Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp tại công ty TNHH cốc cốc

LỜI NĨI ĐẦU
Trước xu thế tồn cầu hóa, hội nhập hóa đang diễn ra mạnh mẽ hiện nay
và đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),
các doanh nghiệp của chúng ta đang đứng trước những thời cơ và vận hội chưa
từng có. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức to
lớn. Đó là phải cạnh tranh với những doanh nghiệp nước ngồi có quy mơ lớn,
tiềm lực tài chính mạnh, trình độ quản lý cao và có kinh nghiệm trên thương
trường.
Để đứng vững và phát triển, trước hết là trên chính sân nhà, các doanh
nghiệp Việt Nam cần phải chuyển mình một cách mạnh mẽ. Trong đó có sự điều
chỉnh hợp lý về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho tinh gọn, linh hoạt và
hiệu quả.
Nói cách khác, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phù hợp,
hoạt động linh hoạt, hiệu quả sẽ góp phần khơng nhỏ vào việc đương đầu với
những khó khăn, thách thức, thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp đặt ra. Đây là
một trong những yếu tố mang lại thành công trong kinh doanh.
Trong thời gian làm việc tại công ty TNHH Cốc Cốc, nhận thức được vai
trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, tôi đã quyết
định chọn đề tài: “Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp tại công
ty TNHH Cốc Cốc” làm đề tài tiểu luận của mình với mong muốn góp một
phần nhỏ vào việc tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Ngoài lời nói đầu và kết luận, bố cục của bài luận gồm 3 phần:
Phần 1: Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Cốc Cốc.
Phần 3: Một số kiến nghị nhằm củng cố và hồn thiện bộ máy quản lý của
cơng ty TNHH Cốc Cốc.
Phần 1: Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Trang 1


1.1.

Một số khái niệm cơ bản khi nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp.
1.1.1.

Khái niệm về quản lý.
Quản lý là một hoạt động cần thiết trong tất cả các lĩnh vực của đời sống

con người, bất kể là nhóm chính thức hay nhóm khơng chính thức, nhóm nhỏ
hay nhóm lớn, gia đình hay các đồn thể tổ chức xã hội, bất kể nội dung, mục
đích của nhóm đó là gì. Ở đâu có lao động chung, lao động nhóm thì ở đó có và
cần thiết phải có hoạt động quản lý.
Về nội dung, thuật ngữ “quản lý” có nhiều cách hiểu khác nhau. Theo
Mary Follet: “Quản lý là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua
người khác”. Một số nhà nghiên cứu khác lại cho rằng: Quản lý là một quá trình
kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động tới hoạt động của con
người để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Còn C.Mác lại cho rằng quản lý là chức năng đặc biệt được nảy sinh từ
tính chất xã hội lao động: “Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào được
tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều có sự quản lý, nó xác lập mối
quan hệ hài hịa giữa các cơng việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung
nhất, xuất phát từ việc vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất. Một nghệ sỹ chơi
đàn chỉ cần có chính mình, nhưng một giàn nhạc hay thì cần phải có nhạc
trưởng”.
Như vậy, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, có mục đích của chủ
thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của doanh nghiệp, sử
dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp đến
các mục tiêu trong điều kiện mơi trường ln biến động.
Trong đó, chủ thể quản lý (hay bộ phận quản lý) và đối tượng bị quản lý
(hay bộ phận bị quản lý) có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau

tại nên một chỉnh thể thống nhất.
Từ đây ta thấy: Chủ thể quản lý trên cơ sở mục tiêu đã xác định sẽ tác
động lên đối tượng bị quản lý bằng những quyết định của mình. Và thơng qua
hành vi của đối tượng bị quản lý, chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết
Trang 2


định đưa ra (mối quan hệ ngược lại). Do đó, muốn quản lý tốt cần phải có bộ
máy quản lý tốt. Trong đó, chú trọng đặc biệt đến các hoạt động của lao động
quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý tốt nhất.
Nói tóm lại, ở đâu có sự hợp tác, phân cơng lao động, có sự tham gia lao
động của con người thì dù quy mơ lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lý nhằm
nâng cao năng suất lao động chung và đạt được các mục tiêu đề ra với chi phí
thấp nhất. Như vậy, thực chất của quản lý là quản lý con người và tập thể con
người trong cùng một hệ thống.
1.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng thể các bộ phận khác nhau được
chuyên mơn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố
trí theo từng cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng
quản lý và phục vụ các mục tiêu chung đã được xác định của doanh nghiệp.
Nói cách khác, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phản ánh
hình thức và cấu tạo bên trong của doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ
với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết là bản thân cơ cấu
sản xuất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó vẫn có tính độc lập tương đối vì nó
phản ánh lao động quản lý rất đa dạng và phải đảm bảo thực hiện chức năng
quản trị phức tạp, nhằm thực hiện mục tiêu đã quy định.
Trong cơ cấu tổ chức tồn tại hai mối quan hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu
thành nên tổ chức, đó là:

