Luận văn quản lý nguồn nhân lực tại nhà hát cải lương hà nội

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ XÃ HỘI

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN Lực
TẠI NHÀ HÁT CẢI LƯƠNG
HÀ NỘI
Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN LÝ
: THS. dẫn
PHẠM THỊ
VĂN HÓA Người hướng
Sinh viên thực hiệnHƯƠNG : LÊ CHI MAI

Lớp

Mã số sinh viên

: 1605QLVA030

Khóa

: 2016-2020
: ĐH QLVH 16A

HÀ NỘI - 2020


LỜI CAM ĐOAN
T ô i xin cam đo an kh o á luận Quản lý nguồn nhân lực tại Nhà hát Cải lương

Hà Nội là c ng t nh nghiên c u c a t i vi t C c t ch dẫn t uả nêu t ên t ng h luận là t ung
thực và có xu t x àng
Hà Nội, ngày 11 tháng 05 năm 2020
Tác giả khoá luận

Lê Chi Mai


LỜI CÁM ƠN
Để h àn thành ề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Nhà hát Cải lương Hà Nội”.
T i xin gửi lời c ơn ch n thành nh t n c c thầy c h a Quản l xã hội ã ch t i những kỹ
năng inh nghiệ ể h àn thành bài h luận này ặc biệt là ThS. Phạm Thị Hương đã hướng
dẫn tô i rất nhiệt tình và tận tâm trong quá trình nghiên c u T ng u t nh nghiên c ề tài
n u có hạn ch và thi u sót hi t hiểu và nh gi t i ng nhận ược sự cả th ng và góp từ thầy
c giảng viên ể ề tài ược h àn thiện hơn


DANH MỤC VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Giải nghĩa

1.

CBVC

C n bộ viên ch c

2.

NSƯT

Nghệ sĩ ưu tú

3.

NSND

Nghệ sĩ nh n d n

4.

PGS.TS

Phó gi sư Ti n sĩ


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG
Sơ đồ 2 .1: Sơ đồ bộ máy quản lý Nhà hát Cải lương Hà Nội.................................23
Hình 2 .1. Cơ c ấu lực lượng lao động Nhà hát Cải lương Hà Nội 2019.................28
H nh 2 2: Cơ c u nh n viên the giới t nh Nhà h t Cải lương Hà Nội nă 2018 ..........33
H nh 2 3: Cơ c u nh n viên the giới t nh Nhà h t Cải lương Hà Nội nă 2019 ..........33
Bảng 2 1:

c t nh h nh thực hiện biên ch sự nghiệp nă 2017.....................29

Bảng 2 2:

c t nh h nh thực hiện biên ch sự nghiệp nă 2018.....................30

Bảng 2 3:

c t nh h nh thực hiện biên ch sự nghiệp nă 2019.....................31

Bảng 2.4: Bảng số liệu nh n viên the ộ tuổi 2017 - 2019 ........................................32
Bảng 2.5: Bảng số liệu c n bộ viên ch c the t nh ộ chuyên

n nă 2019..........34

Bảng 2.6: Bảng c n ối nh n lực nă 2019 ..................................................................3 5
Bảng 2.7: Bảng uy ịnh ch ộ b i dưỡng một buổi thực t luyện tập the c c
m c:.........................................................................................................................44
Bảng 2.8: Bảng uy ịnh ch ộ b i dưỡng một buổi biểu diễn và phục vụ biểu diễn the c
c

c: ...........................................................................................................45


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1 L d chọn ề tài ...............................................................................................1
2. Lịch sử nghiên c u v n ề .............................................................................2
3. Mục tiêu nghiên c u ....................................................................................3
4 . Đối tượng nghiên cứu..................................................................................4
5. Phạ vi nghiên c u ...........................................................................................4

6 Phương ph p nghiên c u ..................................................................................4
7. Bố cục ề tài ....................................................................................................4
Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN Lực TRONG CÁC
TỔ CHỨC VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT ................................................................5
1.1. Một số h i niệm ........................................................................................5
1 1 1 Kh i niệm Quản l ..................................................................................5
1 1 2 Kh i niệm ngu n nh n lực.......................................................................6
1 1 3 Kh

i niệm quản lngun nh n lực...............................................................7

1.1.4. Một số h nh uản l ngu n nh n lực .............................................................8
1.2. Quản l ngu n nh n lực trong tổ ch c văn h nghệ thuật .............................11
1 2 1 Đặc iểm quản l ngu n nh n lực trong tổ ch c nghệ thuật biểu diễn ...........11
1 2 2 Vai t ò ục tiêu c a quản l ngu n nh n lực t ng c c tổ ch c văn h nghệ thuật12
1.3. Nội dung và nguyên tắc quản l ngu n nh n lực t ng c c tổ ch c văn h
nghệ thuật..........................................................................................................13
1.3.1. Nội dung quản l ngu n nh n lực............................................................13
1 3 1 Nguyên tắc quản l ngu n nh n lực t ng c c tổ ch c văn h nghệ thuật.17
Tiểu k t: ...........................................................................................................18
Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NHÀ HÁT CẢI LƯƠNG HÀ NỘI.......................................................................19
2 .1. Khái quát về Nhà hát Cải lương Hà Nội.............................................................19
2 .1.1. Quá trình hình thành nghệ thuật s ân khấu Cải lương.....................................19


2.1.2.
Lịch sử h nh thành và ph t t iển Nhà h t Cải lương Hà Nội ..................20
2.1.3.
Ch c năng, nhiệm vụ c a Nhà h t Cải lương Hà Nội ............................22

2 2 Cơ c u tổ ch c và ội ngũ c n bộ c a Nhà h t Cải lương Hà Nội..............................22
2 2 1 Cơ c u tổ ch c c a Nhà h t Cải lương Hà Nội ..................................................22
2 2 2 Đội ngũ c n bộ c a Nhà h t Cải lương Hà Nội hiện nay ..................................27
2.3.
Thực trạng số lượng và ch t lượng ngu n nh n lực tại Nhà h t Cải lương
Hà Nội..................................................................................................................... 28
2.3.1.
Số lượng ngu n nh n lực c a Nhà h t.....................................................28
2.3.2.
Ch t lượng ngu n nh n lực c a Nhà h t .............................................32
2321
Cơ c u the ộ tuổi ................................................................................32
2322
Cơ c u theo giới t nh..........................................................................33
2323
Cơ c u the t nh ộ chuyên
n .......................................................34
2.4.
Thực trạng quản l ngu n nh nlựcc a Nhà h t Cải lương Hà Nội ............34
2.4.1.
Ph n t ch c ng việc và lập k hoạch nh n lực ..........................................34
2 4 2 C ng t c tuyển dụng ngu n nh n lực ................................................................36
2.4.2.1.
Thi tuyển viên ch c ..........................................................................36
2 4 2 2 K hợp ng la ộng ..........................................................................................38
2 4 3 C ng t c à tạ
và ph t t iển ngu n nh n lực ............................................39
2 4 4 C ng t c duy t
và sử dụng hiệu quả ngu n nh n..............................lực
41

