Tài liệu Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý trong khoa học docx

Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý trong khoa học
(Second Version, 22/04/2009)
Lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) là hai khái niệm khác nhau, tuy nó hay được (bị) đổ
đồng, lẫn lộn với nhau. Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh nghiệp, một viện khoa học, một
Bộ, v.v.) như là một sinh vật, thì phần lãnh đạo có thể ví như phần hồn (hay hệ thần kinh), còn phần
quản lý như phần thân (hay các bộ phận còn lại) của sinh vật đó. Tất nhiên cả hai phần đều quan trọng:
nếu chỉ có thân mà không có hồn thì là “cái xác không hồn”, còn nếu thân chết thì hồn cũng chết theo.
Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải phần thân, là phần xác định “tư cách” của sinh vật: một người có
thể thay gan, thay thận thì vẫn là người đó, nhưng nếu giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp
vào, thì thành người khác.
Nói về chức năng công việc, thì lãnh đạo và quản lý là hai công việc khác nhau.
Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là:
• Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược
• Đưa ra các quyết định quan trọng
• Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn người bên ngoài.
Những công việc chủ yếu của quản lý là:
• Thực hiện các quyết định của lãnh đạo
• Xử lý các công việc day-to-day
• Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru
Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui làm một, do cùng một người (ví dụ như
chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm. Tuy nhiên, đối với các tổ chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh
đạo và quản lý là cần thiết. Có những người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý, và
trong các tổ chức lớn cũng có những vị trí đòi hỏi phải làm cả hai việc. Tuy nhiên, hai công việc này đòi
hỏi những loại kỹ năng khác nhau.
Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có tư cách tốt nói chung) là:
• Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo, nếu mất uy tín
với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo).
• Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định hướng và quyết
định đúng đắn.
• Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý.
Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa trông rộng như người

lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính như:
• Hiểu được và tuân theo các quyết định của lãnh đạo
• Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo có thể không mạnh
những điểm này)
• Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định.
Ví dụ: Một người làm trưởng phòng nhân sự (một chức vụ quản lý) ở một chỗ này, thì dễ có thể chuyển
sang làm trưởng phòng nhân sự ở chỗ khác, vì làm quản lý nhân sự ở đâu cũng gần giống nhau, đòi hỏi
cùng một loại kỹ năng. Nhưng một người làm viện trưởng Viện Hóa (một chức vụ lãnh đạo) cần có uy
tín trong ngành hóa học, và khó có thể chuyển thành làm viện trưởng Viện Cơ Học.
Trong mô hình quản lý khoa học ở nước Pháp, ví dụ như các viện khoa học của CNRS, có phân biệt rõ
ràng giữa lãnh đạo và quản lý. Một Viện có có thể có Administrator (quản lý trưởng của Viện). Người này
có những trách nhiệm như đôn đốc & kiểm tra các công việc của các bộ phận như thư ký, kế toán, kỹ
thuật và đảm bảo cho viện được hoạt động một cách trơn tru, hợp pháp. Nhưng người này không tham
gia vào các quyết định trong việc tuyển các nhà khoa học, phân bổ ngân sách, hay định hướng khoa học
của việc. Ban giám đốc của Viện (bộ phận lãnh đạo của Viện) gồm toàn những người có chuyên môn
khoa học cao. Tôi viết điều này ở đây không phải là để khen hệ thống hành chính của Pháp (hệ thống
của Pháp cũng có nhiều cái rất quan liêu và bất hợp lý). Tuy nhiên khoa hoc của Pháp phát triển tốt
(theo một báo cáo mới đây, thì kết quả khoa học của Pháp đứng thứ 5 thế giới, tuy rằng tiền đầu tư cho
khoa học thì thấp hơn cả chục nước khác), có lẽ một phần nhờ việc những người lãnh đạo khoa học
chính là những nhà khoa học có uy tín cao.
Nói một cách hình thức, thì ở Việt Nam cũng có phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý, theo mô hình “Đảng
lãnh đạo, Nhà nước quản lý”. Nhưng đi vào chi tiết hơn, thì những người đáng nhẽ phải là lãnh đạo (ví
dụ viện trưởng một viện nghiên cứu) thì lại thành quản lý, còn người đáng nhẽ làm chức năng quản lý
(ví dụ trưởng phòng tổ chức) thì có khi lại thành lãnh đạo. Tức là các chức năng quản lý và lãnh đạo
nhiều khi bị đảo lộn, và một bộ máy như vậy sẽ không có hiệu quả cao.
Đi vào cụ thể, lấy ví dụ Viện Khoa Học và Công Nghệ Việt Nam (VAST). Theo phản ánh của các đồng
nghiệp đang làm tại đó, thì Ban Lãnh đạo của Viện KHVN hiện tại (nơi thông qua các quyết định quan
trọng nhất của Viện, khi mà bỏ phiếu thì mỗi người trong Ban được 1 phiếu) chỉ có khoảng 1/3 số người
lã những người lãnh đạo theo nghĩa tôi đưa ra trong bài này (tức là các Viện trưởng của các phân viện,
tạm công nhận là các nhà khoa học có uy tín), còn lại là những người quản lý (ví dụ trưởng phó phòng