- Mối liên hệ dọc giữa tổ chức cấp trên và cấp dưới (cấp quản lý).
- Mối liên hệ ngang giữa các yếu tố ngang cấp (bộ phận quản lý).
Tóm lại, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là hình thức phân
cơng lao động trong lĩnh vực quản lý. Một mặt, nó tác động tới quản trình quản
lý. Mặt khác, nó tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Do đó, nó được sinh ra để thực hiện chức năng quản trị, trợ giúp việc ra
quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp. Nó cho phép sử dụng hợp lý các nguồn
lực trong doanh nghiệp. Như vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng hoàn hảo
Trang 3


thì quản lý càng tác động một cách có hiệu quả đến sản xuất kinh doanh và làm
gia tăng lợi nhuận.
1.2. Vai trị, chức năng của bợ máy quản lý đới với các hoạt đợng của doanh
nghiệp.
1.2.1. Vai trị của bộ máy quản lý với hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động,
sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Việc tổ chức công tác quản lý
một cách khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí hoạt động, hạn chế rủi
ro, ngăn ngừa phá sản và nâng cao năng suất lao động, đồng thời không ngừng
mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đó cũng là mong muốn của bất kỳ một tổ
chức, một doanh nghiệp hay một hệ thống nào.
Ngoài ra, làm tốt cơng tác quản lý cịn tạo điều kiện cho người lao động
phát huy khả năng sáng tạo của mình. Trong môi trường làm việc với một cơ cấu
quản lý phù hợp, chặt chẽ, đảm bảo được sự cân bằng giữa quyền lợi và trách
nhiệm cho người lao động sẽ giúp cho người lao động yên tâm công tác, tận tâm
cống hiến hết khả năng cho cơng việc. Qua đó tạo điều kiện để doanh nghiệp
phát triển và đưa doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
1.2.2. Các chức năng của quản trị kinh doanh.
Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản lý,

nó thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng
quản lý nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định.
Việc xác định đúng chức năng quản lý là tiền đề cần thiết khách quan để
quản lý doanh nghiệp tốt hơn. Do đó q trình phân loại chức năng của doanh
nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng về lý luận và thực tiễn. Để tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực cần phải
phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với những chức năng
quản lý.
Chức năng quản lý đặc trưng cho nội dung quản lý. Do đó có thể phân
loại chức năng quản lý theo hai cách:
*Theo nội dung của quá trình quản lý, chức năng quản lý bao gồm:
Trang 4


- Chức năng hoạch định: Doanh nghiệp chỉ th được kết quả khi nó được
hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác
định rõ: Sản xuất kinh doanh cái gì? Bán cho ai? Sản xuất kinh doanh như thế
nào? Với nguồn tài chính nào?
- Chức năng tổ chức: Tổ chức doanh nghiệp tức là sắp xếp, bố trí các
nguồn lực một cách hợp lý, cân đối, trang bị những gì cần thiết cho hoạt động
của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề ra. Đồng thời, tận dụng mọi nguồn lực
trong nội bộ, tiến hành bổ nhiệm các chức vụ quản lý.
- Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động, tạo ra
sự hài hòa, cân bằng tối ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Phối hợp nghĩa
là sắp xếp, bố trí các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp vào vị trí thích hợp,
đảm bảo vận hành nhịp nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao trong
công việc.
- Chức năng chỉ huy: Là sự chỉ dẫn, điều khiển và ra lệnh nhằm giúp mội
người thực hiện tốt công việc được giao, đạt các mục tiêu của doanh nghiệp.
Chức năng chỉ huy nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đúng

hướng, giải quyết khó khăn vướng mắc trong hoạt động một cách dễ dàng. Đây
là chức năng quan trọng nên vừa phải nắm vững lý thuyết, vừa phải kết hợp với
kinh nghiệm thực tiễn để ra quyết định. Người quản lý ra quyết định do dự sẽ lỡ
mất cơ hội kinh doanh, nóng vội, khơng tính toán kỹ sẽ rất dễ dẫn tới thất bại.
- Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh đã ban
hành, từ đó đánh giá sự phù hợp giữa thực tiễn hoạt động với mục tiêu chương
trình đã đề ra.
Chức năng này đòi hỏi cán bộ quản lý mọi cấp trong doanh nghiệp phải
thường xuyên xem xét lại các quyết định đã đưa ra để có giải pháp điều chỉnh
hợp lý và kịp thời khi cấn thiết.
*Theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh,
chức năng quản lý gồm:
- Chức năng kỹ thuật.
-Chức năng thương mại.
Trang 5


- Chức năng kế hoạc hóa..
- Chức năng tài chính
- Chức năng kiểm tra và phân tích.
- Chức năng nhân sự.
- Chức năng an ninh, bảo vệ.
- Chức năng hành chính và pháp chế.
- Chức năng tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội
Trong hoạt động của các doanh nghiệp thì cả hai cách phân loại trên đều
được kết hợp thực hiện sao cho phù hợp và đạt những mục tiêu mà doanh nghiệp
đó đạt ra.
1.3. Những yêu cầu đối với bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một vấn
đề vô cùng phức tạp. Nó phải được thực hiện theo phương hướng ngày càng

thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chủ thể của tổ
chức cũng như phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận hành của nền
sản xuất. Vì vậy, nó phải đảm bảo được những yêu cầu sau:

1.3.1. Đảm bảo tính tối ưu.
Giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối quan hệ hợp lý, lựa
chọn và sắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng với khả năng, trình độ của
họ, giảm bớt các khâu, cấp trung gian.
1.3.2. Đảm bảo tính linh hoạt.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải có khả năng thích ứng cao. Nghĩa là nó phải
đáp ứng được các yêu cầu, hồn cảnh, tình huống một cách mau lẹ, chính xác và
kịp thời.
1.3.3. Đảm bảo tính kinh tế.
Đảm bảo chi phi cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là thấp
nhất nhưng phải đạt hiệu quả caô nhất. Đồng thời, phát huy được sức mạnh tiềm
Trang 6


tàng, khả năng sáng tạo của người lao động và đảm bảo sử dụng hiệu quả mọi
nguồn lực trong doanh nghiệp.
1.3.4. Đảm bảo tính thớng nhất.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có mục tiêu chiến lược
thống nhất, có sự chỉ huy chiến lược tâp trung vào một đầu mối.
1.3.5. Đảm bảo tính tin cậy.
Phải đảm bảo chính xác tất cả các thơng tin được sử dụng trong doanh
nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phố hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả
các bộ phận, nghành của doanh nghiệp.
1.3.6. Đảm bảo chế độ một thủ trưởng.
Thực chất của chế độ một thủ trưởng là quyền quyết định những vấn đề
về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức hành chính, đời sống trong phạm vi doanh nghiệp