2 4 4 1 Ph n c ng la
ộng............................................41
2 4 4 2 Đ nh gi t nh
h nh thực hiện hiệu quả c ng việc ............................42
2.4.4.3. Về tạ iều kiện là việc và thực hiện c c ch ộ ối với c n bộ viên
ch c:......................................................................................................................... 43
2 5 C c y u tố ảnh hưởng ên
uản l ngu n nh n lực c a Nhà h t ..............47
2 5 1 C c y u tố bên t ng ..........................................................................................47
2 5 2 C c y u tố bên ng ài.........................................................................................48
2.6. Những t n tại và nguyên nh n............................................................................49
2.6.1.
Những t n tại .....................................................................................49
2.6.2. Những nguyên nh n.............................................................................50
Tiểu k t: ..........................................................................................................51
Chương 3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC QUẢN
LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÁT CẢI LƯƠNG HÀ NỘI...............................52
3.1. Một số nhận xét và nh gi .......................................................................52
3.1.1. Chất lượng c án bộ quản lý và nhân viên nhà hát:...............................52
3.1.2. Hoạch ịnh ngu n nh n lực ....................................................................53
3.1.3. Tuyển dụng ngu n nh n lực .................................................................54
3.2. Một số giải ph p ph t t iển ngu n nh n lực tại Nhà h t Cải lương Hà Nội . .55
3.2.1. Về c ng t c uy h ạch cải thiện ngu n nh n lực .......................................55
3 2 2 N ng ca t nh ộ, b i dưỡng ngu n nh n lực ..............................................57
3 2 3 Thu hút ngu n nh n lực có t nh ộ chuyên n và sử dụng hiệu quả...58
3 2 4 Giải ph p về tiền lương ch ộ phụ c p nghề và b i dưỡng luyện tập ..58
Tiểu k t ............................................................................................................60
KẾT LUẬN ...........................................................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................62

PHỤ LỤC ..............................................................................................................64


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một t ng những uan iể c a Đảng ta t ng c ng cuộc c ng nghiệp hóa hiện đại hóa
đất nước là lấy sự phát triển nguồn nhân lực c on người làm yếu tố cơ bản cho sự
phát triển nhanh và bền vững . Nguồn lực c on người bao g ồm c ác yếu tố thể ch t và
tinh thần t lực và ph ch t T ng việc chă sóc b i dưỡng à tạ và ph t huy s c ạnh c a ngu
n nh n lực lĩnh vực văn hóa nghệ thuật bả t n và ph t huy gi t ị nghệ thuật t uyền
thống uốc gia óng vai t ị uan t ọng
Ngu n nh n lực là ột y u tố r t quan trọng trong sự ph t t iển kinh t - xã hội. B t
c một sự ph t t iển nà cũng ều phải có ộng lực thúc y và nó phải bắt ngu n từ y u tố và
vai t ò c a c n người.
Sau khi thực hiện những ch nh s ch ổi mới, mở cửa hội nhập quốc t t nh h nh
inh t - xã hội c a Việt Na ã ph t t iển và ạt tốc ộ tăng t ưởng r t ng h ch lệ Để ạt ược
những thành tựu ó chúng ta phải c ng nhận y u tố c n người hay ch nh x c là ngu n nh
n lực à chúng ta ã và ang à tạ Đảng ta ã từng nh n mạnh: “Mục tiêu và động lực
chính của sự phát triển là vì con người, do con người”, do vậy c ng t c uản l c n
người hay uan l ngu n nh n lực lu n ược ề cao sự à tạo với ch t lượng tốt nh t và tốt
hơn nữa gắn liền với ph m ch t tốt ẹp bởi nền gi dục lu n ược ổi mới phù hợp với t nh
ch t xã hội hiện nay.
Y u tố văn h là ột v n ề r t c p b ch t ng i t ường hội nhập th giới hiện nay
Cùng với sự ph t t iển c a kinh t - xã hội th việc x y dựng nền văn h h Việt Na tiên ti n
ậ à bản sắc d n tộc lu n phải ph t t iển s ng s ng X y dựng c n bộ viên ch c trong
những tổ ch c văn h nghệ thuật biểu diễn lu n gặp những hó hăn v t nh ặc thù c a
ngành này Mặt h c c ng t c à tạ c c ội ngũ nghệ sỹ, những người là c ng t c nghệ thuật
biểu diễn và s ng t c lu n là ột th ch th c lớn t ng ngành gi dục.
Nhà h t Cải lương Hà Nội là ột tổ ch c nghệ thuật biểu diễn thuộc Bộ văn h

Thể tha và Du lịch có ch c năng biểu diễn nghệ thuật Cải lương sưu tầ và ph t huy gi
t ị nghệ thuật Cải lương t uyền thống. Với cơ ch c a một ơn vị sự nghiệp, việc hai th c
à tạo diễn viên và ạo diễn ang gặp nhiều b t cập và gặp nhiều khó khăn với tình trạng
thi ếu hụt tr ong tương lai .

1


Nhận thức được về giá trị nghệ thuật truyền thống cũng như những đổi mới tr
ng c ch th c quản l à Nhà h t x y dựng, bản th n là ột sinh viên ngành Quản l Văn h t i
uy t ịnh lựa chọn ề tài: “Quản lý nguồn nhân lực tại Nhà hát Cải lương Hà Nội” là ề
tài hóa luận tốt nghiệp c , với mong muốn t hiểu và nh gi thực trạng quản l ngu n nh
n lực tại Nhà h t ưa a những i n nhằm mở rộng và n ng ca hiệu quả hoạt ộng tại y góp
phần tạ nên sự chuyển bi n t ch cực ối với Nhà h t
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Quản l nh n lực là v n ề nóng ược ề cao trong t t cả c c l ại tổ ch c và lu n thay
ổi theo c a thời gian V vậy t i ã t hiểu những c ng t nh nghiên c u khoa học, những
cuốn s ch l thuy t và thực tiễn về quản l ngu n nh n lực à c c t c giả ã lu n tổng hợp và
ph t t iển một c ch chi ti t nh t phù hợp với bối cảnh và iều kiện c a nước ta ngày nay
Cụ thể:
Cuốn Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức văn hoá nghệ
thuật” c a t c giả Nguyễn Thị Thanh Lan [9]: Trong cuốn s ch này t c giả ã cung c p
những ki n th c cơ bản về quản l ngu n nh n lực, ngu n nh n lực văn h nghệ thuật c c
ặc t ưng c a tổ ch c nghệ thuật vai t ò ục ch và nguyên tắc quản l ngu n nh n lực Tài
liệu có c i nh n ba u t và ang dạng về c ng t c quản l ngu n nh n lực.
Cuốn Quản trị nguồn nhân lực c a t c gi T ần Kim Dung [3] cũng ã cung c p
thê nền tảng cơ bản về quản l ngu n nh n lực, c ch th c và phương ph p quản l ngu n
nh n lực. ên cạnh ó cuốn s ch này có những h nh uản l a dạng cung c p những kỹ
năng nhạy bén và hiệu quả ể thực hiện tốt c ng việc này
Cuốn Nâng cao quản lý nguồn nhân lực trong quá trình cơng nghiệp hố,

hiện đại hố đất nước c a t c giả Phạ Thành Nghị [10] ã ưa a những phương ph p uản
l cơ bản ể diễn giải c ng việc một c ch àng và ạch lạc nh t ể người ọc có thể hiểu s u
và ỹ về những phương ph p này Cùng ó là những kỹ năng t ng c ng việc này cũng
ược t c giả ề cập tới với những kỹ năng c ng và những kỹ năng ề ể giúp c ng việc c a
nhà uản l dễ dàng và hiệu quả hơn .
Nguyễn Thị H ồng Phương (2015) với đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại
Nhà hát múa rối Việt Nam ”, luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế Trường Đại học Quốc
Gia Hà Nội [11] Đ y là ột trong những c ng t nh nghiên c u tiêu biểu ể c c t c giả h c
tha hảo. Từ những nh gi h ch uan thực t t c giả còn cập nhật những số liệu r t chi ti t

