Luận văn tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh đông hải dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN CƯỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
•••••
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CƠNG THƯƠNG VIỆT NAM
••
CHI NHÁNH ĐƠNG HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG


Hà Nội - 2021
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN CƯỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
•••••

TẠI NGÂN HÀNG TMCP CƠNG THƯƠNG VIỆT NAM
••

CHI NHÁNH ĐÔNG HẢI DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8 34 01 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. ĐẶNG THỊ HƯƠNG


Hà Nội - 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “ Tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Đơng Hải
Dương” là cơng trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và đúng quy định. Kết quả nghiên cứu
được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ cơng trình nào
khác.
LTác giả
rp

-•2

Nguyễn Văn Cường


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS.
Đặng Thị Hương trong suốt quá trình tác giả thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ, giảng viên trong Viện Quản trị kinh
doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy,
truyền đạt kiến thức quý báu cho tác giả trong thời gian học tập tại trường.
Cảm ơn các anh/chị và các bạn cùng khóa đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ .
Đồng thời tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình đã luôn hỗ trợ,
động viên tạo điều kiện tốt nhất để tác giả hoàn thành luận văn.

Xin cảm ơn sự giúp đỡ của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt
Nam Chi nhánh Đông Hải Dương, sự cộng tác nhiệt tình của các phịng ban, nghiệp
vụ liên quan trong việc cung cấp thông tin dữ liệu.
Mặc dù tác giả đã cố gắng hồn thành tốt luận văn, tuy nhiên khơng thể tránh
khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý và cảm thơng của q thầy cơ.
Trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC

PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

HĐQT

Hội đồng quản trị

2
3

NHCT

Ngân hàng Cơng thương

NLĐ

Người lao động

4

PGD

Phịng Giao Dịch

5

TMCP

Thương mại cổ phần

6


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT
1

2

Bảng

Bảng 3.1

Bảng 3.2

Nội dung
Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính giai đoạn

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi giai đoạn

44

2017 - 2019
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ giai đoạn

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo khối hoạt động
Bảng 3.5

44

2017 - 2019

3

5

Trang

45

2017 -2019

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2017

45
46

- 2019

6

Bảng 3.6 Bảng số liệu hoạt động một số nhóm ngân hàng

52

7

Bảng 3.7 Kết quả điều tra tổng thể

54

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

11

Bảng 3.11

12

Bảng 3.12

Bảng số liệu chưa hài lòng theo độ tuổi so với tổng

58

số chưa hài lòng
Bảng số liệu chưa hài lịng theo độ tuổi trong từng

59

nhóm tuổi
Bảng số liệu chưa hài lòng theo khối hoạt động so
với tổng thể chưa hài lòng
Bảng số liệu chưa hài lòng theo khối hoạt động so
với từng khối
Bảng hệ số lương giữa các khối công việc

7

60

61
63


DANH MỤC HÌNH VẼ

STT
1

Hình
Hình 3.1

Nội dung
của Viettinbank - Chi Nhánh

Mơ hình tổ chức
Đơng Hải Dương

Trang
39

2

Hình 4.1

Chu trình xây dựng tiêu chí đánh giá cơng việc

73

3

Hình 4.2

Chu trình đào tạo

74

8


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

Nội dung

1

Biểu đồ
3.1

2

Biểu đồ

3.2

Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ % chưa hài lòng theo độ

Biểu đồ 3.3

Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ % chưa hài lòng theo độ

3

4

5

Kết quả điều tra

tuổi so với tổng số chưa hài lịng

tuổi trong từng nhóm tuổi
Biểu đồ 3.4

Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ % chưa hài lòng theo khối
hoạt động so với tổng thể chưa hài lòng

Biểu đồ 3.5

Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ chưa hài lòng theo khối
hoạt động so với từng khối

Trang

53
58

59

60

61


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối đi
mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng khơng ít thách thức. Để tồn
tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh cho
doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan
trọng và đóng vai trị quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để có thể đạt
được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanh
nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó khơng thể
không kể đến nguồn lực con người. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữu
nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ
thành cơng.
Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một
trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động. Hiệu
quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả
lao động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụ
thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động. Năng lực làm việc phụ
thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người
có được qua trải nghiệm thực tế. Còn động lực lao động hình thành từ những yếu tố

thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc. Khi
người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với cơng
việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao
động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo
động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao
đối với doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự
10