và từng bộ phận được trao cho một người. Người đó có trách nhiệm quản lý tồn
diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm và quyền
hạn nhất định, và phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định đó. Mọi
người trong doanh nghiệp và trong từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng
mệnh lệnh của thủ trưởng.
Xuất phát từ những yêu cầu và tính chất của nền sản xuất cơng nhiệp, từ
những quyết điịnh, mối quan hệ trong phân công lao động chuyên mơn hóa ngày
càng cao, sâu sắc dẫn đến hợp tác lao động. Bất kỳ một sự trục trặc, khó khăn
nịa trong hợp tác lao động cũng có thể dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả.
Vì vậy, việc đảm bảo chế độ một thủ trưởng trong doanh nghiệp là cần thiết
khách quan.
Các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ giữa các chức danh trong cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý.
T
T

Chức danh
thủ trưởng

Vị trí từng chức
danh trong
doanh nghiệp

Phạm vi
phát huy
tác dụng

Người
giúp việc
thủ

trưởng

Người dưới
quyền

1

Giám đốc

Thủ trưởng cấp

Toàn bộ

Các phó

Mọi người trong
Trang 7


cao nhất của
doanh nghiệp

doanh
nghiệp

giám đốc

doanh nghiệp.

2

Quản đốc

Thủ trưởng cấp
cao nhất phân
xưởng

Tồn bộ
phân
xưởng

Các phó
quản đốc

Mọi người trong
phân xưởng

3

Đốc cơng

Thủ trưởng cấp
cao nhất trong
ca làm việc

Tồn ca
làm việc

Khơng có

Mọi người làm
việc trong ca

4

Tổ trưởng

Thủ trưởng cấp
cao nhất tổ

Tồn tổ

Tổ phó

Mọi người làm
việc trong tổ

5

Thủ trưởng
các phòng
chức năng

Thủ trưởng cấp
cao nhất trong
các phòng ban

Tồn
phịng
ban

Phó
phịng

Mọi người làm
việc trong phịng

Chức năng, vị trí thủ trưởng và mối quan hệ giữa chúng.
1.4. Những nội dung cơ bản của tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
1.4.1. Mợt sớ mơ hình cơ cấu tở chức bợ máy quản lý doanh nghiệp cơ bản.
Sự phát triển của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã hình thành nên những
kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý đều có nững ưu, nhược điểm nhất định và được áp dụng trong những
điều kiện hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp, từng tổ chức. Áp dụng đúng
đắn và hợp lý kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp sẽ mang
lại hiệu quả kinh tế cao trong doanh nghiệp đó.
1.4.1.1. Cơ cấu trực tuyến (đường thẳng).
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đơn giản nhất. Đặc điểm cơ
bản của loại cơ cấu này là mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức được
thực hiện theo đường thẳng. Người cấp dưới chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của
cấp trên trực tiếp. Trong đó, người lãnh đạo phải thực hiện tất cả các chức năng
quản lý và hoàn tồn chịu trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách. Nói cách
khác là mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng.
Cơ cấu trực tuyến có ưu điểm và nhược điểm sau:
Trang 8


*Ưu điểm:
- Mệnh lệnh từ cấp trên đưa xuống được thực hiện thi hành nhanh do lãnh
đạo tập trung, thống nhất, không chồng chéo.

- Đảm bảo việc thự hiện chế độ một thủ trưởng.
- Tăng cường trách nhiệm cá nhân vì mỗi cấp dưới chỉ thực hiện mệnh
lệnh của một cấp trên trực tiếp.
*Nhược điểm:
- Người quản lý phải có kiến thức tồn diện và có khả nnăng bao qt
rộng khắp.
- Khối lượng của công việc quản lý khá lớn, dồn vào một đầu mối và
khơng được chun mơn hóa.
- Kết quả công việc phụ thuộc khá nhiều vào năng lực quản lý của người
quản lý, sự vắng mặt của người quản lý có thể dẫn đến tình trạng cơng việc bị
ngừng trệ.
- Chưa tận dụng được những chuyên gia trong việc ra quyết định nhhững
vấn đề quan trọng.
Cơ cấu này đơn giản và phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, có tính
chất sản xuất liên tục và sản phẩm không phức tạp.
1.4.1.2. Cơ cấu chức năng.
Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có
quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chun mơn của mình
cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất.
Thực chất của mơ hình này là cơ cấu tổ chức được tổ chức dựa trên sự
chun mơn hóa theo chức năng, tính chất cơng việc. Những nhiệm vụ quản trị
của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó hình thành nên
các cán bộ lãnh đạo đảm nhiệm một chức năng nhất định.
Mơ hình này có những ưu – nhược điểm sau:
*Ưu điểm:
- Có sự chun mơn hóa về mặt quản lý.
Trang 9