2


với từng phần t ng c ng t nh nghiên c u ên cạnh ó t c giả cịn chỉ ra những iểm mạnh
iểm y u c a Nhà h t ể ưa a hướng giải ph p v cùng phù hợp với thực trạng c a Nhà h t
úa ối. Những giải ph p c a t c giả h ng chỉ p dụng iêng ch Nhà h t úa ối Việt Na à còn
p dụng ược với những nhà h t h c t ng hu vực.
Nguyễn Thanh Xu n (2017) với ề tài: “Quản lý nguồn nhân lực trong các tổ
chức nghệ thuật biểu diễn công lập trên địa bàn Hà Nội”, luận n ti n sĩ Văn h học,
Viện Văn h Nghệ thuật quốc gia Việt Nam [15] Đã ph n t ch t c ng t c quản l nh n lực
tại 8 Nhà h t c ng lập t ên ịa bàn Hà Nội. Từ việc xe xét ba u t t nh t ạng quản l chung
hiện nay c a c c tổ ch c nghệ thuật biểu diễn n những miểu tả chi ti t về c ng t c uản l
ngu n nh n lực c a c c c n bộ trong từng nhà h t Luận n chỉ a những xu hướng ph t t
iển c c ngành nghệ thuật biểu diễn nghệ thuật c a Việt Nam hiện nay và ề ra những
giải ph p n ng ca ch t lượng quản l ngu n nh n lực chung ch c c tổ ch c tham khả và p
dụng.
C c c ng t nh nghiên c u t ên ều là những tài liệu r t bổ ch và u gi , h i u t ược t
t cả c c v n ề cơ bản trong liên uan n c ng t c uản l nh n lực ặc biệt là t ng c c tổ ch c
nghệ thuật Tuy nhiên Nhà h t Cải lương Hà Nội là một Nhà h t ặc t ưng c a nghệ
thuật Cải lương và những th ch th c iêng phải ối mặt nh t là v n ề ngu n nh n lực. V

vậy, ể có thể quản l nh n lực Nhà h t Cải lương ột c ch hiệu quả chúng ta cần phải t
hiểu và hả s t t ực ti p thực trạng quản l ở y
3. Mục tiêu nghiên cứu
T ên những cơ sở l luận chung về quản l uản l ng n nh n lực và nhận th c ược
vai t ò c a việc quản l ngu n nh n lực t ng c c tổ ch c văn h nghệ thuật biểu diễn trong
thời kỳ hội nhập và ph t t ển hiện nay nên t i ã ti p cận và t hiểu hoạt ộng quản l ngu n
nh n lực tại Nhà h t Cải lương Hà Nội ua ó ưa a những nhận xét và c c giải ph p nhằ n
ng ca c ng t c uản l ngu n nh n
lực tại y
4. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập t ung nghiên c u về hoạt ộng quản l ngu n nh n lực c a Nhà hát Cải
lương Hà Nội
5. Phạm vi nghiên cứu
Kh ng gian: Nhà h t Cải lương Hà Nội
Thời gian: từ nă 2019 n nă 2020

3


6. Phương pháp nghiên cứu
Để ti n hành ề tài t ên cơ sở phương ph p luận c a ch nghĩa M c-Lênin t i ã sử
dụng phương ph p nghiên c u phổ bi n t ng nghiên c u khoa học, cụ thể là 3 phương
ph p nghiên c u ch nh sau:
Phương ph p ph n t ch tổng hợp: Trên cơ sở thu thập tài liệu, ngu n tin từ
những nguồn khác nhau như s ách b áo , website , tài liệu nghiên cứu khoa học ,... Từ
ó tổng hợp và chọn lọc những th ng tin cần thi t ể ph n tich và út a những luận iểm,
luận c chặt chẽ ch c ng t nh c a nh
Phương ph p hả s t thực t : Nhờ có cơ hội ược thực tập tại Nhà h t nên t i ã
ược n Nhà h t ảm nhiệ c ng việc thực tập t ng vịng 5 tuần. Từ ó t i có thể ti p cận với
c c th ng tin c a Nhà h t ột c ch ch nh x c và gần y nh t.

Phương ph p phỏng v n: Cùng với thời gian thực tập t i ã ti p xúc và có cơ hội
phỏng v n và t a ổi với c n bộ nhà h t, v vậy t i ã thu thập ược những th ng tin cần thi t
ể phục vụ ch h luận này
7. Bố cục đề tài
Ng ài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, ề tài g m 3
chương:
Chương 1 Kh i u t về quản l ngu n nh n lực t ng c c tổ ch c văn h nghệ thuật.
Chương 2 Thực trạng c ng t c uản l ngu n nh n lực tại Nhà h t Cai lương Hà
Nội.
Chương 3 Đ nh gi và ề xu t giải ph p ch c ng t c uản l ngu n nh n lực tại Nhà h
t Cải lương Hà Nội.
Chương 1:
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC
VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm Quản lý
Quản lý là ho ạt động cần thiết đối với mọi lĩnh vực ho ạt động trong xã hội .
Quản lý giúp c ác hệ thống xã hội thích nghi được với môi trường, nắm bắt c ác cơ
hội để tồn tại và phát triển . Quản lý nguồn nhân lực cũng là một trong những chức
năng cơ bản của ho ạt động quản lý, nhằm giải quyết tất cả c ác vấn đề có liên quan
đến c on người gắn với c ông việc của họ trong tổ chức nói chung và tổ chức nghệ

4


thuật nói riêng .
Trên thực tế có rất nhiều khái niệm về “Quản lý”. Xét về từ ngữ , thuật ngữ
“quản lý" (ti ếng Việt gốc H án) có thể hiểu là hai q trình tích hợp vào nhau, q
trình "quản" là sự c o i sóc , giữ gìn, duy trì ở trạng thái "ổn định"; quá trình “lý" là
sửa sang , sắp xếp , đổi mới để đưa tổ chức vào thế “phát triển” . Theo H án Việt từ

điển thì chính xác: “Quản lý là sự trơng no m, c o i sóc thúc quản, bỏ buộc ai đó the o
một khn mẫu, quy định, ngun tắc , luật ph áp đã đề ra” [1, tr . 489].
Nói đến ho ạt động quản lý, C . Mác viết: “T ất cả mọi lao động xã hội trực
tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng
cần đến một sự chỉ đạo để điều ho à sự ho ạt động c á nhân và thực hiện những chức
năng chung phát sinh từ sự vận động của to àn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận
động của những khí quan độc lập của nó . Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều
khiển lấy mình, cịn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” [2 , tr . 480]
Nhưng bên cạnh đó , một c ách cụ thể hơn, Haro ld Ko ontz: "Quản lý là một
nghệ thuật nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc điều khiển, chỉ huy, phối
hợp , hướng dẫn ho ạt động của những người khác" [6, tr. 29]. Từ quan niệm này cho
thấy, quản lý là một ho ạt động liên tục và cần thiết khi c on người kết hợp với nhau
trong tổ chức . Đó là quá trình tạo nên sức mạnh gắn liền c ác ho ạt động của c ác c á
nhân với nhau trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung .
Từ những luận iể t ên ta có thể út a: H ạt ộng quản l ược ti n hành trong một tổ
chức hay một nhóm xã hội, là sự tác động có hướng đích, có sự phối hợp nỗ lực c a c
c c nh n nhằm thực hiện mục tiêu ề ra với hiệu quả cao nh t, phù hợp với quy luật h
ch uan
Hoạt ộng quản l g hai thành phần ch y u là: Ch thể quản l (ai uản l ): Chỉ có
thể là c n người hoặc một tổ ch c d c n người cụ thể lập nên Đối tượng quản l ( uản l
ai uản l c i g uản l c ng việc g ): Đó có thể là người, tổ ch c, vật ch t hay sự việc T ng
ó ch thể và ối tượng quản l có ối quan hệ như sau: Ch thể quản l là nảy sinh c c t c
ộng quản l còn ối tượng quản l th sản sinh a c c gi t ị vật ch t và tinh thần có gi t ị sử
dụng, trực ti p p ng nhu cầu c a con người, thỏa ãn ục ch c a ch thể quản l trong hoạt
ộng quản l ch thể quản l phải có những t c ộng phù hợp và sắp x p c c t c ộng ó một c
ch hợp l là ch ối tượng quản l thay ổi trạng th i

5

1.1.2.

