báo cáo thực tập công thương mại điện tử VIỆT HƯNG
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (364.06 KB, 58 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP VIỆT – HUNG
KHOA QUẢN TRỊ - NGÂN HÀNG
BÁO CÁO THỰC TẬP
QUẢN TRỊ KINH DOANH 1
Địa điểm thực tập: Công Ty TNHH TM & DV Tin học
Việt Hưng
Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Minh Hải
1
Sinh viên thực hiện
: Lục Vấn Chấn
MSV
: 1800690
Lớp
: K42A - ĐHQTKD
Khoá
: 42
Hà Nội - Năm 2020
2
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
LỜI MỞ ĐẦU
Trong tiến trình mở cửa và hội nhập nền kinh tế Việt Nam với khu vực và
toàn thế giới, đáp ứng nhu cầu Cơng nghiệp hố - Hiện đại hố đất nước , từng
bước bắt nhịp với xu thế phát triển mới. Bám sát vào sự chỉ đạo của Đảng và Nhà
nước, cơng nghệ thơng tin đã có những phát triển vượt bậc, góp phần quan trọng
vào việc phát triển tồn diện nền kinh tế xã hội nước ta, trong đó nổi bậc là việc
nghiên cứu hoạt động bán hàng trong môi trường thương mại điện tử. Tuy đây là
một vấn đề cịn khá mới mẻ nhưng nó đã và đang trở thành một xu thế tất yếu và
thu hút được khơng ít các doanh nghiệp Việt Nam.
Là sinh viên theo học tại trường Đại Học Công Nghiệp Việt-Hung khoa
Quản trị & Ngân hàng. Được sự đồng ý của khoa Quản trị - Ngân hàng trường
ĐHCN Việt – Hung, em đã có cơ hội được đến thực tập tìm hiểu và nghiên cứu
thực tế tại công ty TNHH TM & DV Tin Học Việt Hưng. Để đạt được thành công
trên thương trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt địi
hỏi doanh nghiệp phải có sự phát triển nhanh chóng về mọi mặt đáp ứng yêu cầu
nhiệm vụ mới, trong đó tổ chức cơng tác quản trị chiến lược và quản trị rủi ro
đóng vai trị đặc biệt quan trọng trong sự nghiệp chung rất vinh quang nhưng
cũng nhiều thách thức.
Vì vậy, em đã chọn đề tài. Tìm hiểu về tình hình hoạt động cơng tác quản
trị chiến lược và quản trị rủi ro của công ty TNHH TM & DV Tin Học Việt Hưng
nhằm hiểu biết thêm về cơng tác chiến lược và phịng ngừa rủi ro cũng như bán
hàng bằng hình thức thương mại điện tử tại cơng ty.
Báo cáo của em gồm có 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quản trị rủi ro
+ Chương 2: Thực trạng các công tác quản trị chiến lược và quản trị rủi ro tại
công ty TNHH TM & DV Tin Học Việt Hưng
+ Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản trị rủi
ro tại công ty TNHH TM & DV Tin Học Việt Hưng
Trong thời gian thực tập tại đây đã giúp em được củng cố, tăng cường những
kiến thức mà thầy cô đã truyền đạt trong suốt thời gian qua đồng thời vận dụng
những kiến thức đã học vào điều kiện thực tế, trang bị thêm cho em những kinh
nghiệm thực tế về nghiệp vụ chun mơn của mình. Q trình thực tập giúp em
hiểu được quá trình kinh doanh cũng như các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của
công ty.
SV: Lục Văn Chấn
3
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập và làm báo cáo thực tập em đã nhận được sự quan
tâm, hướng dẫn và giúp đỡ của nhiều tập thể và cá nhân trong và ngoài nhà
trường. Trước hết em gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu cùng tồn
thể các thầy cơ giáo trong trường Đại học Cơng Nghiệp Việt Hung nói chung và
các thầy cô khoa Quản trị - Ngân hàng nói riêng, đã dạy dỗ, hướng dẫn những
kiến thức bổ ích, quý báu trong những ngày tháng học tập tại trường. Đặc biệt
qua đây em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sâu sắc tới thầy giáo Nguyễn
Minh Hải, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em trong
quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài báo cáo thực tập. Đồng thời, em xin bày
tỏ lòng biết ơn đến Ban lãnh đạo cùng tồn thể cán bộ nhân viên trong Cơng ty
TNHH TM & DV Tin học Việt Hưng.
