Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng KPI tại đài viễn thông quy nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN NGỌC TUẤN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG KPI
TẠI ĐÀI VIỄN THÔNG QUYNHƠN
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS ĐÀO HỮU HÕA


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi từ những
kiến thức có đƣợc qua quá trình học tập tại Trƣờng Đại học Quy Nhơn và hơn
10 năm công tác tại Đài Viễn Thông Quy Nhơn, dƣới sự hƣớng dẫn tận tình
và khoa học của PGS.TS Đào Hữu Hịa.
Các thơng tin, số liệu và kết quả nghiên cứu đƣợc sử dụng để phân tích
trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, những phần trích dẫn trong luận
văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Ngọc Tuấn


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành chƣơng trình học tập và Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Ngành
Quản trị kinh doanh. Tôi xin chân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa đào tạo sau

Đại học, Khoa Tài chính ngân hàng và Quản trị kinh doanh, Quý Thầy Cô Trƣờng
Đại học Quy Nhơn đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tơi trong q trình học tập.
Tơi xin gửi lời biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đào Hữu Hịa đã tận tình hƣớng
dẫn, giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này. Những
góp của Thầy rất thực tế và khoa học, bản thân tôi đã đƣợc học hỏi và lĩnh hội rất
nhiều từ những bài giảng của Thầy.
Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Trung tâm hạ tầng mạng Miền
Trung, Đài viễn thông Quy Nhơn, các đồng nghiệp đã hỗ trợ tôi trong quá trình thu
thập dữ liệu, và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tơi hồn thành luận văn này.
Cuối cùng, Tôi xin cám ơn các bạn học viên lớp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh –
Khóa K22 đã chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bài luận văn của tôi.
Xin chân thành cảm ơn!

Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Ngọc Tuấn


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ..................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................... 6
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 6
5. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 6
6. Đóng góp của đề tài .................................................................................. 7

7. Kết cấu luận văn ....................................................................................... 7
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VIỆC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN
KHAI KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN

.......................................................................................................... 9

1.1. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ............... 9
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc .......................................... 9
1.1.3. Các phƣơng pháp đánh giá ............................................................. 11
1.2. ỨNG DỤNG KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR ) ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ................................ 16
1.2.1. Khái niệm và nguồn gốc của KPI ................................................... 16
1.2.2. Đặc điểm của chỉ số KPI ................................................................ 18
1.2.3. Phân loại KPI ................................................................................. 19
1.2.4. Vai trò của KPI ............................................................................... 21
1.2.5. Nguyên tắc trong việc thiết kế KPI ................................................ 23
1.3. NỘI DUNG, TIỀN TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI ...... 24


1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KPI TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH VIỄN THÔNG 31
1.4.1. Đặc điểm liên tục đổi mới của sản phẩm, công nghệ ..................... 31
1.4.2. Nhu cầu của khách hàng lien tục thay đổi theo hƣớng ngày càng cao . 33
1.4.3. Cạnh tranh mãnh liệt trên thị trƣờng nguồn nhân lực ngành CNTT
và viễn thông ............................................................................................ 34
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI TRONG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI ĐÀI VIỄN THỐNG QUY
NHƠN

........................................................................................................ 36

2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀI VIỄN THỐNG QUY NHƠN CÓ ẢNH
HƢỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KPI ....... 36
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển.................................................. 36
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của Đài viễn thông Quy Nhơn ......... 37
2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của Đài viễn thông Quy Nhơn ................. 39
2.1.4. Kết quả hoạt động chính của Đài qua các năm .............................. 43
2.2. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KPI TẠI
ĐÀI VIỄN THƠNG QUY NHƠN .............................................................. 44
2.2.1.Thực trạng chuẩn hóa cơ cấu tổ chức quản lý của Đài ................... 45
2.2.2. Thực trạng xây dựng bản đồ chiến lƣợc tại Đài ............................. 48
2.2.3. Thực trạng xây dựng và triển khai KPI đối với cấp Đài tại VNPT
NET3 ..................................................................................................... 50
2.2.4. Thực trạng xây dựng và giao và đánh giá KPI đối với các bộ phận
trực thuộc Đài ........................................................................................... 54
2.2.5. Thực trạng xây dựng và giao và đánh giá KPI đối với cá nhân ..... 57
2.2.6. Thực trạng xây dựng và thực hiện quy chế đánh giá KPI và trả
lƣơng cho cán bộ nhân viên tại Đài .......................................................... 60


2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ VIỆC XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ
THỐNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI ĐÀI VIẾN
THƠNG QUY NHƠN ................................................................................. 68
2.3.1. Những mặt thành cơng ................................................................... 68
2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại hạn chế và ngun nhân ........................ 69
CHƢƠNG3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN BẰNG KPI TẠI ĐÀI VIỄN