Khái niệm nguồn nhân lực
Nh n lực là s c lực nằm trong mỗi c n người và là ch c n người hoạt ộng. S c

lực ó ngày càng ph t t iển cùng với sự ph t t iển c a cơ thể c n người và n một m c ộ
nà ó c n người iều kiện tha gia và u t nh la ộng c n người có s c la ộng. Ngu n nh n
lực là tổng thể c c tiề năng la ộng c a một tổ ch c, một ịa phương ột quốc gia trong
thể thống nh t hữu cơ năng lực xã hội (thể lực t lực t lực) và t nh năng ộng xã hội c a
c n người thuộc c c nhó ó nhờ t nh thống nh t à ngu n lực c n người bi n thành ngu n
vốn con người p ng yêu cầu ph t t iển
Hiện nay có nhiều uan iể h c nhau về ngu n nh n lực, r t nhiều c ch diễn giải h
c nhau bởi c c c ch ti p cận h c nhau The Liên Hợp quốc th “Ngu n nh n lực là t t cả
những ki n th c, kỹ năng kinh nghiệ năng lực và t nh s ng tạo c a c n người có uan hệ
tới sự ph t t iển c a mỗi c nh n và c a t nước” Một số ịnh nghĩa the c c góc nh n h c
nhau:
Từ góc ộ kinh t c c nhà nghiên c u cho rằng: Ngu n nh n lực là “tổng thể
những tiề năng c a c n người (t ước h t và cơ bản nh t là tiề năng la ộng) c a một quốc
gia (một vùng lãnh thổ) có t ng ột thời kỳ nh t ịnh (có thể t nh ch 1 nă 5 nă 10 nă phù
hợp với chi n lược và hoạch ph t t iển) [9, tr. 161].
Nguồn nhân lực được hiểu là to àn bộ trình độ chun mơn mà c on người
tích luỹ được , nó được đánh gi á cao vì tiềm năng đem lại thu nhập ca o trong tương
lai . Cũng giống như ngu n lực vật ch t, ngu n nh n lực là t quả ầu tư t ng u h và ục ch
tạo ra thu nhập t ng tương lai [10, tr. 13] .
Từ góc ộ d n số học, ngu n nh n lực ược hiểu là d n có t ng ộ tuổi lao ộng t ng
ó nh n mạnh d n số có hả năng la ộng ang có việc là t c là ang h ạt ộng kinh t và ang
h ng có việc là [9, tr. 96]
Từ góc ộ c a quản trị học (khoa học quản l tổ ch c vị ): Ngu n nh n lực ược
hiểu là ngu n tài nguyên nh n sự và c c v n ề nh n sự trong một tổ ch c cụ thể; nghĩa
là t àn bộ ội ngũ c n bộ c ng nh n viên c a tổ ch c với tư c ch vừa là h ch thể t ung t c a

c c nhà uản trị, vừa là ch thể hoạt ộng và là ộng lực ph t t iển c a c c d anh nghiệp nói
iêng c a mọi tổ ch c nói chung Như vậy, ngu n nh n lực ch nh là v n ề ngu n lực c n
người nh n tố c n người trong một tổ ch c cụ thể. [5, tr. 19].
Từ những ịnh nghĩa nêu t ên có thể th y, mặc dù có sự diễn ạt h c nhau song

6


vẫn có ột số iể chung à từ ó có thể nhận dạng ược bao g m:
Ngu n nh n lực hay tài nguyên nh n lực ều là ngu n lực c n người Là ngu n lực
c n người, ngu n nh n lực ược hiểu là tiềm năng la ộng c a một nước, một ịa phương
ột tổ ch c ba hà t àn bộ khả năng (năng lực) về thể lực năng lực và nh n c ch p ng yêu
cầu c a xã hội nói chung c c ịa phương c a tổ ch c nói iêng
Tó lại, ngu n nh n lực ược hiểu là hả năng s n sàng cung c p s c la ộng cho một
tổ ch c nh t ịnh nà ó Ch ng hạn hi ưa h i niệ nh n lực và một h àn cảnh cụ thể v dụ
như: nhận ịnh ngành nghệ thuật biểu diễn có ngu n nh n lực d i dà ta nghĩ ngay n ột
lực lượng nghệ sĩ ng ả ột ngu n tài nguyên d i dà ể thi t lập chương t nh và tập luyện
ể phục vụ chương t nh
1.1.3. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Quản l ngu n nh n lực là ột hoạt ộng có liên uan n c n người với tổ ch c sử
dụng c n người ó là t t cả c c h ạt ộng c a tổ ch c ể x y dựng ph t triển, sử dụng nh gi
bả t àn và g n giữ một lực lượng la ộng phù hợp với yêu cầu của tổ chức về cả số
lượng và chất lượng. Quản lý nguồn nh ân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân
lực phù hợp với kỹ năng , được sắp xếp vào những vị trí phù hợp the ịi hỏi c ng việc
trong tổ ch c.
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Qu n t ng cuốn Gi t nh Quản l ngu n nh n lực
trong tổ ch c có ưa a uan iểm: Quản l ngu n nh n lực trong doanh nghiệp hay quản trị
nh n lực ều ược sử dụng chung và h i niệm quản l nh n lực (quản trị nh n lực) như
sau: “Quản lý nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử
dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với công việc

của tổ chức cả về số lượng và chất lượng” [13, tr. 36].
Qua ó ta có thể th y, nội dung c a hoạt ộng quản l ngu n nh n lực là:
Việc tuyển dụng nh n lực bao g m những nội dung c ng việc như: Ph n t ch c
ng việc; lập k hoạch nh n lực; tuyển dụng nh n lực.
Sử

dụng duy t nh n lực bao g : Ph n c

ộng và thực hiện c c ch ộ

ối với la ộng, tăng

ng la ộng; tạ iều kiện lao
cường kỷ luật và thi ua nh

gi t nh thực hiện c ng việc......
Ph
la

t t iển ngu n nh n lực bao g : Đà tạ

ộng, trả lương phúc lợi, quản l lộ t nh c ng

7

thăng ti n ề bạt, tạ ộng lực
danh thay ổi thuyên chuyển,


th i việc...

1.1.4.