- Thu hút được nhiều ý kiến của các chuyên gia trên nhiều lĩnh vực nên

quyết định quản trị đưa ra sáng suốt hơn.
- Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo cao nhất của doanh
nghiệp.
* Nhược điểm:
- Vi phạm chế độ một thủ trưởng.
- Mỗi cấp dưới có quá nhiều cấp trên trực tiếp nên trách nhiệm cá nhân
khơng rõ ràng. Tại một thời điểm có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau
để thực hiện, thậm chí các mệnh lệnh có thể trái ngược nhau.
- Dễ gây ra tình trạng hỗn loạn nếu trách nhiệm và quyền hạn của cấp lãnh
đạo chức năng không rõ ràng, cụ thể hóa.
- Khi có sai sót khó quy trách nhiệm cho các cấp quản trị.
Cơ cấu này cũng khá đơn giản nhưng chỉ phù hợp với những doanh
nghiệp nhỏ có cơ cấu tổ chức đơn giản hoặc với những đơn vị hành chính sự
nghiệp.
1.4.1.3. Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu trực tuyến – chức năng là kiểu cơ cấu kết hợp giữa cơ cấu trực
tuyến và cơ cấu chức năng.
Theo cơ cấu này, các cá nhân, đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh từ thủ
trưởng cấp quản lý trực tiếp. Các ý kiến của lãnh đạo phịng chức năng chỉ mang
tính chất tư vấn, tham mưu về nghiệp vụ. Đặc biệt, các phịng chức năng khơng
có quyền ra mệnh lệnh trực tiếp cho các phân xưởng hay bộ phận sản xuất.
Mơ hình này đã phát huy được ưu điểm và hạn chế được khuyết điểm của
hai mơ hình trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên nó cũng phát sinh một số nhược
điểm là:
- Nếu các phòng chức năng khơng được tổ chức tốt thì bộ máy quản lý sẽ
trở nên cồng kềnh, phức tạp, gây lãng phí, tốn kém trong q trình trả lương cho
cán bộ.
Trang 10

- Các quyết định đưa ra thường chậm vì phải cân nhắc những ý kiến của
các phòng chức năng. Trong một số trường hợp, điều này sẽ khiến doanh nghiệp
bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh.
- Cần thời gian họp hành nhiều.
- Thông tin trong tổ chức phải trải qua nhiều cấp khác nhau gây mất thời
gian và có thể bị sai lệch thông tin.
Cơ cấu trực tuyến - chức năng đã khắc phục được những hạn chế và phát
huy những điểm tích cực trong hai mơ hình trên nên nó được rất nhiều doanh
nghiệp áp dụng.
1.4.1.4. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu.
Bản chất của cơ cấu này cũng giống với cơ cấu trực tuyến – chức năng,
chỉ khác ở điểm các phòng chức năng được thay thế bằng một nhóm cán bộ
tham mưu gọn nhẹ hơn và khơng tổ chức thành phịng ban cồng kềnh. Chính bởi
vì vậy mà mơ hình này thường được áp dụng cho các công ty nhỏ, khối lượng
công việc chức năng nhỏ nhưng có đội ngũ chuyên gia tham mưu cao.
1.4.1.5. Cơ cấu tổ chức theo ma trận.
Cơ cấu tổ chức theo ma trận là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo hình
vng do hai hệ thống quản lý ngang và dọc tạo nên. Ví dụ, khi cần thực hiện
một dự án O, Ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án. Các đơn
vị chức năng F cử ra các cán bộ, bộ phận tham gia thực hiện dự án. Khi dự án
kết thúc, người nào sẽ quay trở về vị trí của người đó.
* Ưu điểm:
- Có tính năng động cao, dễ di chuyển cán bộ có năng lực để thực hiện các
dự án khác nhau.
- Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng được cán bộ có chun mơn cao
sẵn có trong doanh nghiệp.
- Giảm cồng kềnh cho bộ máy quản lý của các dự án.
* Nhược điểm:
- Thường xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án với người lãnh đạo
bộ phận chức năng nên địi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.

Trang 11


Nhìn chung mơ hình cơ cấu theo ma trận thích hợp với các ban quản lý dự
án, các cơng trình xây dựng hay các tổ nghiên cứu.
1.4.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý của doanh
nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp được xây dựng dựa trên cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp nên trước hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó. Để tổ chức
bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ máy quản trị
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua các nhân tố ảnh
hưởng tới nó. Dưới đây là các nhân tố có tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1.4.2.1. Những nhân tố thuộc môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, điều kiện có tác động
khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kdcủa doanh nghiệp không chỉ bao gồm môi trường vĩ mơ của
nền kinh tế, mơi trường ngành mà cịn bao gồm cả môi trường nội bộ của doanh
nghiệp.
*Môi trường vĩ mô của nền kinh tế: là môi trường khách quan, ở bên
ngồi doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tố:
- Môi trường tự nhiên: là những đặc điểm tự nhiên cảu một vùng, một đất
nước như là vị trí địa lý, khí hậu, địa hình, tài ngun…
- Mơi trường kinh tế: Tình hình phát triển kinh tế, các chính sách kinh tế
như chính sách thuế, lãi suất, tỷ giá hối đối…
- Mơi trường cơng nghệ: Trình độ cơng nghệ cũng như việc áp dụng
những tiến bộ khoa học công nghệ vào trong sản xuất kinh doanh.
Trang 12

- Mơi trường chính trị: Là thể chế chính trị, tình hình chính trị, an ninh xã
hội của một quốc gia.
- Mơi trường pháp lý: Đó là hệ thơng luật pháp và ý thức tuân thủ luật
pháp của người dân.
- Mơi trường xã hội: Tình trạng việc làm, dân số, mức sống dân cư…
- Mơi trường văn hóa: Phong tục tập qn, thói quen sinh hoạt, văn hóa, truyền
thống…
- Mơi trường sinh thái: Là mức độ ô nhiễm môi trường.
- Môi trường quốc tế: Là sự mở của nền kinh tế, giao lưu, thông thương
với quốc tế.
* Môi trường kinh doanh ngành: Cũng là mơi trường khách quan ở bên
ngồi doanh nghiệp, bao gồm:
- Khách hàng.
- Nhà cung ứng.
- Sức ép của đối thủ cạnh tranh.
- Sức ép của sản phẩm thay thế.
* Môi trường nội bộ doanh nghiệp: Là mơi trường chủ quan, ở bên trong
doanh nghiệp. Nó bao gồm tất cả các yếu tố, các nguồn lực của doanh nghiệp
như là: nguồn nhân lực, vốn, trình độ tổ chức quản lý, trình độ cơng nghệ, máy
móc thiết bị…
Mỗi doanh nghiệp có một mơi trường kinh doanh khác nhau. Mơi trường
đó có thể đưa đến cho doanh nghiệp những tác động tích cực hoặc tiêu cực, tạo
nên những cơ hội thuận lợi hoặc những nguy cơ tiềm tàng. Hiện nay, trong nền
kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi phức tạp và
chức đựng nhiều rủi ro. Chính vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các
doanh nghiệp cần phải hết sức linh hoạt để thích nghi với mơi trường kinh
doanh.
1.4.2.2. Mục đích, chức năng của doanh nghiệp.