THÔNG QUYNHƠN ..................................................................................... 73
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ....................... 73
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Trung tâm hạ tầng mạng miền Trung .. 73
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Đài Viễn Thông Quy Nhơn ................. 73
3.1.3. Định hƣớng mục tiêu và nhiệm vụ nâng cao hiệu quả công việc tại
Đài Viễn Thông Quy Nhơn ...................................................................... 74
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI TẠI ĐÀI VIỄN
THÔNG QUY NHƠN ................................................................................. 75
3.2.1. Các giải pháp hồn thiện cơng tác chuẩn hóa cơ cấu tổ chức ........ 75
3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện bản đồ chiến lƣợc tại đơn vị .................. 77
3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu KPI cấp Đài................ 79
3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu KPI cấp bộ phận......... 80
3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI cá nhân 81
3.2.6. Các giải pháp hoàn thiện quy chế đánh giá thực hiện KPI ............ 83
3.2.7. Các giải pháp hồn thiện cơng tác theo dõi, đánh giá, báo cáo và
điều chỉnh KPI .......................................................................................... 85
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ ............................................................. 87
KẾT LUẬN .................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................ 90
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Số lƣợng lao động Đài viễn thông Quy Nhơn giai đoạn 2017 - 2019 ...39
Bảng 2.2. Cơ cấu giới tính lao động Đài viễn thơng Quy Nhơn giai đoạn
2017 - 2019..................................................................................... 40
Bảng 2.3. Cơ cấu độ tuổi lao động Đài viễn thông Quy Nhơn 2017 - 2019 .. 40
Bảng 2.4. Cơ cấu trình độ lao động Đài viễn thông Quy Nhơn giai đoạn

2017 - 2019...............................................................................................41
Bảng 2.5. Kết quả hoạt động của Đài viễn thông Quy Nhơn giai đoạn
2017-2019 ............................................................................... 44
Bảng 2.6. Ma trận chức năng của các bộ phận của VNPT NET3 .................. 46
Bảng 2.7. Chỉ tiêu KPI cho Đài viễn thông Quy Nhơn ................................. 51
Bảng 2.8. Chỉ tiêu KPI cấp tổ kỹ thuật tại Đài viễn thông Quy Nhơn ........... 55
Bảng 2.9. Chỉ tiêu KPI cấp trạm tại Đài viễn thông Quy Nhơn ..................... 56
Bảng 2.10. Chỉ tiêu KPI nhân viên tổ kỹ thuật tại Đài viễn thông Quy Nhơn 57
Bảng 2.11. Chỉ tiêu KPI nhân viên trạm tại Đài viễn thông Quy Nhơn ......... 58


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Vai trị của hệ thống chỉ tiêu KPI..............................................................21
Hình 1.3. Quy trình xây dựng chỉ số KPI.................................................................25
Hình 1.2. Mơ hình thẻ điểm cân bằng ......................................................................28
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Đài viễn thơng Quy Nhơn........................................38
Hình 2.2. Các bƣớc thiết kế hệ thống chỉ số KPI.....................................................45
Hình 2.3. Bản đồ chiến lƣợc KPI của Đài viễn thông Quy Nhơn...........................48
Hình 2.2. Quy trình giao chỉ tiêu KPI hàng tháng đối với các đơn vị của
VNPT NET3 ............................................................................................52
Hình 2.3. Quy trình đánh giá KPI hàng tháng đối với các đơn vị của
VNPT NET3 ............................................................................................53
Hình 2.5. Sơ đồ quy trình đánh giá KPI ...................................................................64
Hình 3.1. Xây dựng phần mềm quản lý hiệu suất làm việc theo KPI ....................80


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, các nhà quản trị đã khơng cịn xa lạ với khái
niệm KPI, một công cụ hiệu quả trong việc đo lƣờng, phân tích khả năng đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức. Thông qua việc triển khai ứng dụng KPI nhằm
định hƣớng mục tiêu của tổ chức đƣợc gắn liền với các mục tiêu quản lý và
chƣơng trình hành động cụ thể của từng bộ phận, từng chức năng và từng cá
nhân trong tổ chức. Do đó, KPI hiện nay đang đƣợc ứng dụng khá rộng rãi
cho nhiều mục đích: là công cụ quản trị mục tiêu của tổ chức, quản lý hệ
thống công việc của một tổ chức, tự quản lý cơng việc của tổ/nhóm, của cá
nhân,… Rõ ràng đây là một cơng cụ rất hữu ích. Về mặt lý thuyết là vậy,
nhƣng trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu một chi phí lớn cho
việc triển khai, vận hành hệ thống KPI trong hoạt động quản trị, kèm theo
việc thay đổi, điều chỉnh cách thức quản trị để đáp ứng yêu cầu đặt ra khi
triển khai hệ thống KPI, nhƣng kết quả thu đƣợc không nhƣ mong đợi. Một
trong những lý do đó, chính là việc áp dụng cơng cụ KPI cịn máy móc, chƣa
thật sự linh hoạt, cơng việc giao cịn mang tính chung chung, chƣa định lƣợng
đƣợc các chỉ tiêu một cách cụ thể.
Trạm Viễn thông Quy Nhơn là một đơn vị trực thuộc Trung tâm Hạ tầng
Mạng miền Trung (gọi tắt là VNPT NET3). Là đơn vị chuyên cung cấp các
dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin. Một trong những dịch vụ đã và
đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam nói riêng và thị trƣờng Quốc tế nói
chung. Đứng trƣớc sức ép rất lớn trong việc cạnh tranh chất lƣợng dịch vụ và
thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao khi mà ngành viễn thông và công nghệ
thông tin tại Việt Nam đang phát triển một cách bùng nổ và đa dạng. Thực tế
đó địi hỏi cơng tác quản trị tổ chức và quản lý hiệu suất, chất lƣợng phải đạt


2
đƣợc sự liên kết chặt chẽ và hiệu quả. Bên cạnh việc xúc tiến khẩn trƣơng các
chính sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng thể, việc
xây dựng hệ thống KPI cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia tăng

sự “tập trung” của cả đội ngũ cho mục tiêu chung của công ty đang đƣợc Ban
lãnh đạo công ty rất coi trọng. Tuy nhiên, tôi nhận thấy việc áp dụng công cụ
KPI vào thực tế hiện đang mất rất nhiều thời gian, mà hiệu quả lại không cao.
Trong khi, chúng ta đang cần tập trung nguồn lực vào việc vận hành hệ thống
và cung cấp những sản phẩm đa dạng, chất lƣợng tốt nhất cho khách hàng. Từ
thực tế đó, tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên bằng KPI tại Đài viễn thông Quy Nhơn”, nhằm định
lƣợng một số công việc tại các Tổ/Trạm, để việc đánh giá KPI đƣợc hiệu quả
hơn, đỡ mất nhiều thời gian và công sức con ngƣời.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Kaplan và Norton (1996), The Balance Scorecard: Translating Strategy
into Action. Tài liệu hƣớng dẫn cách thức xây dựng một thẻ điểm cân bằng, cơng
trình mang tính cách mạng trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Tác phẩm trình bày
một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các
thƣớc đo trong quản lý cũng nhƣ cách thức xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân
bằng (BSC) trong việc đo lƣờng hiệu quả và hoạch định chiến lƣợc.
Lê Trung Thành (2011) với bài báo nghiên cứu "”Đánh giá thực hiện
công việc tại doanh nghiệp Việt Nam". Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn
đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực
hiện công việc, hƣớng dẫn và trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh
giá cuối kỳ. Việc sử dụng có hiệu quả đánh giá thực hiện cơng việc bằng chỉ
số KPI cũng đƣợc đề cập đến. Nghiên cứu cũng đã đề cập đến các công việc
cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này
thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam.


3
Nguyễn Hồi An (2012) nghiên cứu đề tài“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu
quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp
Việt Nam”. Luận án đã đƣa ra các quan điểm góc nhìn khái quát về chỉ số

KPI, đƣa ra một số bằng chứng, bài học kinh nghiệm vận dụng xây dựng chỉ
số KPI tại các quốc gia trên thế giới, từ đó phân tích vận dụng vào thực tiễn
doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu đã đi sâu phân tích thực trạng vận dụng
vào đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt
Nam chủ yếu là doanh nghiệp khu vực tƣ nhân. Kết quả nghiên cứu đã đề
xuất một số giải pháp quan trọng cho doanh nghiệp trong việc xây dựng KPI
và đƣa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ và Nhà nƣớc.
Phạm Quốc Khánh (2013) với đề tài “Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động KPI
đối với các khoa chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống đảm bảo chất
lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại học”. Nghiên cứu đã hệ thống hố
cơ sơ lý thuyết nền tảng về KPI, trình bày hệ thống đảm bảo chất lƣợng bên
trong cơ sở giáo dục đại học, phân tích thực trạng ứng dụng KPI tại các
trƣờng đại học trên địa bàn TP Hà Nội. Từ đó, đề xuất một số bộ chỉ số hoạt
động cho các khoa chuyên ngành và đƣa ra điều kiện triển khai bộ chỉ số hoạt
động KPI cho các khoa chuyên ngành giáo dục.
Parmenter (2015), Key Performance Indicators (KPI) đã đƣa ra những
chỉ số đo lƣờng hiệu suất, hiệu quả, kết quả kết nối hồn hảo với 06 khía cạnh
của thẻ điểm cân bằng. Với nội dung chuyên sâu về nền tảng để thực hiện các
chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc, cách phát triển, áp dụng hệ thống
KPI sao cho hiệu quả thông qua 06 giai đoạn tƣơng ứng với 12 bƣớc thực
hiện. Tác giả đã đề cập tới những đặc tính quan trọng của chỉ số KPI nhƣ: Cấp
lãnh đạo càng cao, càng cần phải quan tâm và dành sự tập trung vào các hoạt
động KPI một cách thích đáng. Các chỉ tiêu đo lƣờng và cách tính tốn cần
phải dễ hiểu với đối tƣợng bị tác động và đƣợc phổ biến tới toàn thể công


