Tiểu luận môn kỹ năng lãnh đạo kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

BÀI TIỂU LUẬN
MÔN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
ĐỀ TÀI:

Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý. Các nhà lãnh đạo, quản
lý ở Việt Nam cần có kỹ năng giao tiếp nào để điều hành doanh
nghiệp hiệu quả.

Gv: Ts Nguyễn Thị Thanh Trì
Họ và Tên
Nguyễn Văn Hải
Tạ Tương Huy

MSV
A34238
A34420

Hà Nội - 2021

Mức độ đóng góp
100%
100%


MỤC LỤC

PHẦN 1. GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO.................................................1
1.1 Khái niệm giao tiếp.....................................................................................1
1.2 Ý nghĩa giao tiếp trong lãnh đạo.........................................................1
1.3 Vai trò giao tiếp trong lãnh đạo ..........................................................1
1.4 Đặc điểm của giao tiếp trong lãnh đạo tổ chức ...........................2
1.4.1 Tính mục đích và định hướng: ..........................................................2
1.4.2 Tính tổ chức và cơng khai: ............................................................3
1.4.3 Tính phức tạp: ......................................................................................3
1.4.4 Tính chuẩn mực và liên tục: ..........................................................3
1.5 Nghệ thuật giao tiếp của người lãnh đạo .........................................3
PHẦN 2. NỘI DUNG CỦA KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG LÃNH
ĐẠO............................................................................................................................6
2.1 Quá trình giao tiếp .....................................................................................6
2.2 Các rào cản trong giao tiếp....................................................................6
2.2.1 Văn hóa, kiến thức, và ý kiến chủ quan ......................................6
2.2.2 Tiếng ồn.....................................................................................................7
2.2.3 Bản thân chúng ta .................................................................................7
2.2.4 Nhận thức ..................................................................................................7
2.2.5 Thông điệp.................................................................................................7
2.2.6 Môi trường ................................................................................................7
2.2.7 Hạn chế .....................................................................................................7
2.2.8 Căng thẳng ................................................................................................8
2.3 Chủ động lắng nghe....................................................................................8
2.4 Phản hồi ...........................................................................................................9
2.5 Hành vi phi ngôn ngữ trong giao tiếp ..............................................9
PHẦN 3. QUẢN TRỊ GIAO TIẾP CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN
LÝ TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................................11
3.1 Chiến lược giao tiếp ..................................................................................11
3.1.1 Thứ tự giao tiếp ...................................................................................11
3.1.2 Nội dung giao tiếp ...............................................................................11

3.1.3 Chiều giao tiếp ......................................................................................11
3.1.4 Đào tạo giao tiếp.................................................................................11
3.1.5 Ngân sách giao tiếp.............................................................................11
3.1.6 Đánh giá chất lượng giao tiếp ........................................................11
3.2 Đối tượng giao tiếp....................................................................................12
3.3 Phương tiện giao tiếp................................................................................12
3.4 Nội dung giao tiếp .....................................................................................14
3.4.1 Tầm nhìn và sứ mệnh ........................................................................14
3.4.2 Chính sách, nội quy hoạt động........................................................15
3.4.3 Quy trình và cơng việc ......................................................................15
3.4.4 Giao tiếp thường nhật .........................................................................15
PHẦN 4. GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NHÂN
TRƯƠNG GIA BÌNH ...............................................................................................16
PHẦN 5. KẾT LUẬN VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI ......................................18


LỜI MỞ ĐẦU
Hệ thống giao tiếp trong một tổ chức giống như hệ thống mạch máu của cơ thể
con người. Khơng có hệ thống này thì tổ chức khơng thể vận động và tồn tại được. Ở
phạm vi xã hội, giao tiếp là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của xã hội, là cơ sở
cho sự hình thành và phát triển nhân cách của con người.
Để dẫn dắt người khác, bạn phải chứng tỏ kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Nếu khơng
có những kỹ năng giao tiếp hiệu quả, người quản lý hoặc điều hành cấp cao sẽ thiếu sự
tự tin khi trao đổi với cấp trên và sẽ gặp nhiều khó khăn để điều hành đội ngũ nhân
viên dưới quyền của họ.
Người quản lý giao tiếp tốt cũng có nhiều khả năng trở thành những người giải
quyết vấn đề tốt, đây là một kỹ năng cần thiết để hoạt động tốt trong một môi trường
làm việc chuyên nghiệp, với nhiều nhân viên người nước ngoàI.

Những nhân viên có khả năng giao tiếp bằng lời nói và bằng văn bản cũng có xu
hướng dễ thăng tiến hơn trong công ty.
Để dẫn dắt người khác, bạn phải chứng tỏ kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Nếu khơng
có những kỹ năng giao tiếp hiệu quả, người quản lý hoặc điều hành cấp cao sẽ thiếu sự
tự tin khi trao đổi với cấp trên và sẽ gặp nhiều khó khăn để điều hành đội ngũ nhân
viên dưới quyền của họ.
Người quản lý giao tiếp tốt cũng có nhiều khả năng trở thành những người giải
quyết vấn đề tốt, đây là một kỹ năng cần thiết để hoạt động tốt trong một môi trường
làm việc chuyên nghiệp, với nhiều nhân viên người nước ngoài.
Nhiều cuộc khảo sát chỉ ra rằng, kỹ năng giao tiếp là thuộc tính hết sức cần thiết
của nhà quản trị, nó quyết định thành cơng trong cơng việc và thành đạt trong sự
nghiệp, đặc biệt với những người lãnh đạo. Kỹ năng này liên quan tới nhiều hoạt động,
từ kỹ năng viết đến kỹ năng nói, kết hợp với tư thế, cử chỉ, động tác để diễn tả quan
điểm và mục đích của vấn đề muốn đề cập. Người ta thấy rằng, có ít nhất 80% thời
gian của nhà quản trị dùng cho giao tiếp bằng lời. Hầu hết các nhà quản trị thường gặp
vấn đề trong giao tiếp. Tuy nhiên, họ thường không nhận ra hoặc cố tình khơng thừa
nhận mình giao tiếp kém hiệu quả. Vì vậy, lợi ích trong giao tiếp, quyết định sự thành
công của quản trị, dường như bị các nhà quản trị bỏ qua và họ không cảm thấy cấp
thiết phải nâng cao trình độ kỹ năng giao tiếp.

Trang 0


PHẦN 1.

GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO

1.1 Khái niệm giao tiếp
Giao tiếp là một quá trình tiếp xúc tâm lý giữa những con người nhất định trong
xã hội nhằm trao đổi thơng tin, tình cảm, hiểu biết, vốn sống… tạo nên những ảnh

hưởng, những tác động qua lại để con người đánh giá, điều chỉnh và phối hợp với nhau
trong công việc.
Giao tiếp là quá trình con người ý thức được mục đích, nội dung và các phương
tiện cần đạt được khi tiếp xúc với người khác. Giao tiếp là quan hệ mang tính xã hội,
con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể trong giao tiếp.
1.2 Ý nghĩa giao tiếp trong lãnh đạo
Kỹ năng giao tiếp tốt là chìa khóa để đạt được thành cơng trong cuộc sống, cơng
việc và các mối quan hệ. Nếu khơng có thơng tin liên lạc hiệu quả, một tin nhắn có thể
biến thành nhầm lẫn, hiểu lầm, gây ra thất vọng, hoặc thậm chí thảm họa do bị hiểu
sai.
Thơng qua giao tiếp vói đối tượng quản lý mà chủ thể quản lý xây dựng các mối
quan hệ với người khác, với tập thể, tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưói,
giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, góp phần hồn thiện nhân cách, nâng cao
uy tín, phong cách người lãnh đạo. Đồng thời qua đó cịn hình thành kĩ năng kĩ xảo,
nghệ thuật ứng xử trong công tác lãnh đạo, quản lý.
Nhờ giao tiếp với cấp dưới mà chủ thể lãnh đạo quản lý hiểu được tâm tư nguyện
vọng, tình cảm, ý chí, năng lực, thói quen của họ. Từ đó lựa chọn, bố trí sắp xếp, đề
đạt, bổ nhiệm, phân công công việc phù hợp với từng người để sử dụng họ một cách
tốt nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi cá nhân và của cả tổ chức.
Giao tiếp là điều kiện tất yếu cho sự tồn tại và phát triển mồi người. Vì vậy để
hồn thiện nhân cách, mồi người cần phải tích cực tham gia vào những hoạt động đa
dạng, tích cực gia nhập vào các mối quan hệ giao tiếp lành mạnh, biết né tránh nhũng
mối quan hệ giao tiếp khơng lành mạnh. Dám nhìn thẳng vào khuyết điểm của mình và
phải dũng cảm sửa chữa khuyết điểm để trở thành người hồn hảo
1.3 Vai trị giao tiếp trong lãnh đạo
Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, đời sống con
người ngày càng được cải thiện, và vì thế, việc tương tác với những người xung quanh
là việc khơng thể tránh khỏi. Chính vì thế, giao tiếp là việc vô cùng quan trọng đối với
mỗi cá nhân, đặc biệt là đối với những người trong lĩnh vực kinh doanh.

Trang 1


Giao tiếp là điều kiện bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của một công ty,
doanh nghiệp. Doanh nghiệp, cơng ty cịn là một tập hợp người có mối quan hệ ảnh
hưởng qua lại với nhau. Chúng ta hãy thử hình dung xem xã hội sẽ ra sao nếu như mọi
người tồn tại trong đó khơng hề có sự kết nối với nhau, mỗi cá nhân chỉ biết mình mà
khơng biết, bỏ lơ, khơng hề có mối liên lạc gì với những người xung quanh? đấy
khơng đơn giản là một môi trường mà chỉ là một tập hợp rời rạc những cá nhân đơn lẻ,
sự kết nối chặt chẽ giữa chúng ta với chúng ta trong một tập thể cịn là điều kiện để
giúp cho doanh nghiệp, cơng ty tăng trưởng.
Đối với các nhà lãnh đạo, quản lý, giao tiếp cũng là một nhu cầu như đối với bất
cứ ai. Trong hoạt động điều hành và quản lý, giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu của
hoạt động quản lý (trực tiếp hay gián tiếp). Có thể nói, phần lớn thời gian trong ngày
làm việc của người lãnh đạo, quản lý dành cho việc giao tiếp với người khác, với đơn
vị. Việc hoàn thành nhiệm vụ của họ phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động này:
-

Giao tiếp là một công cụ quan trọng giúp nhà quản lý điều hành, chỉ đạo
các hoạt động của tổ chức.

-

Giao tiếp là một cơ hội để các nhà quản lý tạo ảnh hưởng và thể hiện sự
nổi trội của mình so với các nhà quản lý khác, làm cho cấp dưới “tâm
phục, khẩu phục” mà hành động theo sự chỉ đạo của các nhà quản lý.

-

Giao tiếp là cơ sở để đánh giá năng lực và phẩm chất của người lãnh đạo,

quản lý.

Khơng thể nói tơi là người lãnh đạo có năng lực mà giao tiếp vụng về, thiếu tự
tin, không biết tác động đến người khác như thế nào, không biết trình bày một cách
lơgic, rõ ràng các ý kiến, quan điểm của mình, lúc nào cũng phụ thuộc vào văn bản
1.4 Đặc điểm của giao tiếp trong lãnh đạo tổ chức
1.4.1 Tính mục đích và định hướng:
Hoạt động quản lý là hoạt động có tính mục đích, có chương trình và mục tiêu.
Vì vậy, giao tiếp trong tổ chức cũng phải có mục đích. Trong quản lý, mọi hoạt động
giao tiếp đều phải hướng tới mục tiêu nhất định chứ không phải là giao tiếp “tầm
phào”, vô bổ. Giao tiếp trong tổ chức phải hướng tới việc phục vụ sự đạt được mục
tiêu tổ chức và đáp ứng các nhu cầu chính đáng của các thành viên tổ chức.
Các nỗ lực giao tiếp đều hướng vào việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cá
nhân, đơn vị. Trong các cuộc họp, việc cung cấp thông tin, chia sẻ quan điểm hay
tranh luận đều nhằm đưa ra các quyết định quản lý. Ngay cả khi các cá nhân nói
chuyện với nhau một cách khơng chính thức trong q trình làm việc, cho dù có lúc

Trang 2


vượt ra khỏi khuôn khổ công việc, nhưng về căn bản đều xoay quanh các khía cạnh
cơng việc của đơn vị.

1.4.2

Tính tổ chức và cơng khai:

Giao tiếp trong tổ chức có tính tổ chức cao. Việc trao đổi thơng tin được đưa vào
kế hoạch, chương trình hành động của các cá nhân và tổ chức. Đồng thời các cá nhân,
tổ chức chỉ thực hiện thu nhận hay truyền đạt thông tin trong phạm vi chức năng,

nhiệm vụ của mình.
Đặc điểm cơng khai bao gồm hai khía cạnh. Một là, hoạt động giao tiếp công vụ
được diễn ra tại các địa điểm cơng cộng, bao gồm có cơng sở. Hai là, giao tiếp trong
quản lý đều hướng tới việc công khai các mục tiêu, quy trình, thủ tục và các cách thức
hoạt động của tổ chức.
1.4.3

Tính phức tạp:

Đa dạng, phức tạp là một trong những đặc tính quan trọng giúp phân biệt giao
tiếp trong tổ chức với các hình thức giao tiếp khác trong xã hội. Nó xuất phát từ phạm
vi hoạt động của các tổ chức công, sự đa dạng, phức tạp của đối tượng phục vụ.
1.4.4

Tính chuẩn mực và liên tục:

Hoạt động giao tiếp hành chính trong tổ chức phải dựa trên cơ sở pháp luật và
tuân thủ các quy định của pháp luật. Tính chuẩn mực cịn được thể hiện ở hình thức
giao tiếp. Giao tiếp hành chính không thể là giao tiếp luộm thuộm, tùy tiện, xuê xoa,
gia đình chủ nghĩa; cũng khơng thể là thái độ cửa quyền, hách dịch, ban ơn, vòi vĩnh…
Giao tiếp hành chính trong tổ chức ln phải hướng tới các chuẩn mực văn hóa, văn
minh, lịch sự…
1.5 Nghệ thuật giao tiếp của người lãnh đạo
Việc mất uy tín trước nhân viên, cấp dưới là cơn ác mộng của các nhà lãnh đạo.
Chỉ cần một lần lỡ lời hay một thiếu sót dù là nhỏ cũng có thể làm tan biến đi lòng tin
và ủng hộ của họ đối với bản thân. Lời khuyên dành cho các lãnh đạo công ty: hãy
nghiên cứu kỹ những yếu tố có tác động lớn đến giao tiếp sau:
Nội dung cần truyền đạt: Tạo thói quen nêu bật nội dung muốn truyền đạt ngay từ
đầu cuộc nói chuyện và nêu lên những vấn đề mà thính giả của bạn quan tâm để thu
hút sự chú ý.

