cho cả năm 2019.
-

Tính lợi thế
Thành lập từ năm 2001, Cơng ty TNHH Điện lạnh Hịa Phát đến nay đã là một

cái tên “lão làng” trên thị trường nội địa. Càng ngày càng có nhiều tên tuổi xuất hiện
cạnh tranh, song các sản phẩm của Điện lạnh Hòa Phát vẫn tiêu thụ mạnh.


22

Điều hịa khơng khí Funiki MMC2 là dịng điều hịa sản xuất tại Malaysia, do Điện
lạnh Hòa Phát nhập khẩu nguyên chiếc và phân phối tại Việt Nam. Sản phẩm có nhiều
đặc tính nổi bật, thiết kế nhỏ gọn, tinh tế; sử dụng Gas R410a an tồn, thân thiện với
mơi trường; làm lạnh cực nhanh; tiết kiệm điện năng… Năm 2019 cơng ty cung cấp
thêm dịng điều hịa khơng khí Funiki HSC series sử dụng môi chất làm lạnh thế hệ
mới R32, hiệu suất làm lạnh nhanh hơn hẳn so với các loại gas khác, tiết kiệm điện và
an toàn hơn.
Điều hịa Funiki khơng chỉ tăng ở phân khúc dân dụng, gia đình, mà cịn vào rất nhiều
Trường học, Bệnh viện, Dự án khu cơng nghiệp, các cơng trình cơng cộng. Ngồi chất
lượng, giá thành thì chế độ bảo hành, hậu mãi cũng là những nhân tố thúc đẩy tăng

trưởng bán hàng.
Ngồi mặt hàng Điều hịa, các sản phẩm Tủ đơng và Tủ lạnh Hịa Phát cũng tăng
trưởng tốt, trong đó được ưa chuộng nhất là dịng sản phẩm Tủ đơng Hịa Phát dạng
nằm truyền thống. Được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, đạt tiêu chuẩn chất lượng
cao, bền bỉ, tiết kiệm điện, bảo quản thực phẩm luôn tươi ngon, tủ lạnh Funiki và tủ
đơng Hịa Phát đang ngày càng trở thành thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng
1.1.3. Đánh giá chiến lược ngành ống thép, tơn mạ
-

Tính nhất quán
Trong giai đoạn này, Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát đặc biệt chú trọng đẩy

mạnh bán hàng tại khu vực miền Nam. Bằng việc đẩy mạnh truyền thông trên đa
phương tiện như truyền thanh, truyền hình, biển tấm lớn…, sản phẩm ống thép Hòa
Phát đã được tăng cường nhận diện tại thị trường miền Nam.
Bên cạnh những phương tiện truyền thơng đại chúng như truyền thanh, truyền hình,
biển tấm lớn…, trong giai đoạn đầu, Công ty TNHH Tôn Hòa Phát còn tổ chức hàng
loạt các buổi hội thảo kỹ thuật tại nhiều tỉnh thành trên cả nước, nhằm giới thiệu sản


23

phẩm trực tiếp tới từng địa phương. Sáng kiến này đã đẩy nhanh q trình tiếp cận thị
trường, giúp tơn Hòa Phát dần trở thành thương hiệu quen thuộc đối với người tiêu
dùng.
Đặc thù của sản phẩm ống thép, mạ tôn là cần một thời gian nhất định để người tiêu
dùng biết đến thương hiệu, sau đó trải nghiệm và đánh giá sản phẩm, từ đó mới dần
khẳng định được vị thế trên thị trường. Công ty đã thực hiện chiến lược có tính thống
nhất với mục tiêu mình đặt ra
-

Tính phù hơp
Ngồi việc đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh, Cơng ty CP Nội thất Hịa Phát

cũng làm trịn trách nhiệm bảo vệ tài nguyên môi trường, khi liên tục đưa ra các giải
pháp sáng kiến, hệ thống tiết kiệm năng lượng, bảo vệ nguồn nước tại các nhà máy.
Đặc biệt, hệ thống xử lý nước thải có giá trị khoảng 650 triệu đồng tại Nhà máy Gỗ
Công Nghiệp đã giúp Nội thất Hòa Phát giảm 30% khối lượng nước sạch sử dụng trong
năm 2018. Cũng trong năm qua, Nội thất Hòa Phát tiến hành đánh giá chứng nhận Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2015, hệ thống quản lý môi trường 9001: 14001,
đây là bản nâng cấp mới nhất từ các phiên bản quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc
tế được Nội thất Hòa Phát áp dụng nhiều năm nay.
-

Tính khả thi
Là một trong những mặt hàng chủ lực của Tập đồn Hịa Phát, Ống thép Hịa Phát

đã vượt qua nhiều khó khăn trong năm vừa qua, giữ vững thị phần số 1 trong ngành.
Trong khi đó, tân binh Tơn Hịa Phát đã đưa những sản phẩm đầu tiên ra thị trường và
bước đầu thu được nhiều tín hiệu khả quan.
Có thể nói năm 2018 là năm khó khăn nhất cho ngành ống thép trong nhiều năm trở lại
đây, khi thị trường trong nước chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt do cung đã vượt cầu,
nhiều quốc gia trên thế giới tăng cường các biện pháp phòng vệ thương mại. Vậy mà