Khóa luận phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch đại bàng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (898.8 KB, 121 trang )
tế
Hu
ế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
cK
inh
----------
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
họ
TÊN ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG
gĐ
ại
QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG
Sinh viên thực hiện:
Giáo viên hướng dẫn:
Võ Thị Ty
ThS. Trương Thị Hương Xuân
ờn
Lớp : K49A-QTNL
Trư
Niên khóa: 2015 – 2019
Huế, tháng 4, năm 2019
tế
Hu
ế
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại khoa Quản trị kinh doanh – Trường
Đại học Kinh Tế Huế, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cơ, gia đình, bạn bè và
người thân, tơi đã hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “ Phân tích các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thơng
quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng”
inh
Để hồn thành khóa luận này, tơi xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Th.S Trương
Thị Hương Xuân, đã tận tình hướng dẫn tơi trong q trình viết báo cáo tốt nghiệp.
Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cơ trong khoa Quản trị kinh doanh đã
cK
tận tình truyền đạt kiến thức cho những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp
thu trong q trình học khơng chỉ là nên tảng cho q trình nghiên cứu khóa luận mà
cịn là hành trang q báu để tơi bước vào đồi một cách vững chắc và tự tin.
họ
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ
du lịch Đại Bàng đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực tập tại cơng ty.
Cuối cùng, tơi kính chúc q Thầy Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp
ại
cao q. Đồng thời kính chúc Anh, Chị trong cơng ty cổ phần truyền thông quảng cáo
và dịch vụ du lịch Đại Bàng luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp
gĐ
trong công việc.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Trư
ờn
Võ Thị Ty
i
MỤC LỤC
tế
Hu
ế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu .....................................................................................................2
2.1.Mục tiêu tổng quát.....................................................................................................2
2.2.Mục tiêu cụ thể ..........................................................................................................3
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................3
3.1.Đối tượng nghiên cứu................................................................................................3
3.2.Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................3
inh
4.Phương pháp nghiên cứu ..............................................................................................3
4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu....................................................................................3
4.2.Phương pháp xử lý số liệu .........................................................................................4
cK
5.Kết cấu đề tài ................................................................................................................4
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ...............................................................5
1.1.Cơ sở lý luận..............................................................................................................5
họ
1.1.1.Một số khái niệm cơ bản ........................................................................................5
1.1.2.Lợi ích của tạo động lực làm việc. .........................................................................7
1.1.3.Các lý thuyết về động lực .......................................................................................8
ại
1.1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...............................12
1.1.5.Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc. .................................................24
gĐ
1.2.Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................29
1.2.1.Quy trình nghiên cứu............................................................................................29
1.2.2.Cơ sở hình thành và mơ hình nghiên cứu đề xuất ................................................29
1.2.3.Các giả thuyết nghiên cứu từ mơ hình: ................................................................31
ờn
1.2.4.Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu ..............................................................32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH ĐẠI BÀNG .............................36
Trư
2.1. Tổng quan về cơng ty .............................................................................................36
2.1.1. Thơng tin chung:..................................................................................................36
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................................37
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi....................................................................38
2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh.........................................................................40
ii
2.1.5. Cơ cấu tổ chức .....................................................................................................42
tế
Hu
ế
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm 2016-2018 .......45
2.1.7. Tình hình nguồn nhân lực....................................................................................47
2.2. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại
công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng. ........................50
2.2.1. Khái quát về mẫu.................................................................................................50
2.2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. .......................52
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................59
2.2.4. Mơ hình hiệu chỉnh..............................................................................................62
inh
2.2.5. Phân tích hồi quy đa biến ....................................................................................64
2.2.6. Phân tích mơ tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. ...........................69
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỀ HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
cK
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ..........................................................................76
3.1. Định hướng tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty cổ phần truyền
thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng...............................................................76
3.2. Các giải pháp tạo động lực làm viêc cho nhân viên tại công ty cổ phần truyền
họ
thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng...............................................................77
3.2.1. Giải pháp về phong cách lãnh đạo......................................................................77
3.2.2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến .....................................................................78
ại
3.2.3. Giải pháp về tiền lương .......................................................................................80
3.2.4. Giải pháp về chính sách phúc lợi.........................................................................81
gĐ
3.2.5. Giải pháp về điều kiện làm việc ..........................................................................81
3.2.6. Giải pháp về đặc điểm công việc.........................................................................81
3.2.7. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp ......................................................................82