Em xin trân thành cảm ơn!
….…, Ngày …. tháng ... năm 2020
Sinh viên
Lục Văn Chấn
SV: Lục Văn Chấn
4
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
MỤC LỤC
SV: Lục Văn Chấn
5
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của cơng ty Việt Hưng
28
Sơ đồ 1.1. Mơ hình chi tiết quản trị chiến lược
8
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Việt Hưng
28
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình cung cấp dịch vụ, bán hàng.
21
Hình 1.1 Ma trận BCG tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương
đối
8
Hình 1.2: Cách thiết lập ma trận BCG
9
Hình 2.1: Cơ cấu trình độ lao động của cơng Việt Hưng
18
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
29
SV: Lục Văn Chấn
6
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
KÍ HIỆU VÀ CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
DN
DV
CLKD
BHXH
BHYT
TMDT
KTTMDT
: Doanh nghiệp
: Dịch vụ
: Chiến lược kinh doanh
: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế
: Thương mại điện tử
: Kinh tế thương mại điện tử
SV: Lục Văn Chấn
vi
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCVÀ
QUẢN TRỊ RỦI RO
1.1. Quản trị chiến lược:
1.1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:
Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:
- Chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt
được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa
dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt
giảm hoặc từ bỏ, thơn tính hoặc liên doanh.
+ Tóm lại, trong kinh tế thuật ngữ chiến lược nghĩa là tiến trình xác định mục
tiêu cơ bản dài hạn của DN, lựa chọn cách thức, phương hướng hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Quản trị chiến lược:
+ Quản trị chiến lược: là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của DN.
+ Quản trị chiến lược: là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ
chức.
+ Quản trị chiến lược: Là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai.
+ Quản trị chiến lược: Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo
hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng DN luôn tận dụng được
mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy
trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
+ Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu
của nó.
SV: Lục Văn Chấn
8
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết
hợp các mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp,
nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho
DN.
Đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp và quản trị chiến
lược:
• Chiến lược kinh doanh:
- Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược kinh doanh ln mang tính định hướng, xác định rõ những
mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và
được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của DN. Vì vậy,
trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với
mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn và ngắn hạn.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh ln tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao, để đảm bảo tính chuẩn xác về các quyết định dài
hạn cũng như bí mật thơng tin trong cạnh tranh.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh
của công ty để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và
sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của DN trong hiện tại và tương lai
nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh; trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh
-
doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của cơng ty.
Vai trị của chiến lược kinh doanh đối với DN:
+ CLKD giúp DN nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương
lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN.
+ CLKD giúp cho DN nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinh doanh,
đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa
trên thương trường.
+ CLKD góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị
thế của DN, đảm bảo cho DN phát triển bền vững.
SV: Lục Văn Chấn
9
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
+ CLKD tạo ra các căn cứ vững chắc cho DN đề ra các quyết định phù hợp
với sự biến động của thị trường về: hoạt động R&D, đào tạo bồi dưỡng phát
triển nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm...
• Quản trị kinh doanh:
- Đặc trưng của quản trị chiến lược: Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận
khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược
trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất.
+ Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh
cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.
+ Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương
lai. Nó chỉ mang tính định hướng, cịn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh
đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính
hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để
đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng
của chiến lược gây ra.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản cả hữu hình lẫn vơ hình),
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy
những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
+ Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở
SV: Lục Văn Chấn
10
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm
quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của quyết định dài hạn, sự
bí mật thơng tin cạnh tranh.
- Vai trị của quản trị chiến lược:
+ Q trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các
tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai,
bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng;
+ Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với
những thay đổi trong dài hạn; Để tạo ra những quyết định hiệu quả (tuần báo
kế hoạch thống kê ngày nay có trên 75% các cơng ty sử dụng các kỹ thuật
quản trị chất lượng, trong khi đó năm 1979 chỉ là 25%);
+ Giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc
vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và
gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động, và vì vậy, vận dụng hết khả
năng của nó để kiểm sốt vượt khỏi những gì thiên kiến;
Đóng góp của quản trị chiến lược vào q trình thực hiện quan trọng hơn
nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản
đơn lẻ.
