Một số biện pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty CP chế tạo thiết bị điện việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHENIKAA

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO
THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM

Sinh viên : Trần Hoàng Việt
Mã số sinh viên: 170120

Khóa: 2016 - 2020

Ngành: Quản trị kinh doanh

Hệ: Chính quy

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Dương Thị Thanh Hương

Hà Nội – 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHENIKAA

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM

Sinh viên : Trần Hoàng Việt

Mã số sinh viên: 170120

Khóa: 2016 - 2020

Ngành: Quản trị kinh doanh

Hệ: Chính quy

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Dương Thị Thanh Hương

Hà Nội – 2020


i

NHIỆM VỤ CỦA KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
Khóa luận “Một số biện pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam” nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là
nhằm hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hồn thiện quy trình tuyển dụng
nhân lực tại doanh nghiệp và phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại
công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam nhằm đưa ra một số giải pháp để
hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty trong thời gian tới.


ii

TÓM TẮT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Tuyển dụng nhân sự là một bước rất quan trọng trong Quản trị nguồn nhân
sự, để làm được bước này các tổ chức cần có một q trình tuyển dụng nhân sự phù
hợp để có thể tìm được cho mình những nhân viên ưu tú, có năng lực tốt. Tuy nhiên,

nhiều doanh nghiệp vẫn chưa xây dựng cho mình được một quá trình tuyển dụng
nhân sự hợp lý, trong đó có cơng ty TNHH Nam Phương. Vì vậy, tơi chọn đề tài:
“Một số biện pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ phần
chế tạo thiết bị điện Việt Nam”. Qua phần nội dung của đề tài này, tôi sẽ tiến hành
phân tích thực trạng để có thể thấy được những ưu điểm và hạn chế của công tác
tuyển dụng nhân sự tại cơng ty. Từ đó, tơi đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm
hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự của công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện
Việt Nam.


iii

LỜI CẢM ƠN
Xuất phát từ thực tiễn và nhận thức về lý luận của công tác tuyển dụng nhân
lực, cùng với những tìm hiểu và quan sát của em về thực trạng quy trình tuyển dụng
nhân lực tại cơng ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam trong thời gian thực tập
tại công ty nên em đã lựa chọn đề tài khóa luận đó là ”Hồn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại cơng ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam”.
Do kiến thức và thời gian tiếp cận thực tế nghiên cứu còn hạn chế, vì vậy
bài khóa luận của em khó tránh khỏi được những sai sót. Em rất mong nhận được sự
góp ý và hướng dẫn của các thầy cơ để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Qua đây em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa kinh tế kinh doanh, trường đại học Phenikaa đã tạo điều kiện và trang bị kiến thức cho em
trong suốt 4 năm học vừa qua. Em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị cán bộ
nhân viên trong công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam đã nhiệt tình giúp đỡ
em trong thời gian thực tập tại công ty. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến
cô giáo hướng dẫn Th.s Dương Thị Thanh Hương đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi
điều kiện giúp đỡ em trong thời gian em thực hiện bài khóa luận này.
Em xin trân thành cảm ơn!

iv

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1.

Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1

2.

Mục đích nghiên cứu....................................................................................... 1

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

4.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 2

5.

Kết cấu của báo cáo thực tập ......................................................................... 4
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ........................... 6
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP ..... 6

1.1. Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản ........................................................... 6
1.1.1. Quản trị nhân lực ................................................................................... 6
1.1.2. Tuyển dụng nhân lực ............................................................................ 7
1.1.3. Tuyển mộ nhân lực ................................................................................ 8

1.1.4. Tuyển chọn nhân lực .............................................................................. 8
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực......................................................................... 8
1.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ............................................ 9
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực ............................................................................... 10
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực ........................................................................... 12
1.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực ............................................................ 15
1.3. Nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp .............. 16
1.3.1. Thị trường lao động ............................................................................. 16
1.3.2. Uy tín của cơng ty trên thị trường ..................................................... 16


v

1.3.3. Văn hóa doanh nghiệp ......................................................................... 16
1.3.4. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực .................... 16
1.3.5. Chính sách quản trị nhân lực của công ty ......................................... 17
1.3.6. Đối thủ cạnh tranh ............................................................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM .............. 19
2.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ
phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam ...................................................................... 19
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty ............................................ 19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
................................................................................................................................... 20
2.1.3. Đặc điểm nhân lực của công ty........................................................... 23
2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần chế tạo
thiết bị điện Việt Nam ............................................................................................. 23
2.1.5. Tình hình bộ máy quản trị nhân lực của cơng ty (phịng điều hành)
................................................................................................................................... 23
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới

tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam .......... 24
2.2.1. Thị trường lao động ............................................................................. 24
2.2.2. Uy tín của cơng ty trên thị trường ...................................................... 25
2.2.3. Chính sách nhân lực của cơng ty ........................................................ 25
2.2.4. Đối thủ cạnh tranh ............................................................................... 26
2.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về quy trình tuyển dụng nhân
lực tại công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam ........................................ 26
2.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ........................................... 26


vi

2.3.2. Tuyển mộ nhân lực ............................................................................... 28
2.3.3. Tuyển chọn nhân lực ............................................................................ 31
2.3.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực ............................................................ 37
2.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân ............................................. 38
2.4.1. Thành công và nguyên nhân................................................................ 38
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ...................................................................... 39
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO THIẾT BỊ
ĐIỆN VIỆT NAM ................................................................................................... 41
3.1. Định hướng và mục tiêu về quy trình TDNL của cơng ty ............................ 41
3.2. Giải pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng tại cơng ty ............................... 41
3.2.1. Hồn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết tại cơng
ty................................................................................................................................ 41
3.2.2. Hồn thiện tuyển mộ nhân lực tại cơng ty ......................................... 43
3.2.3. Hồn thiện tuyển chọn nhân lực tại cơng ty ...................................... 44
3.2.4. Hồn thiện đánh giá tuyển dụng nhân lực tại công ty ...................... 45
3.3. Một số kiến nghị đối với công ty ..................................................................... 46
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 50

PHỤ LỤC ........................................................................................................ 51
PHIẾU ĐIỀU TRA CÁN BỘ NHÂN VIÊN................................................. 53


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực .................................................................. 9
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực................................................................ .12
Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam
................................................................................................................................ ...21
Sơ đồ2.2: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty.................................. 27
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần chế tạo thiết bị
điện Việt Nam trong 3 năm 2017, 2018 và 2019.............................................. ........ 23
Bảng 2.2: Ngân sách tuyển dụng/người của công ty giai đoạn 2017– 2019............. 28
Bảng 2.3: Số lượng ứng viên dự thi và số lượng ứng viên đạt trong KHTD nhân lực
trong năm 2019...................................................................................................... ... 33
Bảng 3.1: Đề xuất mẫu kế hoạch tuyển dụng.......................................................... ..41
Bảng 3.2: Đề xuất mẫu đánh giá ứng viên............................................................... . 45
Bảng 3.3: Đề xuất mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực.............................. . .46
Biểu 2.1 : Kết quả điều tra lý do ứng viên tham gia ứng tuyển............................. ... 25
Biểu 2.2: Kết quả điều tra nguồn thông tin ứng viên biết để ứng tuyển.................. . 29
Biểu 2.3: Kết quả điều tra hình thức thi tuyển của cơng ty................................. ..... 31
Biểu 2.4 : Kết quả điều tra hình thức thi tuyển của ứng viên................................... 32
Biểu 2.5 : Kết quả điều tra mức độ đánh giá ứng viên........................................... .. 34
Biểu 2.6: Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá của ứng viên.................................... . 37


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Diễn giải

HĐQT

Hội đồng quản trị

GĐ

Giám đốc

PGĐ

Phó giám đốc

DN

Doanh nghiệp

XNK

Xuất nhập khẩu

NLĐ

Người lao đơng

TDNL

Tuyển dụng nhân lực

TD

Tuyển dụng

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KHTD

Kế hoạch tuyển dụng


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong cuộc sống của chúng ta hiện nay, yếu tố con người ngày càng được

quan tâm và chú trọng. Như Nhật Bản từ một đất nước bị tàn phá nặng nề sau chiến
tranh nhưng sau một thời gian đã vươn lên thành một cường quốc kinh tế. Đó là nhờ

