Luận văn ThS Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. Hồ Chí Minh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ......................................................................................... 1
1.1.
Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
1.2.
Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 4
1.3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 4
1.4.
Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 4
1.4.1.
Nghiên cứu định tính ................................................................................ 4
1.4.2.
Nghiên cứu định lượng ............................................................................. 5
1.5.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...................................................................... 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..................................................................... 7
2.1.
Định nghĩa về động lực ............................................................................. 7
2.2.
Các lý thuyết về động lực ......................................................................... 7
2.2.1.
Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943) .......................................... 7
2.2.2.
Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) ............................... 8

2.2.3.
Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)............................................... 10
2.2.4.
Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961) ................................. 12
2.2.5.
Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .......................................... 14
2.2.6.
Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963) .................................... 16
2.2.7.
Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ........................... 17
2.3.
Các nghiên cứu trước đây ....................................................................... 18
2.3.1.
Các nghiên cứu ngoài nước..................................................................... 18
2.3.2.
Các nghiên cứu trong nước ..................................................................... 20
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN TP. HCM
............................................................................................................... 31
3.1.
Giới thiệu về Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM ............................... 31
3.1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 31
3.1.2.
Chức năng nhiệm vụ: .............................................................................. 31
3.1.3.
Cơ cấu công ty ........................................................................................ 31
3.2.
Tình hình kinh doanh: ............................................................................. 32
3.3.
Tình hình nhân sự: .................................................................................. 32

3.3.1.
Phân chia theo giới tính .......................................................................... 33
3.3.2.
Phân chia theo quốc tịch ......................................................................... 33
3.3.3.
Phân chia theo trình độ ........................................................................... 33
3.3.4.
Phân chia theo độ tuổi............................................................................. 33


3.3.5.
Phân chia theo khối kinh doanh (KD) và khối gián tiếp (GT).................. 34
3.4.
Chính sách đối với người lao động ......................................................... 34
3.4.1.
Tiền lương, tiền thưởng .......................................................................... 34
3.4.2.
Các phúc lợi xã hội ................................................................................. 34
3.5.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực ............................................................ 35
3.6.
Khen thưởng ........................................................................................... 35
3.7.
Thực trạng động lực làm việc tại PTI HCM ............................................ 35
CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...... 37
4.1.
Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 37
4.1.1.
Qui trình nghiên cứu ............................................................................... 37
4.1.2.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 38
4.1.3.
Mơ hình nghiên cứu ................................................................................ 38
4.1.4.
Xây dựng thang đo và biến nghiên cứu ................................................... 40
4.1.5.
Thiết kế Bảng câu hỏi định lượng ........................................................... 42
4.1.6.
Phương pháp khảo sát ............................................................................. 42
4.2.
Kết quả nghiên cứu ................................................................................. 42
4.2.1.
Kết quả tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu ......................................... 42
4.2.2.
Đánh giá thang đo bằng độ tin cậy Cronbach’s Alpha ............................. 42
4.2.2.1. Đánh giá thang đo về yếu tố Thu nhập .................................................... 43
4.2.2.2. Đánh giá thang đo về yếu tố Lãnh đạo .................................................... 43
4.2.2.3. Đánh giá thang đo về yếu tố Văn hóa ...................................................... 44
4.2.2.4. Đánh giá thang đo về yếu tố Công việc ................................................... 45
4.2.2.5. Đánh giá thang đo về yếu tố Công nhận các việc đã làm ......................... 45
4.2.2.6. Đánh giá thang đo về yếu tố Đào tạo và thăng tiến.................................. 46
4.2.2.7. Đánh giá thang đo về yếu tố Động lực .................................................... 47
4.2.3.
Đánh giá thang đo bằng phân tích yếu tố khám phá EFA cho các biến độc
lập, và biến phụ thuộc ............................................................................. 48
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP ....................................................... 69
5.1.
Kết luận .................................................................................................. 69
5.2.
Các giải pháp .......................................................................................... 70

5.3.
Hạn chế của đề tài................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Năng suất lao động bình quân tại một số đơn vị thành viên .................... 3
Bảng 2. 1: Bảng hai nhân tố của Herzberg ............................................................... 9
Bảng 2. 2: Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc theo Thuyết hai nhân
tố của Herzberg ...................................................................................... 9
Bảng 2. 3: Bảng tóm tắt các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo các tác giả
nghiên cứu ............................................................................................ 27
Bảng 3. 1: Phân chia người lao động theo giới tính ................................................ 33
Bảng 3. 2: Phân chia người lao động theo Quốc tịch.............................................. 33
Bảng 3. 3: Phân chia người lao động theo trình độ................................................. 33
Bảng 3. 4: Phân chia người lao động theo độ tuổi .................................................. 33
Bảng 3. 5: Phân chia người lao theo khối Kinh doanh và gián tiếp ........................ 34
Bảng 4. 1: Bảng chi tiết các yếu tố độc lập theo ý kiến của các lãnh đạo ............... 38
Bảng 4. 2: Bảng tổng hợp các yếu tố độc lập theo ý kiến các lãnh đạo ................... 39
Bảng 4. 3: Bảng thang đo và các biến nghiên cứu .................................................. 40
Bảng 4. 4: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu .................................................. 42
Bảng 4. 5: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Thu nhập ...................... 43
Bảng 4. 6: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Lãnh đạo ...................... 43
Bảng 4. 7: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Văn hóa ........................ 44
Bảng 4. 8: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Công việc ..................... 45
Bảng 4. 9: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Cơng nhận các việc đã
làm ....................................................................................................... 45
Bảng 4. 10: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Đào tạo và thăng tiến .. 46
Bảng 4. 11: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Động lực làm việc ...... 47