Một số mơ hình quản lý nguồn nhân lực
V có t nhiều uan iể l thuy t về ngu n nh n lực nên l thuy t về quản l ngu n nh n

lực cũng t n tại bên cạnh V vậy người ta ã ph n l ại c c l ại h nh uản l nh n lực như
sau:
* Mơ hình theo thành tố của q trình, mơ hình quản lý nguồn nhân lực
được chia thành:
M h nh f b un là h nh thể hiện sự gắn k t chặt chẽ giữa c c thành tố c a quản l
ngu n nh n lực Đó là bốn thành tố: Tuyển chọn nh gi ph t t iển và thắng thưởng... Đ y
ch nh là bốn thành phần c u thành hệ thống quản l ngu n nh n lực và dự ki n sẽ óng
góp ột phần h ng nhỏ và hiệu quả tổ ch c[12, tr. 23] M h nh F b un h ng ầy . Tuỳ
nhiên v nó chỉ tập t ung và bốn ch c năng c a việc và bỏ qua t t cả c c y u tố i t ường
cùng i có thể t c ộng n c c ch c năng nh n sự
M h nh Ha va d ba g s u thành tố: “Các yếu tố tình huống, lợi ích các bên liên
đới, lựa chọn chính sách nguồn nhân lực, đầu ra nguồn nhân lực, hậu quả lâu dài và
vịng phản hồi đảm bảo thơng tin đầu ra đi tới trực tiếp tổ chức và các liên đới”[12,
tr. 24]. M ơ hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá t nh h nh thành
c c h i niệ và ch nh s ch nh n sự. M h nh Ha va d òi hỏi có sự tham gia c a t t c c bên
ba g m những người có uyền lợi liên uan n u t nh thực hiện và t quả c a c c ch nh s ch
Tuy nhiên Ha va d chưa nêu bật quy t nh x y dựng và thực hiện c c ch nh s ch uản l
cũng như chưa thể trả lời ược c u hỏi chi n lược.
M h nh Guest M h nh này cũng có s u thành tố: “Chiến lược quản lý nguồn
nhân lực, các chính sách quản lý nguồn nhân lực, các đầu ra của quản lý nguồn
nhân lực, đầu ra về hành vi, kết quả thực hiện và kết quả về tài chính”[10, tr. 25].
Những thành tố này ch ng tỏ k t quả tài ch nh phụ thuộc và hiệu su t c a nh n viên Đó
lại là t quả từ chi n lược ịnh hướng hành vi c a nh n viên K t quả hành vi lại là t quả c
a cam k t, ch t lượng và t nh linh hoạt c a nh n viên Điều này lại bị ảnh hưởng bởi
thực hành nh n sự. Thực hành nh n sự cần phải phù hợp với c c chi n lược nh n sự và

những chi n lược nh n sự phải lu n tu n th c c chi n lược tổ ch c. M h nh này h ng ịnh
rằng người quản l nh n sự cần có c c chi n lược cụ thể ể triển hai Điều này yêu cầu c
c thực hành nh t ịnh và hi ược thực hiện, sẽ e lại k t quả h c biệt..

8


M h nh WazWic “là sự mở rộng mơ hình Harvad của Hendry và pettigrew
gồm năm thành tố: Bối cảnh bên ngồi (kinh tế, chính trị, kỹ thuật, cạnh tranh), bối
cảnh bên trong (văn hố, cấu trúc, chính trị lãnh đạ, nhiệm vụ công nghệ, đầu ra
công việc), nội dung chiến lược của hoạt động (mục tiêu, thị trường, chiến lược và
chiến thuật), bối cảnh quản lý nguồn nhân lực (vai trò, tổ chức đầu ra nguồn nhân
lực), nội dung quản lý nguồn nhân lực (những dòng nguồn nhân lực, hệ thống làm
việc, hệ thống thông thường, quan hệ lao động)”[10, tr. 27]. Kh c với h nh Guest Wa
wic chú

n cả bối cảnh bên ng ài và nội bộ nơi thực thi c c

hoạt ộng nh n lực và chi n lược inh d anh Thê và ó nó còn phản nh sự tương tác giữa
c ác thay đổi trong cả ngữ cảnh và nội dung. Sức mạnh của mơ hình nằm ở chỗ nó
xác định và phân l o ại c ác ảnh hưởng quan trọng của mô i trường làm việc ối với sự
quản l nh n lực Nó lập bản k t nối giữa c c y u tố bên ng ài và i t ường bên t ng
* Mơ hình theo tính chất các mối quan hệ và vai trò của yếu tố con người
trong tổ chức:
M h nh hành ch nh: là h nh òi hỏi mọi thành viên t ng tổ ch c phải tu n th c c
nguyên tắc uy ịnh một c ch nghiê chỉnh; c c bộ phận ược bố t theo trật tự, th bậc; c c
ch nh s ch ui ch ch nh s ch iều chỉnh c c quan hệ nh n sự.
M h nh ng nghiệp là h nh t ng ó t nh ộ chuyên n ược nh gi ca c ch th c iều
hành dựa và hoạch ng nghiệp hay nói ột c ch h c là dựa và sự kiể s t c a một nhó c c
ng nghiệp c ng việc trong tổ ch c ch y u liên uan n u t nh chuyên n ch h ng phải với c

ng việc hành ch nh M h nh ng nghiệp nh n mạnh sự tự do nghề nghiệp , nhu cầu ng
thuận M h nh ở là h nh “ nhấn mạnh khía cạnh mơi trường: sự liên quan giữa các bộ
phận của tổ chức ; sự thích ứng với các hệ thống khác ”[10; tr. 36].
* Mơ hình quản lý nguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung và
trong cơ chế thị trường:
M h nh hoạch h tập trung trong quản l ngu n nh n lực là h nh quản l chịu sự
chỉ ạo từ c p quản l ca nh t, mỗi c nh n thuộc về tổ ch c, do tổ ch c bố t c ng việc, r t t
uyền tự ch , h ng có luật la ộng; ãi ngộ b nh u n h ng ph n h ; h ng có sự sa thải la
ộng.
M h nh thị t ường trong quản l ngu n nh n lực là h nh h ng ịnh quyền tự ch ở c
p cơ sở cao. Mỗi c nh n có uyền tự d la ộng; có luật lao ộng; trả c ng, trả lương the

9


óng góp; có uyền sa thải la ộng (theo luật ịnh).
* Mơ hình quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực
M h nh uản l nh n sự tập t ung và c c v n ề có t nh bắn hạn, sử dụng c ch ti p
cận phản ng t c th uan hệ lao A ng là tập thể chịu t ch nhiệ t ước người quản l người
la ộng t ng h nh này tu n th , nghe theo mệnh lệnh c a người quản lý . Nói một c ách
khác , m ơ hình quản lý nhân sự dùng qui tắc hành chính để quản lý c on người.
M h nh uản l ngu n nh n lực uan t n v n ề ịnh hướng chi n lược; sử dụng c ch ti
p cận ón ầu; c c c nh n ều ph t huy hả năng c a nh ược coi trọng h ng phải tu n th
mệnh lệnh c a người quản l ột c ch c ng nhắc d ó ph t huy ược sự s ng tạ năng ộng
và th ch nghi [10, tr. 38]
Nh n chung có t nhiều h nh h ạt ộng quản l ngu n nh n lực như ã nêu V n ề là
ở chỗ, lựa chọn

