Quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn nhà máy đóng tàu biển hyundai vinashin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

PHẠM BÁ BẢO
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY ĐĨNG TÀU
BIỂN HYUNDAI-VINASHIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BÀ RỊA-VŨNG TÀU, NĂM 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
-------------------------------

PHẠM BÁ BẢO
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY ĐĨNG TÀU
BIỂN HYUNDAI-VINASHIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số nghành: 8340101.
Mã số học viên: 18110110.

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Lâm Thị Hoàng Linh

BÀ RỊA-VŨNG TÀU, Năm 2021

i
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai cơng bố trong
bất kỳ cơng trình nào khác. Tơi xin cam đoan rằng mọi thơng tin trích dẫn
trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Bá Bảo


ii
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành đƣợc đề tài này, xin gửi lời cám ơn đến tất cả quý Thầy
Cô thuộc Viện Sau đại học, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu (BVU), đặc
biệt là cán bộ hƣớng dẫn khoa học - TS. Lâm Thị Hồng Linh đã ln theo
sát, nhiệt tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hƣớng dẫn tơi trong q trình
thực hiện đề tài.
Đồng thời tơi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin đã
nhiệt tình giúp đỡ tơi trong q trình thu thập số liệu, thơng tin; đã quan tâm,
giúp đỡ, chia sẻ động viên để tơi hồn thành khóa học.
Xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy Cô, cũng nhƣ các bạn học
viên lớp MBA19K10.


iii
MỤC LỤC

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN ......................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài luận văn ..................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................... 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................ 3
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn .................................... 4
1.5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn ............... 4
1.6. Ý nghĩa của luận văn .............................................................................. 7
1.7. Kết cấu của luận văn .............................................................................. 8
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .. 9
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ......................... 9
2.2. Một số yếu tố tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp .......................................................................................................... 11
2.2.1. Phân tích cơng việc ........................................................................... 11
2.2.2. Đào tạo và phát triển ......................................................................... 14
2.2.3 Chế độ đãi ngộ ................................................................................... 16
2.2.4. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ............................................. 17
2.3. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số doanh nghiệp lớn về quản trị nguồn
nhân lực ....................................................................................................... 18
2.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................... 21
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY ĐÓNG TÀU
BIỂN HYUNDAI-VINASHIN ................................................................... 24


iv
3.1. Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin ....................................................................................... 24
3.1.1. Q trình hình thành và phát triển .................................................... 24
a. Tổng quan về ngành đóng tàu biển của Việt Nam .................................. 24
b. Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin

..................................................................................................................... 27
3.1.2. Về cơ cấu tổ chức phòng ban ............................................................ 31
3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty trách nhiệm hữu
hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin .......................................... 34
3.2.1. Về cơng tác phân tích cơng việc ....................................................... 34
3.2.2. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty .......... 36
3.2.3. Về công tác đãi ngộ, thu hút nguồn nhân lực tại công ty ................. 40
3.2.4. Về hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty ....................................... 43
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ MÁY
ĐÓNG TÀU BIỂN HYUNDAI-VINASHIN ............................................. 46
4.1. Chính sách/chiến lƣợc phát triển của quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin............... 46
4.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin............... 47
4.2.1. Nâng cao chất lƣợng phân tích cơng việc ......................................... 47
4.2.2. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty49
4.2.3. Thu hút, hồn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực ......................... 51
3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty .................. 53
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................. 56


v
5.1. Kết luận ................................................................................................ 56
5.2. Một số hàm ý quản trị .......................................................................... 56
5.3. Kiến nghị .............................................................................................. 57
5.4. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo............................................... 57
5.4.1. Hạn chế.............................................................................................. 57
5.4.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo .............................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 59

PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU ................................ 61
PHỤ LỤC 2. KỊCH BẢN THẢO LUẬN NHÓM ...................................... 63


vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Cơ cấu nhân lực của Công ty .......................................................... 31
Bảng 3.2. Thống kê lƣơng theo từng năm của Công ty .................................. 40


vii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 3.1. Quang cảnh Cơng ty TNHH Huyndai-Vinashin ............................. 27
Hình 3.2. Sơ đồ mơ tả chính sách kinh doanh năm 2020 ............................... 30
Hình 3.3. Quang cảnh lớp đào tạo tại Cơng ty ................................................ 38
Hình 3.4. Về việc thực hiện chế độ nghỉ ốm, thai sản, nghỉ dƣỡng sức của
Công ty ............................................................................................................ 43