4
nhân viên. 4 Nỗ lực nhóm thực hiện cơng việc: Chỉ số KPI đƣợc hoàn thành
dựa trên nỗ lực phối kết hợp của thành viên trong nhóm cũng nhƣ giữa các
nhóm, các bộ phận. Chỉ số KPI có tác động lớn hơn chỉ số thành công của

doanh nghiệp và cũng hơn cả bản thân một khía cạnh đơn lẻ của chỉ số KPI.
Tuy nhiên, hạn chế của KPI chỉ hỗ trợ các hành động đúng theo mục tiêu thiết
lập nhƣng lại thiếu tập trung vào chỉ số kết quả. Chính vì vậy, tổ chức cần
phải quan tâm thích đáng tới KRI là các thƣớc đo kết quả trọng yếu.
Lê Quân (2016) với sách chuyên khảo “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt
Nam”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. Tài liệu đã khẳng định chỉ số BSC, KPI
phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai
đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định. Cách quản trị theo mục tiêu, liên hệ chúng
với BSC, KPI. Với nghiên cứu này, tác giả đã làm rõ 4 vai trò quan trọng của chỉ
số KPI trong doanh nghiệp nhƣ: vai trò kết nối, vai trò định hƣớng, vai trò đo
lƣờng, vai trò đánh giá và vai trò điều chỉnh khi triển khai KPI trong các doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khẳng định chỉ số KPI đƣợc áp dụng tại
phần lớn các doanh nghiệp nhƣ một công cụ đánh giá thành tích, đây là những
chỉ số cốt lõi, mang tính nền tảng trong hệ thống đánh giá để giúp doanh nghiệp
thực hiện đƣợc mục tiêu và tầm nhìn chiến lƣợc.
Lƣu Thị Quỳnh Thơ (2017) thực hiện đề tài “Đề xuất ứng dụng hệ thống
kpi vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty cổ phần
VTC dịch vụ di động”. Nghiên cứu nhận định có nhiều phƣơng pháp để đánh
giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên, nhƣng áp dụng phƣơng pháp
đánh giá toàn diện và chính xác lại khơng hề đơn giản. KPI là hệ thống chỉ số
đo lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc áp dụng trong nhiều hoạt động của quản lý
nhân lực, song còn khá mới mẻ ở Việt Nam. Nghiên cứu đã hệ thống các
phƣơng pháp đánh giá, cách thức xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí cơng
việc, đề xuất ứng dụng hệ thống KPI có thể nâng cao hiệu quả đánh giá thực


5
hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.
Tạ Huy Hùng (2019), “Nhận thức về triển khai áp dụng chỉ số đo lường
hiệu suất cốt yếu (KPI)”, Kỷ yếu hội thảo quốc gia về Quản trị nhân lực doanh

nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0. Nghiên
cứu đã cung cấp bức tranh thực trạng, mang tính thời sự về nhận thức của ngƣời
lao động với bản chất của chỉ số KPI, vai trị và những khó khăn, thách thức khi
triển khai KPI trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Qua đó, tác giả có
những đề xuất, giải pháp giúp doanh nghiệp vƣợt qua khó khăn khi triển khai
KPI trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Nguyễn Hùng Cƣờng (2020) thực hiện nghiên cứu “Áp dụng KPI vào
trường đại học, kế hoạch áp dụng tại trường Đại học Hùng Vương, Phú
Thọ”. Nghiên cứu nhận định việc áp dụng KPI trong quản lý hiệu quả công
việc là hƣớng tiếp cận đƣợc nhiều tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau quan
tâm, trong đó có lĩnh vực giáo dục. Bên cạnh những thành tựu đã đạt đƣợc,
giáo dục đại học Việt Nam hiện nay gặp khá nhiều khó khăn và thách thức.
Do đó, các trƣờng đại học cần thực hiện quá trình chuyển đổi trong công tác
quản trị để tiếp tục phát triển bền vững. Đặt trong bối cảnh thực tế của Trƣờng
Đại học Hùng Vƣơng, nghiên cứu này tập trung vào hai vấn đề chính: Thứ
nhất là phân tích ý tƣởng áp dụng KPI trong hoàn thiện hệ thống quản lý; Thứ
hai là đề xuất kịch bản, kế hoạch để áp dụng hiệu quả KPI.
Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc ở cả
cấp vĩ mô và vi mơ, nhƣng chƣa có một cơng trình nghiên cứu nào mang tính
tồn diện, có hệ thống và thực tế về đánh giá thực hiện công việc tại Đài Viễn
thông Quy Nhơn. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Hồn thiện cơng tác đánh
giá thực hiện cơng việc của

