KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP .Thực trạng công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ Phần PRIME – Yên Bình, Vĩnh Phúc

Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần PRIME – n Bình,
Vĩnh Phúc
GVHD: Ngơ Thị Thủy
SVTH: Lục Kim Dũng

i


MỤC LỤC

MỤC LỤC .............................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ................................................................................. vii
ĐẶT VẤN ĐỀ ....................................................................................................... 1
1. Tính tất yếu của đề tài. ...................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu. ......................................................................................... 1
2.1. Mục tiêu tổng quát.......................................................................................... 1
2.2. Mục tiêu cụ thể. .............................................................................................. 2
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu. .................................................................... 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu..................................................................................... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu. ....................................................................................... 2
4. Nội dung nghiên cứu. ........................................................................................ 2
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp. ............................................................................ 3
CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................. 4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. .................... 4
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực. ................................................................... 4
1.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. ................................... 6
1.2.1 chức năng hình thành nguồn nhân lực. ........................................................ 6
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ......................................................... 6

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực................................................................................. 7
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nhân lực. .................................... 7
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. ............................................................ 7
1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. ............................................................. 8
1.4 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. ............................................ 9
1.4.1 phân tích cơng việc....................................................................................... 9
ii


1.4.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. ................................................................... 12
1.4.3 Tuyển dụng nhân lực. ................................................................................. 14
1.4.4 Đánh giá thực hiện công việc. .................................................................... 16
1.4.6. Chế độ đãi ngộ ngƣời lao động. ................................................................ 18
CHƢƠNG II ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME YÊN BÌNH .......................................................................................................... 20
2.1 Giới thiệu chung về cơng ty cổ phần Prime - n Bình. .............................. 20
2.1.1 Thơng tin về Cơng ty.................................................................................. 20
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Prime - n Bình. 20
2.2 Cơ cấu tổ chức của cơng ty cổ phần Prime - Yên Bình. ............................... 20
2.3 Đặc điểm về sản phẩm và thị trƣờng của Công ty cổ phần Prime-Yên Bình.
............................................................................................................................. 22
2.4. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty cổ phần Prime-Yên Bình.
............................................................................................................................. 23
2.5 Đặc điểm về vốn sản suất kinh doanh của công ty. ..................................... 24
2.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của cơng ty...................................................... 25
CHƢƠNG III THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME – YÊN BÌNH .................................................... 27
3.1 Thực trạng sử dụng lao động tại cơng ty....................................................... 27
3.1.1 Cơng tác bố trí lao động tại các phịng ban của cơng ty. ........................... 27
3.1.2 Cơ cấu lao động theo giới tính và theo tính chất cơng việc tại cơng ty. .... 28
3.1.3 Tình hình sử dụng lao động theo ngành nghề đào tạo tại công ty. ............ 29

3.1.4 Tình hình biến động lao động tại công ty. ................................................. 29
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần Prime – n
Bình. .................................................................................................................... 30
3.2.1. Công tác tuyển mộ và tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty. ................ 30
3.2.2. Công tác đào tạo bồi dƣỡng nguồn nhân lực tại công ty. ......................... 37
3.2.3. Công tác đãi ngộ nhân lực. ........................................................................ 39
3.2.5 Các yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. .......... 45
iii


3.3. Một số giải pháp về công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần Prime –
n Bình.............................................................................................................. 46
3.3.1. Ƣu điểm trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty.............................. 46
3.3.2. Nhƣợc điểm trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty. ....................... 46
3.3.3. Một số ý kiến đề xuất góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại
Công ty. ............................................................................................................... 47
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 52