Mục đích,chức năng của doanh nghiệp sẽ quy định cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của doanh nghiệp đó.
Trang 13


Đơn cử, tại các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng
nhất. Do đó, bộ máy tổ chức phải hướng mạnh vào việc phục vụ tốt nhất cho
hoạt động sản xuất. Còn tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ, bộ phận
tiếp xúc, phục vụ khách hàng lại là bộ phận rất quan trọng. Như vậy, nhiệm vụ
sản xuất hay cung cấp dịch vụ, hàng hóa ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp. Nên nó ảnh hưởng tới kiểu hình thành cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý, bao gồm cả các cấp và bộ phận quản trị cũng như mối liên
hệ giữa chúng.
1.4.2.3. Quy mô của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có quy mơ càng lớn, càng nhiều lao động, nhiều nơi làm
việc thì cơ cấu bộ máy càng phức tạp. Theo đó, cơ cấu sẽ càng nhiều cấp, nhiều
bộ phận hơn và quan hệ giữa chúng càng phức tạp. Ngược lại, với các doanh
nghiệp nhỏ thì cơ cấu quản lý lại rất đơn giản.
Vậy quy mô của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
1.4.2.4. Yếu tố kỹ thuật.
Yếu tố kỹ thuật công nghệ ở một doanh nghiệp bao hàm chủng loại và kết
cấu sản phẩm, dịch vụ, công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất…Đây
chính là cơ sở xây dựng cơ cấu sản xuất và từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Trình độ kỹ thuật cơng nghệ càng hiện đại bao nhiêu, tính chất tự động
hóa càng cao thì lao đơng bên trong càng ít bấy nhiêu, kết quả lao động càng ít
chịu ảnh hưởng của tính chủ quan của nhân tố con người. Do đó, hoạt động quản
trị càng tập trung vào mối quan hệ với môi trường kinh doanh, giải quyết các
vấn đề phù hợp giữa con người và cơng nghệ, kỹ thuật.

1.4.2.5. Trình đợ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.
Trong thời đại kinh tế tri thức như hiện nay, trình độ của các nhà quản trị
doanh nghiệp là vấn đề được các doanh nghiệp rất quan tâm. Đội ngũ các nhà
quản trị có trình độ cao sẽ giải quyết tốt cá nhiệm vụ quản trị với năng suất cao
nên đòi hỏi ít người, giảm bớt được các đầu mối. Các nhà quản trị được đào tạo
Trang 14


theo hướng có kiến thức chun mơn hóa sâu và hiểu biết xã hội rộng sẽ tạo
được những ảnh hưởng trực tiếp tới cách tổ chức ở các cấp, các bộ phận bên
dưới.
Bên cạnh đó, trang thiết bị quản trị sẽ giúp cho các nhà quản trị nâng cao
được năng suất lao động cũng như chất lượng công việc. Khoa học công nghệ
thông tin càng phát triển càng tác động mạnh mẽ đến khả năng thu thập và xử lý
thông tin của nhà quản trị nên nó cũng sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý .
1.4.2.6. Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp.
Cơ sở pháp lý địi hỏi một số loại hình doanh nghiệp phải tn thủ các quy
định nhất định trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Trong các doanh nghiệp nhà nước, vấn đề được đặt ra trong xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là phải giải quyết thỏa đáng mối quan hệ
giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị doanh nghiệp và tổ chức Cơng Đồn. Bộ
máy tổ chức tại doanh nghiệp này được tổ chức riêng theo quy định đối với
doanh nghiệp nhà nước. Còn đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh hiện
nay, vấn đề giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và
người lao động lại là vấn đề lớn nhất được đặt ra khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý ở doanh nghiệp đó.
1.5. Sự cần thiết phải hồn thiện cơ cấu tở chức bợ máy quản lý của doanh
nghiệp.
1.5.1. Tính tất yếu của việc hồn thiện cơ cấu tở chức bợ máy quản lý doanh

nghiệp.
Có thể nói, việc hồn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
là một tất yếu khách quan giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền
vững. Muốn vậy, nó phải phát triển theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, linh hoạt
và có hiệu quả. Tức là:
- Chuyên tinh: Thường xuyên, chuyên sâu, có chọn lọc và chun mơn
hóa cao.
Trang 15


- Gọn nhẹ: Không thừa, không thiếu bộ phận nào, khơng chồng chéo,,
khơng cồng kềnh.
- Linh hoạt: Có thể thích ứng được với sự biến động của môi kinh doanh
và sự thay đổi của sản xuất kinh doanh.
- Hiệu quả: Chi phí bỏ ra là thấp nhất nhưng hiệu quả thu về là cao nhất.
Tóm lại, cơng tác quản lý là một trong những yếu tố quyết định sự phát
triển của doanh nghiệp. Do đó, việc hồn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
để đảm bảo thực hiện có hiệu quả cơng việc sản xuất kinh doanh là một tất yếu
khách quan.
1.5.2. Nợi dung hồn thiện cơ cấu tở chức bợ máy quản lý.
1.5.2.1. Hồn thiện trong việc phân công trong bộ máy quản trị điều hành
doanh nghiệp.
Bất kỳ một loại hình doanh nghiệp nào cũng địi hỏi phải có một sự điều
hành sản xuất kinh doanh thống nhất tuyệt đối, chấp hành, tuân thủ kỷ luật hết
sức chặt chẽ, cũng như thống nhất vận hành theo những quy tắc từ trên xuống
dưới.
Tùy theo đặc điểm của doanh nghiệp mà tiến hành sắp xếp, bố trí vị trí
các phòng ban và cán bộ phụ trách. Đặc biệt nên phân công một hoặc một số
người, bộ phận làm nhiệm vụ chuyên trách để tham mưu, cố vấn giúp ban giám
đốc trong việc chỉ đạo và điều hành doanh nghiệp.