Rõ ràng, mạch lạc: Cố gắng truyền đạt một cách thuyết phục và hấp dẫn nội dung đã
xác định, làm cho thính giả hiểu vì sao họ cần phải lưu tâm đến điều đang nói.

Trang 3


Diễn đạt bằng cử chỉ: Hãy nhớ rằng những gì nhìn thấy hoặc trải qua tạo ấn tượng với
bạn sâu đậm hơn những gì bạn nghe hay đọc được rất nhiều. Vì vậy, cần chú ý đến
những chi tiết khác khi nói như âm điệu, cử chỉ, tư thế đứng và cả âm lượng nữa.
Kênh giao tiếp: Trước tiên cần xác định mục đích của cuộc nói chuyện là gì, là để
thơng báo, cam kết hay thuyết phục? Sau đó tìm hiểu xem người nghe thích giao tiếp
bằng kênh nào, trực tiếp hay qua điện thoại, hay bằng thư điện tử? Khi có chuyện cần
bàn bạc với các cổ đơng thì bạn có thể dùng kênh giao tiếp trực tiếp, và sau đó xác
định lại bằng văn bản.
Nếu bạn muốn người khác lắng nghe, bạn phải nói theo cách của họ. Có nghĩa
bạn cần thể hiện rằng bạn quan tâm đến người nghe và hiểu họ muốn gì, cần gì.
Khả năng giao tiếp của giám đốc đôi khi quyết định sự sống cịn của cả doanh nghiệp.
Vì thế một người lãnh đạo giỏi cần phải:
Hiểu rõ ảnh hưởng của thái độ và hành động của người lãnh đạo tác động đến
văn hố cơng ty và tâm lý của nhân viên như thế nào để có trách nhiệm hơn với bản
thân.
Nâng cao khả năng giao tiếp và truyền đạt quan điểm và mục tiêu mới của doanh
nghiệp.
Nâng cao nhận thức của ban giám đốc và nhân viên về tầm quan trọng của việc
truyền đạt và giao tiếp, cũng như vai trò của chính họ trong việc tạo ra mơi trường giao
tiếp lành mạnh và hiệu quả trong công ty.
Xác định rõ tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược của doanh nghiệp và hành động
cụ thể: Cần phải làm rõ doanh nghiệp muốn gì, tại sao điều đó lại quan trọng và cách
thức thực hiện. Người lãnh đạo có nhiệm vụ giúp ban giám đốc lập kế hoạch và hiện
thực hoá các dự tính ấy.

Tạo điều kiện cho ban giám đốc có thể trao đổi tự do và thoải mái về các vấn đề
dù lớn hay nhỏ trong công ty mà không cần phải tổ chức họp trong mọi trường hợp.
Qua đó, chính các giám đốc sẽ phải rèn luyện khả năng giao tiếp, thuyết phục đồng
nghiệp của mình.
Tìm ra một nhân vật trung tâm để truyền đạt thông tin giữa các cấp và động viên
nhân viên cho đến cấp thấp nhất. Những người đó phải được đào tạo tốt về kỹ năng để
truyền đạt thông tin một cách ngắn gọn, súc tích mà vẫn đầy đủ nội dung và dễ hiểu,
trong trường hợp cần thiết có thể tổ chức thảo luận để lấy ý kiến.
Ln nhớ tóm tắt lại nội dung của các quyết định đã đạt được bằng văn bản và
gửi đến tất cả các nhân viên.
Trang 4


Thường xun nhận xét và góp ý: cần tìm hiểu thái độ và phản ứng của các cổ
đông đối với những thay đổi trong công ty và hiệu quả của việc truyền đạt theo cách
thức mới đối với hoạt động của công ty để điều chỉnh kịp thời.

Trang 5


PHẦN 2.

NỘI DUNG CỦA KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO

2.1 Quá trình giao tiếp
Giao tiếp với người khác bao gồm ba bước chính:
Thứ nhất, thơng tin được lưu trữ trong tâm trí của người gửi dưới hình dạng một
khái niệm, ý tưởng, thông tin, hoặc cảm xúc.
Thứ hai là mã hóa, những thơng tin này sau đó mới được truyền đạt đến người
nhận bằng ngôn từ hoặc biểu tượng khác.

Thứ ba là giải mã: Cuối cùng, người nhận diễn giải từ ngữ hoặc biểu tượng dưới
một khái niệm hay thơng tin mà họ có thể hiểu được.
Khi thơng điệp được truyền tải là lúc có hai yếu tố được gửi đi: nội dung và ngữ
cảnh. Nội dung ở đây được hiểu là từ ngữ hoặc kí hiệu hay cịn gọi là ngơn ngữ. Ngơn
ngữ là những câu được nói và viết ra sao cho có ý nghĩa và đúng ngữ pháp. Tuy nhiên
mỗi một từ ngữ bao hàm rất nhiều ý nghĩa khác nhau, hơn nữa cách mà mỗi người
chúng ta tiếp nhận và phiên dịch ý nghĩa của ngôn từ cũng rất khác nhau, dẫn đến sự
hiểu sai ý ngay cả khi đó là một thơng điệp đơn giản nhất.
Ngữ cảnh là cách thức một thông điệp được truyền tải hay còn được gọi là những
yếu tố phi ngôn ngữ như giọng điệu, ánh mắt, ngôn ngữ cơ thể, cử chỉ tay chân, và
trạng thái cảm xúc (giận dữ, sợ hãi, không chắc chắn, tự tin, vv) mà người nghe có thể
nhận thấy. Nhiều khi những yếu tố phi ngơn ngữ có thể gây ra sự hiểu lầm đối với
người nghe (vì con người thường bị hình ảnh chi phối nhiều hơn âm thanh) nhưng đây
vẫn là một phương thức giao tiếp hiệu quả khiến cho chúng ta hiểu nhau hơn.
Các lãnh đạo hay gặp phải một tình trạng chung, đó là dù họ đã mất nhiều thời
gian để truyền đạt thông tin cho nhân viên nhưng cuối cùng cơng việc cũng khơng
được hồn thành như ý muốn. Đó là khi cấp dưới đã hiểu sai hồn tồn ý của bạn. Vậy
làm thế nào để chắc chắn việc trao đổi giữa bạn và nhân viên đang thực sự hiệu quả?
Hãy áp dụng phương pháp Tích cực phản hồi vì đây là cách để kiểm tra liệu người
nghe có hiểu đúng ý người nói hay khơng. Vậy nên giao tiếp là một tương tác hai
chiều chứ không phải đến từ một phía, do đó tất cả các bên tham gia đều phải có trách
nhiệm trao đổi thơng tin.
2.2 Các rào cản trong giao tiếp
Rào cản giao tiếp bao gồm cả yếu tố tâm lý và yếu tố vật lý.
2.2.1 Văn hóa, kiến thức, và ý kiến chủ quan
Đơi khi chúng ta tiếp nhận thơng tin dưới góc nhìn chủ quan của bản thân - văn
hóa, kiến thức, và ý kiến cá nhân. Chúng hỗ trợ chúng ta hiểu một thông điệp mới trên
Trang 6

cơ sở những trải nghiệm vốn có. Mặt khác chúng can thiệp vào q trình giao tiếp
khiến cho thơng điệp bị hiểu khác đi.
2.2.2 Tiếng ồn
Tiếng ồn đến từ môi trường hay các thiết bị xung quanh sẽ gây cản trở lớn đến
việc giao tiếp của bạn.
2.2.3 Bản thân chúng ta
Chỉ tập trung vào bản thân mình mà khơng tập trung vào người khác có thể dẫn
đến sự hiểu nhầm, thậm chí xung đột. Cái "Tơi" cần phải được gạt sang một bên để
việc giao tiếp trở nên hiệu quả nhất. Có thể kể đến một vài yếu tố gây ra việc đề cao
cái tơi q mức đó là phịng vệ (cảm thấy có ai đó đang tấn cơng chúng ta), ưu thế
(cảm thấy chúng ta hiểu biết hơn mọi người), và bản ngã (cảm thấy chúng ta là trung
tâm của vũ trụ).
2.2.4 Nhận thức
Nếu cảm thấy đối tác đang nói q nhanh, khơng trơi chảy, khơng rõ ràng, v...v,
chúng ta có thể khơng nghe người đó nói. Ngồi ra định kiến cá nhân cũng ảnh hưởng
đến khả năng lắng nghe của chúng ta. Chúng ta thường chỉ lắng nghe những người có
địa vị cao mà khơng chú ý đến lời nói của những người có địa vị thấp.
2.2.5 Thơng điệp
Bạn thường dễ mất tập trung khi cố hiểu những tiểu tiết thay vì chú ý đến tồn
bộ thơng điệp mà người nói muốn truyền đạt. Khoa học đã chứng minh rằng sự sao
nhãng xảy đến khi bạn nghe thấy một từ khác so với dự đoán của bạn. Như vậy việc
nắm bắt thông điệp sai lệch xảy ra khi ai đó sử dụng từ ngữ khơng giống với từ mà bạn
thường dùng.
2.2.6 Môi trường
Đèn quá sáng, một sự việc bất thường xảy ra, một nhân vật quá nổi bật,…đều là
các tác nhân khiến cho bạn sao nhãng.
2.2.7 Hạn chế
Chúng ta sai lầm khi cho rằng thơng tin hữu ích tự động được truyền đi. Hơn thế
nữa chúng ta thường mặc định một thơng tin là khơng có giá trị với một số người hoặc
nghiễm nhiên cho là họ đã biết trước thơng tin đó rồi. Tất cả các sai lầm trên gây cản

trở cho việc truyền thông tin.

Trang 7


2.2.8 Căng thẳng
Người ta thường khơng sáng suốt nhìn nhận mọi việc khi bị căng thẳng. Những
gì chúng ta thấy và tin tưởng tại một thời điểm nhất định bị ảnh hưởng bởi chính tâm
lý của chúng ta - niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và mục tiêu.
Những rào cản kể trên giống như một màn chắn. Những thơng tin được trao đổi
giữa người nói và người nghe đều phải đi qua màn chắn này. Do đó việc giao tiếp kém
hiệu quả rất dễ xảy ra. Và cách để vượt qua những rào cản này là hãy chủ động lắng
nghe và phản hồi tích cực.
2.3 Chủ động lắng nghe
Nghe và lắng nghe không giống nhau. Nghe là hành vi tiếp nhận âm thanh qua tai
một cách khơng có chủ đích. Trong khi đó, lắng nghe là một hoạt động có chọn lọc
bao gồm việc tiếp nhận và giải thích ý nghĩa các âm thanh đó, hay nói cách khác, đó là
việc giải mã âm thanh sao cho có ý nghĩa.
Nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Nghe thụ động xảy
ra khi người nhận được thơng điệp có ít động lực để lắng nghe một cách cẩn thận, như
khi chúng ta nghe nhạc, xem truyền hình, hoặc khi cần tỏ ra lịch sự.
Mỗi phút con người nói được khoảng 100-175 từ, thế nhưng khi lắng nghe có
chủ đích họ sẽ nghe được 600-800 từ. Chúng ta thường rơi vào trạng thái tai vẫn đang
nghe mà đầu lại nghĩ sang một việc khác bởi vì khơng phải tồn bộ tâm trí chúng ta tập
trung vào câu chuyện đó. Để cải thiện vấn đề này bạn có thể học cách chủ động lắng
nghe hay lắng nghe có chủ đích. Lắng nghe có chủ đích là khi bạn muốn nắm bắt
thông tin, giải quyết vấn đề, tâm sự, giúp đỡ,… Điều này đòi hỏi người nghe (người
nhận) phải chú ý tới lời nói và thái độ của người nói (người gửi). Hơn nữa nó địi hỏi
người nhận nghe hiểu được những thông điệp khác nhau, và sau đó xác nhận lại những
điều mình nghe được bằng cách gửi thơng tin phản hồi. Lắng nghe có chủ đích tiêu tốn

nhiều năng lượng, thậm chí hơn cả việc nói. Sau đây là một vài đặc điểm của người
nghe chủ động:
-

Dành nhiều thời gian lắng nghe hơn là nói chuyện.
Khơng ngắt lời nói của người khác.
Khơng trả lời câu hỏi bằng câu hỏi.
Nhận thức định kiến. Bởi vì chúng ta đều ít nhiều có định kiến nên cần thiết
phải kiểm sốt chúng.
Khơng để những lời nói của người gửi lấn át và gây ảnh hưởng đến suy nghĩ
của mình.
Trang 8


-

Để người khác có cơ hội được nói. Khơng nói mất phần của họ.
Phản hồi sau khi những người khác đã nói xong, khơng phải trong lúc họ đang
nói.
Có sự phản hồi và tương tác với người nói nhưng khơng ngắt lời họ.
Xem xét mọi khía cạnh của vấn đề, đặt ra các câu hỏi mở và đi đến kết luận.
Tiếp tục nội dung câu chuyện về chủ đề đang được nói đến, khơng lan man.
Ghi chú ngắn gọn. Điều này buộc họ phải tập trung vào điều đang nói.

2.4 Phản hồi
Phản hồi là khi người nghe diễn đạt lại nội dung của người nói dưới góc nhìn của
mình để thông điệp trở nên rõ ràng hơn đối với cả hai bên. Phản hồi có hai dạng: ngơn
ngữ và phi ngôn ngữ.
Cụ thể, phản hồi là việc nhắc lại lời nói, cảm xúc hay ý kiến của người gửi theo
cách của bạn, chứ không phải nhắc lại y nguyên lời nói của họ. Khi đó có thể bạn nên