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt

Nội dung

QTNL

Quản trị nhân lực

TSCĐ

Tài sản cố định

HĐTC

Hoạt động tài chính

BH&CCDV

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

DTBH

Doanh thu bán hàng

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên
Tốc độ phát triển bình quân
Tốc độ phát triển liên hoàn

v


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Biểu số 2.1: Tình hình TSCĐ của Công ty tại ngày 31/12/2018 ........................ 23
Biểu số 2.2 : Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2016-2018 . 24
Biểu số 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm
(2016-2018) ......................................................................................................... 25
Biểu số 3.1: Bố trí lao động tại các phòng ban (31/12/2018) ............................. 27
Biểu số 3.2: Cơ cấu lao động của công ty (31/12/2018) ..................................... 28
Biểu số 3.3: Tình hình sử dụng lao động theo ngành nghề đào tạo .................... 29
Biểu số 3.4: Tình hình lao động qua 3 năm 2016-2018 ...................................... 30
Biểu số 3.5: Số lƣợng tuyển dụng qua 3 năm 2016-2018 của Công ty .............. 36
Biểu số 3.6: Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo qua 3 năm 2016-2018 ................. 37
Biểu số 3.7 : Nhu cầu đào tạo lao động năm 2019.............................................. 38

vi


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích cơng việc .............................................................. 9
Sơ đồ 1.2: Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực ............................................ 13
Sơ đồ số 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty ............................................................ 21

vii


ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính tất yếu của đề tài.

Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh
tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ
tìm kiếm đƣợc nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh đó phải đối mặt với
những khó khăn, thách thức mới.
Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên
giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị
nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay nguồn nhân lực đƣợc xem là một trong
những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của Doanh nghiệp.
Một Doanh nghiệp có thể có cơng nghệ hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở hạ
tầng vững mạnh nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó
khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng đƣợc lới thế cạnh tranh, bởi lẽ con ngƣời
chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Vì vậy muốn tạo ra đƣợc những bƣớc tiến có tính chất quyết định cho hội
nhập, các doanh nghiệp nói chung và Cơng ty Cổ Phần PRIME – n Bình nói
riêng cần có những chính sách thiết thực nhằm hồn thiện hơn nữa công tác
quản trị nhân lực, đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để
nâng cao lợi thế cạnh tranh vốn có của mình.
Chính vì những lý do trên em lựa chọn đề tài "Thực trạng công tác quản
trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần PRIME – Yên Bình, Vĩnh Phúc" làm đề tài
nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
2.1. Mục tiêu tổng quát.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty Cổ Phần
Prime – n Bình từ đó đề xuất đƣợc giải pháp hồn thiện cơng quản trị nhân
lực của công ty.

1


2.2. Mục tiêu cụ thể.

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và công tác quản trị nhân lực tại doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty Cổ Phần
Prime – n Bình.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hồn thiện công tác quản trị nhân
lực của Công ty Cổ Phần Prime – Yên Bình.
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu.
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ
Phần Prime – Yên Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu.
- Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Công ty Cổ Phần Prime –
n Bình.
- Về thời gian: Nghiên cứu cơng tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ
Phần Prime – Yên Bình năm 2016-2018.
4. Nội dung nghiên cứu.
- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ Phần Prime – n Bình.
- Thực trạng cơng tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ Phần Prime – Yên Bình.
- Đề xuất một số ý kiến nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực của
Cơng ty Cổ Phần Prime – Yên Bình.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
- Phƣơng pháp thu thập tài liệu, số liệu: các tài liệu, số liệu của cơng ty về
sự hình thành và phát triển, tình hình chung của cơng ty nhƣ cơ cấu tổ chức, cơ
sở vật chất kỹ thuật, tình hình sản xuất kinh doanh. Công tác QTNL của công ty
đƣợc thu thập từ các phịng ban của Cơng ty.
- Phƣơng pháp xử lý tài liệu, số liệu: các tài liệu , số liệu thu thập đƣợc,
khóa luận sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả, phƣơng pháp so sánh để xử lý.