Khi phân công phụ trách cần giới hạn tối đa số lượng các phòng chức
năng, số lượng bộ phận, hoặc nhân viên thuộc một chức danh quản lý. Vì khi số
lượng bộ phận, hoặc nhân viên thuộc một chức danh quản lý nào đó tăng vượt
quá khả năng quản lý, kiểm sốt thì mối quan hệ cũng tăng gấp bội dễ dẫn đến
không bao quát hết để điều hành một cách sát sao, có hiệu quả.
1.5.2.2. Hồn thiện bợ máy tở chức các phòng chức năng.
Các phòng chức năng là tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kỹ thuật, hành
chính được phân cơng chun mơn hóa theo chức năng quản lý, có nhiệm vụ
giúp đỡ Ban giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân
xưởng, các bộ phận sản xuất cũng như các cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện
Trang 16


đúnh đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của phịng
chức năng là vừa phải hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phối hợp chặt chẽ
với các phòng khác nhằm đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh
nghiệp được tiến hành đồng bộ nhịp nhàng.
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức các phòng chức năng được tiến hành theo
các bước sau:
- Bước 1: Rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của từng phòng loại bỏ những
chức năng chồng chéo.
- Bước 2: Xác định số lượng các cán bộ cần có trong từng phòng chức
năng cụ thể.
- Bước 3: Xác định nhiệm vụ của từng người trong phịng.
- Bước 4: Bố trí, sắp xếp người cho phù hợp.
- Bước 5: Giải quyết cho những lao động chưa được sắp xếp.
1.5.2.3. Hoàn thiện việc phân công trong các phân xưởng.
Các phân xưởng là nơi trực tiếp diễn ra quá trình sản xuất của doanh
nghiệp, do đó cơ cấu tổ chức trong các phân xưởng rất quan trọng.
Chức năng cũng như nhiệm vụ chủ yếu của phân xưởng là sản xuất. Hơn

nữa, phân xưởng là một dơn vị nhỏ, trong có các chức năng nhiệm vụ của từng
phân xưởng khá rõ ràng. Do vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại phân xưởng
phải đơn giản, gọn nhẹ hơn bộ máy tổ chức cua doanh nghiệp. Cụ thể, nó khơng
chia thành các phịng ban chức năng mà chỉ đơn giản gồm có: quản đốc, các phó
quản đốc, và có thể có người giúp việc cho quản đốc.

Trang 17


Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Cốc Cốc
2.1. Giới thiệu chung về cơng ty TNHH Cớc Cớc
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Cốc Cốc khởi đầu là một dự án của ba sinh viên Việt Nam khi đang theo
học Đại học Tổng hợp Quốc gia Moscow, Liên bang Nga. Thời điểm ấy,
Nguyễn Thanh Bình, Lê Văn Thanh và Nguyễn Đức Ngọc thường xuyên tra cứu
tài liệu học tập trên Google và nhận thấy phiên bản tiếng Việt cho kết quả kém
hơn phiên bản tiếng Nga. Ngồi ra, có một thực tế là người Nga ít dùng Google,
mà ưa chuộng cơng cụ tìm kiếm nội địa Yandex. Chính vì vậy, ba chàng trai trẻ
đã quyết tâm tạo ra một cơng cụ tìm kiếm cho người Việt thay thế Google ngay
trên quê hương Việt Nam. Năm cuối đại học, ba người này đầu quân cho Công
ty Công nghệ Nigma.ru chuyên phát triển công cụ tìm kiếm của Nga để tích lũy
kinh nghiệm. Chính vào lúc này, ý tưởng về một cơng cụ tìm kiếm và trình duyệt
bằng tiếng Việt của cả ba đã thu hút sự chú ý của Victor Lavrenko, nhà quản lý
của Nigma.ru. Sau này, Victor trở thành người trực tiếp tư vấn cho họ trong quá
trình xây dựng, phát triển Cốc Cốc.
Năm 2008, Bình, Thanh, và Ngọc trở về Việt Nam, tìm hiểu thị trường tìm
kiếm trong nước và lên kế hoạch thuyết phục các nhà đầu tư.
Năm 2010, ba người gọi vốn thành công và thành lập công ty Cốc Cốc.
Khi ba nhà đồng sáng lập bắt tay vào hiện thực hóa Cốc Cốc, những dự án
cơng cụ tìm kiếm của người Việt như Timnhanh, Xalo, Hoatieu, Socbay… đều

lần lượt dừng cuộc chơi. Trong khi đó, gã khổng lồ Google vẫn tiếp tục thành
công mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam. Trên quy mơ tồn cầu, Google khơng chỉ
là cơng cụ tìm kiếm mặc định của trình duyệt Chrome, mà thậm chí Google cịn
trả hàng tỷ đơ la mỗi năm cho Apple để trở thành cơng cụ tìm kiếm mặc định

Trang 18


của trình duyệt Safari dành cho các thiết bị iOS. Mỗi ngày Google đều tiếp nhận
và xử lý lượng truy vấn nhiều hơn bất kỳ một cơng cụ tìm kiếm nào khác.
Cốc Cốc không lựa chọn đối đầu trực tiếp với Google. Sau khi học hỏi
kinh nghiệm từ Yandex (công cụ tìm kiếm chiếm 60% thị phần tại Nga) và
Mail.ru Group (trước đây là Digital Sky Technologies, công ty Internet đứng thứ
7 thế giới), công ty đã mở ra 3 hướng tiếp cận: Thứ nhất là phát triển mảng tìm
kiếm như tìm kiếm tốn, tìm kiếm hố. Thứ hai là phát triển tìm kiếm địa điểm
“Nhà Nhà”. Thứ ba là thử phát triển trình duyệt tìm kiếm.
Năm 2012, Cốc Cốc quyết định xây dựng trình duyệt nhằm hỗ trợ phát
triển cơng cụ tìm kiếm. Càng nhiều người dùng, càng nhiều truy vấn thì chất
lượng tìm kiếm sẽ được cải thiện. Đồng thời, trình duyệt mới cũng mở ra cơ hội
thuyết phục người dùng vào thử một cơng cụ tìm kiếm mới.
Ngày 14 tháng 05 năm 2013, Cốc Cốc chính thức ra mắt với tên gọi đầu
tiên là Cờ Rôm+. Chỉ sau hai tháng ra mắt, Cờ Rôm+ thu hút gần 02 triệu lượt
truy cập.
Năm 2014, trình duyệt và cơng cụ tìm kiếm Cờ Rơm+ được nâng cấp và
đổi tên thành Cốc Cốc. Lúc này, trang tải Cốc Cốc trở thành trang chủ, cịn trang
tìm kiếm được chuyển sang địa chỉ mới.
Có hơn 200 nhân viên trên tồn quốc.
Có văn phịng và chi nhánh chuyên về phát triển phần mềm, kinh doanh
và hỗ trợ kỹ thuật ở TP.HCM, TP. Hà Nội.
Các chi nhánh

tồn quốc

Địa chỉ

Điện thoại /
Email

Hà Nội

Phịng 1202, tầng 12, tịa nhà HITTC,

(84-24) 028

(Trụ sở chính)

185 Giảng Võ, Đống Đa, Hà Nội.

6288 9900

Trang 19


Thành phố

Tầng 3, khu AB, tịa nhà 27B Nguyễn

Hồ Chí Minh

Đình Chiểu, phường Đa Kao, Quận 1,

(Chi nhánh)

TPHCM

(84-28) 024
3512 3776

2.1.2. Những đặc điểm về kinh tế kỹ thuật của công ty.
2.1.2.1. Đặc điểm về sản phẩm nhiệm vụ.
- Kinh doanh sản phẩm,dịch vụ Tin Học và viễn thông
- Thiết kế, xây dựng, cung cấp dịch vụ và lắp đặt các hệ thống tự động
hố văn phịng, các thiết bị và vật liệu dùng trong văn phịng.
- Dịch vụ gia cơng phần mềm
Giấy phép thành lập công ty: Số 150/GP-UB. Cấp ngày 03/02/2010
Chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 059096. Cấp ngày 02/03/2010
Các trung tâm trực tḥc
- Trung tâm tích hợp hệ thống – System Integration ( SIC Center)
- Trung tâm giải pháp số hoá – Digital& Content Solutions (DCS Center)
- Trung tâm giải pháp tri thức – Knowledge Management Solutions (KMS
Center)
- Trung tâm giải pháp doanh nghiệp - (ERP Center)
- Trung tâm giải pháp thương mại điện tử – E-commerce Solutions (ECS)
- Trung tâm hệ thống thông tin hợp nhất – Unified Information System
( Unix – Linux – Java).
2.1.2.2. Đặc điểm về lao động.
Lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phần TNHH Cốc Cốc là công nghệ
thông tin nên lao động trong cơng ty phải có những trình độ nhất định trong lĩnh
vực tin học, tùy thuộc vào đòi hỏi của từng vị trí cụ thể. Đặc biệt, trong phịng
Kỹ thuật, lao động ít nhất là có trình độ đại học về ngành công nghệ thông tin.
Cốc Cốc cũng đã có những chính sách phù hợp để thu hút lao động có trình độ

Trang 20


chuyên môn, tốt nghiệp tại các trường đại học danh tiếng trong và ngồi nước.
Cụ thể, tình hình cơ cấu lao động trong công ty được thể hiện dưới bảng sau:

Số lượng

Chính thức
(Full time)

Khơng chính thức
(Part time)

3

3

-

Thạc sỹ CNTT

2

2

-

Thạc sỹ QTKD

1

1

-

Đại học
Trong đó:

16

12

4

Kỹ sư CNTT

9

7

2

Cử nhân kinh tế

3

2

1

Ngành khác

2

1

1

3.

Cao đẳng

2

2

-

4.

Trung cấp

2

2

-

STT

Trình độ
Trên Đại học
Trong đó:

1.

2.