đâu? Chính là họ đã tập trung vào con người , con người chính là nhân tố quyết định
mọi vấn đề, ln đóng vai trị chủ chốt và là một bộ phận khơng thể thiếu trong mỗi
cơng ty. Và để duy trì và phát triển nguồn nhân lực chúng ta cần có những người
lãnh đạo sáng suốt, biết nắm bắt cơ hội, vạch ra các kế sách và áp dụng các phương
thức quản lý phù hợp, tạo nên một tập thể vững mạnh. Chính vì vậy, cơng tác quản
lý nguồn nhân lực ln được ưu tiên chú trọng hàng đầu, đó là cơng việc vừa mang
tính khoa học vừa là một nghệ thuật. Nó làm cho những mong muốn của doanh
nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp nhau để đạt được những thành quả
mong đợi và cùng nhau góp hết sức mình để hướng tới mục tiêu chung của cơng ty.
Có thể nói rằng nếu chúng ta tập trung vào phát triển con người thì thành cơng sẽ
ln sát cánh với cơng ty. Nhận thấy tầm quan trọng đó và muốn hiểu sâu thêm về
công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài :”Một số biện pháp hoàn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam”
cho quá trình thực tập tốt nghiệp của mình. Đây là cơng việc mà em đã nghiên cứu
trong quá trình học tập và cũng là vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp hiện nay
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt đây còn là mối quan tâm hàng
đầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
2.

Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ phần chế tạo thiết bị điện
Việt Nam
Để đạt được mục đích nghiên cứu này đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các
doanh nghiệp (các khái niệm, định nghĩa, quy trình tuyển dụng, một số nhân tố ảnh
hưởng…)

2

Thứ hai: Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề thực
trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt
Nam
Thứ ba: Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp khắc phục và hồn thiện hơn
cơng tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực
của công ty.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần chế tạo
thiết bị điện Việt Nam trụ sở chính tại: Lưu Phái, Ngũ Hiệp, Thanh Trì, Hà Nội.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu tại công ty cổ phần chế tạo thiết
bị điện Việt Nam trong thời gian từ năm 2017- 2019
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp gồm: xác định nhu cầu, tuyển mộ nhân lực, hội nhập nhân lực mới,
đánh giá tuyển dụng nhân lực.
4.

Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1 Thu thập dự liệu thứ cấp:
thu thập dữ liệu, số liệu từ các tài liệu hồ sơ trong cơng ty. Trong q trình
thực tập, em đã xin số liệu, dữ liệu về tình hình hoạt dộng kinh doanh của công ty,
về thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của cơng ty từ các phịng ban chức năng

để phục vụ cho cơng tác nghiên cứu trong bài khóa luận. Sưu tầm các nguồn thơng
tin từ bên ngoài: ngoài việc thu thập dữ liệu từ nguồn nội bộ của cơng ty, em cũng
đã tìm kiếm, tra cứu dữ liệu về quy trình tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là quy trình
tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam trên các
phương tiện như Internet, sách báo, tạp chí…đây cũng là nguồn cung cấp khá nhiều
thông tin quan trọng phục vụ q trình nghiên cứu làm đề tài khóa luận của em.
4.1.2 Thu thập dư liệu sơ cấp


3

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: thu thập những thông tin liên quan đến công
tác TDNL qua các câu hỏi được thực hiện theo bốn bước sau:
Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm
Phiếu điều tra trắc nghiệm được lập trên cơ sở các câu hỏi liên quan đến quy
trình tuyển dụng tại cơng ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam.
Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm
Em tiến hành phát phiếu cho các anh chị nhân viên của cả khối văn phòng
và nhà xưởng.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Sau khi phát phiếu điều tra xong, em hẹn thời gian thu lại phiếu
, khi thu
lại phiếu, em kiểm tra lại xem thông tin trong phiếu đã điền đầy đủ chưa và kiểm tra
số lượng phiếu thu đã về đủ chưa.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra
Sau khi thu lại các phiếu điều tra đã điền đầy đủ thông tin theo yêu cầu, em
tiến hành tổng hợp xử lý số liệu, thông tin thu được trên phiếu điều tra.
- Phương pháp phỏng vấn:
Thông qua các cuộc phỏng vấn nhằm tìm hiểu thêm những khía cạnh, những
vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, làm rõ những nội dung của phiếu điều tra

trắc nghiệm.
Phương pháp này được thực hiện theo 4 bước gồm:
Bước 1: Xây dựng câu hỏi phong vấn
Câu hỏi phỏng vấn em đưa ra theo hướng làm rõ với câu hỏi trong phiếu
điều tra trắc nghiệm.
Bước 2: Xác định đối tượng phỏng vấn
Đối tượng phỏng vấn phải đảm bảo hiểu rõ về công tác tuyển dụng nhân lực
tại cơng ty và có thể đưa ra các câu trả lời cho các câu hỏi phỏng vấn một cách
khách quan thực tế.
Đối tượng tiến hành phỏng vấn là ông Trần Hồng Long – Giám đốc kinh
doanh - công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam.
Bước 3: Ghi chép thông tin phỏng vấn