3.2.8. Giải pháp về văn hóa cơng ty ..............................................................................83
ờn
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................84
1.Kết luận.......................................................................................................................84
2.Hạn chế .......................................................................................................................85
Trư
3.Kiến nghị đối với công ty ...........................................................................................86
TÀI LỆU THAM KHẢO ..............................................................................................87
PHỤ LỤC .....................................................................................................................90
iii
DANH MỤC BẢNG
tế
Hu
ế
Bảng 1.1: mức lương tối thiểu vùng..............................................................................13
Bảng 1.2. Thang đo biến chính sách tiền lương ............................................................32
Bảng 1.3. Thang đo biến chính sách phúc lợi ...............................................................32
Bảng 1.4. Thang đo biến đào tạo và thăng tiến .............................................................33
Bảng 1.5 . Thang đo biến điều kiện làm việc ................................................................33
Bảng 1.6 . Thang đo biến đặc điểm công việc ..............................................................34
Bảng 1.7. Thang đo biến quan hệ đồng nghiệp .............................................................34
inh
Bảng 1.8 . Thang đo biến phong cách lãnh đạo ............................................................35
Bảng 1.9. Thang đo biến văn hóa cơng ty .....................................................................35
Bảng 1.10 . Thang đo động lực làm việc.......................................................................35
cK
Bảng 2.1. Kết quả doanh thu của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ
du lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. ..............................................45
Bảng 2.2. Kết quả lợi nhuận của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du
lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. ...................................................46
họ
Bảng 2.3. cơ cấu nhân viên theo giới tính .....................................................................47
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân viên theo trình độ chun mơn ................................................48
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi.......................................................................49
ại
Bảng 2.6. Thơng tin về trình độ học vấn .......................................................................51
Bảng 2.7. Thông tin về thâm niên của đối tượng nghiên cứu .......................................52
gĐ
Bảng 2.8. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo chính sách tiền lương.................................53
Bảng 2.9. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo chính sách phúc lợi....................................53
Bảng 2.10. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ( lần 1) ...................54
ờn
Bảng 2.11. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ( lần 2 ) ..................54
Bảng 2.12. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 1 ) ......................55
Bảng 2.13. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 2 ) ......................55
Trư
Bảng 2.14. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo đặc điểm công việc ...........................56
Bảng 2.15. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đồng nghiệp .............................................56
Bảng 2.16. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo .........................57
Bảng 2.17. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo văn hóa cơng ty........................................57
Bảng 2.18. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo động lực làm việc..............................58
iv
Bảng 2.19. Kết quả phân tích EFA các biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của
tế
Hu
ế
nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ...60
Bảng 2.20. Hệ số KMO của thành phần động lực làm việc .........................................62
Bảng 2.21. Kết quả kiểm định giả thiết về hệ số tương quan r .....................................64
Bảng 2.22. Phân tích ANOVA về sự phù hợp của phân tích hồi quy ...........................66
Bảng 2.23. Hệ số phù hợp của mơ hình.........................................................................66
Bảng 2.24. Hệ số hồi quy và đa cộng tuyến ..................................................................67
Bảng 2.25. Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh hưởng của các nhân
inh
tố tới động lực làm việc .................................................................................................68
Bảng 2.26. Đánh giá về yếu tố chính sách tiền lương ...................................................69
Bảng 2.27. Đánh giá về yếu tố chính sách phúc lợi ......................................................70
cK
Bảng 2.28. Đánh giá về yếu tố đào tạo và thăng tiến ....................................................71
Bảng 2.29. Đánh giá về yếu tố điều kiện làm việc ........................................................71
Bảng 2.30. Đánh giá đặc yếu tố đặc điểm công việc.....................................................72
Bảng 2.31. Đánh giá về yếu tố quan hệ đồng nghiệp ...................................................73
họ
Bảng 2.32.Đánh giá về yếu tố phong cách lãnh đạo .....................................................73
Bảng 2.33. Đánh giá về yếu tố văn hóa cơng ty............................................................74
Trư
ờn
gĐ
ại
Bảng 2.34. Đánh giá về yếu tố động lực làm việc.........................................................75
v
DANH MỤC HÌNH
tế
Hu
ế
Hình 1.1. Mơ hình nghiên cứu của Boeve....................................................................25
Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu của Abby M. Brooks ....................................................25
Hình 1.3. Mơ hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed..........................................26
Hình 1.4. Mơ hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự.............................27
Hình 1.5. Mơ hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu Và Lê Nguyễn Đoan Khơi ......28
Hình 1.6. Quy trình nghiên cứu.....................................................................................29
Hình 1.7. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ..........................................................................31
inh
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du
lịch Đại Bàng .................................................................................................................43
Hình 2.1. Tỉ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu............................................................50
cK
Hình 2.2. Độ tuổi của đối tượng nghiên cứu .................................................................51
Trư
ờn
gĐ
ại
họ
Hình 2.3. Mơ hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo...................................63
vi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
tế
Hu
ế
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ của khoa
học kỹ thuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người. Khoa học kỹ thuật và công nghệ
hiện đại bắt buộc con người phải hoạt động, tư duy bằng trí óc nhiều hơn, mơi trường
làm việc đầy tính cạnh tranh và chịu nhiều áp lực. Sau những giờ làm việc căng thẳng
và mệt mỏi con người rất cần được nghỉ ngơi, thư giản thoải mái. Do đó du lịch đã
thực sự trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống con người.