h nh uản l ngu n nh n lực nà ch phù hợp

với tổ ch c c a nh
Đối với c c tổ ch c văn h nghệ thuật - cơ uan sự nghiệp và c c d anh nghiệp
hoạt ộng dưới lĩnh vực văn h nghệ thuật hiện ang p dụng h nh hành ch nh t ng tương
lai gần cần thay th bằng h nh ng nghiệp. Bởi h nh này sẽ r t phù hợp với việc coi
trọng t nh nghề nghiệp chuyên n ược c i là y u tố óng vai t ò uy t ịnh trong tuyển
chọn, bố t sử dụng nh gi và thăng thưởng ngu n nh n lực Cùng với việc p dụng h nh
ng nghiệp c c tổ ch c văn h nghệ thuật có thể p dụng cả h nh ở, bởi c c tổ ch c này ặc
dù h ạt ộng h ng v lợi nhuận là ch nh s ng ể thực hiện ược mục tiêu t n tại v lợi ch
cộng ng v sự ph t t iển nghệ thuật th chúng vẫn phải thực hiện c c h ạt ộng kinh t .
Như vậy, trong một loại h nh tổ ch c cụ thể có thể p dụng phối hợp một số h nh uản l
ngu n nh n lực nêu t ên
1.2. Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức văn hoá nghệ thuật
1.2.1. Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức nghệ thuật biểu
diễn
Quản l ngu n nh n lực trong một tổ ch c nói chung là ột bộ phận h ng thể t ch
ời hoạt ộng quản l ột cơ uan ột tổ ch c D ó phải thực hiện những ch c năng chung nh t
c a quản l ối với ngu n nh n lực, bao g m: k hoạch, tổ ch c iều hành và iể t a Như vậy,
quản l

ngu n nh n lựccũng ch nh

là c ch th c t c ộng c a ch thể quản l (cơ uan tổ ch c

1
0

người lãnh ạ

) lên

ối tượng quản l (ngu n nh n lực) sa ch ối tượng ược quản l (t

c là ngu n

nh n lực) thực hiện có hiệu quả c c ục tiêu ặt ra.
Cụ thể hơn, trong tổ ch c văn h nghệ thuật. quản l ngu n nh n lực ược hiểu là
sự tổ ch c sử dụng và iều hành ọi thành viên t ng tổ ch c một c ch có hiệu quả, nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chứ c trên cơ sở tạo mọi điều kiện thuận lại cũng như đáp
ứmg nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng cao cho việc phát huy năng lực s ng tạo
nghệ thuật c a họ Như vậy, với c ch hiểu này v n ề còn lại là t àn bộ nội dung quản l
ngu n nh n lực sẽ phải t t lên ược tinh thần là uản l ngu n nh n lực như th nà ể họ có
thể h àn thành tốt c c ục tiêu ặt ra c a tổ ch c t ên cơ sở h àn t àn tự nguyện t huy t
[12, tr. 22].
1.2.2. Vai trò, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức văn
hoá nghệ thuật
Vai trò:
Giúp ch c c tổ ch c hai th c tiề năng c a mọi thành viên t ng tổ ch c, góp phần
n ng ca năng su t la ộng và lợi th cạnh tranh c a tổ ch c này s với tổ ch c h c
Đề cao vị th và gi t ị c a c n người trong tổ ch c chú t ọng giải quy t hài hòa ối
quan hệ lợi ch giữa tổ ch c và c nh n góp phần là giảm bớt c c u thuẫn nảy sinh trong
tổ ch c.
Là dịu i những căng th ng, mệt nhọc, giữ g n s c khỏe và é dài thời gian cống
hi n cả về s c lực và t tuệ c a c c thành viên ch tổ ch c [12, tr. 29].
Mục tiêu:
Tạo ra sự thống nh t ch giữa c c thành viên t ng tổ ch c: giữa người quản l với
người bị quản l , giữa c c người quản l và giữa c c người bị quản l với nhau.
Sử dụng có hiệu quả ngu n nh n lực nhằ ph t huy tối a t nh s ng tạo trong hoạt
ộng nghệ thuật và n ng ca t nh tối ưu c a tổ ch c.
Định hướng sự ph t t iển c a tổ ch c t ên cơ sở x c ịnh mục tiêu chung và

hướng mọi nỗ lực c a c c c nh n, c a tổ ch c và ục tiêu chung ó
Đ p ng nhu cầu ngày càng ca c a c c thành viên t ng tổ ch c, tạ iều kiện cho họ
ph t huy tối a c c năng lực c nh n ặc biệt là năng lực s ng tạ ch th ch ộng viên nhằ x y
dựng lòng t ung thành, sự tận tụy với tổ ch c, với c ng việc
Đạt được sự hịa hợp tối đa có thể giữa một bên là nhu cầu của tổ chức bao g

11


Ồm: Sự đảm bảo số lượng , trình độ, kỹ năng nguồn nhân lực, bố trí họ vào đúng c
ng việc i thời iể ể thực hiện ược c c nhiệm vụ c a tổ ch c một bên là ngu n nh n lực g
m: kinh nghiệ u t nh à tạ năng lực c c ối uan t nghề nghiệp . [12, tr. 29].
1.3. Nội dung và nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức
văn hoá nghệ thuật
1.3.1.

Nội dung quản lý nguồn nhân lực
Nội dung quản l ngu n nh n lực bao g m một loạt c c h ạt ộng như: Ph n t ch c

ng việc, hoạch ịnh, tuyển mộ, tuyển dụng nh gi ph t t iển ngu n nh n lực và tạo mọi
iều kiện thuận lợi cho ngu n nh n lực về nhu cầu vật ch t và tinh thần C c h ạt ộng này
có uan hệ và t c ộng qua lại mật thi t, chặt chẽ với nhau, tạ thành ột cơ ch th ch hợp
nhằ ch th ch và ộng viên c c thành viên t ng tổ ch c là việc ạt hiệu quả cao.
* Tuyển dụng nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động
- Phân tích cơng việc:
Ph n t ch c ng việc là ột trong những c ng cụ giúp ch c c tổ ch c có thể ph n c
ng úng người úng việc v vậy ã ti n hành 1 số h ạt ộng như: X c ịnh phạ vi ph n t ch c
ng việc chu n bị ph n t ch c ng việc ti n hành thu thập c c th ng tin ể ph n t ch c ng
việc. Cụ thể: X c ịnh c c nhiệm vụ, quyền hạn t ch nhiệm khi thực hiện c ng việc; bả
ả thành c ng hơn trong việc sắp x p thuyên chuyển và thăng thưởng ch nh n viên; loại

bỏ những b t b nh ng về m c lương qua việc x c ịnh nhiệm vụ và t ch nhiệm c a c ng
việc; ịnh hướng ch u t nh tuyển dụng, lựa chọn và h àn thiện việc bố t nh n viên; x c
ịnh nhu cầu à tạ nh n viên và lập k hoạch ch c c chương t nh à tạo; lên hoạch bổ
nhiệm và thuyên chuyển c ng t c ch nh n viên; ph n t ch c c ặc iểm kỹ thuật c a c ng
việc và chỉ ra loại nh n c ng cần thi t ể thực hiện c ng việc một c ch h àn hảo; x c ịnh
iều kiện ể ti n hành c ng việc ti t kiệm thời gian và s c lực cho người thực hiện và u t
nh nh gi hiệu quả là việc.
- Hoạch định nguồn nhân lực:
H ạch ịnh ngu n nh n lực là u t nh nghiên c u x c ịnh nhu cầu ngu n nhân lực,
để đề ra c ác chính s ách và thực hiện c ác chương trình, ho ạt động nhằm đảm bảo
cho do anh nghiệp có đủ số lượng nhân viên, cùng c ác phẩm chất, kĩ năng phù hợp ể
thực hiện c ng việc có năng su t ch t lượng và hiệu uả ca T ng hi h ạch ịnh, t i phải x c
ịnh ược tiêu chu n, tổ ch c nh n viên, những ch ộ ãi ngộ, hu vực và phạ vi t i T ng iều