nhân viên bằng KPI tại đài viễn thơng

QuyNhơn” nhằm phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc, thành
tích cá nhân của nhân viên tổ/trạm là cần thiết. Từ đó tìm ra những giải pháp
rõ ràng, cụ thể, thiết thực, góp phần vào sự phát triển nguồn nhân lực của Đài

6
Viễn thơng Quy Nhơn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Xác lập các tiền đề lý luận và thực tiễn để vận
dụng vào việc phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hồn
thiện hệ thống KPI trong đánh giá thành tích nhân viên tại Đài Viễn Thông
Quy Nhơn trong tƣơng lai.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích
nhân viên.
- Làm rõ thực trạng ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích nhân viên
tại Đài Viễn thơng Quy Nhơn thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI tại Đài Viễn thông Quy
Nhơn trong tƣơng lai.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn trong việc xây
dựng và triển khai KPI trong đánh giá thành tích nhân viên.
- Phạm vị nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu tại Đài Viễn Thông Quy Nhơn
+ Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn đƣợc thu thập
trong khoảng thời gian 2017 – 2019; các dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành thu
thập trong khoảng thời gian từ tháng 11 – 12/2020; tầm xa của các giải pháp
đến năm 2025 và những năm tiếp theo.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu: Nghiên cứu tiến hành tìm kiếm, phân
tích, lƣợc khảo, đánh giá các tài liệu nghiên cứu có liên quan về đáng giá kết
quả cơng việc nói chung và chỉ số KPI nói riêng. Từ đó, hệ thống hố cơ sở lý
thuyết và đề xuất các cách tiếp cận cũng nhƣ phƣơng pháp nhiên cứu hệ thống

7
KPI trong đánh giá thành tích nhân tại Đài Viễn thông Quy Nhơn. Để làm rõ
thực trạng KPI trong đánh giá thành tích nhân tại Đài Viễn thơng Quy Nhơn,
nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu từ các tài liệu báo cáo kết quả hoạt
động, nguồn nhân lực, báo cáo thực hiện chỉ tiêu KPI của Đài giai đoạn 20172019. Nguồn dữ liệu đƣợc trích xuất từ phịng hành chính nhân sự. Đối với dữ
liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu đội ngũ lãnh đạo, nhân viên
tại Đài Viễn thông Quy Nhơn để làm rõ hơn thực trạng từ đó đƣa
Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp sau khi đã
đƣợc thu thập sẽ đƣợc làm sạch và nhập liệu vào phần mềm Excel. Sau đó
tiến hành phân tích đánh giá, so sánh đối chiếu dƣới dạng lập bảng (table);
phân tích hàng ngang (chỉ số phát triển, mức biến động qua các năm...); phân
tích hàng dọc (phân tích cấu trúc, phân tích tỷ lệ....) nhằm làm rõ các đặc
điểm của đài viễn thống quy nhơn có ảnh hƣởng đến việc xây dựng và vận
hành hệ thống KPI và thực trạng vận dụng KPI đánh giá thành tích nhân tại
Đài Viễn thơng Quy Nhơn.
6. Đóng góp của đề tài
Đóng góp về mặt khoa học: Giúp hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng
và vận hành hệ thống KPI tại đơn vị cơ sở trong ngành viễn thống.
Đóng góp về mặt thực tiễn: Luận văn giúp đƣa ra kết quả đánh giá toàn
diện về thực trạng xây dựng và vận hành hệ thống KPI tại Đài Viễn thông
Quy Nhơn những năm qua và đề xuất các giải pháp giúp cho lãnh đạo đơn vị
có thể vận dụng vào việc ban hành các chính sách hồn thiện hệ thống KPI
trong tƣơng lai.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung
chính của luận văn đƣợc trình bày trong 03 chƣơng với tên gọi nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về việc xây dựng và triển khai KPI trong đánh


8

giá thành tích nhân viên
Chương 2: Thực trạng xây dựng và triển khai KPI trong đánh giá thành
tích cơng tác của nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn
Chương 3: Giải pháp hồn thiện KPI trong đánh giá thành tích công tác
của nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn


9

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VIỆC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI
KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1.1.ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Theo Trần Xuân Cầu (2002), đánh giá thực hiện cơng việc (hay cịn gọi
là đánh giá thành tích) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình
thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Theo Lê Thanh Hà (2009) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là sự
đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời
(nhóm ngƣời) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây
dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động. Đây thực chất là
việc so sánh tình hình thực hiện cơngviệc của chính ngƣời (nhóm ngƣời) lao
động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013) đƣa ra khái niệm
“Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng từ trƣớc và có thảo luận về sự đánh giá
đó với ngƣời lao động”.