inh
Trong bối cảnh bấy giờ thì đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong lĩnh
vực du lịch phát triển. Và muốn thực hiện tốt, đem lại hiệu quả kinh doanh cao địi hỏi
các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, giàu động lực và nhiệt
cK
huyết, trung thành với doanh nghiệp.
Khi tạo được động lực và ổn định của đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp
tiết kiệm được thời gian và chi phí ( tuyển dụng, đào tạo,..), giảm các sai sót, tạo niềm
họ
tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ phát huy năng lực của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sự ổn định
này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả tạo được sự tin cậy của khách về chất
ại
lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
gĐ
Mặt khác sự cạnh tranh thị trường thu hút một nguồn lao động dồi dào giữa các
đối thủ đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ chun mơn cao. Các doanh nghiệp
cần phải nghiên cứu một cách nghiêm túc vấn đề thỏa mãn sự hài lịng đối với cơng
việc của nhân viên để nâng cao động lực làm việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên
ờn
đối với công ty.
Hơn nữa, sự cạnh tranh thị trường du lịch ngày càng gây gắt địi hỏi các doanh
nghiệp phải ln nâng cao năng lực cạnh tranh, trước tiên phải chú trọng phát huy nội
Trư
lực, đặc biệt là nâng cao năng lực, động lực làm việc của nhân viên. Nâng cao động
lực làm của nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý.
Hiểu và áp dụng các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên sẽ
mang lại những hiệu quả lớn và bền vững hơn.
1
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch, Công ty cổ phần truyền
tế
Hu
ế
thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng trong thời gian qua cũng đã có những
thành cơng nhất định và muốn trở thành một trong mười công ty du lịch lớn nhất Việt
Nam vào năm 2025 cũng như có mục tiêu chi nhánh của cơng ty sẽ có mặt tại các thị
trường trọng điểm trong thời gian đó. Để thực hiện tốt những mục tiêu này, tất yếu cần
một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó
tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp, cống hiến hết mình vì công
ty, giúp công ty hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu chung của công ty. Thực tế
inh
trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với nhân viên thường xuyên được công
ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong
thời gian đến cũng như khắc phục những tồn tại nhất định của công tác này trong thời
cK
gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng
của công tác tạo động lực làm việc; từ đó đưa ra biện pháp nhầm khắc phục đồng thời
nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc nhân viên. Cũng hoạt động trong
lĩnh vực du lich, công ty cũng không thể không gặp phải những vấn đề cấp thiết nêu
họ
trên và tại công ty cũng chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này. Xuất phát từ tình hình
thực tiễn đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch
ại
vụ du lịch Đại Bàng”.
gĐ
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Phân tích, đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của
các nhân viên tại Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại
ờn
Bàng, trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp khuyến khích, tăng động lực làm việc
cho nhân viên tại cơng ty, góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cũng
Trư
như hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
2
tế
Hu
ế
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong cơng ty.
- Xây dựng mơ hình nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên trong cơng ty.
- Phân tích, đưa ra kết quả của mơ hình nghiên cứu.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc của nhân
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
cK
3.1. Đối tượng nghiên cứu
inh
viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc
của nhân viên.
họ
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần truyền
thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng. Địa chỉ: 115 Phạm Văn Đồng, thành
ại
phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài khảo sát ý kiến của nhân viên vào tháng 3/2019.
gĐ
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
ờn
- Nguồn dữ liệu thứ cấp
+ Tài liệu của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại
Bàng
Trư
+ Thông tin trên báo chí, internet.