4

Trong quá trình phỏng vấn cần ghi chép tốc ký, những thơng tin chính quan
trọng. Các câu hỏi đặt ra nên có tính hệ thống, tế nhị, khéo léo để vừa thu thập được
thông tin cần thiết, vừa làm cho người được phỏng vấn cảm thoải mái, tránh sự khó
sử trong quá trình phỏng vấn.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn
Sau buổi phỏng vấn, em đã tổng hợp các thơng tin quan trọng thu thập được,
từ đó làm cơ sở đưa ra những nhận xét, kết luận về thực trạng quy trình TDNL tại
cơng ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam.
4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
4.2.1 Phương pháp thống kê so sánh
Thông qua các dữ liệu thứ cấp thu được để phân tích thực trạng cơng tác
TDNL của cơng ty. Trên cơ sở đó đánh giá được thực trạng những mặt mạnh, mặt
hạn chế, những thuận lợi, khó khăn của cơng ty và tìm ra giải pháp cho vấn đề. Từ
các dữ liệu thứ cấp được công ty cung cấp như báo cáo kết quả kinh doanh, kết quả

tuyển dụng, tiến hành so sánh để tìm ra sự chênh lệch số liệu giữa các năm, thấy
được sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu.
4.2.2 Phương pháp tổng hợp
Sau khi sử dụng phương pháp thống kê so sánh em đã sử dụng phương pháp
tổng hợp để thấy rõ bản chất của vấn đề cần nghiên cứu, nguyên nhân của sự tăng
giảm các yếu tố của dự liệu thứ cấp từ đó đề ra được các giải pháp cho vấn đề.
Phương pháp này được sử dụng kết hợp với phương pháp thống kế so sánh, tổng
hợp các dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tổng hợp
các phiếu điều tra câu hỏi phỏng vấn.
Các phương pháp trên được vận dụng trên cơ sở duy vật biện chứng nhìn
nhận và phân tích các sự vật, hiện tượng trong q trình vận động tất yếu của nó.
5.

Kết cấu của báo cáo thực tập

Gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về quy trình tuyển dụng nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
chế tạo thiết bị điện Việt Nam.


5

Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện Việt Nam.


6

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản
1.1.1. Quản trị nhân lực
Theo Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản
Thống kê, Hà Nội, quản trị nhân lực là hệ thống quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiến sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Văn Điềm (2012) giáo
trình “Quản trị nhân lực”-Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- NXB Kinh tế Quốc
Dân, Hà Nội “Quản trị nhân lực là hoạt động của tất cả các tổ chức để xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng
vai trị trung trâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát
triển trong cạnh tranh”
Trong bài viết này em sử dụng khái niệm quản trị nhân lực theo PGS.TS
Hoàng Văn Hải, ThS Vũ Thùy Dương (2010) giáo trình “Quản trị nhân lực”Trường Đại học Thương Mại- NXB Thống Kê, Hà Nội “Quản trị nhân lực là tổng
hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử
dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp”.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải
thực hiện thông qua các chức năng của quản trị như: Hoạch đinh, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các
lĩnh vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản
trị tài chính…


7

Trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai cơng
tác quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực địi hỏi tính nghệ thuật cao, con người- đối tượng của
quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hồn cảnh, vì vậy nhà quản
trị cần phái sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.
1.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Có khá nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực
Theo Nguyễn Thanh Hội (2010)- “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”NXB Thống kê, Hà Nội: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người
để thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có”.
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2010)- “ Giáo trình quản trị
nhân lực”- NXB Lao động xã hội, Hà Nội: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm
kiếm, thu hút, và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả
năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”.
Em sử dụng khái niệm:
Theo giáo trình “Tuyển dụng nhân lực”- Trường Đại học Thương MạiNXB Thống kê (2014): “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa
chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Qua khái niệm trên có thể thấy:
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ. Để thực hiện các
hoạt động này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực hiện
mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực, cịn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được
thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn
ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Muốn vậy doanh nghiệp phải xác định đúng
nguồn tuyển mộ và sử dụng biện pháp nhằm thu hút ứng viên đến đăng ký, nộp hồ
sơ ứng tuyển. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề
cho việc lựa chọn nhân lực.