Bảng 4. 12: Bảng hệ số KMO ................................................................................ 48
Bảng 4. 13: Phương sai trích.................................................................................. 49
Bảng 4. 14: Ma trận xoay nhân tố độc lập .............................................................. 50
Bảng 4. 15: Ma trận xoay nhân tố phụ thuộc.......................................................... 50
Bảng 4. 16: Kết quả tương quan Pearson ............................................................... 51


Bảng 4. 17: Hệ số R bình phương hiệu chỉnh phân tích lần 1 ................................. 52
Bảng 4. 18: Giá trị Sig. trong ANOVA phân tích hồi quy lần 1 ............................. 52
Bảng 4. 19: Hệ số Sig biến thiên trong phân tích hồi quy lần 1 .............................. 52
Bảng 4. 20: Hệ số R bình phương hiệu chỉnh phân tích hồi quy lần 2 .................... 53
Bảng 4. 21: Giá trị Sig. trong ANOVA phân tích hồi quy lần 2 ............................. 54
Bảng 4. 22: Hệ số Sig biến thiên trong phân tích hồi quy lần 2 .............................. 54
Bảng 4. 23: Hệ số R bình phương hiệu chỉnh phân tích hồi quy lần 3 .................... 54
Bảng 4. 24: Giá trị Sig. trong ANOVA phân tích hồi quy lần 3 ............................. 55
Bảng 4. 25: Hệ số Sig biến thiên trong phân tích hồi quy lần 3 .............................. 55
Bảng 4. 26: Giá trị trung bình của yếu tố thu nhập (TN) ........................................ 61
Bảng 4. 27: Giá trị trung bình của yếu Lãnh đạo (LĐ) ........................................... 61
Bảng 4. 28: Giá trị trung bình của yếu Văn hóa ..................................................... 62
Bảng 4. 29: Giá trị trung bình của yếu tố Đào tạo và Thăng tiến ............................ 62
Bảng 4. 30: Giá trị trung bình của yếu tố Động lực ................................................ 63
Bảng 4. 31: Phân tích giá trị trung bình về Động lực làm việc giữa Nam và Nữ .... 63
Bảng 4. 32: Kết quả kiểm định T-Test Động lực làm việc giữa Nam và Nữ ........... 63
Bảng 4. 33: Phân tích giá trị trung bình về Động lực làm việc giữa khối kinh doanh
và khối gián tiếp ................................................................................... 64
Bảng 4. 34: Kết quả kiểm định T-Test Động lực làm việc giữa khối kinh doanh và
khối gián tiếp ........................................................................................ 64
Bảng 4. 35: Bảng phân chia nhóm tuổi khảo sát .................................................... 65
Bảng 4. 36: Giá trị trung bình Động lực làm việc theo độ tuổi ............................... 65
Bảng 4. 37: Giá trị kiểm định Levene .................................................................... 66

Bảng 4. 38: Kiểm định ANOVA theo nhóm tuổi ................................................... 66


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2. 1: Tháp nhu cầu của Maslow....................................................................... 8
Hình 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg.................................................................. 10
Hình 2. 3:Hình so sánh Thuyết nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton
Alderfer. ............................................................................................... 11
Hình 2. 4: Thuyết ERC của Alderfer ..................................................................... 12
Hình 2. 5: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom ........................................... 15
Hình 3. 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM ............................ 32
Hình 4. 1: Thiết kế nghiên cứu. ............................................................................. 37
Hình 4. 2: Mơ hình nghiên cứu chính thức. ............................................................ 40
Hình 4. 3: Mơ hình kết quả các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM ............................................. 57
Hình 4. 4: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram........................................ 58
Hình 4. 5: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa Normal P-P Plot ........................................ 59
Hình 4. 6: Biểu đồ Scatter Plot kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính ....................... 60


DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT:
PTI: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện
PTI HCM: Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TMCP: Thương mại Cổ phần
P.TGĐ: Phó Tổng Giám đốc
GĐ: Giám đốc
P.GĐ: Phó Giám đốc
KD: Kinh doanh
GT: Gián tiếp

1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
Keywords: Động lực, Động lực làm việc, Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu
điện (PTI), Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM (PTI TP. HCM)
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong một công ty, nguồn nhân lực ln đóng vai trị quan trọng, đó là yếu

tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh của công ty đó. Ngày nay, người
lao động khơng đơn thuần chỉ là người làm cơng mà cịn được nhìn nhận như là tài
sản, nguồn tài nguyên của một doanh nghiệp. Chính vì thế, Andrew Carnegie
(1835-1919) đã nói: “Lấy đi nhân viên của tơi, nhưng để lại nhà máy của tơi, thì
chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy. Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để
lại nhân viên của tơi, thì chẳng bao lâu sau chúng tơi sẽ có một nhà máy mới tốt
hơn”.
Trong thời kỳ tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế, việc cạnh tranh diễn ra một
cách mạnh mẽ và gay gắt, đó là một quy luật tất yếu. Bên cạnh việc cạnh tranh về
sản phẩm, cơng nghệ, chất lượng dịch vụ thì việc cạnh tranh nguồn nhân lực dẫn
đến chảy máu chất xám cũng đang diễn ra ngày một khốc liệt. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại, phát triển trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt này, ngoài việc phải
nâng cao năng lực quản trị, quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, hiện đại hóa cơng
nghệ sản xuất, cịn phải nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và tạo sự gắn kết
người tài nhằm ổn định nguồn nhân lực giỏi, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm. Để làm được điều đó, người
lãnh đạo cần phải có giải pháp tạo động lực cho người lao động để khích lệ tinh
thần làm việc của họ, tạo cho họ có sự đam mê làm việc, nghiên cứu đổi mới sáng

tạo, cam kết gắn bó và cống hiến hết mình với cơng ty
Theo Carter và Shelton (2009), Blumberg và Pringle (1982), hiệu suất làm
việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: Năng lực của cá nhân đó,
nguồn lực để thực thi cơng việc và động lực làm việc. Theo nghiên cứu của
Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 8090% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu của Kovach