2

+ Phƣơng pháp so sánh: Phƣơng pháp này căn cứ vào số liệu và chỉ tiêu
so sánh từ đó đƣa ra những kết luận về công tác quản trị nhân lực của doanh
nghiệp.
+ Phƣơng pháp thống kê mô tả: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để mô tả
các tài liệu, số liệu thu thập đƣợc từ các bộ phận, phòng ban sau đó biểu diễn
thành các bảng số liệu.
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chƣơng II: Đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ Phần Prime - n Bình
Chƣơng III: Thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Prime – Yên Bình

3


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực.
M i hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phƣơng thức sản xuất
nhất định, xu hƣớng của giá trị này càng phức tạp c ng với sự phát triển ngày
càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp
đang đứng trƣớc thách thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản
phẩm dịch vụ của mình. Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lƣợng sản
phẩm và dịch vụ, tới các phƣơng thức marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các
quy trình nội bộ hiệu quả, các doanh nghiệp thƣờng cố gắng để tạo sự cân bằng

giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt đƣợc mục tiêu này, họ dựa vào
tài sản lớn nhất của mình đó chính là nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ
chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Cơng tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ
nhân viên và quản lý chất lƣợng – những ngƣời tham gia tích cực vào sự thành
công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị
nhân sự giúp họ đạt đƣợc hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực
lƣợng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra
đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả
doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn đƣợc những ngƣời có kỹ năng
thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên l n cơng ty đều có lợi.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực.
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay khơng hoạt
động tốt, thành cơng hay khơng thành cơng chính là lực lƣợng nhân sự, những con
4


ngƣời cụ thể với lịng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ cịn lại nhƣ: Máy móc
thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc,
sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
QTNL có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp , QTNL thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp
nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thơng qua n lực của ngƣời khác. Các nhà quản
trị có vai trị đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng
cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn xa
trơng rộng, có trình độ chun mơn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc hồn
thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có

thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho c ng cũng là quản trị con ngƣời”.
* Quản trị góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động:
- Quản trị góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng
thành quả do họ làm ra.
* Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức:
- Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan, tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. QTNL là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ
chức. QTNL hiện diện ở khắp các phịng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị
nhân lực tạo ra bầu khơng khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
* Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp:

5


- Quản trị nhân lực có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại
quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1 chức năng hình thành nguồn nhân lực.
Nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các
phẩm chất ph hợp cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động
nhƣ: Hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên.
Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc trƣớc hết doanh nghiệp phải căn

cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc, vị trí nào cần tuyển thêm
ngƣời.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng viên là nhƣ thế nào?.
Việc áp dụng những kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn đƣợc ứng cử viên tốt nhất cho công việc.
Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hồn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm này thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức-phƣơng pháp quản lý mới, kỹ thuật công nghệ
mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

6


1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc

hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lƣợng cao.
Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp
dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến các
hoạt động nhằm hồn thiện mơi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công
việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động,
cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp
tạo ra bầu khơng khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho
nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nhân lực.
1.3.1 Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp.
- Tình hình kinh tế: T y thuộc vào sự biến động của thị trƣờng kinh tế
mà doanh nghiệp phải có những chính sách điều chỉnh nhân sự, giúp doanh
nghiệp có thể nhanh chóng thích nghi với những biến động đó. Khi thị trƣờng
kinh tế có sự thay đổi, doanh nghiệp muốn chuyển đổi mặt hàng kinh doanh thì
sẽ cần chính sách đào tạo nhân sự ph hợp. Tuy nhiên điều ƣu tiên v n là giữ lại
những nhân sự có tay nghề, kỹ năng cao để ln trong tình trạng sẵn sàng mở
rộng quy mô kinh doanh.

7


- Gia tăng dân số: Dân số phát triển làm gia tăng nhu cầu việc làm, ngƣợc
lại sẽ khiến đội ngũ lao động doanh nghiệp bị lão hóa đi và khan hiếm nguồn
nhân lực.
- Luật người lao động: Sự ràng buộc giữa ngƣời lao động và doanh
nghiệp về chế độ đãi ngộ, chính sách tuyển dụng…