Theo Trần Kim Dung (2018), có thể hiểu đơn giản rằng: “Đánh giá kết
quả thực hiện công việc (perfomance appraisal hoặc performance evaluation)
là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các
tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá
nhân khác cùng thực hiện công việc”.


10
Tóm lại, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trị quan trọng
trong hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì vậy kết quả đánh giá này cần
đƣợc sử dụng một cách tối đa. Các chỉ số đƣợc sử dụng để đánh giá thực hiện
công việc của ngƣời lao động nhằm mục đích đo lƣờng cụ thể và chính xác tối
đa về kết quả này, vì vậy, nó phải đƣợc sử dụng để thuyết phục cả ngƣời lao
động và quản lý cao nhất về các quyết định nhân sự liên quan đến ngƣời lao
động. Các kết quả đánh giá hiện này trƣớc hết phải đƣợc sử dụng trong các
quyết định về lƣơng, thƣởng của ngƣời lao động. Cán bộ nhân sự tổng hợp
các kết quả đánh giá của tồn hệ thống rồi đệ trình ban lãnh đạo doanh nghiệp
các phƣơng án về lƣơng, thƣởng theo chính sách đề ra.
1.1.2. Mục đích, vai trị của đánh giá thực hiện công việc
- Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chính xác, đúng ngƣời
đúng việc từ đó sẽ có chế độ lƣơng, thƣởng và kỷ luật hợp lý nhất, sẽ tạo ra sự
công bằng khiến nhân viên tin tƣởng và ln phấn đấu để hồn thành nhiệm
vụ một cách tốt nhất.
- Việc đánh giá thực hiện công việc của giúp chỉ ra năng lực, chuyên
môn thực sự của nhân viên kịp thời sẽ chỉ ra đƣợc những mặt hạn chế yếu
kém cịn tồn tại để từ đó có hƣớng giải quyết và những điểm mạnh để có thể
phát huy tối đa tay nghề, duy trì hiệu suất làm việc.
- Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp Lãnh đạo có
cái nhìn tổng qt về đội ngũ nhân viên hiện nay từ đó có những quyết định
tuyển chọn bổ sung hay cắt giảm nhân lực giúp điều chỉnh, duy trì tổ chức

ln phát triển đi lên.
- Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm sốt, đem lại thơng tin phản
hồi khơng chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá về các phần việc đang tiến
hành. Nếu khơng có thơng tin thực hiện cơng việc, các nhà quản trị không thể
biết đƣợc liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức
và tiêu chuẩn mong muốn hay không.


11
1.1.3. Các phƣơng pháp đánh giá
Hiện nay, có rất nhiều các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc từ
cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc
lựa chọn và áp dụng phƣơng pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài tốn và là
một thách thức địi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện
tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà
quản lý phải hiểu rõ đƣợc bản chất của các phƣơng pháp:
a. Phương pháp mức thang điểm
Đây là phƣơng pháp đánh giá thành tích truyền thống đƣợc sử dụng rộng
rãi nhất và phƣơng pháp đánh giá này chúng ta cũng đƣợc thấy khi đánh giá
các đề tài khoa học ở Việt Nam. Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên
trên mỗi tiêu thức thành tích thơng qua việc sử dụng thang điểm liên tục.
Thang điểm đánh giá đƣợc chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích nhƣ xuất
sắc, tốt, trung bình, dƣới trung bình, kém.
Ngƣời đánh giá căn cứ vào thơng tin về thành tích thực tế của nhân viên
để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên đó rơi vào mức nào trong thang
đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá cụ thể quy định. Các thang điểm trên
bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy
đổi sang điểm số.
b. Phương pháp xếp hạng
Là phƣơng pháp đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính

chất áng chừng (Đây là phƣơng pháp đánh giá tƣơng đối). Theo đó, đánh giá
đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta áp dụng phƣơng
pháp này thành hai phƣơng pháp nhƣ sau;
- Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh
sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng
của cá nhân đó với các thái cực (kém nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn
đánh giá.