phát triển của một doanh nghiệp, trong hành trình hơn 30 năm xây dựng và phát
triển, Ngân hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đơng Hải Dương đã có nhiều
chính sách khuyến khích người lao động làm việc nhằm tăng năng suất lao động,
tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để nâng cao hình ảnh thương hiệu
và gia tăng thị phần trên địa bàn. Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Chi nhánh vẫn chưa được nghiên cứu và triển khai bài bản nên cịn một số
hạn chế, do đó chưa thực sự phát huy hiệu quả. Chính vì lẽ đó, tác giả lựa chọn đề
tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam Chi nhánh Đông Hải Dương” làm đề tài luận văn thạc sĩ với mong muốn
đóng góp một phần cho sự phát triển của Chi nhánh VietinBank Đông Hải Dương.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.

Mục tiêu

Đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Cơng
Thương VN- Chi nhánh Đơng Hải Dương, từ đó đưa ra giải pháp tạo động làm việc
cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải

Dương.
2.2.
-

Nhiệm vụ

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc
cho người lao động.

-

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng
TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương trong thời gian vừa
qua.

-

Đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân
hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương trong thời gian
vừa qua.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Ngân hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1.

Đối tượng nghiên cứu

11


Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực làm việc của người lao động.
Động lực làm việc là yếu tố vơ hình, nằm bên trong cơ thể con người lao động, ta chỉ
có thể nhận biết nó thông qua quan sát biểu hiện của người lao động trong quá trình
làm việc, thái độ của họ đối với công việc và đối với tổ chức là như thế nào. Vì vậy
có thể nói Động lực làm việc chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố như công việc, mơi
trường làm việc ... Do đó thơng qua nghiên cứu tạo động lực làm việc của người lao
động ta có thể tìm hiểu, đề cập thêm rất nhiều vấn đề như nội dung công việc, môi
trường hoạt động của Doanh nghiệp, các chính sách, triết lý quản lý của Doanh
nghiệp...
3.2.

Phạm vi nghiên cứu

+ về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo
động lực làm việc cho người lao động và đưa ra giải pháp cho doanh nghiệp.
+ về không gian: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo
động lực Ngân hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương chủ yếu.
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 3 năm 2017-2019. Các
giải pháp đề xuất trong luận văn có nghĩa trong vịng 3-5 năm tới.
4. Đóng góp của đề tài
Chủ đề nghiên cứu tạo động lực lao động là vấn đề mà các nhà nghiên cứu
đang quan tâm. Tạo động lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động; là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm
việc và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, cho dù đó là doanh nghiệp Nhà nước
hay doanh nghiệp ngồi khu vực Nhà nước.
Nhìn chung, cơng tác tạo động lực làm việc cho CBCNV tại chi Đông Hải

Dương đã và đang áp dụng khá đa dạng bằng hai hình thức, đó là khuyến khích bằng
vật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của CBCNV.
Trong những năm vừa qua, công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV bằng
yếu tố vật chất đã được lãnh đạo quan tâm và xem đây là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ
nhất kích thích nhân viên làm việc, trong đó ban giám đốc chi nhánh ln thực hiện
nghiêm túc chế độ, chính sách tiền lương, cơ chế và quy chế trả lương đối với
12


CBCNV theo đúng quy định hiện hành.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có cấu trúc 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động lực làm
việc cho người lao động
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Đông Hải Dương.

Chương
tại
Ngân
4:hàng
GiảiTMCP
phápCông
tạo Thương
động lực
Việt
làmNam
việc
Chi

cho
nhánh
người
Đông
laoHải
động
Dương.

13


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan tâm của
nhiều nhà khoa học. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động. Trong
số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:
Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái (2009) đã nêu ra
một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong
mơi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề
cập đến việc tạo động lực lao động cho NLĐ để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng
say làm việc đạt hiệu quả cao.
Tác giả Đào Phú Qúy (2010) đã đi sâu vào thuyết nhu cầu của A.Maslow, vốn

được thừa nhận và áp dụng rất nhiều trong khoa học quản lý nói riêng trong “Thuyết
nhu cầu của A.Maslow với việc động viên người lao động. Thêm một lần nữa, Tháp
nhu cầu được phân tích theo một khía cạnh mới để có thể giúp gợi mở những hướng
nghiên cứu tiếp theo trong việc ứng dụng nó đối với nghiên cứu của luận án này.
Đề tài nghiên cứu của Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam:
“Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của cơng nhân lao động tại các KCN, KCX”
do Trương Thanh Cần (2007) làm chủ nhiệm. Đề tài đã phản ánh thực trạng đời sống
văn hóa tinh thần của cơng nhân lao động trên các khía cạnh như nhận thức, ý thức
tham gia các hoạt động văn hóa ở khu cơng nghiệp.
Luận án tiến sĩ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên (2008)
tại trường đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản
về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp nhằm
tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến
năm 2020.
Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã


(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý (2010) đã đưa ra
được những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội
phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất. Từ đó đưa đưa ra những
phương thức tạo động lực đối với đối tượng này. Các cơng trình nghiên cứu đó chủ
yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả
điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các
đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời
điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại
mỗi Doanh nghiệp cũng khơng giống nhau, nên khơng hồn tồn áp dụng được ở các
doanh nghiệp khác nhau.
Tuy có khá nhiều các cơng trình nghiên cứu về động lực lao động như đã đề
cập ở trên nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực lao động tại một đơn vị

cụ thể là Chi nhánh Vietinbank Đông Hải Dương.
Hiện nay đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao
động trong doanh nghiệp cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.
Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ
đó hệ thống hóa và bổ sung cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
1.1.2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngồi

Các nhà khoa học và các học giả dưới góc độ nghiên cứu khác nhau đưa ra
những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc theo cách tiếp
cận và cách nhìn của họ. Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực làm việc cho người
lao động giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển được đưa ra bởi Maier và Lauer
(1973) Bedeian (1993) Higgins (1994). Bên cạnh đó các nhà nghiên cứu cịn chỉ ra
cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau. Các học thuyết về nội dung
của Mas low, A lderfer, McC lelý land, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu
cầu của lao động quản lý. Nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom,
Skinner, E.A. Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau
trong công việc. Áp dụng các học thuyêt trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo
động lực và các thực hiên: Zimmer (1966) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công


bằng, coi trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cách giúp nhân viên thấy rõ xu
hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và
ứng dụng trong công việc. Aposto lou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực
với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực,
trong đó cơng việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan
trọng hơn nhóm có thu nhập thấp.. ..Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới chỉ đứng trên
một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra những khái niệm chung nhất hoặc những

giải pháp mang tính rời rạc.
Bue lens và Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư
nhân”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của
người lao động ở khu vực công sở với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được thu
thập từ cuộc điều tra gồm 3.314 nhân viên ở khu vực và 409 nhân viên làm việc ở
khu vực công tại vương quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động
lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phịng ít giờ và dành
nhiều thời gian hơn cho các cơng việc gia đình. Thơng thường phụ nữ có ít thời gian
để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền
lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó kết quả phân tích cịn
cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm
việc trong một mơi trường có nhiều sự cảm thơng, hỗ trợ và ít được thúc đẩy bởi yếu
tố tiền lương. Hơn nữa cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng
trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc Denibutun
(2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: Khung lý thuyết” Nghiên cứu này được
thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và
xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người. Các lý thuyết về
động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định.
Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm. (i) Học thuyết nội dung tập trung nhận
dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc,
bao gồm;lý thuyết tháp nhu cầu của Mas low; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của
A lderfer (mơ hình này là sự rút gọn, giản lược từ mơ hình gốc của Mas low) thuyết 2


yếu tố của Hezberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì) thuyết thành
tựu thúc đẩy của McC le lý land ( gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh ) (ii)
Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người. Q
trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau
của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của

Vroom, thuyết công bằng của Adam,lý thuyết mục tiêu của Locke, thuyết thẩm
quyền của Heider và Kelley.
Tóm lại: Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề “Tạo động
lực làm việc cho người lao động” với nhiều ý tưởng mới hay có thể kế thừa. Tuy
nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu hoặc của nước
ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện
tại ở Việt Nam. Mặt khác, các nghiên cứu trước đây dựa vào phân tích số liệu, đánh
giá thực trang tại doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp tác động đến việc tạo động
lực làm việc cho người lao động mà chưa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng
qt. Thực tế, trong mơi trường kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùng
với sự phát triển và biến động không ngừng của mơi trường kinh doanh nói chung và
sư cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên cứu vấn
đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Doanh nghiệp một cách hệ thống
bằng quy trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách thức giúp nhà
quản lý Doanh nghiệp dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho người lao động
tại doanh nghiệp mình. Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho người lao động là
một hướng tiếp cận phù hợp với thực tế. Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính
kế thừa vừa mang tính nghiên cứu mới, khơng trùng lặp. Trong nghiên cứu này, tác
giả đi vào nghiên cứu các lý thuyết cơ bản và phổ biến của việc tạo động lực cho
người lao động, trong đó tập trung về hướng nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu của
người lao động. Từ đó, tác giả chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho
người lao động và đưa ra các biện pháp phù hợp để tối ưu hố quy trình tạo động lực
cho người lao động tại nơi làm việc của mình.
1.2.