- Khoa học kỹ thuật: Việc công nghệ đƣợc áp dụng vào doanh nghiệp
cũng khiến các doanh nghiệp cần tập trung đào tạo lại tay nghề cho nhân sự
cũng nhƣ thu hút các nhân sự bên ngồi có kỹ năng cao về khoa học cơng nghệ.
- Văn hóa và xã hội: Sự khác nhau về văn hóa xã hội từng v ng miền
cũng ảnh hƣởng khá lớn đến quản trị nhân lực.
- Đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố ảnh hƣởng khá lớn đến quản trị nhân
lực. Nhà quản lý cần biết cách làm gì để thu hút nhân lực có kỹ năng cũng nhƣ
không để mất ngƣời tài vào tay đối thủ.
- Khách hàng: Đúng nhƣ câu nói “khách hàng là thƣợng đế” Khơng có
khách hàng, doanh nghiệp khơng có doanh thu thì sẽ khơng có tiền lƣơng giải
quyết cho nhân viên. Quản lý nhân sự sao cho vừa ý khách hàng, bố trí các nhân
sự ph hợp để phục vụ khách hàng chính là cơng việc của nhà quản lý nhân sự
1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
- Trong doanh nghiệp, m i nhân viên là m i con ngƣời, họ khác nhau cả
về kiến thức, kỹ năng cũng nhƣ tính cách, sở thích và nhu cầu. Nhà quản trị
nhân lực cần tìm hiểu kỹ để có thể đƣa ra phƣơng pháp quản trị ph hợp.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật kéo theo việc tay nghề lao động
đƣợc nâng cao. Nhận thức về công việc của nhân sự cũng nhƣ sự địi hỏi của họ
chắc chắn sẽ có sự thay đổi.
- Sự thay đổi của nhân viên ảnh hƣởng lớn tới việc quản trị nhân lực. Nhà
quản lý cần nắm đƣợc những sự thay đổi này để điều hƣởng công việc quản trị
sao cho ph hợp để nhân viên cảm thấy hài lịng và sẽ gắn bó với công ty. Tránh
việc để các nhân tài rời khỏi công ty.

8


- Lƣơng, thƣởng có tác động chính tới nhân viên. M i ngƣời chúng ta đi
làm đều vì kiếm tiền (và cả kinh nghiệm) phục vụ cho nhu cầu cá nhân. Ai cũng
muốn có đƣợc một chế độ đãi ngộ hợp lý và tốt nhất. Lƣơng chính là cơng cụ

giúp thu hút ngƣời lao động của nhà quản lý. Để có thể quản trị nhân lực hiệu
quả, nhà quản lý cần chú trọng đặc biệt vào chính sách lƣơng thƣởng hợp lý.
1.4 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.4.1 phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân
tích cơng việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hƣởng
trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực.
* Mục đích:
- Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của
cơng việc.
- Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng
việc. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
* Nội dung của phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau:
Mô tả công
việc

Xác định
công việc

Tiêu chuẩn
về nhân sự

Đánh giá
cơng việc

Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc

9

Xếp loại
công việc


Bƣớc 1: Mô tả công việc.
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan
hệ trong công việc…
Để mô tả cơng việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào
tại nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần
thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi
quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng
hồ để bấm giờ.
- Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra phát
rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến cơng việc để
họ trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ.
Bƣớc 2: Xác định công việc.
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền
hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các
tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu
thập đƣợc từ thực tế trong bản mơ tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần

thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung.
Từ đó xác định đƣợc bản mơ tả cơng việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự.
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng
và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
10


- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
Bƣớc 4: Đánh giá công việc.
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của m i công việc. Việc
đấnh giá cơng việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của m i công việc đƣợc đánh giá sẽ
là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của
công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh
giá sẽ họp lại để c ng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết
luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách
so sánh lần lƣợt một công việc này với cơng việc khác.
- Ngồi ra cịn có một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo

các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi
thực hiện cơng việc…
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích.
Xem xét các cơng việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
thành một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: m i yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội
bộ doanh nghiệp.
- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3 ma trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hồn thành cơng việc.

11


Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, d n dắt vấn đề.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối c ng.
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm
cộng lại từ 3 ma trận trên.
Bƣớc 5: Xếp loại công việc.
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại cơng việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong cơng việc.
1.4.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Khái niệm : Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là q trình triển khai các
hoạt động có liên quan nhằm nghiên cứu, đánh giá, xác định các nhu cầu về nguồn
nhân lực và xây dựng các chƣơng trình, kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đúng số lƣợng, đúng ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi , đúng lúc và đúng ch .

