Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng đông nam luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đặng văn thông đào duy huân người hướng dẫn khoa học

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển kinh tế, cạnh tranh tồn cầu các doanh nghiệp Việt Nam đã và
đang có sự tăng tốc về năng suất lao động để có thể bắt kịp với năng suất lao động
trung bình của thế giới. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển đều phải
tự tạo, duy trì và phát triển cho riêng mình các nguồn lực về tài chính, máy móc thiết
bị, cơng nghệ kỹ thuật và con người. Trong đó nguồn lực về con người hay cịn gọi
là nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, “sống còn” quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của một tổ chức. Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí
đầu vào của doanh nghiệp thì ngày nay nguồn nhân lực được xem là tài sản q giá
nhất và có vai trị quyết định trong sự thành bại của doanh nghiệp vì người lao động
là người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra sự
hoạt động nhịp nhàng, trơn tru cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động trong quá trình
kinh doanh sản xuất hay dịch vụ. Vì vậy, hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực
được nâng lên tầm cao mới với các mục tiêu cụ thể và nhất định là thu hút, lôi cuốn,
giữ chân, tạo động lực cho người lao động kết hợp với việc xây dựng mơi trường làm
việc, các chính sách đãi ngộ, động viên tích cực để đạt mục tiêu giúp người lao động
bộc lộ, phát huy hết khả năng và cống hiến tài năng cho tổ chức, từ đó thúc đẩy việc
tăng năng suất lao động và nâng cao được tính hiệu quả của tổ chức.
Việc tạo động lực cho nhân viên là một việc làm hết sức quan trọng đối với tổ chức.
Với một tổ chức, công ty biết cách tạo động lực cho nhân viên sẽ giúp cho họ làm
việc đạt năng suất từ 80 – 90% hiệu suất, tỷ lệ xin nghỉ việc và nghỉ phép thường
xuyên thấp (Farhaan Arman, 2009). Làm thế nào để nhân viên có thể làm việc hăng
say, đóng góp hết mình vì tổ chức, tránh tình trạng nhân viên làm trong tâm lý chán
nản, làm cho có khơng để tâm vào cơng việc và năng suất công việc của nhân viên
cao là một bài tốn khó đối với mỗi doanh nghiệp mà khơng phải doanh nghiệp nào
cũng có thể tìm ra hướng giải quyết. Một nghiên cứu về nhân viên và cấp quản lý

2

trong việc tạo động lực làm việc, kết quả cho thấy rằng tìm hiểu các yếu tố tạo động
lực làm việc của nhân viên là vấn đề quan trọng cho các doanh nghiệp và nhà quản
lý. (Kovach, 1995).
Hiện nay, theo báo cáo của tổ tư vấn của Thủ Tướng Chính Phủ thì năng suất lao
động ở Việt Nam đáng báo động có thể nói là rất thấp cụ thể năng suất lao động của
Việt Nam chỉ bằng 1/4 của Thái Lan và bằng 1/10 của Mỹ, Nhật Bản. Về nguyên
nhân thì có nhiều ngun nhân dẫn đến năng suất lao động Việt Nam thấp như vậy.
Có thể là cơng nghệ, máy móc, kinh nghiệm của người lao động Việt Nam chưa bằng
so với các nước phát triển trên thế giới. Nhưng một phần nguyên nhân đó là động lực
làm việc của người lao động chưa thật sự cao, nhà quản trị chưa giúp nhân viên phát
huy hết tiềm năng vốn có của người lao động dẫn đến năng suất lao động cịn hạn
chế. Vì vậy, tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại công ty TNHH xây dựng Đơng Nam” nhằm tìm ra các yếu
tố tác động đến động lực của nhân viên nói chung và nhân viên của cơng ty ngành
xây dựng nói riêng để có thể cải thiện phần nào về năng suất lao động.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại cơng ty
TNHH xây dựng Đơng Nam và từ đó đưa ra các hàm ý quản trị để làm tăng động lực
làm việc của nhân viên.
Mục tiêu cụ thể:
- Nhận diện các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH xây dựng Đông Nam.
- Xác định mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH xây dựng Đông Nam.


3

- Đưa ra hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH xây dựng Đông Nam
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tạo động lực và động lực làm việc của nhân viên
tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam.
Phạm vi nghiên cứu: được giới hạn là nhân viên làm việc tại công ty TNHH xây
dựng Đông Nam, từ tháng 5/2019 đến 8/2019.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được tác giả tiến hành thông qua hai bước chính là nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: trên cơ sở tổng hợp các học thuyết và các mơ hình nghiên cứu
về động lực làm việc trong nước, ngoài nước. Tác giả xác định các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên trong các nghiên cứu đó, biến nào xuất hiện
nhiều trong các nghiên cứu sẽ được đề xuất làm mơ hình sơ bộ. Sau đó, tác giả sẽ
thơng qua thảo luận nhóm. Nhóm bao gồm những nhà quản lý có kinh nghiệm trong
việc tạo động lực làm việc của nhân viên nhằm điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi
sao cho phù hợp nghiên cứu để đưa ra mơ hình nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định lượng: lấy thông tin trực tiếp từ nhân viên làm việc công ty TNHH
xây dựng Đông Nam thông qua bảng câu hỏi khảo sát, mẫu được lấy theo phương
pháp mẫu thuận tiện. Để phân tích và xử lý dữ liệu thu thập được, tác giả sử dụng
phần mềm thống kê SPSS 20 để thực hiện việc phân tích như thống kê mô tả, kiểm
định thang đo (Cronbach’s Alpha) để biết được độ tin cậy thang đo, phân tích nhân
tố khám phá EFA để kiểm định giá trị các thang đo, phân tích tương quan pearson để
xem mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, cuối cùng là phân tích
hồi quy tuyến tính để đưa ra mơ hình và xem mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến
động lực làm việc của nhân viên.


4

1.5 Ý nghĩa của đề tài
Về lý thuyết: đưa ra được thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên
trong ngành xây dựng trong thời điểm thực hiện nghiên cứu tại Việt Nam
Về thực tiễn: hiện nay các doanh nghiệp ở Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa
và nhỏ nên nguồn lực về tài chính cịn hạn chế nên khơng thể dàn trải đầu tư kinh phí
vào nhiều vấn đề cịn hạn chế cùng một lúc mà phải xem yếu tố nào tác động mang
lại hiệu quả thực sự lớn, và đem lại nhiều lợi nhuận cho cơng ty thì mới nên chú trọng.
Với nghiên cứu, được thực hiện tại công ty TNHH xây dựng Đơng Nam sẽ giúp cho
ban giám đốc nói riêng và những cơng ty xây dựng khác có quy mơ gần, hoặc tương
đương có cái nhìn tổng quan về động lực của nhân viên đang làm việc tại doanh
nghiệp của mình, thấy được yếu tố nào tác động ra sao. Để từ đó có thể dùng kinh phí
đầu tư vào yếu tố tạo ra sự khác biệt đó, giúp cho động lực của nhân viên được nâng
cao hơn và làm việc hiệu quả hơn. Giúp cho doanh nghiệp có thể kiếm được nhiều
lợi nhuận hơn.
1.6 Cấu trúc luận văn
Luận văn bao gồm 5 chương
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tóm tắt chương 1: Tác giả khái quát tổng quan về vấn đề đang nghiên cứu như đưa
ra lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài.


5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN

CỨU
Chương 1 tác giả đã nêu lên tổng quan của nghiên cứu, mục tiêu, ý nghĩa thực tiễn.
Với chương 2 này tác giả sẽ tổng hợp các lý thuyết và một số nghiên cứu đã được
công nhận đăng trên các bài báo, nghiên cứu, và được viết thành sách trên thế giới và
ở tại Việt Nam. Dựa vào đó để lựa chọn các biến và đưa ra mơ hình phù hợp, bảng
câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu tiếp theo.
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Động lực làm việc được định nghĩa theo Robbins (1998) là sự sẵn sàng ở mức độ cao
thể hiện cố gắng nhằm hướng đến các mục tiêu đã đề ra trong tổ chức, trong điều
kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo sự nỗ lực của họ, còn theo (Mitchell, 1982)
động lực làm việc thể hiện tiến trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, kiên trì
thực hiện các hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoặc theo như
(Mullins, 2005) thì động lực làm việc là sự tác động viên từ bên trong của cá nhân
giúp họ đạt được những thứ mà họ mong muốn. Còn theo như (Richard, 2016) động
viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và
nó tạo ra sự nhiệt trình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó. Động
viên nhân viên tác động đến năng suất lao động, và hơn thế nữa là một phần công
việc của nhà quản trị chính là định hướng sự động viên nhằm hoàn thành các mục
tiêu của tổ chức. Như vậy, động lực là lý do mà một cá nhân hay nói cách khác là lý
do mà nhân viên muốn làm việc, đóng góp cơng sức, trí tuệ của mình cho nơi mình
làm việc. Để có thể đạt được mục tiêu họ cần được sự thúc đẩy từ bên trong hoặc bên
ngồi của nhà quản trị và cá nhân đó phải tự nguyện đạt được mục tiêu đó. Động lực
cịn có thể chuyên một cá nhân từ trạng thái chán nản, khơng muốn làm việc, làm việc
khơng có mục đích trở thành một người nhiệt tình, hăng say, có mục đích, đóng góp


6

tích cực cho tổ chức. Động lực giúp nhân viên chuyển từ chán nản công việc thành

hăng say với công việc (Islam, 2008).
2.1.2 Các lý thuyết về động lực
Có ba nhóm lý thuyết về động viên bao gồm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức, thuyết
củng cố.
2.1.2.1 Nhóm lý thuyết nhu cầu
Các lý thuyết về nhu cầu đề cập đến nhu cầu cơ bản của con người và cách thức nhà
quản trị có thể thỏa mãn nhu cầu đó tại nơi làm việc. Bao gồm Thuyết thang bậc nhu
cầu của Maslow (1943), lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972), Thuyết hai nhân
tố trong động viên của Frederick Herzberg (1959), Lý thuyết nhu cầu đạt được của
David McClelland (1985).
Thuyết nhu cầu Maslow
Maslow (1943) đề xuất rằng con người được động viên bởi các nhu cầu và tồn tại
theo một trật tự được thực hiện trong một cuộc đời của con người. Và đây cũng là lý
thuyết về thỏa mãn được ứng dụng rộng rãi nhất. Maslow đã chia ra thành năm loại
nhu cầu của con người thành năm cấp bậc từ thấp đến cao: các nhu cầu sinh lý (như
thực phẩm, không khí, nước uống, năng lượng, mức lương đủ để sống của con người),
các nhu cầu an toàn (an toàn cho bản thân trong lúc làm việc, bảo đảm về vật chất
không bị hư hại, không bị người khác đe dọa bạo hành), các nhu cầu xã hội (muốn
mở rộng mối quan hệ trong xã hội, được đồng nghiệp chấp nhận, có mối quan hệ tốt
với cấp trên hoặc đối tác), các nhu cầu được tơn trọng (muốn có được hình ảnh đẹp
trong mắt người khác, được người khác đánh giá cao, được mọi người cơng nhận về
việc gì đó), các nhu cầu tự thể hiện (phát triển năng lực bản thân, phát huy khả năng
tiềm ẩn trong con người, cần được trao cơ hội để phát triển, sáng tạo, có sự thăng tiến
trong cơng việc). Trong đó nhu cầu sinh lý và an tồn được xếp vào nhóm cơ bản, và
nhu cầu xã hội, tôn trọng, tự thể hiện được xếp vào nhóm nhu cầu bậc cao.


7

Nhu cầu tự

thể hiện

Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow (nguồn: Richard, 2016)

Con người thường hành động theo nhu cầu của bản thân, ở tháp nhu cầu này con
người sẽ thỏa mãn mình từ thấp đến cao và rất ít khi có thể nhảy bậc nhu cầu, việc
thỏa mãn nhu cầu tại chính nhu cầu họ cần thiết sẽ kích thích cá nhân làm việc, hành
động hết mình cho tổ chức. Vậy qua tháp nhu cầu để có được động lực của con người
thì việc tác động vào nhu cầu sẽ khiến cho họ thay đổi hành vi. Nhà quản trị muốn
thay đổi hành vi của cấp dưới thì phải hiểu được cấp dưới đang ở bậc nhu cầu nào để
trao cho nhân viên của họ nhu cầu đó để tổ chức có thể đạt được mục tiêu một cách
tối đa.
Thuyết hai nhân tố trong động viên
Frederick Herzberg đã nghiên cứu hàng trăm nhân viên trong thời gian mà họ làm
việc kể cả những lúc họ thấy chán nản và mất đi động lực làm việc. Ông đã phát hiện
ra rằng trong công việc sự thỏa mãn của những nhân viên là khác nhau nhưng đúc kết
lại thì có 2 yếu tố là yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì. Nhưng vẫn có một khoảng gọi


8

là trung dung nhân viên không cảm thấy không thỏa mãn và cũng không cảm thấy
thỏa mãn.
Đối với nhân tố duy trì như mơi trường làm việc, chính sách, mối quan hệ trong công
việc, đồng nghiệp. Khi yếu tố duy trì khơng tốt thì cơng việc khơng được thỏa mãn

nhưng nếu yếu tố duy trì tốt thì nhân viên chỉ cảm thấy sự không thỏa mãn sẽ biến
mất nhưng đối với bản thân họ thì mức thỏa mãn cao chưa được đáp ứng.
Đối với nhân tố thúc đẩy thì tập trung vào những nhu cầu bậc cao hơn của con người
như sự công nhận của người khác, thành tựu đạt được trong công việc, trách nhiệm
đối với công việc, cơ hội thăng tiến, hay được đào tạo chuyên sâu. Herzberg đã chỉ ra
rằng nếu các yếu tố thúc đẩy không tồn tại thì nhân viên sẽ ở trạng thái trung dung
với cơng việc hiện tại nhưng khi có yếu tố thúc đẩy thì nhân viên sẽ ở trạng thái động
viên rất cao và làm việc hết sức mình.
Ứng dụng thuyết hai nhân tố vào thực tiễn là rất lớn, khi nhà quản trị muốn loại bỏ
sự không thỏa mãn của nhân viên thì sử dụng yếu tố duy trì nhưng nó khơng tạo ra
động lực làm việc lớn cho họ mà muốn tạo ra động lực làm việc cao trong nhân viên
thì phải sử dụng yếu tố thúc đẩy như sự công nhận, thách thức, cơ hội thăng tiến.
Thuyết hai nhân tố cũng chỉ ra rằng đáp ứng nhu cầu của con người từ nhu cầu cơ
bản đến nhu cầu bậc cao hơn thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu của họ và của tổ
chức, góp phần thỏa mãn với chính bản thân cao hơn.
Lý thuyết ERG
Clayton Alderfer đã dựa trên thuyết năm thang bậc nhu cầu của Maslow đã đưa ra
một phiên bản mới đơn giản hơn và khắc phục nhược điểm của thuyết năm thang bậc
nhu cầu. Thuyết ERG gồm ba loại nhu cầu:
Nhu cầu tồn tại: là nhu cầu về thể chất con người tương ứng với nhu cầu sinh lý và
an toàn của Maslow.
Nhu cầu liên kết: là nhu cầu thỏa mãn những mối quan hệ con người với nhau tương
ứng với nhu cầu về mối quan hệ và sự tôn trọng của Maslow.


9

Nhu cầu tăng trưởng: là nhu cầu nói về sự phát triển của chính bản thân mình tương
ứng với nhu cầu sự tôn trọng và nhu cầu sự thể hiện trong tháp nhu cầu của Maslow.
Thuyết ERG và năm thang bậc nhu cầu Maslow gần giống nhau nhưng thuyết ERG

chỉ có ba cấp bậc và để thỏa mãn bậc cao hơn thì khó hơn so với tháp nhu cầu Maslow.
Với nguyên tắc thất vọng – hồi quy của thuyết ERG thì khi con người chưa đạt được
mức thỏa mãn cao hơn thì sẽ quay về với mức thõa mãn thấp hơn.
Lý thuyết nhu cầu đạt được
David McClelland cho rằng trong suốt quãng đời của cuộc sống con người thì con
người đạt được một vài loại nhu cầu, và có thể nhận biết được qua trải nghiệm cuộc
sống. Ba loại nhu cầu mà McClelland đưa ra là:
Nhu cầu thành tựu: mong muốn làm được những cơng việc khó khăn, mà khơng ai
làm được
Nhu cầu liên kết: mong muốn được mở rộng nhiều mối quan hệ trong xã hội, và
những mối quan hệ này đều tốt đẹp, tránh những rắc rối, xung đột mà mối quan hệ
đưa lại.
Nhu cầu quyền lực: muốn được lãnh đạo người khác, có trách nhiệm và quyền được
người khác phải phục tùng mệnh lệnh của mình.
Với những nghiên cứu trong khoảng thời gian dài McClelland đã chỉ ra rằng những
người có nhu cầu thành tựu thì sẽ có xu hướng trở thành chủ các cơng ty, tập đồn.
Những người có nhu cầu liên kết thì có xu hướng trở thành người điều phối, những
người điều hành các hoạt động, liên kết các bộ phận trong tổ chức với nhau và họ có
kỹ năng về quản lý nguồn nhân lực rất tốt. Những người có nhu cầu về quyền lực thì
họ có mong muốn trở thành những nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.
Tóm lại, nhóm lý thuyết về nhu cầu tập trung vào những nhu cầu cơ bản và nhu cầu
bậc cao của con người. Qua đây các nhà quản trị có thể hiểu được nhân viên mình


10

mong muốn gì và họ sẽ đáp ứng nhu cầu phù hợp cho nhân viên để có thể tạo động
lực, và đưa tổ chức đạt được mục đích đề ra.
2.1.2.2 Nhóm lý thuyết nhận thức
Nhóm các lý thuyết nhận thức bao gồm Thuyết thiết lập mục tiêu, Thuyết công bằng,

Thuyết kỳ vọng. Thuyết nhận thức chỉ ra cách cá nhân chọn cho mình một hành vi để
tự thỏa mãn nhu cầu, và xác định kết quả có cho họ thỏa mãn nhu cầu hay không.
Thuyết Thiết lập mục tiêu
Thuyết thiết lập mục tiêu được nghiên bởi Edwin Locke và Gary Latham đã nêu rằng
khi nhà quản trị đưa ra các mục tiêu, thách thức sẽ làm cho nhân viên tăng động lực
và hồn thành cơng việc tốt hơn. Đồng thời nhà quản trị phải hướng dẫn những lúc
nhân viên gặp khó khăn khơng biết cách giải quyết.
Có bốn yếu tố mà Thuyết này đưa ra
- Tính cụ thể: phải là một con số cụ thể do nhà quản trị đưa ra, tránh các mục tiêu đề
ra chung chung không biết bao nhiêu là thiếu và không biết bao nhiêu là đạt mục tiêu,
với những mục tiêu khơng rõ ràng chính là nguyên nhân gây thất vọng cho cấp dưới.
- Tính thách thức: các mục tiêu khó mà đạt được sẽ giúp nhân viên cảm thấy thỏa
mãn hơn những mục tiêu dễ đạt được, nếu mục tiêu khó được đưa ra thì khi nhân viên
làm được điều đó họ cảm thấy rất thỏa mãn với công việc. Nhưng các mục tiêu mà
nhà quản trị đưa ra phải khả thi và nhân viên phải thực hiện được, nếu không sẽ gây
chán nản.
- Mức độ mục tiêu: nhân viên cam kết sẽ thực hiện mục tiêu và sẽ dành tâm huyết,
sức lực để hồn thành nó. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nếu nhân viên được tham gia
vào quá trình thiết lập mục tiêu thì họ sẽ chấp nhận và thực hiện nó cao hơn.
- Thông tin phản hồi: những thông tin mà nhân viên cung cấp như tiến độ thực hiện
công việc, hay những khó khăn gặp phải. Những thơng tin phản hồi sẽ giúp cho kết
quả đạt được khả quan hơn, nhà quản trị nắm bắt được tình hình cơng việc và mục


11

tiêu sẽ được định hướng đúng, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và có nhận thức
tích cực trong công việc.
Thuyết kỳ vọng
Vroom (1964) động lực làm việc do mỗi con người kỳ vọng vào khả năng họ thực

hiện được nhiệm vụ và nhận được những phần thưởng xứng đáng cho những cố gắng
họ đạt được. Thuyết kỳ vọng không đề cập đến những nhu cầu mà nhân viên cần mà
tập trung vào phần thưởng họ sẽ nhận được sau mỗi thách thức được đưa ra. Lý thuyết
đưa ra ba khái niệm cơ bản
- Kỳ vọng: dự đoán được việc thực hiện mục tiêu có đạt được kết quả như mong muốn
hay khơng, để có thể biết được điều này người dự đốn phải có kinh nghiệm, chun
mơn cao, các thiết bị, dụng cụ cần thiết. Nếu một người nhận thấy rằng tin tưởng bản
thân họ sẽ làm được nhiệm vụ đó thì động lực thực hiện sẽ cao, cịn nếu họ cảm thấy
khả năng của họ khơng thể hồn thành thì động lực, kỳ vọng vào việc thực hiện sẽ
thấp.
- Tính chất cơng cụ: liên quan đến việc thành quả nhận được khi thực hiện tốt nhiệm
vụ được giao. Nếu nhân viên kỳ vọng khi thực hiện tốt cơng việc thì họ sẽ nhận được
phần thưởng xứng đáng thì động lực làm việc của họ sẽ rất cao, còn khi họ nhận thấy
rằng phần thưởng đưa ra cho cơng việc đó thấp khơng như dự định thì mức động lực
sẽ thấp.
- Hóa trị: giá trị mà nhân viên nhận được phải đủ sức hấp dẫn đối với bản thân họ.
Nếu giá trị nhận được lớn đến từ việc nỗ lực cố gắng trong công việc và thành quả
nhân viên đã làm được như mong muốn thì động lực làm việc sẽ cao, còn ngược lại
giá trị nhận được khơng như họ muốn thì động lực làm việc sẽ thấp.


12

Hình 2.2 Các yếu tố chủ yếu của lý thuyết kỳ vọng

Kỳ vọng, khả năng hay xác
xuất mà các nỗ lực sẽ dẫn
đến kết quả được mong đợi

Hóa trị (hấp dẫn)

Giá trị của các hệ
quả

Kết quả
Nỗ lực
thực hiện

Các hệ quả (tiền
lương, sự cơng nhận
khen thưởng)

Tính chất cơng cụ, khả
năng hay xác xuất mà kết
quả thực hiện sẽ tạo ra hệ
quả mong đợi

Thuyết kỳ vọng không đưa ra các nhu cầu để làm thỏa mãn một cá nhân nào mà xác
định những giá trị hiện hữu hay trong tương lai với những cá nhân khác nhau sẽ có
những kỳ vọng khác nhau về thứ mà họ muốn đạt được.
Thuyết công bằng
Thuyết công bằng nhấn mạnh về việc cảm nhận của cá nhân về sự công bằng đối với
những người khác trong công việc mà nhà quản trị đối xử với họ. J.Stacy Adams chỉ
ra rằng con người sẽ cảm thấy có động lực làm việc khi họ thấy được sự công bằng
trong các phần thưởng mà họ nhận được so với công sức mà họ bỏ ra trong công việc.
Cá nhân sẽ cảm thấy không được thỏa mãn nhu cầu nếu công sức họ bỏ ra không
xứng đáng nếu nhận được tiền lương, phúc lợi như những người cùng công việc. Sự
bất công sẽ gây ra áp lực cho mỗi cá nhân, vì vậy để họ có động lực và lấy lại sự cân
bằng thì các phương pháp giảm sự bất cơng đó sẽ là:

13

- Thay đổi nỗ lực trong lúc làm việc một người có thể tăng hoặc giảm nỗ lực của họ
cho tổ chức. Nếu họ cảm thấy tiền lương đối với họ đang bị trả thấp hơn thì họ làm
việc khơng nỗ lực và thường xuyên xin nghỉ phép. Còn những người được trả tiền
lương cao thì họ sẽ có động lực làm việc năng nổ trong công việc.
- Thay đổi về sự cố gắng cá nhân có thể thay đổi sự cố gắng của mình nếu cảm nhận
bị trả lương thấp so với các doanh nghiệp hay công ty khác có cơng việc tương đương
với tổ chức mình đang làm việc, khi đó họ yêu cầu được trả lương cao hơn hay phúc
lợi nhiều hơn, hoặc môi trường làm việc tốt hơn.
- Cá nhân khi không thể thay đổi về sự nỗ lực, chuyên môn, năng lực, phúc lợi, sự
thăng tiến, kinh nghiệm trong cơng việc. Họ có thể thăng tiến trong cơng việc khi họ
cố gắng bóp méo các phần thưởng cảm nhận của người khác để tạo ra sự cân bằng.
- Từ bỏ tổ chức những thành viên cảm thấy rằng họ bị đối xử không công bằng sẽ có
xu hướng nghỉ việc thay vì chịu đựng sự bất công như bị trả lương thấp hay quá cao.
Cá nhân sẽ kỳ vọng tìm ra được sự cân bằng mới trong cơng việc mới họ sắp tìm.
Ứng dụng của thuyết cơng bằng là các nhà quản lý có thể đánh giá sự cơng bằng ở
trong tổ chức của mình và tìm giải pháp để khắc phục tình trạng bất công, gia tăng
động lực làm việc của mỗi thành viên. Phân phối tiền lương, phúc lợi, phần thưởng,
đối xử với các thành viên sao cho họ cảm thấy công bằng, không bị thiên vị.
2.1.2.3 Thuyết củng cố
Thuyết củng cố trong động viên không nhấn mạnh về nhu cầu và nhận thức mà nhấn
mạnh vào mối quan hệ giữa hành vi và những và hệ quả. Thuyết củng cố cũng chỉ ra
rằng sự thay đổi hay bổ sung hành vi sẽ bị tác động phần lớn bởi phần thưởng nhận
được và sự trừng phạt. Có bốn cách củng cố là củng cố tích cực, học tập để tránh né
củng cố tiêu cực, hình phạt, làm suy giảm.
2.1.2.4 Mơ hình đặc trưng công việc


14

Hackman và Oleg Oldham mơ hình này nghiên về về việc tái thiết kế các nhiệm vụ,
mơ hình này gồm ba yếu tố cơ bản: khía cạnh cốt lõi cơng việc, trạng thái tâm lý tới
hạn, khả năng tăng trưởng nhu cầu của nhân viên.
- Khía cạnh cốt lõi của công việc: bao gồm đa dạng về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ,
tầm quan trọng của nhiệm vụ, tính tự chủ, thông tin phản hồi.
- Trạng thái tâm lý tới hạn: bao gồm trải nghiệm với ý nghĩa công việc, trải nghiệm
về trách nhiệm của nhân viên, trải nghiệm nhận thức các kết quả thực tế.
- Khả năng tăng trưởng nhu cầu của nhân viên: nếu một người chỉ có các nhu cầu về
bậc thấp như an toàn lao động, hay nhu cầu thiết yếu thì mơ hình này khơng phù hợp,
còn nếu một người muốn đạt được những nhu cầu cao hơn như đạt được thành tựu,
thách thức, nâng cao năng lực bản thân thì đây chính là mơ hình phù hợp.
2.2 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach
Mơ hình này được phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987), có mười yếu tố sau:
(1) Cơng việc thú vị: công việc thể hiện sự sáng tạo, luôn có sự thách thức bên trong
cơng việc, nhân viên có cơ hội để thể hiện năng lực bản thân
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: sau mỗi nhiệm vụ được giao trong
cơng việc, nếu hồn thành tốt sẽ được ghi nhận vào đóng góp chung của tổ chức và
nhận được phần thưởng.
(3) Sự tự chủ trong công việc: được tự ý sắp xếp công việc, đưa ra quyết định, giám
sát từng khâu và chịu hoàn toàn trách nhiệm với công việc.
(4) Công việc ổn định: sự đảm bảo công việc trong tương lai, không bị sa thải.
(5) Tiền lương cao: cá nhân được nhận tiền lương tương xứng với những gì đóng
góp cho tổ chức, tiền lương đảm bảo cho những nhu cầu thiết yếu cuộc sống, nhận
được khoản tiền thưởng khi hồn thành xuất sắc cơng việc.