8

Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với việc
đánh giá năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần
tuyển của doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập
trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng
viên ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử
dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kỳ theo kế
hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động.
1.1.3. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một
lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh
nghiệp lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng
cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với
vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển
khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
1.1.4. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng
viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để có thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất ( đáp
ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực được thể hiện qua biểu đồ sau:

9

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch TDNL
Tuyển mộ nhân lực
Tuyển chọn nhân lực
Đánh giá TDNL
Nguồn: Mai Thanh Lan (2014), giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống Kê,
HN
1.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung:
1.2.1.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất
lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp.
Trong xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu cầu về chất lượng
đóng vai trị rất quan trọng. Vì vậy xác định tiêu chuẩn tuyển dụng rất cần nhận
được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh
nghiệp.
Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểm
hướng tới của tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác đinh. Mục tiêu chính
của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, một số mục tiêu khác có
thể kể đến như: Xây dựng hình ảnh, thương hiêu, củng cố/ thay đổi văn hóa, thiết
lập/ củng cố các quan hệ xã hội, tái câu trúc nhân lực tổ chức/ doanh nghiệp,…
1.2.1.2. Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực là xây dựng các quy trình
mang tính hướng dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng.Nội dung
của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: Đối tượng áp dụng, phạm vi áp

10

dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy trình tuyển dụng tổng quát, xác lập các cam kết và
giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các điều khoản thi hành.
1.2.1.3 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển
dụng, hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiêp. Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được
cụ thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình,…
Căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là chiến lược,
kê hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh
nghiệp, tình hình nhân lực hiện có, tính chất cơng việc, thị trường lao đông, pháp
luật liên quan đến tuyển dụng,…
Đặc biệt việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng đó.
Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là cơ sở để thực hiện các bước
tiếp theo của quy trình tuyển dụng nhân lực.
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng
cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với
vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển
khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực theo tiếp cần của giáo trình bao
gồm:
1.2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng
tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh
nghiệp.
Nguồn bên trong doanh nghiệp là những lao động làm bên trong doanh
nghiệp nhưng lại có nhu cầu chuyển đến vị trí cơng việc đang tuyển dụng.

Tuyển mộ bên trong có ưu điểm: cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả
hơn nhân lực hiện có; tạo động lực cho người lao động làm việc nhiệt tình và gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp; chi phí tuyển dụng nhân lực thấp. Hơn nữa, việc tuyển
dụng nội bộ sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với mơi trường làm việc.


11

Tuy nhiên nguồn tuyển dụng bên trong vẫn có những nhược điểm: hạn chế
về số lượng cũng như chất lượng ứng viên; gây xáo trộn trong tuyển dụng; việc
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các
nhân viên này đã quen cách làm việc ở vị trí cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú. Nguồn
tuyển dụng từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng
lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất phát từ đối tượng tuyển
dụng, nguồn tuyển bên ngồi có thể được xét từ các loại lao động sau: những lao
động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện khơng
có việc làm. Ngồi ra nguồn tuyển mộ bên ngồi có thể từ hệ thống các cơ sở đào
tạo, cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của cán bộ nhân viên, hội chợ việc làm…
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài là: nguồn ứng viên phong phú, đa
dạng về số lượng và chất lượng; môi trường lầm việc và cơng việc mới giúp người
lao động thích thú và hăng say làm việc ; không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng
buộc tiêu cực.
Nhược điểm của nguồn tuyển mộ bên ngồi: mơi trường mới gây khơng ít
khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động; mất nhiều chi phí và thời
gian tuyển dụng.
1.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác
nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn
tuyển dụng tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có

cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo,
qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển
dụng, qua xây dựng mạng lưới,…
Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực
cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút, về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển
dụng và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Một trong các hình thức truyền tải thơng tin về nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo
tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ


12

các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả như mong
muốn. Một số trường hợp thơng báo tuyển dụng cịn có thêm mục tiêu là truyền
thơng về hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng
đồng. Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo ba bước: Xác định đối tượng
nhận thông tin, thiết kế thông báo, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Xác định được nguồn tuyển mộ tạo điều kiện cơ sở cho việc tuyển chọn
nhân lực được thực hiện có hiệu quả hơn.
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Để có thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất ( đáp
ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm các bước theo sơ đồ sau:
Thu nhận
và xử lý
hồ sơ