Vai trị của cơng tác lập kế hoạch nguồn nhân lực :
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong những khâu trọng
tâm của quá trình quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức.
- Công tác lập kế hoạch nhân lực ảnh hƣởng đến hiệu quả của các hoạt
động khác trong một tổ chức…
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động khác trong
quá trình quản trị nhân lực nhƣ tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển ..
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp tổ chức tiết kiệm chi phí về
lao động và hài hòa các họat động trong lĩnh vực quản trị nhân lực.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực :
- Chiến lƣợc phát triển của tổ chức.
- Công tác kế hoạch trong tổ chức.
- Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội.
- Mơi trƣờng bên ngồi.
- Các nguồn thông tin cần cho lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Các bƣớc trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực :
Bƣớc 1 : Xác định cầu nguồn nhân lực.
Bƣớc 2 : Xác định nguồn cung nhân lực.
12


Bƣớc 3 : Cân đối cung- cầu nguồn nhân lực.
Bƣớc 4 : các giải pháp tổ chức cần tiến hành sau khi cân đối cung – cầu nhân lực.
- Các kế hoạch của tổ chức
- Kết quả của phân tích công việc

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Dự báo cầu

Cân đối cung cầu

- Bố trí sắp xếp tối ƣu
- Đào tạo nâng cao
- Đề bạt thăng chức,
giáng chức
-Tuyển dụng lao động
mới

Cân đối cung cầu

Thiếu lao động

- Thuyên chuyển nội
bộ
- Làm thêm giờ
- Thăng chức
- ký hợp đồng gia công
- Tuyển mới

Dự báo cung

Thừa lao động

- Giảm giờ làm
- Chia sẻ công
việc,nghỉ luân phiên,
nghỉ tạm thời.
- Thuyên chuyển
- Hạn chế tuyển dụng

- Khuyến khích học tập
- Cho thuê hay xuất
khẩu lao động
- Nghỉ hƣu sớm

Kiểm tra và đánh giá

Sơ đồ 1.2: Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

13


1.4.3 Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn
nhân lực:
 Quá trình tuyển mộ:
- Khái niệm: tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời có khả năng
đến nộp đơn xin việc từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đáp ứng mục đích
tuyển dụng của một tổ chức.
- Vai trị của công tác tuyển mộ :
+ Đảm bảo rằng tổ chức tuyển chọn đƣợc đúng ngƣời cho các cơng
việc có nhu cầu lao động.
+ Thúc đẩy tổ chức tiến hành đánh giá tình hình thực hiện cơng việc
khi có những lao động có trình độ lành nghề cao hơn đƣợc tuyển chọn vào.
+ Giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo nguồn lực lao động.
+ Tạo ra sự ổn định trong lực lƣợng lao động và đƣợc tuyển chon và bố
trí vào những vị trí thích hợp.
+ Nâng cao đƣợc vị thế của tổ chức khi có nhiều ứng viên đến nộp đơn
xin việc.
- Nguồn tuyển mộ:

+ Nguồn tuyển mộ bên trong: là những ứng viên đang làm việc trong
nội bộ tổ chức.
+ Nguồn tuyển mộ bên ngoài: là bạn bè của ngƣời làm việc trong tổ
chức, ngƣời lao động cũ của tổ chức, những ngƣời tự nộp đơn xin việc, các cơ
sở đào tạo, lao động từ các tổ chức khác, ngƣời thất nghiệp hoặc công nhân
làm nghề tự do.
- Phƣơng pháp tuyển mộ: Thông qua quảng cáo, qua trung tâm giới
thiệu việc làm, nhân viên giới thiệu …
 Quá trình tuyển dụng nhân lực:

- Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

14


+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng, thành phần
và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
+ Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
+ Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh:
tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban
hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
- Bƣớc 2: Thơng báo tuyển dụng.
+ Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thơng báo tuyển dụng sau:
* Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
* Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
* Thông báo tại doanh nghiệp.
+ Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,

thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ, giấy tờ cần
thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
- Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
+ Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời tuyển dụng
phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ cần thiết theo yêu cầu.
+ Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng
cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu
chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong q trình tuyển
dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
- Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
+ Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để
khẳng định vấn đề.