12
- Phƣơng pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân
viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
c. Phương pháp ghi chép các vụ việc điển hình
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, ngƣời đánh giá phải ghi
chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi
hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đƣợc thu thập
ngay khi có thể vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đƣợc sử dụng để
đánh giá thành tích của mỗi nhân viên.
Một thuận lợi của phƣơng pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao qt
tồn bộ kỳ đánh giá. Tuy nhiên, trừ khi cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng
đƣợc đề cập, nếu khơng nhân viên đƣợc đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối
với phƣơng pháp này. Và đóng góp lớn nhất của phƣơng pháp này là phát
triển kỹ thuật nghiệp vụ cơng việc và góp phần xây dựng những tiến trình
đánh giá khác.
d. Phương pháp đánh giá hành vi (BARS)
Phƣơng pháp thang đo này bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một
loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lƣờng phạm vi thực
hiện của một công việc quan trọng đƣợc xác định thơng qua bảng phân tích
cơng việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động mà đƣợc xác
định thông qua việc phân tích cơng việc sự việc điển hình. Những sự việc

điển hình sẽ đƣợc sắp xếp dọc theo thang đo và đƣợc gán với các giá trị điểm
theo ý kiến của chun gia.
Hiện nay, khơng có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng
phƣơng pháp BARS giảm thiểu đƣợc tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập
trƣớc đây. Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo
loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn. Một thuận lợi chính
của phƣơng pháp BARS là nhân sự các Phịng, Ban khác có thể cùng tham gia


13
thực hiện cùng với phòng Tổ chức để phát triển phƣơng pháp này. Việc tham
gia của nhân viên tại các Phịng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang
đo thực hiện công việc đƣợc nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn. Điểm bất lợi
chính của phƣơng pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và
những nỗ lực để phát triển.
e. Phương pháp thang quan sát hành vi (BOSs)
Phƣơng pháp thang đo quan sát hành vi này thực hiện tƣơng tự phƣơng
pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình. Tuy nhiên, phƣơng pháp
BOSs cho thấy rằng thay vì yêu cầu ngƣời đánh giá phải chọn điểm mấu chốt
trong hoạt động mang tính đại diện nhất thì phƣơng pháp này đƣợc thiết kế để đo
lƣờng mức độ thƣờng xuyên thực hiện của mỗi hoạt động đƣợc quan sát.
Giá trị của phƣơng pháp BOSs là khi tiếp cận phƣơng pháp này cho phép
ngƣời đánh giá đóng vai trị nhƣ một quan sát viên hơn là một ngƣời xét đoán.
Bằng phƣơng pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân
viên một cách dễ dàng hơn.
f. Phương pháp Quản lý theo mục tiêu (MBO)
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ
năm 1954, với phƣơng pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thơng qua hội ý
với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở để đánh giá.
MBO thực chất là một chƣơng trình tự đánh giá của ngƣời lao động. Trong bất

kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thƣờng có hiệu quả tốt đối
với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mơ tả hiệu quả
của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chƣơng
trình tự đánh giá của ngƣời lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên
cứu cũng chỉ ra rằng MBO thƣờng có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động
và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.


14
Tuy nhiên, các nhà quản lý thƣờng thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết
để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phƣơng pháp MBO và có thể khơng
tạo ra sự khuyến khích. Ngồi ra, việc coi vai trị của ngƣời quản lý nhƣ một
ngƣời giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của ngƣời quản lý.
Để xây dựng và triển khai MBO, các nhà quản trị thƣờng phải trải qua
các bƣớc công việc nhƣ sau:
Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho
từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.
Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên phải phân tích về thị trƣờng, bao gồm:
nhu cầu của thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trƣởng của ngành…
Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lƣợng của doanh nghiệp và cuối cùng
là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm:
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thƣờng có các điểm
chính nhƣ: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lƣới, chất
lƣợng, dịch vụ, chi phí…
- Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để
đạt đƣợc mục tiêu của DN.
Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên
mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.

Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu
trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lƣợng
công việc dự kiến, kế hoạch hƣớng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt đƣợc
mục tiêu.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu của các phòng ban, bộ phận và kế hoạch cụ
thể cho từng nhân viên trong đơn vị. Để thực hiện nhiệm vụ này, ngƣời ta tiến
hành xây dựng KPI (Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính/hay


15
chỉ số hiệu suất) cho từng nhân viên dựa trên cơng việc cụ thể của từng nhân
viên đó.
Một nội dung quan trọng không kém trong bƣớc này là phải xây dựng
đƣợc cơ chế lƣơng, thƣởng dựa trên kết quả công việc và kết quả thực hiện
KPI, gắn KPI với lợi ích.
Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của DN thông qua các chƣơng trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công
ty nhƣ: ngƣời bán hàng giỏi nhất, ngƣời đạt năng suất cao nhất…, tạo môi
trƣờng cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phịng
ban và tồn bộ doanh nghiệp.
Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban
và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của
từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở
thông tin trong tổ chức.
Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để
theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng
ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có
quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phịng ban
và tồn bộ doanh nghiệp.
Dùng phƣơng pháp “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Score Card) để đo
lƣờng, đánh giá năng lực của nhân viên.
Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi
họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban
và DN. Trên cơ sở kết quả đánh giá đó mà các cấp quản trị và nhân viên có