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp

1.2.1.
•o•

1.2.1.1.

Động lực và tạo động lực làm việc
•

•o•

•

Động lực làm việc

Khái niệm động lực:
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2013) định nghĩa: “Động
lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo quan điểm của Bùi Anh Tuấn (2009) cho rằng: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là: Sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm
sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
Khái niệm động lực làm việc:

Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của động lực để hướng
tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn
theo khả năng nỗ lực của họ.
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài
-

Động lực làm việc bên trong
Động lực bên trong là động lực xuất phát từ sự khao khát thỏa mãn các nhu

cầu bên trong của người lao động. Là động lực để thể hiện giá trị bản thân, đặc điểm
tính cách, khả năng, năng lực của con người.
-

Động lực làm việc bên ngồi: Bao gồm yếu tố về cơng việc và yếu tố về tổ
chức


+ Yếu tố về cơng việc như: Tính hấp dẫn của công việc, khả năng thăng tiến,
quan hệ trong công việc.
+ Yếu tố về tổ chức như: Chính sách quản lý của doanh nghiệp, hệ thống trả
công trong doanh nghiệp, điều kiện làm việc.
1.2.1.2.

Tạo động lực làm việc

Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiện
nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nảy sinh động lực, muốn
có được động lực phải tạo động lực.
Đối với người lao động thì lợi ích có được từ tạo động phải thỏa mãn được
nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần. Đối với doanh nghiệp thì “tạo động

lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản ly
tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sáng
tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho
công việc”.
Với cách hiểu như trên về động lực làm việc, có thể hiểu tạo động lực làm
việc chính là quá trình làm nảy sinh động lực làm việc trong mỗi cá nhân người lao
động. “tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của
tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao
động trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để
đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Theo Lê Thanh Hà (2011) cho rằng: “Tạo động lực làm việc là xây dựng và
thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến
người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc
để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”.
Hay theo Bùi Anh Tuấn (2009): “ Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động có động lực trong làm việc”.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là trách nhiệm, là mục tiêu của
quản lý. Khi nhà quản lý, nhà lãnh đạo thực hiện những công cụ tạo động lực làm
việc phù hợp, khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả thì


sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, doanh nghiệp sẽ giữ chân được
người tài giỏi đang làm việc tại tổ chức cũng như thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp
khác hoạt động trong cùng một lĩnh vực, ngành.
Phải tìm cách tạo ra được động lực để cho người lao động làm việc hiệu quả.
Cần tìm hiểu và xác định, hệ thống các mục tiêu quan trọng khiến người lao động
làm việc; từ đó có thể tạo được động lực cho người lao động, thúc đẩy động cơ lao
động của họ. Mục tiêu thu nhập là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động
làm việc, bởi có thu nhập mới giúp người lao động có tài chính để đảm bảo các nhu

cầu thiết yếu cho cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và
phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân là điều mà người lao động mong muốn tự hồn
thiện bản thân mình thơng qua các hoạt động đào tạo, các hoạt động văn hóa xã hội.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia các hoạt động xã
hội để tự khẳng định được bản thân mình.
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho
họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chính
sách, các biện pháp trong q trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tác động đến người
lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất, chất lượng
lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việc đồng thời người lao động tự
hoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc
1.2.2.

Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

•
1.2.2.1.

•
• • Cĩ •
•
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
dược thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
như sau:
- Nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm


các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, các nhu cầu
làm cho con người thoải mái.. .đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc
cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
-

Nhu cầu về an toàn, an ninh:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này

khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an
toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an tồn và an ninh này thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy
hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,
nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có
pháp luật, có nhà cửa để ở.Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tơn giáo,
triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an tồn về
mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết
kiệm.cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an tồn này.
-

Nhu cầu về xã hội:
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá
trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người u, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc
nhóm.
-

Nhu cầu về được quý trọng:
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu


cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và
nhu cầu cảm nhận, q trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,
sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể
khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do
hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được
khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng
say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,
nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta
ln muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng
phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
- Nhu cầu được thể hiện mình:

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa. Khơng
phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất.