15


+ Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra những ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá một
số năng lực đặc biệt của ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Bƣớc 5: Kiểm tra sức khỏe.
D có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thơng minh,
tƣ cách đạo đức tốt, nhƣng sức khỏe không đảm bảo cũng khơng nên tuyển
dụng. Nhận một ngƣời có sức khỏe khơng đảm bảo sẽ ảnh hƣởng đến chất
lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cịn gây ra nhiều
phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
- Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
+ Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến
bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết
hợp đồng lao động.
+ Trƣởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng

hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp
đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc…
1.4.4 Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là quá trình đánh giá một cách
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng về q trình thực
hiện cơng việc đó đối với ngƣời lao động.
- Nội dung của công tác đánh giá thực hiện công việc :
+ Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Tiến hành đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong
tiêu chuẩn.
+ Thông tin phản hồi cho ngƣời lao động và các bộ phận quản lý về kết
quả của đánh giá thực hiện công việc.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
- Phƣơng pháp so sánh cặp.
16


- Phƣơng pháp bảng điểm.
- Phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa.
- Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên.
- Phƣơng pháp cho điểm.
- Phƣơng pháp bản tƣờng thuật.
1.4.5. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
* Đào tạo nhân sự:
Trong quá trình đào tạo m i ngƣời sẽ đƣợc b đắp những thiếu hụt trong
học vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh
vực chuyên môn đƣợc cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để
khơng những có thể hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao mà cịn có thể đƣơng
đầu với những biến đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới cơng việc

của mình.
Đào tạo nhân sự được chia thành hai loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật: Là q trình giảng
dạy và nâng cao chun mơn kỹ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho
các nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này đƣợc phát
triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên
cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách
truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực
hành của nhà quản trị.
* Phát triển nhân sự:
M i một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán
bộ trong doanh nghiệp để m i cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các
năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm
thƣờng xuyên của m i doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngồi ra

17


phát triển nhân sự còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho
mình, tạo cho họ mơi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
1.4.6. Chế độ đãi ngộ người lao động.
Tiền lƣơng lao động đƣợc biểu hiện là tổng các khoản mà ngƣời lao
động nhận đƣợc từ phía ngƣời sử dụng lao động thông qua quan hệ việc
làm của họ với tổ chức.

Tiền lƣơng lao động bao gồm:
+ Tiền lƣơng cơ bản: Là phần Tiền lƣơng cố định còn gọi là Tiền
lƣơng cứng mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng
tiền công hay tiền lƣơng.
+ Tiền lƣơng phần mềm: gọi là các khoản khuyến khích, đó là các
khoản ngồi tiền cơng hay tiền lƣơng để trả cho ngƣời lao động thực hiện
tốt cơng việc nhằm khuyến khích họ tăng năng suất lao động, các khoản
này thông thƣờng là tiền thƣởng, tiền hoa hồng, tiền phân chia kết quả sản xuất.
+ Phúc lợi xã hội cho ngƣời lao động: đó là phần Tiền lƣơng gián
tiếp đƣợc trả cho ngƣời lao động dƣới dạng h trợ nhằm đảm bảo cho cuộc
sống của ngƣời lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế
độ phụ cấp khác, các chế độ nghỉ ngơi v.v..
- Tiền lƣơng lao động là phần vơ cùng quan trọng, khuyến khích sự
nhiệt tình của ngƣời lao động. Tiền lƣơng lao động tuân theo chế độ quy
định tiền lƣơng của Nhà nƣớc, nó phải hấp d n, khuyến khích đƣợc ngƣời
lao động, tạo động lực để công nhân viên làm việc.
- Đảm bảo tính cơng bằng: Tiền lƣơng phải gắn với kết quả làm việc
với thành tích và cống hiến của ngƣời lao động.

18