2
vào năm 1959 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các
yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của người lao động”
Vì tầm quan trọng của động lực làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất lao động
của nhân viên, hiệu quả kinh doanh của công ty, nâng cao mức độ cam kết gắn bó
với cơng ty nên việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của
người lao động để tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc trong bất kỳ một
công ty nào cũng là việc làm hết sức cần thiết.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM là đơn vị thành viên của Tổng Công
ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện, được thành lập vào tháng 11 năm 1998, và là đơn
vị thành viên đầu tiên trong tổng số 46 đơn vị thành viên của Tổng Công ty hiện
nay. Nhiệm vụ và chức năng của công ty là kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM luôn là đơn vị dẫn đầu trên toàn hệ thống đối
với hoạt động kinh doanh trong nhiều năm liền kể từ ngày thành lập. Tuy nhiên, kể
từ năm 2015 đơn vị đã rớt xuống vị trí thứ 2, thứ 3 trên Bảng tổng sắp về quy mô
doanh số. Nhiều đơn vị thành viên mới thành lập trong 5 - 10 năm gần đây như
Công ty Bảo hiểm Bưu điện Bến Thành, Công ty Bảo hiểm Bưu Thống Nhất, Công
ty Bảo hiểm Bưu điện Phú Mỹ Hưng, Công ty Bảo hiểm Bưu điện Hà Nội, Cơng ty
Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long,… nhưng có tốc độ tăng trưởng rất cao và đang
sắp đuổi kịp Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM. Năng suất bình quân của người
lao động trên toàn hệ thống của Tổng Công ty, cũng như một số đơn vị thành viên
trong năm 2017 được thể hiện trong Bảng 1.1:

3
Bảng 1. 1: Năng suất lao động bình quân tại một số đơn vị thành viên
Đơn vị

STT

1.832

Doanh thu
đạt được
(Tỷ VND,
làm trịn số)
3.200

Năng suất
bình
qn/Người
(Tỷ VND)
1.746

Số lượng
nhân viên
(Người)

1

Tổng Cơng ty

2

Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn

70

331

4.728

3

Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Thống

53

130

2.453

Nhất
4

Công ty Bảo hiểm Bưu điện Đà Nẵng

47

111

2.362

5

Công ty Bảo hiểm Bưu điện Bến

56

126

2.250

Thành
6

Công ty Bảo hiểm Bưu điện Hải Phịng

66

143

2.166

7

Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng

115

223

1.939

138

254

1.840

Long
8

Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM

(Nguồn: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện)

Căn cứ vào Bảng 1.1, Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM đang đứng vị
trí thứ 2 trên tồn hệ thống về quy mơ, năng suất lao động mặc dù cao hơn bình
qn Tổng cơng ty, nhưng lại là đơn vị có năng suất lao động thấp nhất trong
nhóm đơn vị có doanh thu từ 100 tỷ trở lên.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến năng suất thấp của đơn vị, một trong số đó là
động lực làm của người lao động chưa cao. Nhiều nhân viên thường xuyên đi làm
trễ, về sớm hoặc không đến cơ quan, chưa nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức
chấp hành nội quy đơn vị còn thấp.
Trong cuộc họp tổng kết năm 2017 giữa Ban Giám đốc và toàn thể nhân
viên Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM diễn vào ngày 14 tháng 1 năm 2018 tại
Khách sạn Rex Sài Gòn, Ban Giám đốc đã nêu ra các điểm mạnh, điểm yếu, khó
khăn và thuận lợi để tìm ra các giải pháp phấn đấu nhằm hoàn thành kế hoạch mục
tiêu 2018, cũng như tìm ra các giải pháp đổi mới phát triển để đưa Công ty Bảo
hiểm Bưu điện TP. HCM trở lại vị trí dẫn đầu trên hệ thống vào năm 2020, một

4
trong những nội dung mà Ban Giám đốc thường xuyên nhấn mạnh đó là nhân viên
thiếu động lực làm việc, an phận thủ thường, không chịu đổi mới.
Thống kê trong vịng 5 năm qua, tỷ lệ nhân viên có chất lượng nghỉ việc
bình qn là 12%/năm (Nguồn Phịng Tổng hợp PTI HCM)
Để hỗ trợ Ban Giám đốc tìm ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng, trở lại vị trí dẫn đầu trên tồn hệ thống, tơi đã chọn nghiên cứu đề tài “Các
yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Bảo
hiểm Bưu điện TP.HCM”.
Đề tài này hiện tại cũng chưa được nghiên cứu tại Công ty Bảo hiểm Bưu
điện TP. HCM, Tổng Công ty Bảo hiểm Bưu điện.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu
Nhận diện các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại

Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
Xác định mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người
lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM,
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu là toàn bộ nhân viên, lãnh đạo các phịng ban và Ban
lãnh đạo tại Cơng ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM.

1.4.

Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng đồng thời hai phương pháp nghiên cứu, đó là:
 Nghiên cứu định tính,
 Nghiên cứu định lượng.