1
2


kiện i t ường lu n bi n ộng, nội bộ c c tổ ch c lu n ch a ựng những r i ro tiềm n ể th ch
nghi với những bi n ộng c a i t ường cũng như tối thiểu hóa những r i bên t ng t ước h
t nhà uản trị cần sử dụng n ch c năng h ạch ịnh v nó e lại cho tổ ch c 4 t c dụng sau y:
Nhận diện c c thời cơ inh d anh t ng tương lai; có hoạch né t nh h ặc tối thiểu hóa c c
nguy cơ; hai th c ịp thời c c chương t nh hành ộng có nghĩa ể tạ t nh ch ộng trong
thực hiện; tạ iều kiện thuận lợi ch c ng t c iể t a ược dễ dàng thuận lợi.
- Tuyển chọn nguồn nhân lực:
Tuyển chọn là u t nh nh gi sàng lọc những người tha gia dự tuyển ể lựa chọn
những ng viên phù hợp nh t với yêu cầu c ng việc c a tổ ch c Tuyển chọn nh n lực là
h u ti p c a u t nh tuyển ộ ể ả bả ch uy t ịnh tuyển dụng nh n lực úng với yêu cầu ặt a
Sau hi có ược tập hợp ng viên ạt yêu cầu về số lượng và ch t lượng từ u t nh tuyển ộ
tổ ch c sẽ ti n hành nh gi c c ng viên the nhiều h a cạnh h c nhau dựa và c c yêu cầu c

a c ng việc ể t ược những người phù hợp nh t Cơ sở c a tuyển chọn là c c yêu cầu c a
c ng việc ã ược ề a the bản tả c ng việc và bản yêu cầu ối với người thực hiện c ng
việc.
Qu t nh tuyển chọn phải p ng ược 3 yêu cầu: Tuyển chọn phải xu t ph t từ h
ạch sản xu t inh d anh và h ạch ngu n nh n lực, tuyển chọn ược những người có t nh ộ
chuyên n cần thi t ch c ng việc ể ạt tới năng su t la ộng cao, hiệu su t c ng t c tốt tuyển
ược những người có ỉ luật t ung thực gắn bó với c ng việc với tổ ch c.
* Tổ chức sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động:
- Tổ chức quy trình lao động:
Tổ chứ c lao động là quá trình tổ chứ c quá trình ho ạt động củ a c on người,
trong sự k t hợp giữa ba y u tố cơ bản c a u t nh la ộng và c c ối quan hệ qua lại giữa
những người la ộng với nhau Như vậy, tổ ch c la ộng là ột phạ t ù gắn liền với ngu n
nh n lực, với việc bả ảm sự hoạt ộng c a s c lao ộng th ng ua những nguyên tắc: phải
ảm bả phù hợp với những nhiệm vụ ược giao, phải căn c và yêu cầu c ng việc về ịnh
người, gắn liền với t ch nhiệm, quyền hạn và uyền lợi ảm bả có thể quản l ược về
khoảng c ch h ng thời gian và số lượng người ph n c ng bố t xen ẽ giữa la ộng có t nh
ộ ca và la ộng t nh ộ th p ảm bảo sự nhịp nhàng t ng c ng việc trong một khoảng thời
gian dài sa ch h ng phải ngừng nghỉ và thay ổi tốc ộ c ng việc.
- Sắp xếp, bố trí cán bộ, cơng chức, viên chức, nghệ sĩ, diễn viên:

1
3


Việc này phải ược dựa t ên những quy tắc sau y ể ảm bảo hiệu quả và ch t
lượng. Th nh t, phải bả úng số lượng. Th hai, tuyệt ối ảm bả úng người: ảm bảo sử
dụng la ộng úng với năng lực, sở t ường và nguyện vọng c a người la ộng. Th ba ảm
bả úng nơi úng chỗ: úng the yêu cầu c a u t nh c ng việc úng the nhu cầu c a bộ phận
sử dụng la ộng. Cuối cùng ảm bả úng thời hạn: có nghĩa là phải ảm bả t nh ềm dẻ và
linh h ạt trong sử dụng la ộng. Việc sử dụng la ộng phải ảm bả t nh c c ột bi n về nh n

lực t ng u t nh là việc.
- Đánh giá nguồn nhân lực:
Là u t nh nghiên c u ph n t ch và s s nh giữa tiêu chu n ã ề ra với k t quả c ng
việc thực hiện c a nh n viên t ng ột thời gian nh t ịnh. Việc nh gi năng lực nh n viên
nằ t ng c c chuỗi hoạt ộng nhằ thu hút duy t và ph t triển ngu n nh n lực ược bao g m
trong một hệ thống quản l và ph t t iển ngu n nh n lực. Hệ thống này cần phải ược x y
dựng thật chi ti t, khoa học và phù hợp với h nh và văn hóa c a doanh nghiệp mới ảm
bả t nh hiệu quả. Nhờ nó à người là c ng t c uản l t nh ược c c v n ề như ngu n nh n
lực cạn kiệt, tinh thần sa sút sắp x p nh n sự h ng hợp l dẫn n năng su t th p chi ph ca
ch t lượng sản ph é cung c p c c th ng tin phản h i ch nh n viên bi t m c ộ thực hiện c
ng việc c a họ so với c c tiêu chu n mẫu và s với c c nh n viên h c.
* Đào tạo, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho nguồn nhân lực,
bao gồm các hoạt động:
- Đào tạo và đào tạo lại:
Đà tạo ngu n nh n lực là u t nh t ang bị những ki n th c nh t ịnh về chuyên
môn, nghiệp vụ cho người lao động , để họ có thể đảm nhận một nghề nào ó hay ể là
tốt hơn ột c ng việc nà ó h ặc ể là những c ng việc h c t ng tương lai Đà tạo hu n
luyện h ng chỉ là à tạo về kỹ năng cũng là à tạo về quan niệ y là ột u t nh bổ sung ch
nhau h ng thể thi u mặt nà Th ng ua b i dưỡng quan niệ thúc y c ng nh n viên có ược t
nh cả ạt ược tiêu chu n t l hợp c ch còn th ng ua b i dưỡng kỹ năng n ng ca năng lực c
ng t c c a c ng nh n viên ể họ ph t t iển thê ột bước, từ ó càng uốn phục vụ.
- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ:
Là u t nh trải qua việc gi dục nhằ n ng ca t nh ộ chuyên n ch những nh n viên
ược giữ ch c hoặc thực thi c ng t c c a một bậc nà ó nh t ịnh. Khi b i dưỡng nh n viên
t ước h t hãy ể họ giải phóng tư tưởng h ng thể v g p g p h ng thể chờ ợi ược à vội