các ban bệ khác nhau, nhưng không phải là các chuyên gia về khoa học). Một Ban Lãnh đạo như vậy thì
yếu về tầm nhìn và định hướng khoa học, và dễ đưa ra các quyết định nặng mầu sắc chính trị hơn là các
quyết định có lợi cho sự phát triển khoa học của Việt Nam. Cấu trúc lãnh đạo / quản lý bất hợp lý như
vậy, theo tôi là một trong những trở ngại lớn cho sự phát triển khoa học ở Việt Nam.
Khi gần đây tôi lên tiếng về việc cẩn thận đừng để cho những người “học giả” lên làm hiệu trưởng các
trường đại học lớn ở Việt Nam, thì bị không ít người chỉ trích, dèm pha. Để bênh vực các “học giả”, họ lý
luận rằng, dù “không giỏi về chuyên môn”, nhưng có tài quản lý thì làm quản lý đại học cũng tốt chứ
sao. Lý luận như vậy, nghe qua thì có vẻ hợp lý, nhưng sai ở hai điểm: điểm thứ nhất là chức hiệu
trưởng về cơ bản là một chức lãnh đạo chứ không phải quản lý, và người lãnh đạo cần có trình độ cao,
uy tín cao, hiểu biết rộng (mà những người chuyên môn đã quá kém thì khó có những thứ đó), và điểm
thứ hai (quan trọng hơn) là những người vi phạm đạo đức nghề nghiệp, mua danh bán tước để “leo
quan” thì họ có thể mua bán mọi thứ quyền lực, bản thân họ là mầm mống của tham nhũng, làm lãnh
đạo hay quản lý công đều nguy hiểm cho xã hội. Trên thế giới, người ta đặc biệt coi trọng sự trung thực
trong khoa học. Có nhiều ví dụ về những hiệu trưởng đại học, hay bộ trưởng, dù có đang làm tốt đến
đâu, nhưng bị thôi việc khi bị phát hiện có gian lận từ trước. Trong quá trình hội nhập thế giới của Việt
Nam, chúng ta cũng cần học tập theo “chuẩn thế giới” về đạo đức nghề nghiệp trong khoa học.
Tất nhiên, trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với lãnh đạo khoa học giỏi. Điều đó cũng tương tự
như trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với dạy học hay. Tôi biết có những người làm nghiên cứu
rất giỏi, thậm chí được những giải thưởng cao nhất trong khoa học, nhưng khi giảng bải thì rất chán
không ai hiểu. Nhưng đó là những ngoại lệ của một qui luật, là có một sự liên quan dương tính rất lớn
giữa trình độ khoa học và khả năng giảng dạy. Một người trình độ khoa học cao, nếu chịu khó quan tâm
đến việc dạy dỗ và quan tâm xem làm sao để người nghe mình giảng tiếp thu được nhiều nhất, thì có
thể dạy hay dần lên. Nhưng một người mà nắm kiến thức đã không vững, thì khó mà dạy tốt được.
Trong lãnh đạo khoa học cũng vậy. Không phải ai có trình độ và tầm nhìn trong khoa học đều tự động
trở thành người lãnh đạo khoa học giỏi, mà còn cần có tư cách, có thời gian bỏ ra quan tâm đến việc
chung và suy nghĩ làm sao để những người khác có thể phát huy khả năng khoa học của họ, v.v. (Ở Việt
Nam có những trường hợp đáng tiếc, khi có nhà khoa học có trình độ và quyền lực cao nhưng lại “chia
bè kéo cánh” cản bước tiến của nhiều nhà khoa học trẻ tâm huyết, hay có người cả về trình độ và tư
cách đều tốt nhưng lại có lúc phát biểu những câu bất lợi cho khoa học như kiểu “làm toán không cần
tiền”). Nhưng những người mà trình độ thấp hoặc/và là làm khoa học kiểu vờ vịt không nghiêm chỉnh,