+ Quản trị chiến lược tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quan
trọng. Mục tiêu chủ yếu của q trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và
cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao
động.
- Những lợi ích: Lợi ích bằng tiền và lợi ích không bằng tiền.
+ Lợi ích bằng tiền:
SV: Lục Văn Chấn
11
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
* QTCL đã đem lại cho các cơng ty thành cơng hơn, có tầm nhìn xa hơn
trong tương lai, đó là việc đốn trước được những xu hướng chứ không chỉ
đơn thuần là những sự việc xẩy ra trong ngắn hạn;
* QTCL giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn
hạn (thành quả là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức
độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khốn).
+ Lợi ích khơng bằng tiền:
* Sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của môi trường;
* Sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh;
* Nâng cao được năng suất người lao động;
* Làm giảm bớt những e ngại đối với sự thay đổi;
* Việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ;
* Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người lao
động trong công việc sẽ đem lại thành quả không ngờ;
* Làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự
cần thiết phải có sự sửa đổi.
Như vậy, quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:
(1). Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
(2). Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của cơng tác quản trị.
(3). Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều
khiển.
(4). Làm tối thiểu hoá các rủi ro.
(5). Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục
tiêu.
(6). Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã
được xác định.
(7). Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm
và các quyết định thời điểm.
(8). Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công
ty.
(9). Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
SV: Lục Văn Chấn
12
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
(10). Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
(11). Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
(12). Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn
đề cũng như các cơ hội.
(13). Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
(14). Đem lại một mức kỷ luật và sự chính thức đối với cơng tác quản trị trong
công ty.
Ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Quản trị chiến lược giúp cho một tố chức, cơng ty có thể chủ động hơn thay
vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, cho phép một cơng ty có thể
tiên phong và gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động hơn là việc chỉ
phản ứng lại một cách yếu ớt. Vì vậy, những nhà điều hành doanh nghiệp, từ
chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giám đốc cần phải
nhận ra rằng đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan
trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay văn bản
đơn lẻ.
Quy trình quản trị chiến lược:
- Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục.
- Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế khơng thể phân tách một cách rõ
ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mơ hình đã đề ra. Các nhà quản trị
chiến lược không thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ
buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện.
SV: Lục Văn Chấn
13
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
Sơ đồ 1.1. Mơ hình chi tiết quản trị chiến lược
SV: Lục Văn Chấn
14
Lớp: K42A - ĐHQTKD
THỰCHOẠCH
THI CHIẾN
ĐỊNHLƯỢC
CHIẾN ĐÁNH
LƯỢC GIÁ CHIẾN LƯỢC
Báo cáo thực tập QTKD01
SV: Lục Văn Chấn
GVHD: Nguyễn Minh Hải
15
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
1.1.2. Phân loại chiến lược:
+ Chiến lược cấp công ty bao gồm: Tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị,
các quan chức cấp cao khác, các bộ phận tham mưu. Công việc của nhà quản
trị cấp cao là xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu cho DN, đưa ra quyết
định chiến lược quan trọng như liệu có nên chăng xâm nhập vào thị trường
mới, hay rút chân khỏi một thị trường, nên hay không tham gia liên kết, sáp
nhập hay thơn tính các cơng ty khác; thay đổi chiến lược đa dạng hoá hay tập
trung chuyên sâu... Đối với nhà quản trị chung cấp tồn DN cịn phải tạo ra
cầu nối giữa những người quản lý DN với các cổ đơng.
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: sẽ có trách nhiệm truyền đạt thơng tin và
định hướng, mục đích chiến lược chung của tồn DN thành những mục đích
chiến lược bộ phận, chiến lược chi tiết cho bộ phận của họ.
+ Chiến lược chức năng: ở đây các nhà quản trị chịu trách nhiệm về những
chức năng riêng biệt như nhân sự, sản xuất, tiếp liệu, marketing, nghiên cứu
phát triển...