1.4.1. Nghiên cứu định tính
Dựa vào cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả xác
định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Tác giả đã tiến


5
hành phỏng vấn chuyên sâu với một số lãnh đạo Tổng Công ty, lãnh đạo Công ty
Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM, để xác định các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động và đồng thời dựa vào đó để xây dựng mơ hình
nghiên cứu.
Bên cạnh sử dụng những câu hỏi khảo sát mà một số tác giả đã nghiên cứu
và kiểm định, dựa trên khảo sát phỏng vấn lãnh đạo, tác giả sẽ bổ sung một số câu
hỏi khảo sát để cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị.
1.4.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng dựa vào việc khảo sát đánh giá của toàn bộ nhân
viên và các lãnh đạo tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM thông qua Bảng câu
hỏi chi tiết.
Phương pháp lấy mẫu là gửi Bảng câu hỏi trực tiếp hoặc gửi qua email cho
toàn bộ nhân viên trong công ty.
Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert từ 0 tới 10 trong đó: mức 0 là hồn
tồn khơng đồng ý với phát biểu, và tăng dần đến mức 10 là đồng ý hoàn toàn.
Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để xử lý dữ liệu sau khi thu được, bằng
hình thức sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ biến rác và phân tích yếu tố

khám phá EFA để kiểm tra sự hội tụ hay phân biệt của các biến quan sát. Tác giả
cũng sử dụng phương pháp phân tích tương quan Pearson để kiểm tra mối tương
quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Và cuối cùng là
phân tích hồi quy tuyến tính bội để thiết lập phương trình hồi quy tuyến tính để
xem xét mức độ tác động của từng yếu tố độc lập đến yếu tố phụ thuộc, đồng thời
tác giả cũng sử dụng giá trị trung bình để kiểm định lại tác động của các yếu tố độc
lập, cũng như kiểm định T-test, ANOVA để xem xét sự khác biệt giữa các nhóm
khác nhau trong công ty.
1.5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu bổ ích giúp Ban giám đốc Công ty Bảo

hiểm Bưu điện TP.HCM xây dựng chính sách quản lý, và tạo động lực cho người
lao động một cách phù hợp nhất và hiệu quả nhất.


6
Nghiên cứu này cũng có thể là cơ sở đóng góp cho các nghiên cứu sâu hơn
về đơng lực làm việc của người lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
hoặc ở cấp độ Tổng Cơng ty.
Tóm tắt Chương 1:
Trong Chương này, tác giả trình bày tổng quan về đề tài đang nghiên cứu trên cơ sở
tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi đối tượng nghiên cứu, khái
quát phương pháp nghiên cứu tổng quát.


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.

Định nghĩa về động lực
Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: Động lực là yếu tố bên trong kích

thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết
quả cao.
Theo Mitchell: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa
chọn để gắn kết các hành vi của mình”.
Theo Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các
yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hướng đạt được mục tiêu”.
Như vậy bản chất của Động lực là tất cả những gì nhằm kích thích, động
viên con người, con người thực hiện những hành vi để hướng đến mục tiêu nào đó.
2.2.

Các lý thuyết về động lực

2.2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Abraham Maslow con người có những nhu cầu khác nhau, tùy từng
giai đoạn mà cấp độ về nhu cầu của mỗi một người sẽ khác nhau và tăng dần từ cấp
độ thấp đến cấp độ cao. Cấp độ thấp đó là các nhu cầu cơ bản về sinh lý giúp con
người được tồn tại như nhu cầu cần hít thở, ăn, ngủ, nghỉ ngơi, nhà cửa để ở… Khi
nhu cầu sinh lý được đáp ứng, thỏa mãn thì con người lại nảy sinh nhu cầu được
an tồn hay cịn gọi nhu cầu cần được bảo vệ. Có khơng khí hít thở thì chúng ta lại
cần có khơng khí trong lành; có bữa ăn thì cần an tồn thực phẩm; có chỗ làm thì
lại cần nơi làm việc phải an tồn, sức khỏe được đảm bảo,... Cấp độ cao hơn đó là
các nhu cầu về xã hội (cần có quan hệ xã hội, có nhu cầu kết bạn, có nhu cầu về
tơn giáo); nhu cầu cầu được tôn trọng hay nhu cầu được cơng nhận (được cơng
nhận thành tích, được bổ nhiệm chức vụ, được mọi người kính trọng,…); nhu cầu

tự thể hiện bản thân (muốn đạt thành tích cao hơn, muốn chức vụ cao hơn, muốn
thực hiện những cơng việc có mức độ khó và phức tạp hơn, nó thể hiện các nhu cầu
nội tại của bản thân. Các cấp độ của những nhu cầu tăng dần và hẹp dần theo hình
tháp. Nhu cầu của con người là vơ hạn, và nó cũng là yếu tố giúp cho con người


8
chúng ta có động lực làm việc nhiều hơn để đạt được các nhu cầu mà mình mong
muốn.
Học thuyết này giúp các nhà lãnh đạo của một công ty, hay một cơng ty có
những sách lược phù hợp để làm thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên để họ có
động lực làm việc một cách hiệu quả.

Nhu
cầu
bậc
cao

Nhu
Nhu cầu
cầu tự
tự
thể
thể hiện
hiện
Nhu cầu được tơn
trọng

Nhu cầu xã hội
Nhu

cầu
bậc
thấp

Nhu cầu an tồn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2. 1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)

2.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Căn cứ vào khảo sát phỏng vấn trên hơn 200 kế tốn và kỹ sư từ các ngành
cơng nghiệp khác nhau, Frederick Herzberg, lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ,
rút ra kết luận rằng, có hai nhóm nhân tố độc lập tác động đến động lực làm việc
của người lao động, đó là: nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy.
Theo lý thuyết này, người lao động duy trì trạng thái làm việc của mình nhờ
các nhân tố duy trì, đó là các nhân tố mà người lao động cho rằng đương nhiên cần
phải có, nó ngăn ngừa sự bất mãn, ngăn ngừa các “chứng bệnh”, ngăn ngừa các
hành vi tiêu cực của người lao động khi thực hiện tốt các nhân tố này. Tuy nhiên,
nhóm nhân tố này khơng có tác dụng động viên, khơng tạo động lực cho người lao
động, vì họ cho rằng nó là điều mà họ xứng đáng được hưởng tương xứng với cơng
sức họ đã bỏ ra. Nhóm nhân tố duy trì này bao gồm: tiền lương, sự quản lý, giám