1
4

truyền ạt tới họ t t cả nội dung c a doanh nghiệp c ch là nóng vội i n thành c ng này
chỉ càng là ch c ng nh n viên thê c ch .
- Đề bạt và thăng tiến:
Đề bạt thăng ch c, ti n cử là ở những vị t c ng việc, ch c danh ca hơn quan
trọng hơn Điều này giúp ch tổ ch c giữ ch n những nh n viên vừa có tài vừa có c
Thăng ti n cịn giúp ch ngu n nh n lực có thê ộng lực, h ng thú ph n u là việc tốt Ng ài
a thăng ch c cịn có nghĩa là tuyển dụng nội bộ và ã giúp cho tổ ch c tốn ược nhiều
khoản chi ph thay ch việc tuyển dụng ngu n bên ng ài Còn nh n viên ược ề bạt thăng
ch c th ã uen với c ng việc, với ng nghiệp h ch hàng Chưa ể tới việc họ ã a tường văn
hóa tổ ch c ã nắ c ch th c là việc c c th tục ch nh s ch nội uy c ng ty ịnh h nh ược c c v
n ề rắc rối Tó lại ề bạt và thăng ti n là ch nh s ch ể giữ ch n c c nh n tài t ng tổ ch c
- Tiền lương , tiền thưởng:
Tiền lương mang bản chất kinh te - xã hội . Nó biểu hiện quan hệ xã hội giữa
những người tha gia u t nh la ộng và biểu hiện mối quan hệ lợi ch giữa c c bên Tiền
lương lu n có những vai t ò sau: T i sản su t s c la ộng, ch th ch la ộng, thước gi t ị, t
ch lũy.
Tiền thưởng ược là h ản thù la bổ sung cho tiền lương ể trả cho những y u tố
mới ph t sinh t ng u t nh la chưa t nh n trong m c lương the ch c danh hoặc the c ng
việc. Tiền thưởng có vai t ị t quan trọng trong việc sử dụng ngu n nh n lực hiệu quả.
1.3.1.

Nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức văn hố nghệ

thuật
“Từ uan iểm ề ca vai t ị c a c n người: là ngu n tài sản u gi c a tổ ch c có thể
tạo ra lợi th trong cạnh tranh, trong lợi nhuận và t ng hiệu quả c ng việc. Bởi vậy,
muốn quản l ngu n nh n lực ạt k t quả một c ch tốt nh t cần tu n th những nguyên tắc
ch y u sau:
T t cả c c ch nh s ch chương t nh và thực tiễn quản l phải nhằ và giải quy t
việc thoả ãn nhu cầu vật ch t và tinh thần ch c c thành viên t ng tổ ch c.

Đầu tư th ch ng ch ngu n nh n lực nhằm thoả ãn c c nhu cầu c nh n ph t t iển c
c năng lực iêng ng thời ch th ch c c c nh n là việc ạt hiệu quả ca cũng như óng góp
nhiều, tốt nh t cho tổ ch c.
Phải coi quản l ngu n nh n lực h ng phải là ch c năng iêng c a bộ phận tổ ch c

1
5


c n bộ (bộ phận nh n sự) à là c a t t cả c c nhà uản l t ực ti p. Bộ phận quản l c n bộ
phải ược c i là bộ phận quan trọng trong chi n lược ph t t iển c a tổ ch c” [14, tr. 31].
Với những nguyên tắc t ên ta có thể th y c ng t c uản l nh n lực t ng c c tổ ch c
nghệ thuật biểu diễn r t ề ca vai t ò c a c n người c i c n người là tài sản h ng l và
dùng c n người ể tạo ra lợi th cạnh t anh Tó lại c n người óng vai t ị ch chốt ở t ng c
ng t c này v ch nh là ch thể quy t ịnh nh ngarn ph m c a tổ ch c.
FTI* •*>__
Tiểu kết:

?

1

ĩ

Qua chương 1, tác giả đã trình bày kh ái quát c ác khái niệm về quản lý,
nguồn nh n lực, ngu n nh n lực t ng c c tổ ch c nghệ thuật biểu diễn. Đ ng thời t i
cũng ã t những tài liệu liên uan ể có thể là về vai t ò và ục tiêu uản l nh n lực t ng c c
tổ ch c nghệ thuật biểu diễn là tiền ề ể th y nội dung, phương diện ch nh diện và
nhiều góc cạnh c a c ng t c uản l ở góc ộ khoa học.
ên cạnh ó t i ã t hiểu về những h nh uản l ngu n nh n lực nhằm so s nh và xe xét sự

th ch hợp c a mỗi tổ ch c nghệ thuật biểu diễn h c nhau p dụng sa ch phù hợp.
Từ những nghiên c u về mặt l thuy t t ên là cơ sở ể ề tài t về thực trạng quản l
ngu n nh n lực tại Nhà h t Cải lương Hà Nội à t i sẽ t nh bày t ng chương 2

1
6


Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÁT
CẢI LƯƠNG HÀ NỘI
2.1. Khái quát về Nhà hát Cải lương Hà Nội
Nhà hát Cải lương Hà Nội được xây dựng từ thời Pháp thuộc, nằm trong khu
vực trung tâm phố cổ Hà Nội. T rước đây, nó vốn là rạp Thăng L ong , nơi diễn tuồng
và chè Kh ảng nă 1925 nhà h t t uyển sang diễn cải lương nên ang tên Cải lương H
Viện.
Hiện nay Nhà h t Cải Lương Hà Nội nằm tại 72 Hàng ạc phường Hàng Bạc,
quận H àn Ki m [Phụ lục1, tr. 65] Nhà h t Cải Lương Hà Nội là ột nhà h t nhỏ chỉ có
có 250 gh ng i Nó tuy h ng phải là ột di t ch lịch sử quan trọng nhưng là một nh n ch
ng văn hóa ã t ải qua nhiều thời ại từ thời Ph p thuộc n giờ Và v nó vẫn là nơi có
những buổi t nh diễn cải lương từ sau ệ nh t th chi n nên nó vẫn cịn ược mọi người
bi t n như ạp Chu ng Vàng hiện nay. Và c c tối th bảy và ch nhật hàng tuần Đ àn cải
lương Hà Nội t nh diễn c c ti t mục d n gian và lịch sử Việt Nam.
2.1.1.

Quá trình hình thành nghệ thuật sân khấu Cải lương
Cải lương là ột loại h nh ịch h t có ngu n gốc từ miền Nam Việt Nam, h nh

thành t ên cơ sở dòng nhạc Đờn ca tài tử và d n ca iền ng bằng s ng Cửu Long, nhạc t
lễ.

“Cải Lương” the o nghĩa H án Việt, “cải” có nghĩa là “sửa đổi” và
“lương” có nghĩa là “tốt lành” rồ i ghép lại thì hai chữ “Cải Lương” có nghĩa là
“sửa đổi cho trở nên tốt hơn”.
Từ Đờn ca tài tử , buổi đầu, kho ảng cuối thế kỷ 19 đến đầu thế kỷ 20 , c ác
nhóm đờn ca được thành lập cốt để tiêu khiển, để phục vụ trong c ác buổi lễ tại tư
gia, như đám tang , lễ giỗ , tân hôn . . . nhưng chưa hề biểu diễn trên s ân khấu hay
trước c ông chúng . Để một loại hình nghệ thuật ra đời và trở thành một bộ m ôn
nghệ thuật ph t t iển rộng lớn cần có 4 y u tố: có t c ph có lực lượng biểu diễn có ph
ng c ch iêng và c c tổ ch c sinh hoạt. Đờn ca tài tử Nam bộ dần hội tụ 4 y u tố này và
thê và ó là nhu cầu r t cao c a người d n t ng việc thưởng th c một loại h nh nhạc phù
hợp với bản t nh cuộc sống c a nh Đờn ca tài tử ban ầu chỉ là những buổi gặp gỡ, tụ
họp ang t nh ch t nhỏ và gần như h ng có sự di chuyển. Dần dần ể minh họa sắc nét
hơn ph ng phú hơn c c biểu cảm nhằm phản ánh được thực te , hay nội dung tưởng
tượng , đờn ca tài tử đã có bước chuyển mình sang s n h u biểu diễn.