1.1.3. Một số mơ hình phân tích để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp:
- Ma trận BCG bao gồm 4 hoạt động sau:
+ Ngôi sao: là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ tăng trưởng
cao, là đặc trưng của vị trí mạnh. Do sự tăng trưởng mạnh, các hoạt động này cân
bằng về nhu cầu - nguồn lực bởi sự đóng góp về vốn nhờ vị trí thống lĩnh của nó.
+ Bị sữa: ln ở vị trí thống lĩnh nhưng ở trên một thị trường tăng trưởng
chậm.
ThặĐó là trường hợp của các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra nhiều
nguồn
nglực.
Hìnhdư
1.1 Ma trận BCG tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối
về
Thặng dư về nguồn lực
Nhu cầu về nguồn lực
ngu
ồn
lực
Nh
u
cầu
về
SV:ngu
Lục Văn Chấn
ồn
16
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
T
ăn
g
tr
ư
ở
ng
củ
Thị phần tương đối
SV: Lục Văn Chấn
17
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
Hình 1.2: Cách thiết lập ma trận BCG
+ Dấu hỏi: được đặc trưng bởi sự tăng trưởng mạnh nhưng thị phần nhỏ, nó
được xem giống như người đại diện tương lai của DN. Vị trí của nó khơng cho
phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngược lại, địi hỏi nguồn tài chính bổ sung.
+ Chó (vịt q): đó là các hoạt động khơng tăng trưởng, khơng vị trí trên thị
trường mặc dù cân đối về nguồn lực.
- Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm
cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma
trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
•
Xây dựng - tăng trưởng : Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng
cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy
sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này
được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần dấu hỏi
•
Giữ - ổn định: Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bị
Sữa nhằm tối đa hố khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
•
Thu hoạch: Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
ngay trong ngắn hạn thơng qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có
ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này
phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng
trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bị Sữa nhưng tương lai không chắc
SV: Lục Văn Chấn
18
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng khơng
thể chuyển sang Ngơi sao hay Chó
•
Rừ bỏ: Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào khơng có
khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận
có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm
trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản
phẩm nằm trong phần Chó.
1.2. Quản trị rủi ro:
1.2.1. Tổng quan về quản trị rủi ro:
Khái niệm, đặc trưng của rủi ro:
- Khái niệm:
+ Rủi ro là sự kiện bất lợi, bất ngờ xảy ra gây tổn thất cho con người.
+ Nguy cơ rủi ro: Là một tình huống có thể tạo nên ở bất kỳ lúc nào, có thể
gây nên những tổn thất (hay có thể là những lợi ích) mà cá nhân hay tổ chức
khơng thể tiên đốn được.
+ Tổn thất: Là những thiệt hại, mất mát về tài sản, cơ hội có thể được hưởng,
về tinh thần, thể chất do rủi ro gây ra.
- Đặc trưng:
+ Tần suất rủi ro: Là số lần xuất hiện rủi ro trong một khoảng thời gian hay
trong tổng số lần quan sát sự kiện.
+ Biên độ rủi ro: Thể hiện tính chất nguy hiểm, mức độ thiệt hại tác động tới
chủ thể.
+ Khi nói đến rủi ro, chúng ta thường nói đến hai đặc trưng cơ bản, đó là: tần
suất rủi ro và biên độ rủi ro.
+ Tần suất rủi ro là đặc trưng nói lên tính phổ biến hay mức độ thường xuyên
của một biến cố rủi ro. Tần suất rủi ro biểu hiện số lần xuất hiện rủi ro trong
một khoảng thời gian hay trong tổng số lần quan sát sự kiện.
Khái niệm, nội dung quản trị rủi ro:
- Khái niệm của quản trị rủi ro: Quản trị rủi ro là quá trình bao gồm các hoạt
động nhận dạng, phân tích, đo lường, đánh giá rủi ro, để từ đó tìm các biện
SV: Lục Văn Chấn
19
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
pháp kiểm soát, khắc phục các hậu quả của rủi ro đối với hoạt động kinh
doanh nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực trong kinh doanh.
- Nội dung:
+ Những nguyên nhân khách quan:
•
Những yếu tố bất lợi của mơi trường kinh tế: Suy thối kinh tế, lạm phát,
•
thay đổi tỷ giá hối đối…
Sự khơng ổn định chính trị, thay đổi thể chế, chính sách, luật pháp theo
hướng bất lợi.
• Nhân tố từ mơi trường văn hóa – xã hội: trở ngại từ định chế xã hội,
truyền thống, thuần phong mỹ tục, tập qn, thói quen tiêu dùng, mua
sắm, văn hóa ứng xử…
• Điều kiện tự nhiên bất lợi
• Tình hình biến động của giá cả, khách hàng, nhà cung cấp
+ Những nguyên nhân chủ quan:
• Sai lầm trong lựa chọn, triển khai thực hiện chiến lược, kế hoạch, chính
sách, cơ chế
• Sai lầm trong ra quyết định và thực hiện quyết định
• Thiếu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
• Sơ xuất, bất cẩn, thiếu trách nhiệm
• Thiếu sức khỏe, đạo đức, phẩm chất
• Thiếu thơng tin hay thơng tin sai lệch
• Tham nhũng, cửa quyền, quan liêu, sách nhiễu …
- Rủi ro trong kinh doanh là một dạng rủi ro và nó cũng mang đầy đủ những
đặc điểm cơ bản như bất kỳ một loại rủi ro nào. Rủi ro trong kinh doanh
thường dễ nhận thấy và được con người quan tâm nhiều nhất. Bởi vì, trước hết
kinh doanh là một hoạt động mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, cho mỗi cá
nhân và lợi nhuận chính là động lực thúc đẩy doanh nghiệp khơng ngừng phát
triển hoạt động của mình. Tuy nhiên, cũng cần nhận thấy rằng, kinh doanh
thường có nhiều nhân tố tác động, ảnh hưởng và làm gia tăng bất trắc. Những
SV: Lục Văn Chấn
20
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
bất trắc thường xuyên xảy ra trong môi trường kinh doanh dẫn đến “những sai
lệch bất lợi so với kết quả dự tính hay mong chờ” của doanh nghiệp.
Như vậy, rủi ro trong kinh doanh là một biến cố không chắc chắn trong kinh
doanh mà nếu xảy ra thì sẽ gây tổn thất cho cá nhân hoặc tổ chức tham gia
hoạt động kinh doanh.
1.2.2. Nhận dạng và phân tích rủi ro:
Nhận dạng rủi ro:
- Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống
-
các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động của tổ chức/ doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của nhà quản trị trong giai đoạn này là xác định danh sách các
rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động của doanh nghiệp, sắp xếp, phân loại,
-
phân nhóm và chỉ ra các rủi ro đặc biệt nghiêm trọng.
Việc nhận dạng rủi ro được tiến hành dựa trên cơ sở phân tích nguồn rủi
ro (yếu tố làm phát sinh mối nguy) và đối tượng rủi ro (tức là đối tượng
chịu tổn thất khi rủi ro xảy ra).
Phân tích rủi ro:
- Phân tích rủi ro là quá trình nghiên cứu những hiểm họa xác định nguyên
nhân dẫn đến rủi ro, đo lường đánh giá và phân tích những tổn thất mà rủi
-
ro có thể xảy ra.
Nhiệm vụ của nhà quản trị trong giai đoạn này là phân tích các rủi ro đã
được nhân dạng, đánh giá mức độ thiệt hại do rủi ro xảy ra cũng như xác
suất xảy ra rủi ro, nhằm tìm cách đối phó hay tìm các giải pháp phịng
ngừa, loại bỏ, hạn chế giảm nhẹ thiệt hại.
- Nội dung của phân tích rủi ro bao gồm:
• Phân tích hiểm họa: là q trình phân tích những điều kiện hay yếu tố tạo
ra rủi ro hoặc những điều kiện, những yếu tố làm tăng mức độ tổn thất khi
rủi ro xảy ra.
• Phân tích ngun nhân rủi ro: Có thể chia làm các nhóm nguyên nhân:
+
Liên quan đến con người
+
Liên quan đến yếu tố kỹ thuật
•
Phân tích tổn thất: Tổn thất là sự thiệt hại một đối tượng nào đó phát sinh
từ một biến cố bất ngờ ngoài ý muốn của chủ sở hữu. Có thể phân tích tổn
thất trong cả hai trường hợp: tổn thất đã xảy ra và tổn thất dự báo.
SV: Lục Văn Chấn
21
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
1.2.3. Kiểm soát và tài trợ rủi ro
Các nguyên tắc và biện pháp kiểm soát rủi ro:
- Các nguyên tắc
+
Nguyên tắc 1: Không chấp nhận các rủi ro không cần thiết, chấp nhận rủi
ro khi lợi ích lớn hơn chi phí
• Trong rủi ro có thể tiềm ẩn các cơ hơi, nên nhiều nhà kinh doanh có xu
hướng chấp nhận 1 số rủi ro nhất định. Tuy nhiên, viếc chấp nhận rủi ro phải
hợp pháp và phù hợp với chuẩn mực đạo đức, vì vậy khơng phải rủi ro nào
cũng nên chấp nhận.
• Khi chấp nhận rủi ro, các nhà quản trị phải hiểu rằng việc chấp nhận này chỉ
thực sự đáng giá khi rủi ro đó khơng xảy ra, nếu xảy ra thì phải chịu 1 tổn
thất (chi phí) nhất định. Rủi ro được chấp nhận khi lợi ích dự tính lớn hơn chi
phái trong trường hợp rủi ro không xảy ra.
+
Nguyên tắc 2: Ra quyết định quản trị rủi ro ở cấp thích hợp: Quản trị rủi
ro là cơng việc của tất cả các cấp quản trị, tuy nhiên những quyết định đó cần
dc đưa ra bởi những cấp quản trị thích hợp
+
Nguyên tắc 3: Kết hợp quản trị rủi ro vào hoạch định và vận hành ở các
cấp: Quản trị rủi ro không phải là 1 lĩnh vực độc lập với các lĩnh vực quản trị
khác trong DN. Nhiều rủi ro có nguồn gốc từ MT bên trong, bao gồm các rủi
ro cơ hội và rủi ro sự cố. Vì vậy, để phịng ngừa và giảm thiểu rủi ro trc hết
các nhà quản trị phải làm tốt khâu hoạch định.
- Biện pháp quản trị rủi ro:
+ Kiểm soát rủi ro là việc sư dụng các kỹ thuật, công cụ khác nhau nhằm né
tránh, phòng ngừa, giảm thiểu và chuyển giao các rủi ro có thể xảy ra trong
q trình hoạt động của tổ chức.
+ Như vậy hoạt động kiểm sốt tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:
• Một là, né tránh rủi ro: Né tránh rủi ro là một trong những biện pháp của
quản trị giúp cho việc đưa ra các quyết định để chủ động phòng ngừa trước
khi rủi ro xảy ra và loại bỏ nguyên nhân của chúng.
• Hai là, phịng ngừa rủi ro: Ngăn ngừa rủi ro là giải pháp mà nhà quản trị xác
định trước được khả năng xảy ra của rủi ro và chấp nhận nó với sự chuẩn bị
SV: Lục Văn Chấn
22
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
và khả năng hồn thành cơng việc kinh doanh trên cơ sở mức chi phí thihs
hợp để vẫn có được những lợi ích mong muốn.
Các biện pháp tài trợ rủi ro:
- Tự tài trợ: đây là phương pháp mà theo đó doanh nghiệp nếu bị tổn thất khi rủi ro
xảy ra phải tự lo nguồn tài chính để bù đắp tổn thất.
- Chuyển giao tài trợ rủi ro: là việc chuẩn bị một nguồn kinh phí từ bên ngồi để
bù đắp tổn thất khi rủi ro xuất hiện. Chuyển giao tài trợ có thể thực hiện thơng
qua bảo hiểm hoặc bằng chuyển giao tài trợ phi bảo hiểm.