9
sát, điều kiện làm việc, chính sách của cơng ty, quan hệ với đồng nghiệp. Theo
quan sát của Herzberg tại nhiều công ty, ông nhận thấy rằng, nhiều nhà quản trị hy
vọng nhân viên dưới quyền sẽ có nhiều động lực làm việc, thỏa mãn hơn trong
công việc bằng cách cải thiện các nhân tố duy trì, nhưng họ đã thất vọng.

Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm: sự thách thức của công việc, cơ hội thăng
tiến, sự công nhận các thành tựu đạt được, trách nhiệm bản thân. Thiếu các nhân tố
này không làm cho người lao động bất mãn, hay có hành vi tiêu cực; mà chỉ làm
cho người lao động khơng hài lịng với cơng việc, thiếu động lực để làm việc.
Ngược lại, khi các nhân tố này được đáp ứng, nó có tác dụng tạo động lực cho
người lao động, khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, cống hiến nhiều hơn.
Bảng 2. 1: Bảng hai nhân tố của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì

Nhóm nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát.

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phân phối thu nhập.

2. Cơ hội thăng tiến.

3. Quan hệ với đồng nghiệp.

3. Ý nghĩa của các thành tựu.

4. Điều kiện làm việc.

4. Sự nhận dạng khi cơng việc được

5. Chính sách của cơng ty.
6. Cuộc sống cá nhân.

thực hiện.
5. Ý nghĩa của trách nhiệm.

7. Địa vị.
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.

Nguồn: Frederick Herzberg (1959)
Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc theo Thuyết hai nhân tố
của Herzberg như sau:
Bảng 2. 2: Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc theo Thuyết hai nhân tố
của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì
Khi đúng
Khi sai
Khơng có sự bất
Bất mãn
mãn
Khơng động viên
Ảnh hưởng tiêu cực

Nhóm nhân tố thúc đẩy
Khi đúng
Khi sai
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Động viên được
tăng cường

Nguồn: Frederick Herzberg (1959)

Không có sự bất
mãn


10
Có nhiều kết quả nghiên cứu khơng đồng tình quan điểm về thuyết hai nhân
tố của của Herzberg, đồng thời họ cũng bác bỏ quan điểm khi cho rằng nhân tố duy
trì khơng có tính động viên trong cơng việc của Herzberg (Kreitner & Kinicki,
2007). Trên thực tế, tùy thuộc vào từng công ty, từng lĩnh vực, các nhân tố thuộc
hai nhóm nêu trên ít nhiều đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg, các nhà quản lý cũng hiểu cần
phải làm điều gì để động viên, làm hài lòng cho người lao động, cũng như cần làm
điều gì để giảm thiểu sự bất mãn của nhân viên.

Nhân viên
bất mãn và
khơng có
động lực

Nhân tố
duy trì

Nhân viên
khơng bất
mãn nhưng
cũng khơng
có động lực

Nhân tố
động viên

Nhân viên
hài lịng và
có động lực

Hình 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net
2.2.3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Thuyết ERG của Clayton P. Alderfer xuất hiện vào năm 1969 trên tạp chí
Tâm lý học. Khác với tháp nhu cầu cấp bậc nổi tiếng của Maslow, Alderfer phân
biệt ba loại nhu cầu có ảnh hưởng đến hành vi của con người như sau:
 Nhu cầu tồn tại (Existence need): nhu cầu về sinh lý và an toàn (tương ứng
hai cấp độ đầu tiên của tháp nhu cầu Maslow)
 Nhu cầu liên kết (Relatedness need): Lòng tự trọng và mối quan hệ xã hội
bên ngoài (sự tham gia của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và người sử dụng
lao động) (tương ứng cấp bậc thứ ba và thứ tư của tháp nhu cầu Maslow)
 Nhu cầu phát triển (Growth need): Nhu cầu cần được tôn trọng, nhu cầu phát
triển bản thân (những mong muốn sáng tạo, làm việc có hiệu quả và hồn


11
thành các các cơng việc có ý nghĩa trong xã hội) (tương ứng cấp bậc thứ tư
và thứ năm của tháp nhu cầu Maslow).

Nhu cầu tự
thể hiện

Nhu cầu
phát triển

Nhu cầu được
tơn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an tồn

Nhu cầu
liên kết

Nhu cầu
tồn tại

Nhu cầu sinh lý

Hình 2. 3: Hình so sánh Thuyết nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton
Alderfer.
Nguồn: Tác giả so sánh tổng hợp

Trái ngược với quan điểm của Maslow, Aiderfer cho rằng ba loại nhu cầu
này có thể xuất hiện cùng lúc, chứ không nhất thiết mỗi một nhu cầu ở cấp thấp
được thỏa mãn mới xuất hiện một nhu cầu khác ở cấp cao hơn như quan điểm của
Maslow.
Thuyết ERG cũng cho rằng tầm quan trọng của ba loại nhu cầu là khác nhau
đối với từng cá nhân cụ thể và thay đổi tùy theo từng hồn cảnh, nó khơng có thứ
bậc cao thấp như tháp nhu cầu của Maslow. Có những người đặt nhu cầu tồn tại lên
hàng đầu khi làm việc, do đó, họ đặt vấn đề lương bổng lên hàng ưu tiên; có những
người lại quan trọng việc tạo lập mối quan hệ để đạt các mục đích lâu dài nên họ
khơng quan trọng lương bổng. Có những người đi làm muốn chứng tỏ năng lực bản

thân, đam mê công việc trên cả nhu cầu tồn tại hay nhu cầu liên kết.
Ngoài ra, mơ hình ERG thừa nhận rằng nếu mức độ cao hơn về nhu cầu
chưa được đáp ứng, người đó có thể thoái lui với các nhu cầu cấp thấp hơn có vẻ dễ


12
dàng hơn. Đây được gọi là quy trình “hồi quy thất vọng”. Quy trình “hồi quy thất
vọng" này ảnh hưởng đến động lực làm việc. Ví dụ: nếu cơ hội tăng trưởng khơng
được đáp ứng, nhân viên có thể thối lui trở lại quan tâm nhiều hơn tới các nhu cầu
về mối quan hệ với đồng nghiệp, về xã hội.
Người quản lý phải thừa nhận rằng, một nhân viên có nhiều nhu cầu phải thỏa mãn
đồng thời, tùy từng mức độ quan trọng của từng đối tượng lao động khác nhau mà
nhà quản lý cần phải có chính sách phù hợp với nhân viên đó. Việc tập trung vào
một nhu cầu cụ thể vào một thời điểm sẽ không đem đến hiệu quả trong tạo động
lực.

Nhu cầu liên kết

Nhu cầu phát
triển

Nhu cầu tồn tại

Hài lịng/Tiến triển
Thất vọng/Quay
ngược

Hài lịng/Tăng cường

Hình 2. 4: Thuyết ERC của Alderfer

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net
2.2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961)
Theo David Mc. Clelland, hầu hết các nhu cầu của con người có thể được
phân loại thành ba nhu cầu cơ bản, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và
nhu cầu liên minh. Các nhu cầu này của từng cá nhân có được theo thời gian và
định hình bởi kinh nghiệm sống của người đó. Động lực làm việc và hiệu quả cơng
việc của một người trong những chức năng công việc nhất định bị ảnh hưởng bởi


13
ba nhu cầu này. Lý thuyết của McClelland đôi khi được gọi là lý thuyết ba nhu cầu
hoặc là lý thuyết nhu cầu học hỏi.
 Nhu cầu thành tựu: Con người luôn nỗ lực làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn
để đạt được một thành tựu nào đó mà họ mong muốn. Những người có nhu
cầu cao về thành tích ln tìm cách vượt trội và do đó có khuynh hướng né
tránh cả những cơng việc có tính rủi ro thấp và những cơng việc có tính rủi
ro cao, họ thích đảm nhận những cơng việc có mức độ khó khăn vừa phải,
thích cơng việc mà kết quả dựa trên nỗ lực của họ chứ khơng phải bất cứ
điều gì khác. Họ cho rằng, cơng việc có tính rủi ro thấp thì q dễ dàng để
đạt được thành cơng, và do đó kết quả đạt được khơng phải là thành tựu thực
sự. Ngược lại, đối với các cơng việc khó, rủi ro cao, thì họ xem kết quả đạt
được là một sự may mắn chứ không phải là nỗ lực thật sự của bản thân. Các
cá nhân có nhu cầu cao về thành tích, thích những cơng việc có khả năng
thành cơng trung bình, lý tưởng là cơ hội 50%. Người đạt được thành tích
ln cần có phản hồi thường xuyên, kịp thời để theo dõi sự tiến bộ của họ,
họ thích hoặc làm việc một mình hoặc với những người đạt thành tích cao
khác.
 Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực của một người có thể là một trong
hai dạng - cá nhân và công ty. Những người có nhu cầu quyền lực cá nhân

thích chỉ đạo những người khác, mong muốn người khác làm việc theo ý
mình, muốn ảnh hưởng đến mơi trường mà mình làm việc. Một người được
thúc đẩy bởi nhu cầu này được hưởng sự cơng nhận về vị trí, chiến thắng
tranh luận, cạnh tranh và ảnh hưởng đến người khác. Những người có nhu
cầu cao về quyền lực công ty muốn xây dựng những nỗ lực của những người
khác để đạt được các mục tiêu của cơng ty. Những nhà quản lý có nhu cầu
cao về quyền lực cơng ty có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu
cao về quyền lực cá nhân. Người có nhu cầu quyền lực cao là những người
có xu hướng phấn đấu để trở thành một nhà quản trị trong công ty.
 Nhu cầu liên minh: đó là những nhu cầu xã hội mà con người mong muốn
để tạo lập mối quan hệ, liên minh với người khác trong gia đình, họ hàng, xã


14
hội, và cơng ty. Người có nhu cầu liên minh cao thường thích thú tìm kiếm
các mối quan hệ xã hội mới, thích làm việc theo nhóm và họ cũng là những
người quan tâm đến người khác nhiều hơn, họ cần có mối quan hệ hài hịa
với người khác và cần cảm thấy được người khác chấp nhận.
Nghiên cứu của McClelland cho thấy 86% dân số chiếm ưu thế trong một,
hai hoặc cả ba loại nhu cầu này. Nghiên cứu tiếp theo của ơng, được đăng trên tạp
chí Harvard Business Review năm 1977 về "Quyền lực là động lực lớn", nhận thấy
rằng những người có vị trí quản lý hàng đầu có nhu cầu quyền lực cao và có ít nhu
cầu liên kết. Nghiên cứu của ông cũng cho thấy những người có nhu cầu cao về
thành tích sẽ làm tốt những cơng việc mà họ có thể thành cơng nhờ nỗ lực của họ.
Những cá nhân có nhu cầu cao về thành tích có thể là các nhà quản lý thành cơng ở
các chức vụ thấp. Ơng cũng nhận thấy rằng những người có nhu cầu liên kết cao có
thể khơng phải là các nhà quản lý giỏi hàng đầu nhưng họ là những người hạnh
phúc hơn.
Theo học thuyết ba nhu cầu, thì một khi một trong những nhu cầu này trở
nên mạnh mẽ, nó có tác dụng làm thỏa mãn, hài lịng đối với cá nhân đó, và tạo cho

họ có nhiều động lực làm việc. Học thuyết này giúp người quản lý hiểu biết các
mức độ dẫn tới một hay nhiều nhu cầu của nhân viên và đánh giá cơng việc của họ
có thể được cơng ty ra sao nhằm đáp ứng những nhu cầu đó.
2.2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Vroom cho rằng, hành vi là kết quả của các lựa chọn có ý thức trong số
những lựa chọn thay thế mà mục đích của nó là tối đa hóa sự thỏa mãn và giảm
thiểu sự thất vọng. Ông cũng cho rằng kết quả công việc của người lao động dựa
trên các yếu tố cá nhân như kiến thức, kinh nghiệm, cá tính, kỹ năng và khả năng.
Lý thuyết nói rằng các cá nhân có những mục tiêu khác nhau và có thể được
thúc đẩy nếu họ tin rằng:
 Có một mối tương quan tích cực giữa những nỗ lực và kết quả cơng việc,
 Hiệu suất tốt sẽ dẫn đến một phần thưởng mong muốn,
 Phần thưởng sẽ đáp ứng một nhu cầu quan trọng,
 Mong muốn đáp ứng nhu cầu là đủ mạnh để làm cho nỗ lực có giá trị.


15

Vroom cho rằng con người lao động dựa trên ba niềm tin sau đây:
 Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho việc đeo đuổi một mục tiêu nào đó
(Phần thưởng cho tơi là gì nếu tơi hồn thành tốt cơng việc, đạt được mục
tiêu?)
 Kỳ vọng: Con người có ln có kỳ vọng rằng mục tiêu sẽ đạt được nếu họ
nỗ lực làm việc (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục
tiêu?)
 Phương tiện (niềm tin): Con người luôn tin rằng họ sẽ nhận được đền đáp
xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực x Kỳ vọng x Phương tiện

Dựa vào công thức trên, để tăng sự động viên cho người lao động, các nhà
quản lý cần phải có giải pháp phù hợp để tạo động lực cho người lao động. Việc
thăng chức sẽ có hấp lực cao đối với nhân viên có nhu cầu thăng tiến trong công
việc. Một số khác lại mong đợi được mọi người đánh giá cao nếu họ hoàn thành tốt
cộng việc của mình, đạt được kế hoạch đề ra.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

Hình 2. 5: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom

Nguồn: Trần Kim Dung, 2009. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực


16
2.2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)
Theo Adams, nhân viên trong một công ty luôn muốn được đối xử cơng
bằng, và ln xem xét tính cơng bằng trong tổ chức bằng việc so sánh phần thưởng,
đãi ngộ của mình nhận được so với người khác (cơng bằng xã hội), xem xét cơng
sức đóng góp của mình đã bỏ ra với những gì mà mình nhận được (cơng bằng cá
nhân). Nếu cơng sức đóng góp được tưởng thưởng tương xứng, hoặc tỷ lệ phần
thưởng so với công sức họ bỏ ra tương đồng với tỷ lệ của những người khác, thì
người ta cho rằng đó là sự cơng bằng. Ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy bất
công nếu phần thưởng, đãi ngộ không tương xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra
hoặc tỷ lệ giữa phần thưởng so với công sức của họ là không ngang bằng so với
người khác. Sự cơng bằng cịn được người lao động xem xét trong cách phân bổ
nguồn lực hoặc hỗ trợ từ công ty giữa người này và người khác.
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và
phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
 Khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ bất mãn, tức
giận, vắng mặt nhiều hơn, hiệu suất làm việc giảm và thậm chí họ sẽ ngừng
việc.

 Khi người lao động cảm thấy họ được đối xử đúng, công bằng, phần thưởng
và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì năng
suất như cũ.
 Trong trường hợp phần thưởng và đãi ngộ mà người lao động nhận được
nhiều hơn mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Tuy nhiên, nỗ lực này cũng chỉ trong một thời gian ngắn, sau đó họ có xu
hướng trở lại trạng thái bình thường và xem việc được thưởng cũng chỉ là lẽ
đương nhiên.
Học thuyết cũng cho rằng, khi người lao động cảm thấy bất công, họ sẽ để
điều chỉnh hành vi của mình theo một trong những cách sau đây:
 Thay đổi nỗ lực của bản thân (giảm nỗ lực).
 Thay đổi kết cục (tăng đầu ra).
 Thay đổi nhận thức vể bản thân