1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài luận văn
Quản trị nguồn nhân lực có vai trị to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp, vì mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt
động kinh doanh. Trong bối cảnh hiện nay, quản trị nguồn nhân lực ngày càng
quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là
yếu tố chiến lƣợc tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Công tác
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra đƣợc một đội ngũ lao
động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. công ty sử dụng
nguồn lực và khả năng của nó sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh và mang lại giá

trị vƣợt trội. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khơng tự xuất hiện mà có
đƣợc dựa trên rất nhiều vào cách quản trị nguồn nhân lực.
Việt Nam là một trong 10 quốc gia có chỉ số cao nhất về độ dài của bờ
biển ở ba hƣớng Đông, Nam và Tây Nam. Với những đặc điểm đó, chúng ta
vẫn ln đƣợc xác định là nƣớc có vị trí thuận lợi trong việc phát triển ngành
đóng tàu. Trải qua gần 50 năm phát triển và trƣởng thành, Công nghiệp tàu
thủy Việt Nam đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp trọng điểm quốc
gia với một hệ thống các nhà máy đóng tàu lớn nhỏ từ Bắc vào Nam, các nhà
máy liên doanh với nƣớc ngoài. Cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên hết
sức đông đảo trở thành một nguồn nhân lực và trang bị kỹ thuật quan trọng,
thiết yếu của quốc gia. Cùng với đó, dƣới góc độ địa lý, Việt Nam có rất
nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển ngành công nghiệp đóng tàu khi chúng
ta có bờ biển dài cùng với vùng đặc quyền kinh tế trên biển Đông rộng hơn 1
triệu km2.
Khơng chỉ có các điều kiện tự nhiên mà các chính sách của Đảng và Nhà
nƣớc cũng hỗ trợ cho ngành này phát triển. Trong “Chiến lƣợc phát triển bền


2
vững kinh tế biển Việt Nam đến năm 2030 tầm nhìn đến năm 2045”, Việt
Nam đã xác định kinh tế biển là động lực để lôi kéo, thúc đẩy các vùng kinh
tế khác phát triển. Từ đó tạo sự chuyển biến cơ bản và toàn diện cơ cấu kinh
tế biển theo hƣớng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa. Bƣớc đi quan trọng để thực
hiện Chiến lƣợc biển là phát triển cơng nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu biển.
Khơng chỉ vậy, hiện nay, nhu cầu vận chuyển bằng đƣờng biển cũng tăng cao,
nên ngành cơng nghiệp đóng tàu sẽ có nhiều cơ hội về thị trƣờng.
Với thời đại kỹ thuật số mọi thứ thay đổi trong cơng nghệ đóng mới và
sửa chữa, ngay cả việc cung ứng vật tƣ cho sản xuất... thì nguồn nhân lực
đóng tàu biển bây giờ khơng những phải đáp ứng đƣợc về trình độ mà còn
phải cập nhật cả kiến thức. Thực tế cho thấy nguồn nhân lực đang là vấn đề

lớn nếu một thời gian dài khơng có sản phẩm để thi cơng thì nhiều trƣờng hợp
nghỉ việc, chuyển việc hoặc ra nƣớc ngoài. Do đó, phải chuẩn bị đƣợc nguồn
nhân lực thật tốt, sẵn sàng thích ứng đƣợc với tiến độ do chủ hàng yêu cầu.
Năm 1996 công ty bắt đầu thành lập và đi vào hoạt động, công ty
Huyndai Vinashin là công ty liên doanh với công ty công nghiệp tàu thủy và
tập đồn hyundai cơng nghiệp nặng han quốc. Trải qua 24 năm hình thành và
phát triển, với mục đính hƣớng tới tầm nhìn và định hƣớng cơng ty trở thành
nhà máy đóng tàu lớn số 1 tại việt nam. Tháng 01/2020 cơng ty Hyundai
Vinashin chính thức đổi tên thành cơng ty Hyundai Việt nam. Cơng ty có
khoảng 5,000 cơng nhân viên ngƣời Việt Nam và gần 80 chuyên gia kỹ thuật
viên ngƣời Hàn Quốc cùng nhau làm việc. Từ 2008, cơng ty bắt đầu chuyển
từ sửa chữa hốn cải sang đóng mới, tính đến thời điểm hiện tại cơng ty đã
bàn giao đƣợc 119 con tàu, đạt doanh thu khoảng 4 tỷ USD. Và hàng năm
đóng góp cho ngân sách nhà nƣớc khoảng 5 triệu USD/năm. Cơng ty có
những thuận lợi cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực nhƣ: Có thâm niên,
kinh nghiệm đóng tàu lâu năm; có sự hỗ trợ của nhiều chuyên gia nƣớc ngoài,