16
thể thống nhất thực hiện điều chỉnh mục tiêu của cá nhân cũng nhƣ bộ phận
hoặc doanh nghiệp cho phù hợp với những diễn biến mới của thị trƣờng.
Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển
và đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt đƣợc mục tiêu chung.
1.2. ỨNG DỤNG KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR ) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.2.1. Khái niệm và nguồn gốc của KPI
a.Khái niệm KPI
Chỉ số hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI) là một giá trị số cho
biết một tổ chức hay cơng ty của bạn có đạt đƣợc mục tiêu đã đề xuất hay
khơng. KPI đƣợc các nhóm và các nhà lãnh đạo sử dụng để đánh giá hiệu suất
q trình kinh doanh của tồn bộ cơng ty và các cá nhân riêng lẻ (Kaplan,
1996). Theo dõi các chỉ số KPI giúp bạn đánh giá hiệu suất công ty và dựa
vào dữ liệu kết quả đƣa ra quyết định để tìm cách phát triển cơng ty.. KPI
ngồi tên thƣờng gọi là chỉ số hiệu suất, còn đƣợc biết đến với tên gọi khác
nhƣ tỷ lệ thực hiện hoặc chỉ số kinh doanh.
Theo Parmenter (2015), KPI là một hệ thống bao gồm các mục tiêu
tƣơng ứng với các chức danh trong một tổ chức và chƣơng trình hành động
cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào
tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc,

về lƣơng, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lịng trung
thành…; về tài chính, về sản xuất chất lƣợng, về quảng cáo…) và từng cá
nhân. Kèm với nó là hệ thống các chỉ tiêu đánh giá ngƣời giữ vị trí, chức
năng đó có hồn thiện mục tiêu đề ra hay khơng; và có thể có hệ thống mức
thƣởng, phạt tƣơng ứng với hiệu suất đánh giá đƣợc.
b.Nguồn gốc của KPI
KPI đã có nguồn gốc từ lâu đời, vào thế kỷ thứ 3, các vị hoàng đế của


17
nhà Ngụy (Trung Quốc) đã khởi đầu cho khái niệm quản trị hiệu quả bằng
việc đánh giá các thành viên hoàng tộc đã hành động nhƣ thế nào bằng các
tiêu chí đƣợc đƣa ra bởi hồng đế. Những tiêu chí này sẽ đƣợc sử dụng để ra
các quyết định xử phạt đối với các thành viên hoàng gia phạm lỗi. Vào thời
kỳ đầu, các tổ chức chỉ đƣợc xác định một cách lỏng lẻo và việc đánh giá hiệu
quả công việc của họ dựa trên việc hoàn thành nhiệm vụ của các cá nhân
trong nhiệm vụ chung của nhóm.
- Vào đầu những năm 1.800, Robert Owen đã áp dụng đánh giá về hiệu
quả công việc bằng việc theo dõi hiệu suất tại các nhà máy bông ở Scotland
thông qua việc sử dụng “màn hình im lặng”. Đó là những khối gỗ với màu sắc
khác nhau sơn đƣợc đặt trên bàn làm việc của mỗi ngƣời lao động. Chúng đã
hiển thị hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên theo bảng đánh giá của Owen.
- Vào những năm 1.900, những phƣơng pháp thô sơ này đã đƣợc thay
đổi khi quân đội và các ngành công nghiệp thể hiện nhu cầu cần các phƣơng
pháp đánh giá hiệu quả hơn. Tất cả những ngành này đều cần một hệ thống
giám sát hiệu suất của nhiều cá nhân để đảm bảo sự sắp xếp nhân sự hợp lý
trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Những ngƣời đi đầu trong sự phát triển
của quản lý hiệu suất cá nhân là những nhà tâm lý học công nghiệp, nhà quản
lý nhân sự, phát triển tổ chức và nhà tƣ vấn hành vi tổ chức.
- Vào những năm 1990, việc quản lý hiệu suất cá nhân đã đƣợc định hình

lại theo hai xu hƣớng chính, đó là: (1) Sự gia tăng áp dụng hệ thống “tự đánh
giá hiệu suất” thông qua công cụ MBO (Management By Object). Sự gia tăng
của việc tự đánh giá hiệu suất công việc này diễn ra tự nhiên do nền kinh tế
lúc đó đang bị chi phối bởi các nhân viên tri thức, độc lập hơn trong việc ra
quyết định và quản lý các quy trình làm việc; (2) Sự kết hợp giữa quản lý hiệu
quả chiến lƣợc và quản lý hiệu suất cá nhân đƣợc tạo điều kiện bằng việc giới
thiệu các công cụ nhƣ BSC (Balanced Score Card). Mục tiêu của tổ chức