đặt câu hỏi là: "Tôi hiểu cảm xúc của bạn như vậy có đúng khơng?" Ngồi ra phản hồi
khơng chỉ bao gồm các phản ứng bằng lời nói, mà cịn cả những phản ứng khơng lời.
Ví dụ gật đầu hoặc bắt tay thể hiện sự đồng tình, nheo mày cho thấy bạn khơng hiểu ý
của người nói, hoặc hít sâu, thở dài thể hiện là bạn đang cảm thấy khơng hài lịng.
Carl Rogers (1957) liệt kê năm loại chính của việc phản hồi thông tin. Chúng
được liệt kê theo tần suất xảy ra trong các cuộc đối thoại hàng ngày (lưu ý rằng chúng
ta có thói quen đánh giá người khác hơn là cố gắng thông cảm cho họ):
Đánh giá: Đánh giá lời phát biểu của người khác dựa trên các tiêu chí như giá trị,
điểm mạnh, hay mức độ phù hợp.
Diễn giải: Diễn giải để giải thích lại lời phát biểu của người khác.
Hỗ trợ: Cố gắng hỗ trợ, khuyến khích những người khác đưa ra ý kiến cá nhân.
Thăm dò: Cố gắng tiếp thu thêm thông tin, tiếp tục thảo luận, hoặc làm sáng tỏ một
luận điểm.
Hiểu biết: Cố gắng hiểu hoàn toàn nội dung lời phát biểu của những người khác.
2.5 Hành vi phi ngôn ngữ trong giao tiếp
Để truyền đạt thông điệp một cách đầy đủ nhất, bạn hãy sử dụng hành vi phi
ngôn ngữ, đây là cách làm tăng kênh giao tiếp giữa các cá nhân:
Giao tiếp bằng mắt: Điều này giúp điều chỉnh dịng chảy thơng tin. Nó khiến cho
người nghe cảm thấy thích thú và người nói trở nên đáng tin cậy hơn. Người biết sử
dụng “Giao tiếp bằng mắt” sẽ mở ra một dòng chảy của thông tin và truyền tải đến
người nghe sự quan tâm, thích thú, ấm áp, và tin tưởng.
Trang 9


Biểu cảm trên khn mặt: Mỉm cười là một tín hiệu mạnh mẽ truyền hạnh phúc,
thân thiện, ấm áp, và thích thú. Vì vậy, mọi người sẽ cho rằng bạn đáng yêu, thân
thiện, ấm áp và gần gũi hơn nếu bạn cười thường xun. Nụ cười có tính lan truyền và
khiến cho mọi người có cảm xúc tích cực. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi ở xung
quanh bạn và muốn lắng nghe bạn nhiều hơn.
Cử chỉ: Nếu khi nói chuyện khơng sử dụng cử chỉ, bạn có thể bị coi là nhàm chán

và cứng nhắc. Một phong cách nói sinh động sẽ thu hút sự chú ý khiến cho câu chuyện
trở nên thú vị và dễ hiểu hơn.
Tư thế: Bạn truyền tải nhiều thông điệp thông qua cách bạn nói chuyện và di
chuyển. Đứng thẳng và hướng cơ thể về phía người nghe sẽ khiến bạn trở nên gần gũi
và thân thiện. Bạn nên nhớ rằng sự gần gũi và tương tác sẽ tăng lên khi mà bạn và
người nghe nhìn nhau. Trong khi đang nói chuyện bạn nên tránh nhìn xuống dưới chân
hoặc nhìn lên trần nhà bởi vì điều này khiến cho câu chuyện của bạn trở nên kém hấp
dẫn.
Sự gần gũi: Mỗi nền văn hóa lại tồn tại một chuẩn mực nhất định về khoảng cách
giao tiếp. Có những tín hiệu sẽ báo động với bạn rằng bạn đang xâm phạm vào không
gian riêng tư của người khác và khiến họ khó chịu. Một số trong những hành động làm
người khác khó chịu là: đung đưa người và chân, va chạm và nhìn chằm chằm khơng
thiện ý.
Giọng nói: Dấu hiệu giao tiếp phi ngơn ngữ bao gồm các yếu tố liên quan đến
giọng nói như: giọng điệu, cường độ, nhịp điệu, âm sắc, độ lớn, và ngữ điệu. Nhiều
người bị phàn nàn rằng giọng nói của họ đều đều khiến cho người nghe cảm thấy
nhàm chán và khơng tập trung vào những gì họ nói. Để tối đa hiệu quả giao tiếp, hãy
học cách thay đổi sáu yếu tố làm nên giọng nói của bạn.

Trang 10


PHẦN 3.
QUẢN TRỊ GIAO TIẾP CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP
3.1 Chiến lược giao tiếp
Một chiến lược giao tiếp trong hoạt động quản trị phải được xây dựng nhằm phục
vụ nền tảng các kế hoạch kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của doanh nghiệp.
Cụ thể, nó phải bao quát và đảm bảo đáp ứng được các nguyên tắc sau:
3.1.1 Thứ tự giao tiếp

Ngoại trừ các hoạt động giao tiếp thường nhật, những thông tin mang tính chính
thống, liên quan đến cơng việc cần được ưu tiên truyền đạt từ trên xuống dưới, xoay
quanh triết lý, tầm nhìn của doanh nghiệp, bộ máy lãnh đạo và nhà quản lý.
3.1.2 Nội dung giao tiếp
Nội dung các thông điệp khi được truyền tải phải có sự nhất quán với nhau. Đồng
thời, chúng cũng cần được xét duyệt, thông qua tỉ mỉ từ phía những cá nhân có thẩm
quyền. Việc xét duyệt được đưa ra để nhằm giảm thiểu sự phát tán của những nội dung
khơng chính thống, sai lệch với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp.
3.1.3 Chiều giao tiếp
Thông tin được truyền tải từ trên xuống dưới, khơng có nghĩa là chúng sẽ chỉ đi
cố định theo một chiều. Giao tiếp, bản chất vốn là hoạt động tương tác hai chiều,
doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện cho nhân viên để họ đưa ra những phản hồi, góp
ý về mọi mặt. Với việc được thụ hưởng những góc nhìn đa chiều từ đội ngũ nhân
cơng, các cấp quản lý có thêm dữ liệu để hoàn thiện những điểm trừ trong tổ chức.
3.1.4 Đào tạo giao tiếp
Không phải cá nhân nào cũng sở hữu đầy đủ thông tin hay kỹ năng cần thiết để
xây dựng những cuộc đối thoại, giao tiếp chất lượng. Bởi vậy, hoạt động đào tạo nội
bộ, trang bị cho nhân viên những kiến thức cần thiết ln phải góp mặt trong một
chiến lược giao tiếp hiệu quả.
3.1.5 Ngân sách giao tiếp
Để tối ưu việc tiếp nhận thông tin trong đội ngũ nhân viên, doanh nghiệp phải có
một ngân sách dự trữ, cho phép có thể sử dụng các phương tiện truyền đạt tối ưu nhất
cho từng loại thông điệp, nội dung cụ thể.
3.1.6 Đánh giá chất lượng giao tiếp
Việc đánh giá chất lượng giao tiếp là tương đối khó khăn khi chúng không sở
hữu những chỉ số đo lường cụ thể. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn có thể thu thập những
dữ liệu định tính, như thái độ, tâm lý nhân viên hay định lượng như tỉ lệ turnover, hiệu
Trang 11