17
 Thay đổi nhận thức về những người khác.
 Chọn một đối tượng khác để tham chiếu.
 Rời bỏ tổ chức.
Hạn chế của học thuyết công bằng là vẫn chưa làm rõ được một số vấn đề
như: các nhân viên chọn được người để tham chiếu bằng cách nào? Cách xác định
được đầu vào và đầu ra là như thế nào? Làm thế nào để có thể so sánh đầu vào và
đầu ra của mình so với của người khác? Thời gian có làm thay đổi các yếu tố so
sánh? Hơn nữa, sự cơng bằng hay bất cơng mang tính tương đối và phụ thuộc vào
nhận thức của từng cá nhân.
Mặc dù cịn những hạn chế, nhưng thuyết cơng bằng của J. Stacy. Adams
được nhiều nhà nghiên cứu ủng hộ, và giúp cho các nhà quản lý nhiều điều quan
trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
2.2.7. Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Năm 1987, dựa trên nền tảng các nghiên cứu trước đây, Kovach, Trường đại

học George Mason, bang Virginia, Mỹ đã xây dựng mơ hình mười yếu tố tạo động
lực. Một Bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tố tạo động lực được Kovach xây dựng
dựa trên nghiên cứu bởi Viện quan hệ lao động New York (The Labour Relations
Institute of New York) vào năm 1946. Mơ hình mười yếu tố này được phổ biến
rộng rãi ngay sau khi công bố, và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm
khám phá ra các yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Mười yếu tố này bao gồm:
 Công việc thú vị: Cơng việc mang tính sáng tạo, có sự thách thức bản thân
và cũng là cơ hội để thể hiện năng lực cá nhân.
 Được công nhận đầy đủ cơng việc đã làm: đó là sự ghi nhận cơng lao bằng
các hình thức khen thưởng một khi hồn thành tốt công việc.
 Sự tự chủ trong công việc: được trao quyền để thực hiện công việc nhưng
cũng đồng thời gánh vác trách nhiệm của bản thân.
 Công việc ổn định: được đảm bảo công việc ổn định, không lo sợ mất việc
làm.
 Lương cao: đáp ứng kỳ vọng hoặc cao hơn kỳ vọng.


18
 Thăng tiến và phát triển nghề: Là cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
bản thân.
 Điều kiện làm việc tốt: Môi trường làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đảm bảo an
tồn cho sức khỏe.
 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Đó là sự quan tâm, tin cậy của cấp
trên đối với nhân viên, được cấp trên chia sẽ cũng như giao những trọng
trách.
 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: sự góp ý, kỷ luật, phê bình hay tuyên dương
khen thưởng tế nhị khéo léo, tôn trọng của cấp trên.
 Sự giúp đỡ của cấp trên: đó là sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

2.3.

Các nghiên cứu trước đây

2.3.1. Các nghiên cứu ngoài nước
 G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian (2010) đã nghiên cứu
các tác động của tình huống cơng việc đối với động lực làm việc của lãnh
đạo tại 26 công ty bảo hiểm nhân thọ, 25 công ty bảo hiểm phi nhân thọ ở
Ấn Độ, trong đó một số do Nhà nước quản lý và một số do tư nhân làm chủ.
Các tác giả đã sử dụng 26 câu hỏi trong bảng câu hỏi động lực làm việc của
K.G.Agarwal để khảo sát và thu thập được mẫu 80 lãnh đạo cấp trung và cấp
cao tại các công ty bảo hiểm tại Ấn Độ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, Công
việc ổn định, Môi trường làm việc tốt, Đào tạo, Cơng nhận các việc đã
làm, có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc tại các công ty bảo hiểm Nhà
nước. Đối với các công ty bảo hiểm tư nhân, Tiền lương cao, Thăng tiến
nhanh, Đào tạo liên tục có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc cao.
 Simons & Enz (1995) đã nghiên cứu các yếu tố động lực làm việc của nhân
viên khách sạn tại Hoa Kỳ và Canada bằng việc sử dụng mười yếu tố tạo
động lực của Kovach (1987) làm công cụ khảo sát chính. Các tác giả đã thu
thập mẫu 278 nhân viên từ 12 khách sạn khác nhau ở Hoa Kỳ và Canada
(Simons & Enz, 1995). Kết quả là Tiền lương cao, Công việc ổn định, Cơ


19
hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là quan trọng nhất đối với nhân
viên khách sạn của Hoa Kỳ và Canada (Simons & Enz, 1995).
 Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến
động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Các tác giả đã dựa trên
mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) làm công cụ khảo sát. Nghiên
cứu cho kết quả yếu tố Sự Thăng tiến là quan trọng nhất, tiếp đến là Sự

gắn bó của cấp trên với nhân viên, Lương cao, và Công việc ổn định.
 M. Brooks (2007) đã sử dụng bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát để phỏng
vấn 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ để nghiên cứu
động lực làm việc làm việc của người lao động. Kết quả cho thấy Đánh giá
hiệu quả công việc, Đào tạo, Cấp trên, và Đóng góp vào tổ chức có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của người lao động:
 Boeve (2007) đã sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả
công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) để nghiên cứu các nhân
tố tác động đến động lực làm việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác
sỹ ở các trường Y tại Mỹ. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy nhân tố Bản
chất công việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, và Cơ hội phát triển là có
tác động mạnh nhất đến động lực làm việc. Trong khi đó, Sự hỗ trợ của cấp
trên, Lương bổng có tác động yếu đối với động lực làm việc của các giảng
viên.
 Teck-Hong và Waheed (2011) đã khảo sát nhân viên bán hàng tại Malaysia
để nghiên các nhân tố tác động đến động lực làm việc. Mơ hình nghiên cứu
gồm 11 nhân tố độc lập, đó là: Tiền lương, Quan hệ với đồng nghiệp,
Quan hệ với cấp trên, Công việc ổn định; Điều kiện làm việc; Thành
đạt; Thăng tiến; Bản chất công việc; Sự cơng nhận; Phát triển nghề
nghiệp; Chính sách Cơng ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy Điều kiện làm
việc, Sự công nhận tác động mạnh nhất đến động lực làm việc.
 Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), dựa trên thuyết của Herzberg đã
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với
mô hình gồm 7 yếu tố độc lập gồm: An tồn nghề nghiệp, Chính sách của