+ Một số giáo trình, tài liệu liên quan đến môn học: Quản trị nhân lực, quản trị
học…
3
+ Các luận văn, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên được tiến
tế
Hu
ế
hành trước đó.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp:
Được thu thập từ phương pháp phỏng vấn ý kiến của nhân viên tại công ty cổ
phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng về động lực làm việc tại đơn
vị bằng bảng hỏi. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được mã hóa và xử lý thơng qua phần
mềm SPSS 20.
- Mẫu nghiên cứu: Do số lượng nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng
inh
cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng rất ít, tổng số nhân viên vào thời điểm nghiên cứu là
50 nhân viên. Vì vậy, tác giả tiến hành điều tra toàn bộ.
cK
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềm
SPSS 20 để xử lý. Sử dụng các kỹ thuật phân tích:
họ
- Thống kê mô tả các yếu tố, tần số và tỉ lệ phân trăm thông tin mẫu.
- Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cây Cronback Alpha.
- Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) loại bỏ các biến có thơng số
ại
(<.050) bằng cách kiểm tra các hệ số tải nhân tố (Factor loading) và các phương sai
trích được. - Kiểm tra độ thích hợp của mơ hình, xây dựng phương trình hồi quy bội,
gĐ
kiểm định các giả thuyết.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, hạn chế của đề tài thì nội dung đề tài
ờn
gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Trư
của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng.
4
tế
Hu
ế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc
Theo từ điển tiếng Việt, 1996 , động lực “ là năng lượng làm cho máy móc
inh
chuyển động, hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.
Tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân (2007) đã có nêu về mơ hình của Maier và Lawler. Hai ơng đã đưa ra mơ hình về
cK
kết quả thực hiện cơng việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện cơng việc = Khả năng × động lực.
họ
Khả năng = Khả năng bẩm sinh × đào tạo × các nguồn lực.
Động lực = Khao khát * tự nguyện.
Tại giáo trình này cũng nêu còn nhiều cách tiếp cận đến động lực làm việc khác
ại
như của Bedeian (1993): động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu và của Higgins
thỏa mãn.
gĐ
(1994): động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “ động lực làm việc là
sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một
ờn
mục tiêu, kết quả nào đó ”.
Từ đó, có thể hiểu động lực làm việc như sau:
Trư
- Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy
mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức .
- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều đó có
nghĩa là khơng có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
5
đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
tế
Hu
ế
việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và
một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực làm việc khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công
việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực là việc rất cao nhưng vào một
thời điểm khác động lực làm việc có thể giảm hoặc chưa chắc đã còn trong họ.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân người lao
inh
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong cơng việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
cK
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ
đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các
nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động
họ
lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó cịn phụ thuộc vào
nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công
cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, người lao động
ại
khơng có động lực làm việc thì vẫn có thể hồn thành cơng việc; thế nhưng sự gắn bó,
nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp là khơng nhiều. Bản thân họ không thể mang hết
gĐ
tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp và không là những nhân viên
trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp. Để có được động lực cho người
lao động thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.
ờn
Do đó, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong cơng
việc cũng như hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức.
Trư
Để có thể tạo động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm
việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.
Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các
nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan
thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.
6
1.1.1.2. Nhân viên
tế
Hu
ế
Theo tác giả Thái Bình và Tố Phái (9/2008), từ điển Việt Nam, NXB Văn hóa
thơng tin: Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, doanh nghiệp và trong quan
hệ với lãnh đạo của cơ quan, doanh nghiệp đó.
Nói cách khác, nhân viên chính là một người lao động bình thường làm cơng ăn
lương tại một cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp nào đó. Việc làm cơng ăn lương này
có sự thỏa thuận xác lập giữa người thuê lao động và người lao động (nhân viên).
Người thuê lao động là người sẽ chịu trách nhiệm chi trả lương cho nhân viên của
inh
mình. Theo Điều 6 Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam,
người lao động là người đủ tuổi lao động, có khả năng lao động và đang có giao kết
thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụng lao động.
cK
1.1.2. Lợi ích của tạo động lực làm việc.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
họ
Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm
Nghề nhân sự, đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này ln là:
ại
động lực lớn hơn năng lực. Điều đó cũng có nghĩa, việc quản lý và đánh giá nhân viên
cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực.
gĐ
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ
thống động viên có hiệu quả nhằm:
- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt.