3
đặc biệt là chuyên gia Hàn Quốc; đội ngũ công nhân viên đồn kết, vƣợt khó;
trình độ đồng đều ở các bộ phận… Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực tại
cơng ty Huyndai Vinashin cũng gặp phải những khó khăn nhƣ nhân sự ngành
đóng tàu khá hạn chế; quản trị nguồn nhân lực ngành đóng tàu có nhiều điểm
đặc thù về vị trí, trình độ…
Cơng tác quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề khiến các doanh nghiệp
đau đầu và ln tìm cách hồn thiện để khơng những sử dụng và phát triển
nguồn lực đặc biệt này mà còn làm tăng sự hài lòng của ngƣời lao động trong
doanh nghiệ. Chính vì vậy, “Quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty trách
nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin” đƣợc chọn là
đề tài nghiên cứu luận văn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tóm tắt lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích & đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển HyundaiVinashin.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Quản trị nguồn nhân lực là gì?
- Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty trách nhiệm hữu hạn
Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin nhƣ thế nào?
- Giải pháp nào để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin?


4
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Nhà
máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: phân tích cơng việc, đào tạo và phát triển, chế độ
đãi ngộ & hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
- Phạm vi về thời gian: từ năm 2018 đến 2020.
- Phạm vi về không gian: Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng
tàu biển Hyundai-Vinashin.
1.5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn
1.5.1. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá và nghiên cứu tài
liệu
Đây là nhóm phƣơng pháp đƣợc tác giả vận dụng trong hầu hết các nội

dung của luận văn nhằm mục đích làm sáng tỏ các vấn đề. Trong đó:
Phƣơng pháp đánh giá: đƣợc sử dụng chủ yếu trong chƣơng 2, 3, 4 nhằm
mục đích đánh giá thuận lợi, khó khăn trong quản trị nguồn nhân lực tại Cơng
ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: đƣợc sử dụng trong toàn bộ nội dung
của đề tài nhằm khai thác, nghiên cứu nguồn tài liệu có liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển
Hyundai-Vinashin.


5
1.5.2. Phương pháp phỏng vấn sâu
Phỏng vấn chuyên sâu là một kỹ thuật định tính liên quan đến việc thực
hiện những phỏng vấn cá nhân với một số lƣợng nhỏ các ứng viên nhằm thăm
dị quan điểm, cách nhìn của họ về một ý tƣởng, chƣơng trình, hay một tình
huống nào đó.
Các câu hỏi nghiên cứu sẽ đƣợc thao tác hóa thành các câu hỏi theo dạng
thu thập thơng tin. Nhằm mục đích khai thác sâu hơn những thơng tin dựa trên
quan điểm, hoàn cảnh khác nhau của mỗi khách thể nghiên cứu, luận văn sử
dụng phƣơng pháp định tính thơng qua cơng cụ phỏng vấn sâu để tìm hiểu các
thông tin liên quan, cần thiết cho đề tài từ đó phân tích và đánh giá hiệu quả
đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng
tàu biển Hyundai-Vinashin.
Các tiêu chí phỏng vấn sâu:
Dựa trên mục tiêu cụ thể và sau đó là các câu hỏi nghiên cứu, các tiêu
chí đƣợc sử dụng trong phỏng vấn sâu nhƣ sau:
Các thơng tin q trình làm việc bao gồm: Thâm niên làm việc; vị trí làm
việc; chức vụ.
Thực trạng các nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty trách nhiệm
hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin; ƣu điểm và nhƣợc điểm

của dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty; những cải tiến cần thiết.
Những nội dung đánh giá bao gồm: phân tích công việc, đào tạo và phát
triển, chế độ đãi ngộ & hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
Tần suất đánh giá
Cách thức triển khai đánh giá