suất làm việc,... để khái quát nhận định độ hiệu quả trong chiến lược giao tiếp của
mình.
3.2 Đối tượng giao tiếp
Xác định đối tượng tham gia giao tiếp là nhiệm vụ thiết yếu trong việc đảm bảo
hiệu quả của hoạt động quản trị. Đối tượng ở đây là tất cả những nhân viên hoạt động
trong doanh nghiệp, có ảnh hướng hoặc bị ảnh hưởng bởi những thông tin được truyền
đạt, chia sẻ. Mỗi cá nhân, vị trí lại có những vai trị cụ thể riêng, như:
Ban lãnh đạo cơng ty chịu trách nhiệm thiết lập văn hóa giao tiếp và định hướng
những nội dung, thông điệp trong doanh nghiệp. Bởi vậy, những nhà quản lý chủ chốt
nên được đào tạo, huấn luyện về vai trò của họ trong việc đảm bảo giao tiếp tồn cơng
ty hiệu quả.
Các nhà quản lý cấp trung có trách nhiệm trao đổi hàng ngày với nhân viên của
mình, đồng thời hỗ trợ kết nối mỗi nhân viên lại với nhau.
Tất cả nhân viên có trách nhiệm lắng nghe thông điệp của quản lý và ban lãnh
đạo, từ đó cung cấp góp ý, phản hồi và nói lên những mối quan tâm của mình.
Ngồi việc xác định các nhóm đối tượng, để hoạt động giao tiếp diễn ra hiệu quả,
doanh nghiệp cũng cần điểm qua các yếu tố về số lượng người tham gia. Số lượng
người tham gia giao tiếp phải phù hợp với thông tin được chia sẻ. Ví dụ, nếu doanh
nghiệp của bạn đang cần xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh quan trọng,
hiển nhiên, chỉ có những cá nhân có kinh nghiệm và chun mơn cao mới là đối tượng
chính xác để thụ hưởng thông tin và đưa ra ý kiến phản hồi thỏa đáng.
3.3 Phương tiện giao tiếp
Việc lựa chọn phương tiện giao tiếp phù hợp để truyền tải những thông điệp cụ
thể cũng luôn là một thách thức lớn trong hoạt động quản trị. Với số lượng phương
tiện ngày càng nhiều, từ nói chuyện trực tiếp, họp hành, giao tiếp qua văn bản hay hiện
đại hơn là trên các phần mềm trực tuyến, việc lựa chọn cũng trở nên khó khăn hơn.
Trong q trình lựa chọn phương tiện giao tiếp, nhà quản lý nên cân nhắc tới các vấn
đề sau:
Thời điểm: Thời điểm đưa ra thơng tin có thể là yếu tố quyết định lựa chọn
phương tiện giao tiếp. Chẳng hạn như trong những tình huống khẩn cấp, bạn chắc chắn

sẽ cần đến những phương tiện liên lạc nhanh chóng, mạnh mẽ như gọi điện thoại, thay
vì rề rà ngồi gõ email.
Địa điểm: Địa điểm của nhân viên cũng là yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn
phương tiện giao tiếp. Không phải nhân viên nào cũng làm việc tại cùng một địa điểm
tại cùng một thời điểm, hay nhóm nhân viên đi công tác hoặc làm việc từ xa thậm chí
Trang 12


cịn chẳng đến văn phịng bao giờ. Với mỗi nhóm người ở mỗi địa điểm khác nhau, tất
nhiên sẽ có những phương tiện, hình thức giao tiếp khác nhau.
Nội dung, thông điệp: Một vấn đề khác ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn là
độ quan trọng và tính nhạy cảm của thơng tin. Ví dụ như đối với thơng tin sa thải hoặc
chấm dứt hợp đồng, hầu hết các nhà quản lý đều đồng ý rằng việc mặt trực tiếp sẽ là
phương án tối ưu, giúp giảm thiểu được nhiều rủi ro nhất.
Dưới đây là những phương tiện giao tiếp phổ biến trong doanh nghiệp và gợi ý về cách
lựa chọn chúng sao cho phù hợp với từng loại thông điệp cụ thể.
Sổ tay nhân viên
Sổ tay nhân viên được sử dụng để truyền đạt những quy trình, chính sách và nội
quy hoạt động tiêu chuẩn trong doanh nghiệp. Nó cũng là phương tiện tuyệt vời để
giao tiếp sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức với nhân viên, giúp thiết lập một văn
hóa làm việc lành mạnh. Thông thường, sổ tay nhân viên sẽ được sản xuất theo định
dạng in truyền thống. Tuy nhiên, hiện nay nhiều tổ chức đang sản xuất chúng dưới
định dạng điện tử, do lợi thế dễ dàng cập nhật và chỉnh sửa tài liệu.
Bản tin nội bộ
Bản tin nội bộ được sử dụng để truyền đạt những thông tin cập nhật mới về tình
hình kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp. Bản tin thường được sản xuất
dưới hình thức điện tử để có thể cơng bố rộng rãi tới nhân viên. Trong một vài trường
hợp, khi có những điểm thơng báo cập nhật quan trọng, bản tin cũng có thể xuất hiện
dưới hình thức giấy. Ngồi ra thì việc xuất bản bản tin nên tiến hành thường xuyên
theo lịch trình cố định (hàng tuần/ hàng tháng hoặc hàng quý) để đảm bảo nhân viên

luôn được cập nhật những thông tin mới nhất.
Email
Email là một phương tiện giao tiếp giúp doanh nghiệp tiếp cận nhiều nhân viên
cùng một lúc nhanh chóng, dễ dàng.. Phương tiện này hiệu quả nhất khi bạn cần thông
báo một thông tin rộng rãi, nhưng không nhất thiết địi hỏi tương tác ngược lại từ phía
nhân viên.
Họp mặt trực tiếp (Họp 1-1)
Họp mặt trực tiếp với nhân viên là một trong những cách tốt nhất để truyền đạt
những thông tin cá nhân, nhạy cảm. Những cuộc họp này thường được ưu tiên sử dụng
trong hoạt động đánh giá kết quả công việc, xử lý kỷ luật hay cùng với đó là cho thơi
việc, sa thải.
Gọi điện thoại
Trang 13


Gọi điện thoại là phương tiện truyền đạt thông tin nhanh chóng, đặc biệt hữu hiệu
trong những tình huống khẩn cấp, địi hỏi phản hồi thơng tin nhanh. Thêm vào đó,
những thơng tin khơng được truyền đạt hiệu quả thơng qua hình thức văn bản, sẽ được
mơ tả chi tiết hơn khi gọi điện, do có sự góp mặt của biểu đạt ngữ cảnh qua giọng nói.
Biểu mẫu khảo sát/ Thăm dò ý kiến
Đây là phương tiện để đẩy mạnh chiến thuật cộng tác hai chiều giữa các cấp lãnh
đạo và đội ngũ nhân viên. Trong trường hợp cần chỉnh sửa các chính sách, hay đơn
giản hơn là muốn lắng nghe ý kiến đa chiều từ phía người lao động về một vấn đề nào
đó, bạn có thể sử dụng những biểu mẫu khảo sát/ thăm dò ý kiến để thu thập thơng tin,
góp ý nhanh chóng.
Mạng xã hội
Nhiều cá nhân thường xuyên sử dụng các trang truyền thông xã hội như Twitter,
LinkedIn và Facebook, khơng chỉ cho mục đích giải trí mà cịn là một cơng cụ giao
tiếp kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp có thể tận dụng phương tiện này để thực hiện
giao tiếp ra bên ngoài, xây dựng thương hiệu và tìm kiếm những ứng viên hàng đầu.

Tuy nhiên, mạng xã hội cũng có thể trở thành con dao 2 lưỡi với doanh nghiệp, nên
bạn cần phải xây dựng những chính sách sử dụng phù hợp khi quyết định lựa chọn
triển khai phương tiện giao tiếp này.
Ứng dụng chat
Các ứng dụng chat như Slack hay Zalo, với khả năng truyền đạt thơng tin nhanh
chóng và mạnh mẽ hơn nhiều so với email, đang được rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn
làm công cụ giao tiếp, công tác trong công việc. Tuy nhiên, nếu không được sử dụng
đúng cách, chúng có thể gây tổn hại tới hiệu suất làm việc của nhân viên. Vậy nên,
trước khi đi vào triển khai những ứng dụng này, hãy đào tạo nhân viên cách sử dụng
chúng sao cho hiệu quả nhất.
3.4 Nội dung giao tiếp
Thông điệp, nội dung là yếu tố cuối cùng trong việc quản trị giao tiếp. Chúng là
cơ sở để xác định đối tượng và phương tiện giao tiếp chính xác trong các hoạt động
vận hành. Các loại nội dung giao tiếp thường gặp trong doanh nghiệp bao gồm 4 tầng
từ trên xuống dưới theo thứ tự:
3.4.1 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn và sứ mệnh là tầng nội dung mang tính chất quan trọng, định hình nên
doanh nghiệp và cách thức hoạt động mang lại giá trị của bạn. Do vậy, khi giao tiếp
những nội dung này tới tổ chức, chúng phải được thể hiện nhất quán, mang tính điều
hướng hành động cao để đảm bảo đội ngũ nhân viên có thể thấu hiểu và làm theo. Do
Trang 14


vậy, tuy có nhiều cách để truyền đạt nội dung này đến nhân viên, như các cuộc họp
định hướng hay đào tạo, nhưng sổ tay nhân viên vẫn là phương tiện truyền tải tốt nhất,
do có tính nhất qn và khả năng lưu trữ, lưu truyền rộng rãi.
3.4.2 Chính sách, nội quy hoạt động
Nội quy, chính sách của doanh nghiệp là khung quy chiếu cho nhân viên thực
hiện trách nhiệm trong tổ chức. Bởi vậy chúng phải luôn được truyền tải song hành
cùng mọi hoạt động của nhân viên, của doanh nghiệp để giảm thiểu tối đa những sai

sót có thể xảy ra. Khi giao tiếp trong tầng nội dung này, điểm quan trọng nhất là chúng
phải được ban hành tập trung tại một địa điểm để dễ dàng tìm kiếm, chia sẻ và lưu trữ.
Ngồi ra, các chính sách và nội quy cũng là nội dung thường xuyên được ban hành
mới và chỉnh sửa, nên phương tiện giao tiếp cũng nên có khả năng cập nhật được dữ
liệu nhanh chóng.
3.4.3 Quy trình và cơng việc
Đây là tầng nội dung giao tiếp diễn ra xung quanh nhiệm vụ hàng ngày của các
thành viên trong doanh nghiệp. Cụ thể hơn, chúng sẽ xoay quanh các mơ hình như:
-

Theo dự án, mỗi dự án có một danh sách các đầu việc tương tự hoặc khác biệt
nhau
Theo một quy trình cố định, mỗi khách hàng sẽ lần lượt đi qua các giai đoạn
trong quy trình
Theo phịng ban, mỗi cá nhân sẽ được giao các cơng việc khác nhau, có thể lặp
lại hằng ngày hoặc phát sinh đột xuất
Hoặc là sự kết hợp của cả ba

Tầng nội dung này là có thể được truyền tải qua rất nhiều phương tiện khác nhau,
tùy thuộc vào tính chất, mức độ quan trọng cũng như địa điểm làm việc của từng cá
nhân trong tổ chức.
3.4.4 Giao tiếp thường nhật
Là tầng nội dung giao tiếp cuối cùng, với ý nghĩa và luồng thông tin đơn giản,
xoay quanh tất cả những trao đổi trong công việc, được tiến hành bởi mọi cá nhân
trong tổ chức. Giá trị về mặt nội dung của tầng ý nghĩa này không quá lớn, nên
phương tiện giao tiếp chỉ cần đáp ứng được yếu tố thuận tiện về công cụ và bối cảnh là
được.

Trang 15

PHẦN 4.
GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NHÂN TRƯƠNG
GIA BÌNH
Trương Gia Bình là CEO nổi tiếng trong giới doanh nhân không chỉ bằng kinh
nghiệm sáng lập và điều hành một trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam về cơng
nghệ thơng tin, truyền thơng – FPT mà cịn bởi “Tư duy người chủ” giúp doanh nghiệp
tiếp cận với sự phát triển bền vững.
Không chỉ nổi tiếng là nhà điều hành bản lĩnh của tập đồn FPT, Trương Gia
Bình cịn là một trong số ít CEO nổi tiếng của các doanh nghiệp lớn tại Việt Nam
thường xuyên có những buổi hội thảo, trao đổi với doanh nhân trẻ. Tại các diễn đàn,
ông chia sẻ FPT là câu chuyện lớn nhất cuộc đời mình và bí quyết dẫn dắt FPT đến
thành cơng như hơm nay chính là nhờ một phần vào kỹ năng giao tiếp trong lãnh đạo
của mình.
Đối với một doanh nghiệp, tăng trưởng lợi nhuận và giá cổ phiếu giữ ở mức cao
đã là một sự cố gắng nỗ lực của nhà lãnh đạo. Nhưng sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp cần nhiều hơn thế, cụ thể là mối quan hệ gắn bó giữa ban lãnh đạo, nhân viên,
các cổ đông, khách hàng và bạn hàng chiến lược. Sự gắn bó ấy chỉ có thể tạo được qua
giao tiếp. Sâu xa hơn nữa, điều đó phụ thuộc vào chính khả năng nhìn nhận của người
lãnh đạo đứng đầu. Vì vậy, ơng đã thành cơng với kỹ năng giao tiếp của mình để đưa
tập đồn FPT trở lên vững mạnh như ngày hơm nay.
Ơng hiểu rõ ảnh hưởng của thái độ và hành động của người lãnh đạo tác động
đến văn hố cơng ty và tâm lý của nhân viên như thế nào để có trách nhiệm hơn với
bản thân.
Ơng ln ln nâng cao khả năng giao tiếp và truyền đạt quan điểm và mục tiêu
mới của doanh nghiệp đến các cấp dưới.
Ông nâng cao nhận thức của ban giám đốc và nhân viên về tầm quan trọng của
việc truyền đạt và giao tiếp, cũng như vai trò của chính họ trong việc tạo ra mơi trường
giao tiếp lành mạnh và hiệu quả trong cơng ty.
Ơng ln xác định rõ tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược của doanh nghiệp và

hành động cụ thể: Cần phải làm rõ doanh nghiệp muốn gì, tại sao điều đó lại quan
trọng và cách thức thực hiện. Người lãnh đạo cấp dưới có nhiệm vụ giúp ban giám đốc
lập kế hoạch và hiện thực hố các dự tính ấy.
Tạo điều kiện cho ban giám đốc có thể trao đổi tự do và thoải mái về các vấn đề
dù lớn hay nhỏ trong công ty mà không cần phải tổ chức họp trong mọi trường hợp.
Qua đó, chính các giám đốc sẽ phải rèn luyện khả năng giao tiếp, thuyết phục đồng
nghiệp của mình.
Trang 16


Tìm ra một nhân vật trung tâm để truyền đạt thông tin giữa các cấp và động viên
nhân viên cho đến cấp thấp nhất. Những người đó phải được đào tạo tốt về kỹ năng để
truyền đạt thông tin một cách ngắn gọn, súc tích mà vẫn đầy đủ nội dung và dễ hiểu,
trong trường hợp cần thiết có thể tổ chức thảo luận để lấy ý kiến.
Ln nhớ tóm tắt lại nội dung của các quyết định đã đạt được bằng văn bản và
gửi đến tất cả các nhân viên.
Thường xun nhận xét và góp ý: cần tìm hiểu thái độ và phản ứng của các cổ
đông đối với những thay đổi trong công ty và hiệu quả của việc truyền đạt theo cách
thức mới đối với hoạt động của công ty để điều chỉnh kịp thời.