ờn
- Khai thác năng lực tiền ẩm của cá nhân.
- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên.
Trư
- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.
- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.
(nguồn: />
vien-99693.tpo)
7
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:
tế
Hu
ế
- Gây khơng khí làm việc căng thẳng trong cơng ty.
- Đặt ra những địi hỏi khơng rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Chỉ trích chứ khơng góp ý xây dựng.
inh
- Che giấu những thơng tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những
cK
viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với cá nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.
họ
(Nguồn: />
1.1.3. Các lý thuyết về động lực
ại
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu Maslow
gĐ
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu
nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của con người
thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới
thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc. Theo ông, hành vi con người phụ thuộc vào các
người.
ờn
động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ những nhu cầu của con
Trư
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan
trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
8
(1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con
thể khác.
tế
Hu
ế
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an tồn,
khơng bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
(3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu
được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
được người khác tôn trọng, địa vị ...
inh
(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
(5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ,
cK
tự chủ, sáng tạo, hài hước...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp
là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
họ
cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
ại
Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị:
Theo ThS. Mai như Ánh, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý
gĐ
quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng
là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó
cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
ờn
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn
giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
Trư
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm
công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an tồn tính
mạng, thu nhập, cơng việc….).
9
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc
tế
Hu
ế
theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi
người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt
động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất, tơn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tơn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng
rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề
inh
bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích
để họ tự phát triển nghề nghiệp.
cK
tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên
họ
và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
hợp lý và có dụng ý.
1.1.3.2. Thuyết hai yếu tố Herzbeg (1959)
ại
F. Herzbeg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực.
hai nhóm:
gĐ
Herzbeg chia ra các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong việc thành
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
ờn
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích
Trư
- Bản chất bên trong của công việc
- Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến
10
Đó là các yếu tố thuộc về cơng việc và về nhu cầu bản thân của người lao động . khi
tế
Hu
ế
các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn tong cơng việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
- Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người
inh
- Các điều kiện làm việc
Theo Herzbeg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
cK
diện của chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
( Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), Quản trị nhân
họ
lực, NXB Đại học Huế )
1.1.3.3. Học thuyết công bằng
J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
ại
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
gĐ
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền
lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng, khi
cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người
khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
ờn
Cácquyềnlợicủacánhân Cácquyềnlơicủanhữngngườikhác
=
Sựđónggópcủacánhân
Sựđónggópcủanhữngngườkhác
Trư
Khi có sự khơng cơng bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận và chịu
đựng. Tuy nhiên nếu sự không công bằng kéo dài sẽ dẫn đến sự bất mãn, thậm chí họ sẽ
chống đối hoặc bỏ việc. Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân
bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng .
11
( Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), Quản trị nhân
tế
Hu
ế
lực, NXB Đại học Huế )
1.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Lý thuyết này cho rằng, con người lựa chọn một trong số nhiều hành động tùy
vào sự kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động đó mang lại. Một người
sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu người đó nhận thức được rằng bản thân
có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng thành tích sẽ đem lại kết quả nào
đó và họ sẽ được đánh giá cao dựa trên kết quả đó. Hay nói cách khác, cách thức mà
inh
con người lựa chọn để hành động tùy thuộc vào ba yếu tố:
- Áp lực của công việc đối với cá nhân
cK
- Kết quả kỳ vọng có thể đạt được khi thực hiện hành vi
- Giá trị nhận được trên cơ sở kết quả của sự cố gắng
V. Vroom đưa ra mơ hình:
họ
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY = ĐAM MÊ + KỲ VỌNG
Như vậy, khi con người mà làm việc gì họ khơng thích, có thái độ thờ ơ thì mức
đam mê bằng khơng, nếu họ phản đối thì mức đam mê có giá trị âm. Mặt khác, nếu họ
gĐ
thúc đẩy họ làm việc.
ại
không tin tưởng, không kỳ vọng vào công việc mình làm thì khơng thể có động lực
( Nguồn: TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành (2009), giáo trình
“Quản trị học”, Đại học Kinh tế Huế )
ờn
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
1.1.4.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
Trư
theo một đơn vị thời gian (tuần,tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên chun mơn, kỹ thuật.