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn
được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách
đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình
để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Theo quan điểm về động lực, ly thuyết của Maslowcó thể phát biểu rằng, mặc
dù khơng một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa
mãn một cách căn bản khơng cịn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong
giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó
người ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động:
Cần nghiên cứu để biết được tập thể NLĐ đang ở đâu trong thứ bậc nhu cầu.
Cần quan tâm đến định hướng cam kết thỏa mãn được những nhu cầu bức thiết và
quan trọng của NLĐ sau những nỗ lực làm việc của họ.
1.2.2.2.

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam


J. Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là
mọi người đều muốn được đối xử cơng bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng
so sánh những gì họ bỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từ
cơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất
đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của
những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu
tỷ suất này khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà

cịn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các
đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với
những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho
động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là cơng bằng và
thỏa đáng.
Khi hình dung mình khơng được đối xử cơng bằng, nhân viên có thể có những
hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến cơng việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm.
Họ có những và lựa chọn khác nhau như:
-

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người
khác.

-

Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.

-

Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ.

-

Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

-

Trường hợp xấu có thể bỏ việc.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương


đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất
cơng, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất
cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên,
hoặc thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay
quyết định của người quản lý. Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì
kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý và thấy
thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên.
Nhưng nếu quyền lợi đó khơng thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, khơng muốn
đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động:
Học thuyết này gợi ý cho nhà quản lý khi thực hiện tạo động lực lao động cần
tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi mà họ
được hưởng.
1.2.2.3.

Mơ hình lý thuyết X và Y

a. Lý thuyết X
Sigmund Freud cho rằng: Bản chất con người là lười biếng, không tham vọng,
làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm. Vì vậy cho nên muốn con người làm việc có
chất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và
bị phạt.
Các công cụ động viên:
-

Kỷ luật lao động.

-

Tạo cho họ cảm giác an tồn để khuyến khích họ: Ví dụ đảm bảo họ không bị
mất việc.

-

Các công cụ kinh tế trực tiếp và gián tiếp: Tiền thưởng, các lớp đào tạo...
Mơ hình này ban đầu tỏ ra rất hiệu quả đối với các cơng việc có tính chun

mơn hố cao, năng suất được cải thiện rõ rệt song sau một thời gian nó đã bộc lộ
nhược điểm:
-

Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng.

-

Người lao động chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả miễn là họ được
trả công xứng đáng.


-

Làm cho người lao động suy kiệt về thể lực và bóp nghẹt tính sáng tạo.

-

Càng lâu người lao động trở nên mệt mỏi, căng thẳng, cảm thấy công việc
nhàm chán và năng suất giảm dần.
b. Lý thuyết Y
Khác hẳn với lý thuyết X, lý thuyết Y nhìn nhận con người lao động với bản

chất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong cơng việc, tự nguyện hồn thành mục
tiêu của tổ chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo cao và đầu óc cầu thị, ham học
hỏi. Nhưng con người không coi trọng phần thưởng tiền bạc mà muốn tự do hơn
trong suy nghĩ, hành động. Nếu người quản lý tạo điều kiện để họ phát huy bản chất
tốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhân
viên không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao so với việc tạo điều kiện để họ tham gia
vào công việc với vai trò lớn hơn và quan trọng hơn. Phương pháp này làm cho nhân
viên.
-

Tự thấy mình có ích, quan trọng, có tầm ảnh hưởng nhất định trong tập thể
nên họ làm việc có trách nhiệm.

-

Người lao động tự nguyện, tự giác trong cơng việc, phát huy tiềm năng của
mình.
Người quản lý tài ba là người quản lý biết tàng hình
Các cơng cụ động viên:

-

Giao cho họ những cơng cụ có tính thử thách.

-

Tạo điều kiện để họ đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.

-

Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khen ngợi những tiến triển trong công
việc.

-

Cho họ tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ
Những người theo đuổi lý thuyết X cho rằng lý thuyết Y đồng nghĩa với quản

lý lỏng lẻo và chậm chạp.
Công cụ đề cao ở đây là tâm lý - giáo dục nó chỉ áp dụng thành cơng ở những
tổ chức mà các cá nhân có ý thức và năng lực sáng tạo cao.
1.2.2.4.

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom