Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đường sắt nghĩa bình
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.42 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
LƢU THANH TÙNG
HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN ĐƢỜNG SẮT NGHĨA BÌNH
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Ngƣời hƣớng dẫn: TS. Phạm Thị Bích Duyên
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp thạc sĩ “Hồn thiện cơng tác đào
tạo nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Đường sắt Nghĩa Bình”, là cơng trình
nghiên cứu của riêng bản thân, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết
và khảo sát thực tiễn, dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Phạm Thị Bích Duyên. Các
số liệu nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc. Mọi số liệu đƣợc sử
dụng đã đƣợc trích dẫn đầy đủ trong danh mục tài liệu tham khảo.
Tác giả luận văn
Lƣu Thanh Tùng
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, q thầy, cơ
Phịng Đào tạo Sau Đại học cùng lãnh đạo các phòng, khoa, ban của Trƣờng
Đại học Quy Nhơn, q thầy cơ đã tận tình giảng dạy, tạo điều kiện giúp đỡ
tơi trong suốt q trình học tập, nghiên cứu tại Trƣờng.
Đặc biệt, tơi tỏ lịng biết ơn sâu sắc và kính trọng đến TS. Phạm Thị
Bích Dun, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hồn thiện luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các phòng ban, cán bộ,
ngƣời lao động Công ty Cổ phần Đƣờng sắt Nghĩa Bình tạo mọi điều kiện
thuận lợi giúp đỡ tơi trong việc cung cấp thông tin, số liệu cho việc nghiên
cứu luận văn.
Mặc dù đã cố gắng, nhƣng do khả năng của bản thân cịn hạn chế nên
luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót. Xin kính mong nhận đƣợc sự góp
ý của q thầy cơ và các bạn để nội dung của luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Bình Định, ngày tháng năm 2021
Tác giả luận văn
Lƣu Thanh Tùng
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ....................................................... 3
6. Kết cấu luận văn ............................................................................................. 3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................ 4
1.1. Một số khái niệm về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp ...................... 4
1.1.1. Nhân lực ................................................................................................... 4
1.1.2. Quản trị nhân lực ...................................................................................... 5
1.1.3. Công tác đào tạo nhân lực ........................................................................ 6
1.2. Các nội dung cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ............ 7
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực .......................................................... 7
1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân lực ................................................................. 9
1.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực .................................................... 13
1.2.4. Đánh giá đào tạo nhân lực ...................................................................... 14
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 16
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ...................................................... 16
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................... 18
1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ................................................. 19
1.4.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới ........................................ 19
1.4.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam ........................................ 22
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN ĐƢỜNG SẮT NGHĨA BÌNH ................................. 27
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình ......................... 27
2.1.1. Thơng tin chung về cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình ................. 27
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa
Bình .................................................................................................................. 27
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phần đƣờng
sắt Nghĩa Bình .................................................................................................. 29
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình ................. 29
2.1.5. Đặc điểm đội ngũ lao động tại công ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình .... 32
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa
Bình từ năm 2016-2020 ................................................................................... 34
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Cơng ty cổ phần đƣờng sắt
Nghĩa Bình ...................................................................................................... 36
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ........................................................ 37
2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân lực............................................................... 38
2.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực .................................................... 49
2.2.4. Lập hồ sơ, cập nhật kế hoạch đào tạo nhân lực ..................................... 50
2.2.5. Đánh giá đào tạo nhân lực ...................................................................... 50
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực tại Cơng ty Cổ phần
đƣờng sắt Nghĩa Bình .................................................................................... 58
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc ......................................................................... 58
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 59
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐƢỜNG SẮT NGHĨA BÌNH ............... 62
3.1. Quan điểm, định hƣớng về đào tạo nhân lực của Cơng ty Cổ phần
đƣờng sắt Nghĩa Bình trong thời gian tới .................................................... 62
3.1.1. Quan điểm đào tạo nhân lực của Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình...... 62
3.1.2. Định hƣớng mục tiêu đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần đƣờng sắt
Nghĩa Bình ....................................................................................................... 62
3.2. Giải pháp hồn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần
đƣờng sắt Nghĩa Bình .................................................................................... 63
3.2.1. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ chuyên trách làm công tác đào tạo nhân
lực ..................................................................................................................... 63
3.2.2. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ...................................... 64
3.2.3. Hoàn thiện lập kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đƣờng sắt
Nghĩa Bình ....................................................................................................... 66
3.2.4. Hồn thiện triển khai thực hiện đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần
đƣờng sắt Nghĩa Bình....................................................................................... 71
3.2.5. Hồn thiện đánh giá đào tạo nhân lực tại cơng ty cổ phần đƣờng sắt
Nghĩa Bình ....................................................................................................... 72
3.2.6. Các giải pháp khác ................................................................................. 75
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 79
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 82
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Nội dung đầy đủ
Từ viết tắt
ATLĐ
An toàn lao động
BGĐ
Ban giám đốc
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CBCNV
Cán bộ cơng nhân viên
CP
Cổ phần
CPĐS
Cổ phần đƣờng sắt
CTĐT
Chƣơng trình đào tạo
ĐHĐCĐ
Đại hội đồng cổ đông
ĐSVN
Tổng Công ty đƣờng sắt Việt Nam
ĐTNL
Đào tạo nhân lực
GĐ
Giám đốc
HĐQT
Hội đồng quản trị
NBR, JSC
Công ty Cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình
NLĐ
Ngƣời lao động
PGĐ
Phó Giám đốc
QHKH
Quan hệ khách hàng
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TCHC
Tổ chức hành chính
TP
Trƣởng phòng
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình giai đoạn
năm 2016 – 2020 .................................................................................... 33
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình
giai đoạn 2016-2020 ............................................................................... 35
Bảng 2.3. Nhu cầu và thực tế số ngƣời đào tạo trong năm 2016 – 2020 ................. 38
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát về ƣu tiên mục tiêu đào tạo năm 2020 ......................... 39
Bảng 2.5. Hệ thống các khóa đào tạo bên trong Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa
Bình ........................................................................................................ 43
Bảng 2.6. Hệ thống các khóa đào tạo bên ngồi Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa
Bình ......................................................................................................... 44
Bảng 2.7. Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo giai đoạn 2016 – 2020 phân theo phƣơng
pháp đào tạo ............................................................................................ 48
Bảng 2.8. Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ của Cơng ty ................................ 48
Bảng 2.9. Kết quả đào tạo từ năm 2016 – 2020 ....................................................... 50
Bảng 2.10. Kết quả đánh giá về chƣơng trình đào tạo nhân lực Công ty ................ 53
Bảng 2.11. Mức độ hài lịng của học viên về nội dung khóa học ............................ 55
Bảng 2.12. Kết quả điều tra về kết quả học tập của học viên .................................. 56
Bảng 2.13. Kết quả điều tra về mức độ ứng dụng kiến thức của học viên sau khóa
học ........................................................................................................... 56
Bảng 2.14. Kết quả điều tra về mức độ kết quả công việc đạt đƣợc của học viên sau
đào tạo ..................................................................................................... 57
Bảng 2.15. Năng suất lao động của Công ty qua các năm ....................................... 58
Bảng 3.1. Mơ hình đánh giá kết quả đào tạo của Kirkpatrick ................................. 73
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực .................................. 6
Hình 2.1. Bộ máy tổ chức Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình ............... 30
Hình 2.2. Quy trình đào tạo nhân lực tại Cơng ty CP đƣờng sắt Nghĩa Bình .......36
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Có thể nói, nhân lực đƣợc xem nhƣ là một trong những yếu tố quan
trọng nhất của các doanh nghiệp hiện nay, đây đƣợc coi là vốn quý nhất quyết
định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì địi hỏi phải có một lực lƣợng lao động có đủ
trình độ chun mơn, có phẩm chất đạo đức tốt, nhạy bén linh hoạt hiểu biết
sâu sắc các lĩnh vực nhằm đáp ứng đƣợc cơng việc mà doanh nghiệp địi hỏi.
Tuy nhiên, việc thực hiện mục tiêu này có hiệu quả hay khơng cịn tùy thuộc
vào việc Quản trị nhân lực trong mỗi công ty khác nhau.
Chính vì vậy mà đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp ở nƣớc ta trở
nên quan trọng và là một điều tất yếu. Đối với những doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực quản lý, bảo trì kết cấu hạ tầng đƣờng sắt thì chất lƣợng nhân
lực đƣợc đặt lên hàng đầu, đào tạo nhân lực là biện pháp tối ƣu nhất đảm bảo
cho đội ngũ cán bộ, nhân viên có kỹ năng, trình độ, thích ứng và hồn thành
tốt cơng việc, nhờ đó sẽ gia tăng đƣợc chất lƣợng quản lý, bảo trì kết cấu hạ
tầng đƣờng sắt, bắt kịp với tiến bộ về khoa học kỹ thuật, xu thế hội nhập quốc
tế hiện nay.
Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng và cấp bách của việc đào tạo nhân lực
đối với ngành đƣờng sắt nói chung và Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình
nói riêng nên tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại
Cơng ty cổ phần đường sắt Nghĩa Bình” cho bài luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ
phần đƣờng sắt Nghĩa Bình giai đoạn từ năm 2016- 2020.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại
2
Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình từ
năm 2016 - 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Thu thập thông tin thứ cấp thông qua các văn bản có liên quan nhƣ tài
liệu, báo cáo nội bộ.
- Thu thập thông tin sơ cấp thông qua việc điều tra phát bảng hỏi và
phỏng vấn.
Đề tài này đƣợc nghiên cứu dựa trên các phƣơng pháp:
- Phƣơng pháp thống kê phân tích: Số liệu đƣợc thu thập thơng qua điều
tra xã hội học, đƣợc thống kê, phân tích để tính các chỉ số, thống kê theo thời
gian để thấy đặc điểm biến động của vấn đề cần nghiên cứu.
- Phƣơng pháp so sánh: Qua số liệu thu thập đƣợc và các chỉ số, tác giả
so sánh kết quả đạt đƣợc giữa các năm của đối tƣợng nghiên cứu, giữa đối
tƣợng nghiên cứu với đối tƣợng khác.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Tác giả sử dụng 220 phiếu điều tra
phát cho NLĐ đang làm việc tại công ty để thu thập thông tin liên quan tới
vấn đề nghiên cứu. Tuy nhiên, kết quả sau khi thực hiện khảo sát và làm sạch
phiếu thì có 20 phiếu khơng phù hợp và 200 phiếu đạt yêu cầu, trong đó có
187 phiếu (chiếm 93,5%) đƣợc trả lời bởi lao động trực tiếp và 13 phiếu
(chiếm 6,5%) bởi lao động gián tiếp của công ty.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Thực hiện các cuộc phỏng vấn cá nhân với
cấp lãnh đạo, quản lý của công ty nhƣ: Giám đốc Công ty, trƣởng các đơn vị,
trƣởng các bộ phận phòng ban liên quan, cán bộ phụ trách công tác đào tạo...
Cuộc phỏng vấn nhằm tìm hiểu rõ hơn những vấn đề về đào tạo và định
hƣớng phát triển nhân lực của công ty.
3
- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính trên cơ sở phân tích các số liệu
khảo sát thực tế tại Cơng ty.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn là tài liệu hữu ích cho Cơng ty cổ phần đƣờng sắt Nghĩa Bình
và các Cơng ty cổ phần đƣờng sắt khác có vốn góp của Tổng cơng ty Đƣờng
sắt Việt Nam tham khảo về công tác đào tạo nhân lực.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, bố cục của luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần
đƣờng sắt Nghĩa Bình.
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ
phần đƣờng sắt Nghĩa Bình.
4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
1.1.1. Nhân lực
Theo Trần Xuân Cầu (2019) thì “nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm
trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng
phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào
đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào q trình lao động - con ngƣời có
sức lao động” [4, tr 12].
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) thì “nhân lực
đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực” [7, tr 7-8].
Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe của từng nguời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con nguời còn tùy thuộc vào tuổi tác,
thời gian cơng tác, giới tính... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp
thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách.
của từng con ngƣời.
Nhƣ vậy, một cách tổng quát nhân lực chính là lao động của con ngƣời
mà khơng máy móc nào có thể thay thế đƣợc. Nó là tài sản quý giá nhất của
doanh nghiệp. Thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lƣợng
và trình độ của nhân lực. Để đạt đƣợc những mục tiêu đặt ra cần liên kết chặt
chẽ các chính sách nhân sự và các mục tiêu kinh doanh.
Chính vì vậy, quản trị nhân lực đƣợc xem là yếu tố quan trọng hàng đầu
trong mỗi doanh nghiệp.
5
1.1.2. Quản trị nhân lực
Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng (2008) thì “Quản trị nhân lực
là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức nhằm đạt đƣợc
mục tiêu chung của doanh nghiệp” [8, tr 7].
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng “Quản trị
nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của
tổ chức cả về số lƣợng và chất lƣợng, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong
cạnh tranh” [7, tr 8].
Hình 1.1. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2008)
Nhƣ vậy, dù hiểu theo nghĩa nào thì bản chất của quản trị nhân lực vẫn
không đổi, quản trị nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội
bộ một doanh nghiệp, là sự đối xử của doanh nghiệp với ngƣời lao động. Hay
nói cách khác, quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào
tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và
giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản trị nhân lực trong tổ chức chủ yếu tập trung vào bốn nội dung cơ
6
bản: Tuyển dụng nhân lực; Bố trí, sử dụng nhân lực; Đào tạo, phát triển nhân
lực; Đãi ngộ nhân lực. Trong đó, đào tạo nhân lực là một khâu quan trọng
khơng thể thiếu của quản trị nhân lực (xem Hình 1.1).
1.1.3. Cơng tác đào tạo nhân lực
Theo Hồng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng (2008): “Đào tạo nhân lực là
quá trình cung cấp các kiến thức, hồn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm
chất nghề nghiệp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện cơng việc của họ ở các thời điểm hiện tại và
tƣơng lai” [8, tr 82].
Tác giả Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Đào tạo là bất cứ nỗ lực nào
để cải thiện kết quả của nhân viên, dựa trên công việc hiện nay họ đang nắm
giữ hoặc cơng việc nào đó có liên quan” [5, tr 199].
Điều này thƣờng có nghĩa là những thay đổi về mặt kiến thức, những kỹ
năng, quan điểm hoặc thái độ cụ thể. Để đạt đƣợc hiệu quả, việc tạo nên liên
quan đến kinh nghiệm học tập, là một hoạt động có tổ chức và đƣợc thiết kế để
đáp ứng nhu cầu đã nhận biết. Nói cách khác, nên thiết kế việc đào tạo để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức trong khi vẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên.
Đào tạo nhân lực là một hoạt động có tổ chức và đƣợc thực hiện trong
một thời gian nhất định, nhằm đem đến sự thay đổi về thể lực và trí lực của
con ngƣời.
- Là quá trình học tập để con ngƣời chuẩn bị cho tƣơng lai, để họ có thể
thuyên chuyển tới cơng việc mới trong thời gian thích hợp.
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
Nhƣ vậy, công tác đào tạo nhân lực là một quá trình bao gồm việc xác
định nhu cầu đào tạo nhân lực; xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực; tổ chức
triển khai đào tạo nhân lực và đánh giá thực hiện đào tạo nhân lực nhằm góp
7
phần thực hiện mục tiêu đào tạo nhân lực.
1.2. Các nội dung cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 4 nội
dung chính: Xác định nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo; Triển khai thực
hiện đào tạo; Đánh giá đào tạo nhân lực.
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng
nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu ngƣời. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác
định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các cơng việc và phân tích trình độ,
kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động [7, tr 163-164].
Muốn xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích cơng việc
và đánh giá tình hình thực hiện cơng việc. Để hồn thành đƣợc cơng việc và
nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải
thƣờng xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện cơng việc hiện tại của
ngƣời lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc. Để tìm ra
những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của ngƣời
lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến
đã định trƣớc để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ
năng của ngƣời lao động so với yêu cầu của cơng việc, đó là cơ sở xác định
nhu cầu đào tạo.
Đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thƣờng xuyên
trong hệ thống nhu cầu của ngƣời lao động. Ngƣời lao động ln có nhu cầu
về đào tạo, bồi dƣỡng để họ nâng cao đƣợc trình độ, năng lực của bản thân
nhằm hồn thành tốt công việc đƣợc giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả
năng điều chỉnh hành vi trong cơng việc và chuẩn bị đƣợc các điều kiện để
phát triển và thích ứng. Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo,
8
bồi dƣỡng và phát triển chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và
khả năng học tập của cá nhân cũng nhƣ hiệu quả vốn đầu tƣ cho đào tạo.
Phƣơng pháp thu nhập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều
phƣơng pháp thu nhập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn
phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích
thơng tin sẵn có...
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân
tích con ngƣời và phân tích nhiệm vụ [7, tr 162-163].
Phân tích tổ chức: Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động
đào tạo trong mối liên hệ với chiến lƣợc kinh doanh, nguồn lực sẵn có (thời
gian, tài chính, chun gia) của tổ chức, cũng nhƣ sự ủng hộ của những ngƣời
lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Trên căn cứ vào cơ cấu tổ
chức, căn cứ vào các kế hoạch nhân lực tổ chức sẽ xác định số lƣợng, loại lao
động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. Đó chính là việc xác định nhu cầu
đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức.
Phân tích cơng việc và nhiệm vụ: Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác
định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải đƣợc
chú trọng để đào tạo cho ngƣời lao động nhằm giúp họ hoàn thành cơng việc
tốt hơn.
Phân tích cá nhân người lao động: Phân tích con ngƣời là việc xem xét:
liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt
những kỹ năng, kiến thức và khả năng của ngƣời lao động hay là do những
vấn đề liên quan đến động lực làm việc của ngƣời lao động, thiết kế công việc
không hợp lý...; ai là đối tƣợng cần phải đƣợc đào tạo; sự sẵn sàng của ngƣời
lao động đối với hoạt động đào tạo.
Sau khi đã có thơng tin về nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định
thứ tự ƣu tiên cho các nhu cầu đào tạo. Thứ tự ƣu tiên đƣợc xác đinh trên cơ
9
sở mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp và năng lực hiện tại của nhân viên
1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân lực
1.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu của chƣơng trình đào tạo thực chất là việc xác định
kết quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo. Sau chƣơng trình đào tạo, họ
sẽ đạt đƣợc: Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc
sau đào tạo; Số lƣợng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo [7, tr 165];
1.2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo nhân lực
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo nhân lực là lựa chọn ngƣời cụ thể để đào
tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời
lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động và khả năng nghề
nghiệp của từng ngƣời [7, tr 165].
1.2.2.3. Xây dựng chính sách đào tạo nhân lực
Chính sách đào tạo nhân lực là công cụ để quản lý nguồn nhân lực, bao
gồm các chế độ, các quy định cụ thể về quá trình đào tạo nhân lực nhằm nâng
cao kiến thức, kỹ năng, trình độ của ngƣời lao động để họ có thể thực hiện có
hiệu quả cơng việc hiện tại cũng nhƣ chuẩn bị những kiến thức, kỹ năng, năng
lực để họ có thể đảm nhiệm những cơng việc ở vị trí cao hơn.
1.2.2.4. Lựa chọn nội dung đào tạo nhân lực
Nội dung đào tạo tại doanh nghiệp bao gồm đào tạo nghiệp vụ chuyên
môn; đào tạo chính trị, lý luận; đào tạo văn hóa doanh nghiệp.
• Đối với nội dung đào tạo nghiệp vụ chuyên môn: các doanh nghiệp
thƣờng đào tạo định hƣớng công việc và đào tạo định hƣớng doanh nghiệp.
Đào tạo định hƣớng công việc là đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại
cơng việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong
những doanh nghiệp khác nhau [5, tr 199].
Đào tạo định hƣớng trong doanh nghiệp. Đây là hình thức đào tạo hội
10
nhập văn hóa doanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng, phƣơng pháp làm
việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp
khác, kỹ năng đào tạo đó thƣờng khơng đƣợc áp dụng nữa [5, tr 199].
• Đối với đào tạo chính trị, lý luận: nhằm nâng cao phẩm chất chính trị,
nắm vững lý luận, hồn thiện nhân cách cho các nhân viên trong doanh nghiệp.
• Đối với đào tạo văn hóa doanh nghiệp: Đào tạo văn hóa doanh nghiệp
giúp nhân viên nhận thức đúng đắn về tổ chức mà mình làm việc. Văn hóa
doanh nghiệp tạo ra sự thống nhất về ý chí hành động của các thành viên
trong doanh nghiệp với tƣ cách là một cộng đồng ngƣời.
1.2.2.5. Lựa chọn hình thức đào tạo nhân lực
Trong doanh nghiệp có nhiều hình thức đào tạo khác nhau, tùy thuộc
vào tiêu thức phân loại.
Theo hệ đào tạo có đào tạo chính quy và đào tạo tại chức.
- Hình thức đào tạo chính quy: học viên đƣợc thốt ly khỏi các cơng
việc hàng ngày tại doanh nghiệp. Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lƣợng
đào tạo thƣờng cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số
lƣợng ngƣời có thể tham gia các khoá đào tạo nhƣ thế rất hạn chế [5, tr 202].
- Hình thức đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi
làm vừa tham gia các khoá đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngồi
giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời
gian làm việc, ví dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học
một vài tuần, ... tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng địa phƣơng hay doanh
nghiệp [5, tr 202].
Theo đối tuợng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại,
đào tạo nhân viên, đào tạo cán bộ.
- Đào tạo mới áp dụng đối với những đối tƣợng lao động phổ thơng, chƣa
qua đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho nguời lao động có trình độ chun
11
môn kỹ thuật nhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức [5, tr 201].
- Đào tạo lại áp dụng đối với những ngƣời lao động đã có kỹ năng, trình
độ lành nghề nhƣng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp [5, tr 201].
Theo địa điểm đào tạo, có đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức giúp học viên thực hiện ngay trong
quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp ở các chức vụ
khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra đƣợc
những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện cơng việc tốt hơn. Việc
đào tạo thƣờng đƣợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngƣời hƣớng dẫn
hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình
độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có tới khoảng 90% các chƣơng
trình đào tạo đƣợc thực hiện tại nơi làm việc [5, tr 218].
Đào tạo ngồi nơi làm việc là hình thức các doanh nghiệp liên kết với
các trƣờng đại học. Các trƣờng đại học có thể cung cấp các chƣơng trình nâng
cao năng lực quản trị, ứng dụng cơng nghệ mới. Các chƣơng trình tiếp tục đào
tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh... Các chƣơng trình này
có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ và
cập nhật các kiến thức, kinh nghiệm mới nhất cho các giám đốc cơng ty. Các
chƣơng trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức
cơ bản về từng lĩnh vực nhƣ tài chính, kế tốn. Các chƣơng trình đào tạo bằng
cấp tốt nghiệp nhƣ cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các khóa
này thƣờng đƣợc tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi
tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một vài tuần [5, tr 220].
1.2.2.6. Lựa chọn phương pháp đào tạo nhân lực
Các phƣơng pháp đào tạo có thể tiến hành trong cơng việc hoặc ngồi
cơng việc, cụ thể:
• Đào tạo trong công việc: là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
12
việc, trong đó ngƣời học sẽ đƣợc học những kiến thức kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc [7, tr 155].
- Phƣơng pháp kèm cặp, chỉ bảo:
Thƣờng dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và
công việc cho tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những ngƣời quản
lý giỏi hơn [7, tr 156].
- Phƣơng pháp luân chuyển và thuyên chuyển:
Học viên đƣợc luân chuyển và thuyên chuyển từ công việc này sang
công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
đƣợc qua q trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đƣợc những cơng
việc cao hơn trong tƣơng lai [7, tr 156].
• Đào tạo ngồi cơng việc: là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời đào
tạo đƣợc tách khỏi cơng việc thực tế của mình [7, tr 157-158].
- Phƣơng pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các khóa đào tạo với các phƣơng tiện
và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phƣơng pháp này, chƣơng trình đào
tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng dạy tập
trung do các giáo viên có kiến thức, kỹ năng phụ trách. Còn phần thực hành
đƣợc tiến hành tại các đơn vị, giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
- Phƣơng pháp thuyết giảng:
Tổ chức các buổi mời chuyên gia về diễn thuyết, chia sẻ với nhân viên.
Các buổi thuyết giảng có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở buổi hội nghị
trong và ngoài doanh nghiệp. Học viên thảo luận nhóm theo chủ đề dƣới sự
hƣớng dẫn của ngƣời thuyết giảng.
13
- Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống:
Học viên đƣợc trao đổi dựa trên các tình huống xuất hiện thực tế trong
cơng việc.
- Phƣơng pháp đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa với sự trợ giúp của
máy tính:
Đây là phƣơng pháp đào tạo kỹ năng hiện đại nên đòi hỏi học viên phải
thành thạo kỹ năng sử dụng máy vi tính và phải tự thao tác theo các chỉ dẫn
của chƣơng trình.
- Phƣơng pháp đào tạo theo phƣơng pháp từ xa:
Là phƣơng pháp đào tạo cả ngƣời dạy và ngƣời học không trực tiếp gặp
nhau tại một thời điểm, cùng một thời gian mà thông qua phƣơng tiện trung
gian nhƣ sách báo, VCD, Internet...
- Phƣơng pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Đào tạo thơng qua bài tập tình huống, mơ phỏng trên máy tính, trị chơi
quản lý... nhằm giúp ngƣời học thực tập giải quyết các tình huống giống nhƣ
trên thực tế.
1.2.2.7. Xây dựng chi phí đào tạo nhân lực
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo, bao
gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy [7, tr 165]. Khoản
chi phí này đƣợc xác định dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Chi
phí này cần đƣợc hoạch định và sử dụng một cách có hiệu quả. Căn cứ vào
chi phí đào tạo của các năm trƣớc và sự thay đổi giá cả của các khoản phí
hiện tại, tình hình hoạt động của doanh nghiệp để so sánh và đƣa ra quyết
định việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo, hình thức đào tạo cho phù hợp.
1.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo nhân lực, việc tổ chức thực
hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Nhƣ đã phân tích, đào tạo cần phải dựa
14
trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo
có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao
khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh
phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp
dụng các kiến thức đã học đƣợc vào công việc. Ngƣời phụ trách đào tạo cần
phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tƣợng
cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham
gia đào tạo có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo trong cơng việc có hiệu quả thì
bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong DN tìm ra những nhà
quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng đào tạo thực hiện đào tạo nhân
viên. Trong trƣờng hợp tổ chức khóa đào tạo ngồi cơng việc thì họ cần giúp
giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn
vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp với
giáo viên/ ngƣời hƣớng dẫn trong việc xây dựng chƣơng trình đào tạo có mục
tiêu học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần
về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế, … [9, tr 16-17]
1.2.4. Đánh giá đào tạo nhân lực
1.2.4.1. Đánh giá kết quả học tập
Việc đánh giá kết quả học tập của học viên, một mặt giúp doanh nghiệp
nắm đƣợc tình hình học tập của học viên, mặt khác giúp cho học viên biết
đƣợc mức độ kiến thức mà họ có đƣợc, cũng nhƣ những thiếu hụt kiến thức
mà họ cần bổ sung. Tuy nhiên, cách đánh giá này chỉ phản ánh bề ngoài chứ
chƣa phản ánh đúng thực chất kết quả của công tác đào tạo nhân lực. Muốn
vậy, cần phải đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau q
trình đào tạo.