Trang 17


PHẦN 5.

KẾT LUẬN VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI

Qua những phân tích trên, có lẽ chúng ta đã phần nào thấy rõ tầm quan trọng
cũng như những lợi ích thiết thực của kỹ năng giao tiếp và sự tác động, ảnh hưởng của
kỹ năng này đối với cuộc đời của mỗi người là rất lớn. Đặc biệt là trong công tác quản

lý nói chung, quản lý giáo dục nói riêng. Có nhiều người với khả năng giao tiếp tốt đã
mang đến cho họ thành đạt trong cơng tác quản lý đó là các mối quan hệ hịa thuận
trong gia đình, tình bằng hữu, đồng nghiệp trong cơ quan, giữa những người bạn,
người cộng sự ngày càng gắn bó, bền chặt, được những đồng nghiệp và cấp trên yêu
mến, được quần chúng nhân dân, phụ huynh học sinh đặt trọn niềm tin, được những
người xung quanh thật sự nể trọng,…. Và tất cả những thành quả đó khơng phải ngẫu
nhiên đến với mỗi người, mà chỉ có thể có được thơng qua một nhận thức đúng đắn về
tầm quan trọng của việc giao tiếp nói chung, giao tiếp quản lý nói riêng, ln tìm cách
rèn luyện nâng cao kỹ năng của bản thân
Các nhà lãnh đạo, quản trị ở Việt Nam cần có những kỹ năng giao tiếp sau để
điều hành doanh nghiệp hiệu quả:
1. Hiểu ngôn ngữ cơ thể
Lời khẳng định 55% giao tiếp bắt nguồn từ sự kết hợp giữa biểu cảm khuôn mặt
và ngôn ngữ cơ thể gần đây đang gây tranh cãi, nhưng không thể phủ nhận rằng các
yếu tố phi ngơn ngữ đóng vai trị quan trọng trong việc giao tiếp.
Tuy nhiên, theo nghiên cứu, các chuyên gia giao tiếp chuyên nghiệp không chỉ
quan tâm đến tư thế và nét mặt của chính họ mà cịn cần diễn giải được các tín hiệu do
người khác đưa ra.
Các tư thế, cử chỉ hoặc biểu cảm khuôn mặt gợi ý những gì chúng ta thực sự nghĩ
và cảm nhận. Ví dụ, việc làm theo những ngơn ngữ cơ thể của người khác thường
được thực hiện khi chúng ta cố gắng thiết lập mối quan hệ với ai đó. Có thể hiểu nó
một cách chính xác để phản hồi lại sẽ giúp bạn nắm bắt được cuộc trị chuyện.
2. Tích cực lắng nghe
Lắng nghe là một mẹo được nhắc đến quá nhiều khiến nó trở nên sáo rỗng. Tuy
nhiên, đó là vì nó là một yếu tố cực kì quan trọng để trở thành một người giao tiếp
thành công. Hãy tập trung chú ý đầy đủ, không ngắt lời khi người khác đang nói có thể
có dẫn đến kết quả đáng ngạc nhiên. Nhiều người biết nhưng không phải ai cũng làm
được điều này.
Tích cực lắng nghe nhân viên giúp cải thiện năng suất, sự hài lịng trong cơng
việc và các mối quan hệ tại nơi làm việc. Lắng nghe từ lãnh đạo và đồng nghiệp cũng

Trang 18


giúp việc nhận thức rõ hơn, giảm thông tin sai lệch và tăng cường sự tập trung trong
công việc.
Lắng nghe tích cực cho phép bạn tiếp thu những tín hiệu nhỏ hơn, bao gồm cả
những điều khó hiểu mà khơng được nói ra trong một cuộc trị chuyện. Điều đó giúp
bạn hiểu rõ hơn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của những người mà bạn đang giao tiếp.
3. Minh bạch về cảm xúc của mình
Tính xác thực là một từ thông dụng mà chúng ta thường nghe thấy liên quan đến
những người có ảnh hưởng truyền thơng xã hội hoặc các chiến dịch tiếp thị lớn. Nó
cũng đóng một vai trò thiết yếu khi bạn cố gắng trở thành một người giao tiếp chuyên
nghiệp hơn.
Những người giao tiếp hiệu quả nhất sẵn sàng tạo ra sự kết nối cảm xúc với đối
tác của họ. Nói cách khác, họ sẵn sàng minh bạch về những gì họ quan tâm và những
gì thúc đẩy họ. Họ khơng cố gắng tạo ra một nhân cách giả tạo để tự tin hơn hoặc
mạnh mẽ hơn. Họ chia sẻ niềm đam mê theo phong cách độc đáo của riêng mình để
người khác có thể biết được tầm nhìn và suy nghĩ của họ.
4. Ngắn gọn, súc tích
Mặc dù có thể đưa ra những lời giải thích cặn kẽ, tỉ mỉ và sâu sắc trong các cuộc
gặp mặt trực tiếp, trên email hoặc qua điện thoại, hãy nhớ rằng khoảng thời gian chú ý
trung bình của con người chỉ có tám giây. Rõ ràng là bạn cần phát triển khả năng để
thể hiện được ý của mình một cách nhanh chóng và chính xác nhất có thể.
Nhiều doanh nhân mắc phải lỗi nói nhiều bởi vì họ bị ảnh hưởng bởi xu hướng
giải thích q mức, chưa chuẩn bị hoặc tiếp tục bằng một cuộc thảo luận dài sau khi họ
đưa ra quan điểm của họ.
Để giải quyết vấn đề này, hãy dành ra vài phút để phác thảo các ý chính trong
cuộc nói chuyện của bạn trước cuộc họp hoặc cuộc gọi tiếp theo. Hãy nghĩ xem làm
cách nào để biến bài thuyết trình của mình thành một cuộc trị chuyện, hoặc sử dụng
hình ảnh để giảm bớt số lượng từ bạn cần nói. Liên tục tìm cách cắt bỏ những phần

khơng cần thiết của bài thuyết trình sẽ giúp người khác dễ dàng tập trung vào thông
điệp cốt lõi của bạn.
5. Kêu gọi hành động
Kêu gọi hành động là một khía cạnh thiết yếu của bất kỳ hoạt động tiếp thị nào,
từ việc viết một bài đăng trên blog để biến người đọc thành khách hàng tiềm năng, từ
đó tạo ra một chiến dịch quảng cáo tốt. Tuy nhiên, kêu gọi hành động cũng được sử
dụng để có hiệu quả lớn trong giao tiếp hàng ngày bởi các doanh nhân giỏi.

Trang 19


Tất cả các thơng tin liên lạc nên có một lý do đằng sau chúng. Tại sao bạn lên
lịch cuộc họp này hoặc gửi email này? Lý do có thể đơn giản là tạo ra sự nhận thức
tích cực về thương hiệu của bạn, hoặc đảm bảo rằng một dự án được hồn thành đúng
hạn. Ln dùng kiến thức của mình về đối tượng mà bạn nhắm tới và câu hỏi tại sao
để điều chỉnh thông tin giao tiếp phù hợp. Từ đó bạn có thể tạo ra lời kêu gọi hành
động mạnh mẽ.
Có mục tiêu hoặc lời kêu gọi ý nghĩa để hành động cho mỗi cuộc họp, email và
các cuộc gọi điện thoại sẽ cho phép bạn không chỉ đạt được kết quả lớn hơn mà còn
quyết định xem chúng có đáng được ưu tiên hay khơng.

Trang 20