Có một số khái niện liên quan đến tiền lương, như tiền lương tối thiểu, tiền lương
cơ bản, tiền lương danh nghĩa, tiền lương thực tế
12
Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn
tế
Hu
ế
giản nhất trong xã hội, trong điều kiện và cường độ bình thường, chưa qua đào tạo
nghề, đủ để tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và ni con.
Đây là mức lương do nhà nước quy định làm căn cứ trả lương cho người lao động (Bộ
luật lao động, chương 6, điều 56). Có mức lương tối thiểu chung, tối thiểu vùng và tối
thiểu ngành.
Bảng 1.1: mức lương tối thiểu vùng
Vùng
Mức lương tối thiểu vùng áp dụng từ ngày
inh
1/1/2013 (theo Nghị định 103/2012/NĐ-CP)
2.350.000 đồng/tháng
II
2.100.000 đồng/tháng
III
1.800.000 đồng/tháng
IV
1.650.000 đồng/tháng
cK
I
họ
Tiền lương danh nghĩa là lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ và
được ghi trên hợp đồng. Nhưng cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng
hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong những thời điểm khác nhau.
ại
Khái niệm tiền lương thực tế được dùng để xác định số lượng hàng hóa dịch vụ
gĐ
người lao động có được thơng qua tiền lương danh nghĩa.
Các phương pháp trả lương:
Có ba phương pháp trả lương cho nhân viên: thâm niên, thành tích, kỹ năng của
ờn
nhân viên
Lương theo thâm niên
Khi dựa trên thâm niên, lương tăng lệ thuộc duy nhất vào kinh nghiệm của nhân
Trư
viên hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có cùng cơng việc bắt
đầu với lương bằng nhau và lương sẽ tăng lên theo số năm phục vụ trong tổ chức. Hệ
thống thâm niên thưởng cho lực lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm. Hệ thống
thâm niên thường được sử dụng khi nhân viên không chấp nhận hoặc tin tưởng vào
13
lương theo thành tích, hoặc khi sự khác nhau về thành tích là khó đo lường một cách
tế
Hu
ế
chính xác hoặc khi cơng việc địi hỏi thành tích hoặc kết quả như nhau.
Lương theo thành tích
Nhiều tổ chức cố gắng kết nối lương với thành tích cơng việc thực tế. Thơng
thường là khi thành tích được cải thiện hoặc vượt trội sẽ được nhận lương cao hơn. Về
mặt lý thuyết, lương thành tích cho phép nhà quản trị sử dụng lương để động viên
nhân viên đạt được thành tích cao hơn. Tuy nhiên, lương khuyến khích khơng hẳn là
q tốt.
inh
Nhiều cơng nhân khơng tin vào hệ thống thưởng thành tích bởi vì họ khơng cảm
thấy lương của họ liên quan đến mứ độ thành tích của họ. Sau khi so sánh các ghi chép
với các đồng nghiệp khác, nhân viên cảm thấy bị đối xử khơng cơng bằng, thường thì
cK
họ nhận thức rằng thành tích của họ thường là cao hơn. Trong một cuộc nghiên cứu tất
cả các nhóm cơng việc, hơn 95% nhân viên định giá chính họ trên mức trung bình.
hỏi những thành tố sau:
họ
Một phương cách để xác định hệ thống lương thành tích thành cơng thường địi
- Một mức độ trung thành và tin tưởng về quản lý cao
ại
- Một hệ thống định giá công việc và cấu trúc lương chính xác, định hướng
- Tiêu chuẩn thành tích phải được nhất trí bởi tất cả nhân viên
gĐ
- Công việc cụ thể, tiêu chuẩn dựa trên kết quả nhằm giảm thiểu lỗi chủ quan
- Đánh giá thành tích một cách chính xác
- Các hoạt động quản lý thích hợp như cố gắng giảm thiểu khoảng cách thời gian
ờn
giữa đánh giá thành tích và tăng lương, củng cố những thành tố đánh giá
- Thông tin phản hồi trong suốt giai đoạn đánh giá thành tích nhằm đảm bảo rằng
Trư
nhân viên nhận thức được khoản thù lao phù hợp với thành tích.