6
Tiêu chuẩn chọn mẫu:
Một số tiêu chí mà đề tài đƣa ra cho nhóm mẫu khảo sát nhƣ sau: (1) Là
nhân viên nam/nữ; (2) Bộ phận phòng ban khác nhau; (3) Có/khơng có chức
vụ trong cơng ty; (4) Thâm niên lâu/mới làm việc…
Dung lƣợng mẫu: 15-20 đơn vị mẫu.
Kỹ thuật chọn mẫu: Trong đề tài này, tác giả sử dụng phƣơng pháp
chọn mẫu chỉ tiêu kết hợp với mẫu tăng nhanh. Dựa trên danh sách lao động
của công ty, tác giả đã tiến hành liên hệ để bố trí lịch phỏng vấn. Bên cạnh đó
thì tác giả cũng cố gắng hài hịa về giới tính và số năm cơng tác của nhân
viên.
Nhƣ vậy, đề tài vận dụng kết hợp các lý thuyết vào từng khía cạnh của
các vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở những lý thuyết này, đề tài khắc họa đƣợc
tƣơng đối đầy đủ bức tranh tổng thể về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
1.5.3. Phương pháp thảo luận nhóm
Phƣơng pháp thảo luận nhóm (phƣơng pháp phỏng vấn nhóm) đƣợc
xem đƣợc xem là một trong những phƣơng pháp quan trọng trong nghiên cứu
khoa học. Cùng với kết quả từ phƣơng pháp phỏng vấn sâu, thảo luận cho
phép ngƣời tham gia thể hiện ý kiến của họ và thảo luận một cách tích cực để
đƣa ra ý kiến thống nhất cho vấn đề đặt ra. Nếu nhƣ phƣơng pháp phỏng vấn
sâu là để thu thập thông tin/ý kiến đánh giá từ cá nhân thì thảo luận nhóm có

thể thu đƣợc kết quả mang tính đa chiều dƣới nhiều góc độ của tập thể/nhóm.
Vận dụng đặc tính của phƣơng pháp thảo luận nhóm ở trên cùng với kết
quả phỏng vấn sâu, tác giả tiến hành tổ chức buổi thảo luận nhóm lấy ý kiến
chuyên gia cho vấn đề nghiên cứu. Các bƣớc thực hiện nhƣ sau:


7
Lập danh sách chuyên gia: số lƣợng chuyên gia từ khoảng 6-8 ngƣời
và việc chọn chuyên gia cũng giống nhƣ ở phƣơng pháp phỏng vấn sâu.
Khâu chuẩn bị:
Lập kế hoạch về thời gian và địa điểm;
Chuẩn bị công cụ hƣớng dẫn thảo luận;
Hậu cần và các thiết bị phục vụ cho buổi thảo luận nhóm: phịng họp,
giấy bút ghi chép, giấy khổ lớn để ghi kết quả thảo luận, bút màu và các thẻ
màu để minh họa các ý kiến/kết quả thảo luận, máy ghi âm và ghi hình/chụp
ảnh (nếu cần thiết)…
Tiến trình thực hiện thảo luận nhóm:
Bƣớc 1. Giới thiệu mục đích và nội dung buổi làm việc, giới thiệu các
thành viên tham dự.
Bƣớc 2. Thảo luận: Thời gian tối ƣu cho buổi thảo luận nhóm (phƣơng
pháp phỏng vấn nhóm) là khoảng 60 phút – 180 phút. Nội dung tùy thuộc vào
vấn đề nghiên cứu đề cập tới. Hình thức thảo luận có thể là dƣới dạng các câu
hỏi để các thành viên tham gia thảo luận.
Bƣớc 3: Kết thúc phần thảo luận bằng cách ngƣời điều hành tóm tắt lại
những ý kiến của ngƣời tham gia.
1.6. Ý nghĩa của luận văn
Về lý luận
Tác giả đã hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Xác định
bản chất của các quan điểm lý luận. Trên cơ sở đó xác lập đƣợc khung lý luận
cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Về thực tiễn


8
Thông qua nghiên cứu, thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp, luận văn sẽ
đƣa ra bức tranh tổng thể quản trị nguồn nhân lực, chỉ ra những ƣu điểm,
nhƣợc điểm; đánh giá và nguyên nhân gây ra những nhƣợc điểm đó. Đồng
thời phản ánh về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin.
1.7. Kết cấu của luận văn
Với mục đích và đối tƣợng, phạm vi, phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc
xác định, luận văn này dự kiến đƣợc thiết kế thành 5 chƣơng, đi từ lý thuyết
đến thực tiễn, cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1. Tổng quan
Chƣơng 2. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty trách
nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
Chƣơng 4. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn Nhà máy đóng tàu biển Hyundai-Vinashin
Chƣơng 5. Kết luận và kiến nghị