Thi tuyển

Phỏng vấn
tuyển dụng

Quyết định
tuyển dụng

Hội nhập
nhân lực
mới

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực
Nguồn: Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014
1.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp
đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc. Khi thực hiện thu nhận
hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc nhự: Xây dựng kế hoạch
tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ
Sau tiếp nhận hồ sơ, DN cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh
giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho
các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng.
Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp DN có được định
hướng tốt cho q trình tuyển chọn sau này.
1.2.3.2. Thi tuyển
Là quá trình phân loại ứng viên thông qua các bài kiểm tra về kiến thức, hiểu
biết, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ ... về tư duy công việc, chuyên môn nghiệp vụ, khả


13

năng phát triển ... từ đó tạo cơ sở tìm ra nhân sự tốt có thể đảm nhận cơng việc mà DN có
nhu cầu tuyển dụng.
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức và kỹ
năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một
số trường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp
khác thi tuyển
được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau
phỏng vấn
Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc
vào tiêu chuẩn tuyển dụng, các yếu tố nội tại của DN như công nghệ quản lý, ngân
sách dành cho tuyển dụng, văn hóa DN,… Bên cạnh đó cịn căn cứ vào vị trí tuyển
dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và
quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong doanh
nghiệp ...Sau khi xử lý hồ sơ, DN đã loại bỏ những ứng viên không phù hợp với tiêu
chuẩn tuyển dụng của DN. Số ứng viên cịn lại được tiếp tục tham gia q trình thi
tuyển bằng hình thức làm bài trắc nghiệm hoặc tự luận, thi xử lý tình huống, thi giải
tốn, thi tay nghề…
1.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn là quá trình tiếp xúc giữa hội đồng tuyển dụng với ứng viên, là
cơ hội cho cả DN và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau.
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động
cơ làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên.
Để phỏng vấn tuyển dụng thành công, các nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình
thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần được trang bị những
kỹ năng phỏng vấn nhất định: Kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai
phỏng vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn.
Phỏng vấn tuyển dụng bao gồm: Trước phỏng vấn tuyển dụng, trong phỏng
vấn tuyển dụng và sau phỏng vấn tuyển dụng.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công

việc như:
Nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng,


14

chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu câu hỏi đánh giá ứng viên, xác định hội
đồng phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành
viên của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên
trong quá trình phỏng vấn thường bao gồm năm giai đoạn: Thiết lập quan hệ và
thông tin ban đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mơ tả vị trí cần tuyển, giới thiệu
cơng ty và kết thúc phỏng vấn.Sau phỏng vấn tuyển dụng công việc chủ yếu nhà
tuyển dụng cần làm là đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo
kết quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn.
1.2.3.4. Quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các
vị trí cần tuyển. Để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực các nhà tuyển dụng
cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng
viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực,
các nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Các nhà tuyển dụng có thể
sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản hoặc kết hợp
cả hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết
quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Sau
khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra quyết
định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên
dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợp đồng với
doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
1.2.3.5. Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những
kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp
người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt
được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà
tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: Đối
tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình
thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.


15

Hội nhập nhân lực mới gồm hai nội dung là:
- Hội nhập với môi trường làm việc: Khi được nhận vào làm việc trong DN,
nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. DN sẽ
thực hiện hình thức hướng dẫn về cơng việc và giới thiệu về DN cho nhân viên mới
bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về: lịch sử hình thành, q trình phát triển,
các giá trị văn hố tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy
chung, các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động…
- Hội nhập với công việc: Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa
quen với công việc mới, với điều kiện mơi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm
giúp đỡ của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp
họ mau chóng thích nghi với mơi trường làm việc mới.
1.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là
xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để
từ đó so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai
lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt
được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển
dụng kế tiếp.
Công tác đánh giá tuyển dụng bao gồm: Đánh giá tuyển mộ và đánh giá

tuyển chọn.
- Đánh giá tuyển mộ: Trong đánh giá tuyển mộ, DN cần đánh giá hiệu quả
của quảng cáo và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ. Trước tiên, cần
đánh giáhiệu quả đối với những chi phí bỏ ra, sau đó cần tính đến mức độ phù hợp
của những phương pháp đã sử dụng.
- Đánh giá tuyển chọn: Việc quan trọng trong đánh giá tuyển chọn chính là
đánh giá những tiêu chí đã sử dụng trong tuyển chọn, đánh giá về quy trình tuyển
dụng được sử dụng và đánh giá ứng viên giữa thời điểm họ tham gia tuyển chọn và
hiện tại.
Việc đánh giá thường được dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện công
việc với bản mô tả công việc kết hợp với những đánh giá bổ sung khác.