Bảng thớng kê lao đợng tại Hà Nợi (Tính đến ngày 25/12/2008).
Theo thống kê tính đến ngày 25/12/2008 thì tổng số lao động tại doanh
nghiệp là 23 người. Trong đó, tỷ lệ nam – nữ trong công ty khá cân bằng, nhưng
lại phân bố không đều tại các phòng. Cụ thể, tại phòng dữ liệu, tài chính kế tốn
và hành chính tổng hợp thì nữ chiếm đa số, nhưng ngược lại, tại phòng Kỹ thuật
nam giới chiếm tuyệt đối.
Trong thời gian đầu hoạt động, Cốc Cốc cũng đã nhiều lần gặp khó khăn
vì thiếu lao động, cả về số lượng lẫn trình độ chun mơn. Vì vậy, cơng ty đã
nhận thức được rằng có ổn định về lao động thì mới có thể n tâm để sản xuất
và kinh doanh. Vì vậy, Ban giám đốc cơng ty đã tiến hành tổ chức cơ cấu bộ

Trang 21


máy hoạt động tại các phòng ban bộ phận sao cho đơn giản, gọn nhẹ và có hiệu
quả.
Trong chiến lược phát triển đến năm 2010, công ty đã chú trọng tới việc
phát triển nguồn lao động theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu, tức là phát triển cả
về số lượng lẫn trình độ chun mơn.
2.1.2.3. Đặc điểm về quy trình sản xuất kinh doanh.

Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của mình, cơng ty đã bố trí quy trình sản
xuất kinh doanh như sau:
Giao dịch, tìm kiếm đối tác

Ký kết hợp đồng nhận thiết kế

Kết thúc
hợp đồng

Sửa chữa
(nếu có)

Tiến hành thiết kế sản phẩm

Giao sản phẩm cho bên đặt hàng

Trên cơ sở nắm chắc quy trình sản xuất, kinh doanh của công ty sẽ giúp
cho việc tổ chức quản lý lao động, quản lý các nguồn lực trong công ty một cách
tối ưu nhất. Từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của
công ty.
2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty TNHH Cớc Cớc
2.2.1. Mơ hình cơ cấu bợ máy quản lý của công ty TNHH Cốc Cốc
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là việc tổ chức các cán bộ, phân cơng
quản lý lao động trong tồn cơng ty. Các bộ phận này được chun mơn hóa và
có mối quan hệ phụ thuộc vào nhau. Tất cả đều tham gia quá trình quản lý, điều
hành sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH
Cốc Cốc được xây dựng như sau:

Trang 22

Giám đốc

Phó giám đốc

Phịng Hành chính nhân sự

Phịng Kỹ thuật

Phịng Tài chính Kế toán

Phịng Văn hóa

Phịng Kinh doanh
Thiết kế
Sales
Outsource
PR
R&D +
Giải pháp

Marketing

Phòng Dự án

Phòng Dữ liệu

2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong cơ cấu bộ máy quản lý ở
công ty TNHH Cốc Cốc.
2.2.2.1. Giám đốc:

Trang 23


* Chức năng:
- Phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và trực tiếp điều
hành hoạt động của các phịng ban trong cơng ty.
- Chụi trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty, đồng
thời cũng là đại diện quyền lợi cho cán bộ, công nhân viên trong công ty.
* Nhiệm vụ và quyền hạn:
- Quyết định phương hướng, kế hoạch kinh doanh và các chủ trương lớn
của công ty.
- Quyết định về các vấn đề tổ chức bộ máy điều hành để đạt được hiệu
quả cao.
- Tổ chức nhân sự, đề bạt cán bộ, quyết định tiền lương, tiền thưởng, sử
dụng quỹ công ty.
- Quyết định các kế hoạch kinh doanh, tài chính, mở rộng thị trường tiêu
thụ, mạng lưới kinh doanh.
- Quản lý xây dựng cơ bản, đổi mới điều kiện làm việc, kinh doanh.
- Ký kết các hợp đồng kinh tế.
- Ký duyệt phiếu thu, chi, thanh toán, quyết toán theo định kỳ.
- Ký văn bản, công văn gửi đi các cơ quan hữu quan, cơ quan cấp trên.
- Quyết định về kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.
- Tổ chức thanh tra và xử lý các vi phạm điều lệ cơng ty.
- Có quyền ủy quyền cho Phó giám đốc xử lý các vấn đề khi Giám đốc
vắng mặt.
- Báo cáo kết quả kinh doanh và thực hiện nộp ngân sách hàng năm theo
quy định.
2.2.2.2. Phó giám đớc.
* Chức năng:
Là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc ủy quyền phụ trách các

hoạt động kinh doanh, điều hành các hoạt động của công ty.
* Nhiệm vụ và quyền hạn:
Trang 24


- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc chỉ đạo các hoạt động động
kinh doanh trong công ty.
- Giúp Giám đốc chỉ đạo và xây dựng các phương án kinh doanh, tìm
kiếm các đối tác.
- Thay mặt Giám đốc thực hiện các công việc do Giám đốc phân công
hoặc ủy quyền khi cần thiết.
- Thường xuyên tiến hành kiểm tra tiến độ thực hiện và chất lượng của
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Được quyền đại diện công ty trong quan hệ đối ngoại với các cơ quan, tổ
chức, các bạn hành và đối tác kinh doanh.
2.2.2.3. Chức năng nhiệm vụ các phịng ban trong cơng ty.
2.2.2.3.1. Phịng Kinh doanh.
*Chức năng:
- Xây dựng thương hiệu.
- Tìm kiếm khách hàng.
- Phát triển thị trường nội địa và quốc tế dựa theo chiến lược phát triển
của công ty.
- Lập kế hoạch kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ của công ty
- Tham mưu, đề xuất cho Ban giám đốc về chiến lược kinh doanh, mở
rộng thị trường tiêu thụ…
- Hỗ trợ cho các bộ phận khác, tìm kiếm thị trường, lập kế hoạch, tham
gia xúc tiến các hoạt động của công ty.
- Tham gia xây dựng hệ thống quản lí chất lượng và trách nhiệm xã hội.
* Nhiệm vụ:
- Quảng bá thương hiệu.

- Gặp gỡ khách hàng, phân tích và tìm kiếm thị trường, khách hàng cho
cơng ty.
- Phân tích u cầu khách hàng, lập định mức dự án trên cơ sở đó định giá
hợp đồng …trình Giám đốc duyệt.
Trang 25