thì không có cách gì lãnh đạo khoa học tốt được. (Nơi đâu họ lãnh đạo, thì ở đó có xu hướng sản xuất ra
những “nhà khoa học” giống họ).
Người lãnh đạo và Nhà quản lý
( Bình chọn: 4 -- Thảo luận: 4 -- Số lần đọc: 11603)
Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân viên dưới quyền. Rất nhiều người
lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại, song hai vị trí này không phải lúc nào cũng song hành như vậy.
Nhà quản lý
Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, được doanh nghiệp trao quyền và được giao việc cho các nhân viên. Phương
pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc và nhân viên thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất
bằng lương của họ.
Tập trung vào công việc. Nhà quản lý được trả lương để hoàn thành một sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và
nguồn vốn hữu hạn. Sau đó, nhà quản lý phân những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể, và giao lại cho cấp
dưới.
Tìm kiếm sự thoải mái. Kết quả của một nghiên cứu thú vị cho thấy các nhà quản lý thường xuất thân từ những gia
đình có nền tảng vững chắc và thường sống cuộc sống bình thường và thoải mái. Điều này khiến cho họ không chấp
nhận mạo hiểm và họ luôn tìm kiếm những biện pháp để tránh xung đột.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền. Việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện,
và người lãnh đạo không thể chỉ giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành. Phương pháp quản lý
là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa
hành.
Tập trung vào con người. Mặc dù rất nhiều người lãnh đạo có sức lôi cuốn quần chúng, song đây vẫn chưa phải
phẩm chất nổi bật của họ. Họ luôn đối xử tốt với con người; những người lãnh đạo vĩ đại tạo ra niềm tin bằng cách
nâng cao uy tín của người khác và tự gánh lấy chỉ trích. Tuy nhiên, họ lại không thân thiện với người thừa hành để
luôn tạo được sự nghiêm nghị cần thiết. Việc tập trung vào yếu tố con người không có nghĩa là người quản lý không
quan tâm tới công việc, ngược lại họ thường khá tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận ra tầm quan trọng của việc
khuyến khích người khác làm việc theo định hướng của họ.
Tìm kiếm mạo hiểm. Cũng theo nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, những người lãnh đạo
thường tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ không phải quá liều lĩnh. Trong quá trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi
việc vấp phải khó khăn và vượt qua là việc tự nhiên. Do đó họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro và thường

coi những việc khó khăn mà người khác tránh là những cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡ các quy luật để chinh phục
bằng được.
Người xưa có câu: phải biết mình sẽ đi đâu trước khi tính xem mình đi tới đó bằng cách nào.
Cũng như vậy, trước khi lập kế hoạch chiến lược, thậm chí trước khi bạn nghĩ tới chuyện sẽ sử
dụng sản phẩm truyền thông nào, sự kiện gì… bạn cần phải xác định được mục tiêu của mình.
Bạn đang cố gắng làm gì?
Phần này là phần để bạn xác định bạn đang cố gắng để đạt được điều gì trong kế hoạch truyền
thông của mình. Ví dụ:
- Bạn có muốn giáo dục khách hàng của mình không?
- Bạn có muốn tìm kiếm, xây dựng sự ủng hộ hay bạn muốn tạo ra nhu cầu?
- Bạn có muốn khiến mọi người làm một việc gì đó khác đi không?
- Bạn có muốn xoa dịu một vấn đề nào đó không?
- Bạn có muốn cải thiện kết quả tìm kiếm về công ty/sản phẩm/nhân sự cao cấp của bạn không?
- Bạn có muốn nâng cao danh tiếng của công ty bạn không?
- Bạn có muốn xuất hiện trên báo chí cả online và offline nhiều hơn không?
Cho dù bạn muốn làm bất cứ việc gì đi nữa, thì đây cũng là chỗ để bạn xác định ra nó.
Xác định mục tiêu
Có lẽ bạn sẽ cần phải sử dụng đến "thần chú" của các trường kinh tế vậy - mô hình SMART. Mục
tiêu của bạn cần phải:
Specific - cụ thể
Measurable - có thể đo lường được
Achievable - có thể đạt được
Realistic - thực tế
Time-focused - tập trung vào yếu tố thời gian
Nếu bạn nghiên cứu kỹ mô hình này tại Manager Tools, bạn sẽ nhận thấy một khi bạn đảm bảo
được hai yếu tố là "M" và "T", bạn gần như có thể đảm bảo tiếp được các yếu tố còn lại. Hãy chắc
chắn là mục tiêu của bạn có thể đo lường được và quan tâm tới yếu tố thời gian. Tính Cụ thể, Có-
thể-đạt-được và Thực tế cũng sẽ liên quan mật thiết tới hai yếu tố này.
Các mục tiêu mơ hồ sẽ trở thành "cạm bẫy" sau này. Hãy đảm bảo là bạn có thể đo lường được
chúng và bạn sẽ buộc phải "cụ thể" chúng. Đối với "Achievable" và "Realistic", nếu mục tiêu của

bạn không đáp ứng được hai tiêu chí này, bạn sẽ không "được phép" cũng như không có khả năng,
viết bất kỳ một bản kế hoạch nào, chứ chưa thể nói đến một kế hoạch truyền thông.
Mục tiêu kinh doanh và mục tiêu truyền thông không phải là một
Một trong những phần khó nhất của phần này là bạn phải phân biệt được sự khác nhau giữa mục
tiêu kinh doanh và mục tiêu truyền thông. Việc phân biệt, không nhầm lẫn hai loại mục tiêu này
đặc biệt quan trọng. Hãy nhớ rằng bạn không thể chịu hết trách nhiệm cho thành công hay thất bại
của cả hai mục tiêu này.
Bạn vẫn có thể đưa một phần mục tiêu kinh doanh vào trong mục tiêu truyền thông. Làm như vậy
bạn có thể đảm bảo được là chương trình của bạn có hỗ trợ cho mục tiêu kinh doanh tổng thể, chứ
bạn không thể thực hiện trực tiếp các mục tiêu kinh doanh này.