1.2.4.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc sau đào tạo
Mục đích đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là nhằm giúp ngƣời lao
15
động thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu
cầu tƣơng lai. Vì vậy, việc thực hiện cơng việc của ngƣời lao động sau đào
tạo phản ánh chính xác kết quả của chƣơng trình đào tạo nhân lực. Có thể
đánh giá qua các chỉ tiêu cơ bản nhƣ: Năng suất lao động; Chất lƣợng cơng
việc; Hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị; Tác phong làm việc; Tinh thần
trách nhiệm; Tinh thần hợp tác làm việc,...
1.2.4.3. Đánh giá chương trình đào tạo nhân lực
Ngồi việc đánh giá kết quả từ phía ngƣời học, doanh nghiệp cịn cần
phải đánh giá cả chƣơng trình đào tạo nhân lực. Việc đánh giá này tập trung
vào các vấn đề sau:
- Các mục tiêu đào tạo đề ra có đạt đƣợc nhƣ mong muốn của doanh
nghiệp hay khơng?
- Học viên có đạt đƣợc mục tiêu đào tạo hay khơng?
- Nội dung chƣơng trình có phù hợp với công việc thực tế của nhân
viên hay không?
- Phƣơng pháp giảng dạy đã phù hợp chƣa?
- Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian
của doanh nghiệp và nhân viên hay không?
Trong các doanh nghiệp lớn ở các nƣớc phát triển, đánh giá hiệu quả đào
tạo nhân lực thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và lợi ích do đào
tạo mang lại bằng chỉ tiêu giá trị hiện tại ròng (NPV). Giá trị hiện tại ròng
đƣợc xác định bằng cách lấy giá trị hiện tại của các lợi ích gia tăng do kết quả
của đào tạo nhân lực trừ đi giá trị hiện tại của các chi phí tăng thêm do đào
tạo nhân lực. Tuy nhiên, khi sử dụng phƣơng pháp này, nhà quản trị sẽ thấy
khó khăn trong việc xác định đƣợc cả lợi ích ẩn và chi phí ẩn của quá trình
đào tạo. Bởi vì, trong nhiều trƣờng hợp, đào tạo không những mang giá trị
kinh tế mà còn mang lại giá trị tâm lý xã hội. Do vậy, đào tạo cũng nhƣ phát
16
triển nhân lực đƣợc coi là hình thức đầu tƣ sinh lời nhất cho doanh nghiệp.
1.2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực
Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực theo mơ hình đánh giá Kirkpatrick
đƣợc đề xuất bởi tác giả cùng tên Kirkpatrick (1959), giáo sƣ danh dự tại Đại
học Wisconsin, cựu chủ tịch của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ
(ASTD). Vào năm 1959, ông đã giới thiệu mơ hình đánh giá đào tạo 4 cấp độ
trên tạp chí Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ. Mơ hình này của ơng đã đƣợc cập
nhật 2 lần vào năm 1975 và năm 1994 khi ông ra mắt tác phẩm nổi tiếng
“đánh giá chƣơng trình đào tạo” của mình).
Cấp độ 1 - phản ứng: xác định độ hài lòng của học viên sau khi đƣợc đào tạo.
Cập độ 2 - kết quả học tập: xác định những kiến thức, kỹ năng mà học
viên học đƣợc sau khi đào tạo.
Cấp độ 3 - ứng dụng: đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên sau
chƣơng trình đào tạo, cách mà học viên áp dụng các kiến thức đó.
Cấp độ 4 - kết quả: chƣơng trình đào tạo có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến
tổ chức, cơng ty, doanh nghiệp ...
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nhân
lực, coi đây là chiến lƣợc trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ
chức, DN khác. Nhƣng cũng có trƣờng hợp, vì lý do nào đó nhà quản trị chƣa
thực sự quan tâm, coi trọng vấn đề này thì cơng tác đào tạo nguồn nhân lực ở
tổ chức đó sẽ đƣợc thực hiện không thƣờng xuyên, chất lƣợng và hiệu quả
đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động chung của DN
[9, tr 19].