- Nhà quản trị được đào tạo để sử dụng chính xác hệ thống thù lao
Lương dựa trên kỹ năng
14
Nền tảng khác để thiết lập tỷ lệ lương cá nhân là kiến thức và kỹ năng về công
tế
Hu
ế
việc. Các kế hoạch lương dựa trên kỹ năng thiết lập các mức chi trả dựa trên các kỹ
năng mà người lao động có hoặc số lượng cơng việc họ có thể làm. Procter và Gamble
đã thực hiện hình thức này tại 30 nhà máy. Các kết quả khả quan được mong đợi bao
gồm chất lượng được nâng cao, năng suất cao hơn , lực lượng lao động linh hoạt hơn,
tình trạng vắng mặt và thay đổi nhân công giảm thiểu. Tất cả nhân viên đều bắt đầu ở
mức khởi điểm. Khi họ học các kỹ năng thêm và ngay khi các kiến thức này được
kiểm nghiệm, họ sẽ được trả lương cao hơn . Các phương pháp để xác định kỹ năng là:
inh
Quan sát trực tiếp của một người có chức vụ, kiểm tra, đánh giá. Phương pháp trả
lương này tạo ra một sự nỗ lực học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân
viên. Hình thức này tập trung chủ yếu vào những công nhân sản xuất và những cơng
cK
việc có khối lượng lớn đều đặn. Nó sẽ phát huy ưu điểm khi được xây dựng dựa vào
các kỹ năng cơ bản mở rộng. Nó có thể được sử dụng để thay thế cho hình thức tăng
lương hằng năm. Trả lương theo kiến thức được coi như một hình thức khen thưởng
cho người lao động vì đã tiếp thu thêm các kiến thức trong lĩnh vực công việc hiện tai
họ
và trong các lĩnh vực công việc khác.
(Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS.
ại
Bùi Văn Chiêm)
1.1.4.2. Chính sách phúc lợi
gĐ
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động.
Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
động
ờn
- Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
- Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy
Trư
phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao
- Góp phân nâng cao đời sông vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động
15
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
tế
Hu
ế
- Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo
Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp và
Chính phủ và sự địi hỏi của người lao động với phần thù lao tài chính gián tiếp ngày
càng tăng lên.
Các loại phúc lợi: có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động
Phúc lợi bắt buộc:
inh
Là cá khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp
luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất
nghiệp, bảo hiểm y tế.
cK
Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người
lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và
tử tuất.Theo điều 149 - Bộ luật Lao động và Nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ
họ
bảo hiểm xã hội (26/01/1995), quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn:
- Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ tiền lương
- Người lao động đóng 5%
ại
- Hỗ trợ của nhà nước
gĐ
- Tiền sinh lời của quỹ
- Các nguồn khác
Phúc lợi tự nguyện:
ờn
Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và
sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
- Các phúc lợi bảo hiểm:
Trư
Bảo hiểm sức khỏe
Bảo hiểm nhân thọ
Bảo hiểm mất khả năng lao động
16
- Các phúc lợi bảo đảm:
tế
Hu
ế
Bảo hiểm thu nhập
Bảo đảm hưu trí
- Tiền trả cho những thời gian khơng làm việc: nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du
lịch…
- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: trợ giúp cho người lao động do lịch làm
việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít
- Các loại dịch vụ cho người lao động
Dịch vụ bán giảm giá
Hiệp hội tính dụng
họ
Mua cổ phần của cơng ty
cK
Các dịch vụ tài chính:
inh
hơn quy định hoặc chia sẽ công việc do tổ chức thiếu việc làm…
Giúp đỡ tài chính của tổ chức
Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động. Đây là hệ thống mà
ại
các cửa hàng của tổ chức bán các sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở các
gĐ
quán cà phê, căng tin bán với giá rẻ
Các dịch vụ xã hội:
- Trợ cấp về giáo dục, đào tạo
ờn
- Dịch vụ về nghề nghiệp :
Cố vấn kế tốn cơng khai
Trư
Tư vấn cho người lao động
Phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ
Thư viện và phòng đọc
Hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động
17
Dịch vụ giải trí
tế
Hu
ế
Chương trình thể thao, văn hóa
Chương trình dã ngoại
Chăm sóc người già và trẻ em
Dịch vụ nhà ở và giao thơng đi lại
(Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS.
Bùi Văn Chiêm)
inh
1.1.4.3. Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
cK
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần
phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
họ
Đào tạo (hay cịn gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về
cơng việc của mình, là hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao
ại
động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
gĐ
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
ờn
Các hình thức đào tạo:
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong đó phương
pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước
Trư
ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta là đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực
tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành
nghề hơn. Nhóm này gồm:
18