9
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên
Hợp quốc (2000) thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”. Theo nghiên cứu của Nick Moore
(1987): “Nguồn nhân lực cần đƣợc hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời,

bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và
đạo đức của ngƣời lao động”. Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất
bản Lao động xã hội (2008): “Nguồn nhân lực bao gồm tồn bộ dân cƣ có khả
năng lao động, khơng phân biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề,
lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.
Hiểu một cách chung nhất thì nguồn nhân lực là tồn bộ lực lƣợng lao
động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm
lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử, đƣợc vận dụng để sản xuất ra
của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của đất
nƣớc.
Chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc thể hiện ở một số khía cạnh nhƣ:
- Thể lực nguồn nhân lực: Một trong những tiêu chí nói lên chất lƣợng
nguồn nhân lực là tình trạng thể lực của ngƣời lao động, bao gồm các yếu tố
nhƣ chiều cao, cân nặng, sức khỏe. Các yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các
điều kiện nhƣ: Mức sống, thu nhập, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ
khác.
- Trình độ học vấn của nguồn nhân lực: Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh
giá chất lƣợng nguồn nhân lực là trình độ học vấn của ngƣời lao động. Trình


10
độ học vấn là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào
tạo và tái đào tạo nghề nghiệp.
- Trình độ chun mơn nghiệp vụ của ngƣời lao động: Là trình độ hiểu
biết, khả năng vận dụng, áp dụng khoa học kĩ thuật tiến bộ về một số chun
mơn nào đó và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động cho tổ chức đó. Trình độ chun mơn nghiệp vụ của ngƣời
lao động đƣợc thể hiện thông qua cơ cấu lao động đƣợc đào tạo ở các cấp bậc
khác nhau.
Đối với quản trị nguồn nhân lực, có những cách tiếp cận nhƣ sau: Tác

giả Trần Kim Dung (2006) đƣa ra nhận định: Quản trị nguồn nhân lực nghiên
cứu con ngƣời ở tầm vi mô tại các tổ chức hƣớng đến các mục tiêu cơ bản
nhƣ:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, kích thích, động viên, nâng
cao tinh thần trách nhiệm, sự trung thành, tận tâm với công việc.
Quản trị nguồn nhân lực là việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của
một công ty, tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả. Hay theo giáo sƣ Felix Migro
(1998): “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới
và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng công việc của
mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”. Theo PGS.TS. Nguyễn Hữu Thân
(2010), quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu
chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Đối tƣợng của quản trị nhân


11
lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ cơng việc và các quyền
lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ
bản của công tác quản trị, bởi con ngƣời là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực
quan trọng nhất và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một cơng ty,
doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp
xếp những có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh
đạo, đảm bảo phù hợp với luật lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ
hàng đầu của những nhà quản trị.

2.2. Một số yếu tố tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
2.2.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiêm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt cơng việc.
Phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc, nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết
khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp
trong thực hiện công việc. Không biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ
khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh
nghiệp, khơng thể đánh giá chính xác u cầu của các cơng việc, do đó khơng
thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng
lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, khơng thể trả lƣơng, kích


12
thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu
hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ
hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
Kết quả của phân tích cơng việc là bảng tiêu chuẩn công việc và bảng
mô tả công việc. Kết quả phân tích cơng việc có thể đƣợc sử dụng để: Xác
định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo đảm
thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thƣởng cho nhân
viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc. Xây dựng mối tƣơng quan của cơng việc đó
với cơng việc khác. Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều

hơn. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở
cho việc xác định hệ thống tiền lƣơng và mức thù lao cần thiết cho mỗi công
việc. Giảm bớt số ngƣời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc
hoặc trình độ của họ.
Có nhiều phƣơng pháp phân tích công việc khác nhau, tuy nhiên tại
Công ty chú trọng thực hiện một số phƣơng pháp cụ thể nhƣ:
- Phƣơng pháp làm bản câu hỏi: gửi các câu hỏi đến các đối tƣợng có
liên quan đến việc tìm hiểu các thơng tin cho việc phân tích cơng việc. Các
đối tƣợng mà Công ty thƣờng đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm: Ngƣời
đảm nhận công việc; Ngƣời giám sát cơng việc; Chun gia phân tích cơng
việc; Một nhóm những ngƣời với cùng một chức danh công việc.
Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản
câu hỏi. Ngƣời ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh cơng
việc. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lƣợng thông tin cần xử lý mà vẫn
bảo đảm độ chính xác cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng


13
đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này. Trong
bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản nhƣ tên tuổi, phòng ban, chức vụ …
ngƣời chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả tồn bộ nhiệm vụ, mục đích
cơng việc , khối lƣợng công việc hoặc số sản phẩm …
Cấu trúc câu hỏi gồm: ngoài các câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính,
trong bảng câu hịi cần thiết phải có những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ nhân
viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Các câu hỏi xoay quay vấn đề trọng
tâm đƣợc tập trung trả lời và thƣờng kết quả ngắn gọn.
- Phƣơng pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn là một cuộc đối thoại có chủ đích. Trong báo chí, đây là một
dạng bài viết theo dạng phóng viên hỏi và nhân vật đƣợc phỏng vấn trả lời.
Phỏng vấn thƣờng đƣợc dùng trong hai trƣờng hợp: thể hiện chân dung nhân

vật hoặc cung cấp thông tin về lĩnh vực mà ngƣời đƣợc phỏng vấn là chuyên
gia hoặc có trách nhiệm trả lời.
Trong quản trị nguồn nhân lực, phƣơng pháp phỏng vấn có thể thực hiện
với từng cá nhân hoặc nhóm nhân viên thực hiện một cơng việc trong cơng ty
nhằm thu thập thông tin để đánh giá công việc. Công ty sử dụng phƣơng pháp
phỏng vấn để tiến hành đặt các câu hỏi, tìm ra đáp án để lập thành các bản mơ
tả cơng việc chính xác nhất.
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là: cho phép phát hiện thơng tin và các mối
quan hệ quan trọng trong công việc; xây dựng tiêu chuẩn, xác định công việc;
làm rõ yêu cầu về chức năng công việc.
Tuy vậy, nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là: Ngƣời đƣợc phỏng vấn
có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không mong muốn trả lời đầy đủ; tốn
thời gian hơn vì phải làm việc với từng cá nhân, nhóm đối tƣợng.


14
Công ty tiến hành phỏng vấn cần chú ý đến: nghiên cứu công việc, thiết
kế câu hỏi hợp lý, kiểm tra tính chính xác thơng tin của ngƣời đƣợc phỏng
vấn, đặt câu hỏi và gợi ý trả lời để tìm ra đáp án mong muốn…
- Phƣơng pháp quan sát:
Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc
bằng chân tay. Ngƣời phân tích sẽ quan sát tồn bộ q trình làm việc của
cơng nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép đƣợc từ nơi làm việc tổng hợp lại
để hình thành bản mơ tả công việc.
Hạn chế của phƣơng pháp này: Rất tốn thời gian và công sức. Không sử
dụng đƣợc cho những công việc trí óc.
2.2.2. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một nội dung quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Theo đó, đào tạo đƣợc hiểu là áp dụng những phƣơng pháp và cách
thức khác nhau để nâng cao chất lƣợng nhân viên. Nội dung hƣớng đến đào

tạo là học tập kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ, kỹ thuật…
Đào tạo có vai trị: giúp cho ngƣời lao động nâng cao trình độ, chun
mơn, hiểu rõ đƣợc cơng việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm của
mình với công việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc;
giúp cho ngƣời lao động tiếp thu nhiều kiến thức, kinh nghiệm mới, có cách
nhìn, tƣ duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy hết năng lực, tính
sáng tạo trong cơng việc. Đào tạo nguồn nhân lực thƣờng xuyên giúp cho đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp có chất lƣợng cao, chuyên nghiệp, có thể
thích ứng với nhiều vị trí khác nhau, đảm bảo đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp
cả trong ngắn và dài hạn để doanh nghiệp hoạt động thuận lợi.