SV: Lục Văn Chấn
23
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÔNG TY
TNHH TM & DV VIỆT HƯNG
2.1. Giới thiệu khái quát về Công Ty TNHH TM & DV Việt Hưng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1. Tên, địa chỉ và quy mô hiện tại của công ty:
- Giới thiệu chung về Công ty TNHH TM & DV Tin học Việt Hưng:
Tên chính thức: Công ty TNHH TM & DV Tin học Việt Hưng
Tên giao dịch: VIET HUNG COMPUTING SERVICES TRADING
COMPANY LIMITED
Nơi đăng ký quản lý: Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội
Điện thoại: 0986.982.492
Địa chỉ trụ sở: 47 Lương Thế Vinh, Trung Văn, Từ Liêm, Hà Nội
GPKD/Ngày cấp: 0106503998 / 07-04-2014;
Ngày hoạt động: 04/04/2014
Người đại diện: Hoàng Văn Hưng
Website: www.viethungcomputer.vn
Email:
Tài khoản số: 1902.8180.7399.90
Ngân hàng: Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam chi
nhánh Thanh Xuân
-
Quy mô hiện tại:
+ Tổng số năm kinh nghiệm hoạt động xây dựng, lắp đặt thiết bị là 6 năm.
+ Tổng số lao động hiện có: trong hoạt động chung của doanh nghiệp là 22
người, trong lĩnh vực thi cơng xây lắp các cơng trình kỹ thuật Phát thanh Truyền thanh - Truyền hình – Máy tính là 10 người.
2.1.1.2. Các mốc quan trọng trong q trình phát triển:
Cơng Ty TNHH TM & DV Việt Hưng được thành lập ngày 07/04/2009 theo
giấy phép KD số: 0106503998 do ơng: Hồng Văn Hưng làm Giám đốc. Cơng
SV: Lục Văn Chấn
24
Lớp: K42A - ĐHQTKD
Báo cáo thực tập QTKD01
GVHD: Nguyễn Minh Hải
ty chuyên kinh doanh máy tính, các linh kiện, phụ kiện cho máy tính và các
thiết bị điện tử.
Đi lên từ một doanh nghiệp nhỏ, quy mô ban đầu chỉ khoảng 7 người. Từ
những ngày đầu mới thành lập Công ty gặp rất nhiều khó khăn, nhưng với chủ
trương đường lối đúng đắn cùng với sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ cán bộ công
nhân viên trong Công ty, Công ty đã vượt qua những khó khăn ban đầu, từng
bước phát triển và ngày càng đứng vững trên thị trường.
Công ty được thành lập từ năm 2009. Hiện tại, sau hơn 10 năm thành lập và
phát triển Cơng ty đã có những bước tiến đáng kể. Công ty mở rộng hệ thống
trên địa bàn Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Công ty đề cao tinh thần phục vụ và
sáng tạo để tạo ra những giá trị sản phẩm phục vụ cho khách hàng, đồng
thời đáp ứng theo nhu cầu riêng của khách hàng, giúp Cơng ty nhanh chóng có
chỗ đứng trong thị trường đa dạng hiện nay.
Trong tương lai, Công Ty TNHH TM & DV Việt Hưng sẽ tiếp tục nâng cao
khả năng cạnh tranh, để giúp khách hàng có được sự phát triển và thành công,
Công ty luôn coi trọng đến nhu cầu của khách hàng và luôn nổ lực để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng.
Cơng ty có được sự phát triển và thành công như ngày hôm nay, khơng chỉ
có sự nỗ lực cố gắng của Ban lãnh đạo và tồn thể cán bộ cơng nhân viên của
Cơng ty mà cịn là sự quan tâm, tạo điều kiện của các Bộ, ban, ngành Trung
ương, các sở, ban, ngành, tổ chức đồn thể, các địa phương. Nhờ đó Cơng ty có
thêm nhiều cơ hội để khẳng định vị thế của mình, khơng ngừng lớn mạnh, vươn
cao, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp có uy tín, góp phần vào sự phát triển
chung của nền kinh tế. Trải qua gần 10 năm hình thành và phát triển, từ một
doanh nghiệp nhỏ, với 01 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm cùng đội ngũ
nhân viên thưa thớt, kinh nghiệm chưa nhiều, cho đến nay công ty đã xây dựng
được hệ thống cửa hàng tại nhiều địa điểm khác nhau tại địa bàn Hà Nội. Đây
cũng chính là thành cơng và cũng là động lực để Lãnh đạo, cán bộ công nhân
viên Công ty tiếp tục vươn lên, gặt hái được nhiều thành tích cao hơn nữa trong
thời gian tới.
SV: Lục Văn Chấn
25
Lớp: K42A - ĐHQTKD