15
Thơng qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu
cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, giúp cho ngƣời lao động có cơ hội
thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, ngƣời lao động sẽ gắn bó hơn với doanh
nghiệp. Đào tạo ngƣời lao động thích ứng với từng giai đoạn, thời kì nhất
định, tạo điều kiện cập nhất đƣợc những tiến bộ kĩ thuật, tiến bộ khoa học
công nghệ, quản lý mới vào doanh nghiệp. Thông qua hoạt động đào tạo,
nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc chấp hành nề nếp, kỉ cƣơng trách
nhiệm trong thực hiện cơng việc, giảm chi phí thời gian và kinh phí trong hoạt
động giám sát thực hiện cơng việc, nâng cao khả năng tự giám sát.
Phƣơng pháp đào tạo gồm: Đào tạo tại chỗ: Là phƣơng pháp đào tạo do
ngƣời có kinh nghiệm, thâm niên làm việc tại chính doanh nghiệp chỉ dẫn cho
nhân viên mới. Phƣơng thức đào tạo chủ yếu là ngƣời giảng giao tiếp trực tiếp
với học viên, giảng viên trình bày một vấn đề cụ thể trong lớp học hay kiểm
tra các bài tập để đánh giá trình độ, sự hiểu bài của học viên.
Đào tạo dựa trên sự hỗ trợ của ngƣời tƣ vấn: Ngƣời tƣ vấn có thể làm
việc trong hoặc ngồi tổ chức nhƣng rất am hiểu và nắm đƣợc những yêu cầu
cần thiết của vị trí làm việc. Ngƣời tƣ vấn sẽ kịp thời đƣa ra những chỉ dẫn

Bố trí luân chuyển công việc: Là phƣơng pháp đƣợc một số doanh
nghiệp sử dụng đối với một số vị trí, giúp nhân viên có thể nâng cao khả năng
thích ứng cũng nhƣ mở rộng khả năng.
Tham dự các lớp huấn luyện nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ, kỹ
năng gắn với cơng việc…
Tại Công ty thƣờng tập trung các phƣơng pháp đào tạo nhƣ: Đào tạo nhờ
đội ngũ chuyên gia nƣớc ngoài; thuê ngƣời có kinh nghiệm về đào tạo cho
nhân viên; luân chuyển nhân viên đến các bộ phận khác nhau; đào tạo thông
qua việc nâng cao tay nghề gắn với công việc tại nhà máy.


16
- Định hƣớng đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao chất lƣợng và phát triển nhân
lực: Phát triển là tập trung nâng cao hơn nữa chất lƣợng của nguồn nhân lực.
Chƣơng trình đào tạo thƣờng ấn định và hƣớng đến các mục tiêu ngắn hạn
hơn chƣơng trình phát triển nhân sự. Sau khi tuyển dụng đƣợc nhân sự vào
làm việc tại doanh nghiệp, đào tạo là giải đoạn tiếp theo cần chú trọng. Đào
tạo, bồi dƣỡng nâng cao chất lƣợng nhân lực là hoạt động bảo đảm nhân viên
có các kỹ năng, trình độ cần thiết hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao hoặc có
thể phát triển hơn nữa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp thiết lập chƣơng
trình đào tạo, bồi dƣỡng có thể giúp nhân viên làm quen với doanh nghiệp khi
mới bƣớc vào làm việc. Đối với nhân viên đã làm việc thì đào tạo, bồi dƣỡng
là cơ sở để nâng cao trình độ của họ, gia tăng năng suất lao động của doanh
nghiệp.
2.2.3 Chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ hay còn đƣợc gọi đầy đủ là chế độ đãi ngộ trong doanh
nghiệp hay chế độ đãi ngộ nhân viên chính là hành trình mà doanh nghiệp
chăm lo cho ngƣời lao động về đời sống vật chất lẫn tinh thần, cam kết cho
ngƣời lao động có tinh thần làm việc tốt, giúp họ hoàn thiện đƣợc vai trị mà
cơng ty giao phó, từ đấy mà ngƣời lao động cùng với doanh nghiệp có thể

hồn thiện đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chế độ đãi ngộ có vai trò
nhƣ:
Đối với ngƣời lao động: Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần, từ đấy tạo động lực, kích thích ngƣời lao động
làm việc với hiệu quả cao nhất.
Đối với doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất
lƣợng và hiệu quả công việc kinh doanh của tổ chức. Đãi ngộ nhân viên góp
phần duy trì nguồn nhân lực ổn định và chất lƣợng cho công ty. Đãi ngộ nhân