15

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: có khả năng nâng cao chuyên môn

trong lĩnh vực làm việc và có thể được đề bạt lên những chức vụ cao hơn trong tương
lai.
(7) Điều kiện làm việc tốt: môi trường làm việc an tồn, vệ sinh, sạch sẽ, khơng độc
hại và thời gian làm việc linh hoạt.
(8) Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên: sự quan tâm, tin cậy, mối quan hệ
với cấp trên tốt đẹp, tạo cơ hội, điều kiện, chỉ dẫn cho cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm
vụ.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: góp ý, phê bình đúng mực, khơng gây mặc cảm
xâu hổ đối với mọi người xung quanh. Khen thưởng đúng lúc, đúng chỗ.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên: hỗ trợ, chỉ dẫn các vấn đề khó khăn, vướng mắc,
không thể giải quyết được trong công việc của nhân viên. Thấu hiểu, giúp đỡ những
vấn đề cá nhân cho nhân viên.
Mơ hình này sau khi được cơng bố kết quả nghiên cứu đã được nhiều nhà nghiên cứu
kiểm định, thống kê áp dụng vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau nhằm tìm ra những
nhân tố mới hay tìm kiếm những nhân tố trong mơ hình này ở lĩnh vực đó để thúc đẩy
tăng động lực làm việc của nhân viên.
2.3 Các nghiên cứu trước đây
2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Teck-Hong
Teck-Hong và Waheed (2011) đã nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên bán
hàng tại Malaysia. Mơ hình nghiên cứu gồm 11 biến độc lập là: tiền lương, mối quan
hệ đồng nghiệp, mối quan hệ cấp trên, công việc ổn định, điều kiện làm việc, thành
đạt, sự thăng tiến, bản chất công việc, sự công nhận, định hướng nghề nghiệp, phúc
lợi của công ty. Kết quả chỉ ra rằng môi trường làm việc và sự cơng nhận có ảnh
hưởng lớn nhất đối với động lực làm việc của nhân viên.


16

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) dựa vào nền tảng là lý thuyết của Hezberg đã
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với mơ hình
gồm bảy biến độc lập gồm: an toàn trong lúc làm việc, phúc lợi công ty, mối quan hệ
với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân,
tiền lương và tiền thưởng. Kết quả chỉ ra rằng tiền lương và tiền thưởng tác động
mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu Marko Kukanja
Marko Kukanja (2012) nghiên cứu động lực làm việc của 191 nhân viên làm việc tại
các nhà hàng, cà phê ở Slovenia chỉ ra rằng tiền lương là yếu tố tác động mạnh nhất
đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu gồm các biến tiền lương, phúc lợi,
thời gian làm việc, đào tạo và phát triển.
Nghiên cứu của Safiullah
Safiullah A. (2015) đã nghiên cứu về động lực của nhân viên tại bốn công ty viễn
thông ở Bangladesh với 81 nhân viên đang làm việc tại bốn công ty viễn thông này.
Nghiên cứu đã xác định được 8 nhân tố có ảnh hưởng đến động lực của nhân viên
bao gồm: tiền lương, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, sự công nhận,
đào tạo và thăng tiến, công việc thú vị và thách thức, sự ổn định công việc, tính ủy
quyền trong cơng việc.
Nghiên cứu của Milota và Ludmila
Milota và Ludmila (2016) nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên làm việc ở
các khách sạn tại Slovakia, mẫu nghiên cứu gồm 755 nhân viên ở 637 khách sạn trong
đó 38 khách sạn thuộc về các cơng ty chuỗi khách sạn, 599 khách sạn không thuộc
công ty hay chuỗi khách sạn. Nghiên cứu đã xác định được 9 biến độc lập tác động
đến động lực làm việc của nhân viên trong đó bao gồm: tiền lương, sự phát triển sự
nghiệp, sự bảo đảm công việc, thương hiệu khách sạn, quan hệ với đồng nghiệp, đào


17

tạo và phát triển cho nhân viên, sự công nhận, quan hệ với cấp trên, phong cách lãnh

đạo của người quản lý.
Nghiên cứu của Yumiko Taguchi
Yumiki Taguchi (2015) đã xem xét các yếu tố hình thành động lực làm việc của nhân
viên tại Nhật Bản. Nghiên cứu được tiến hành các bước như đưa ra các yếu tố hình
thành nên động lực làm việc dựa trên các tài liệu, bài báo, nghiên cứu trước đây. Sau
đó điều tra động lực làm việc của nhân viên tại Nhật bằng cách khảo sát trực tiếp.
Cuối cùng chạy mơ hình và xem xét yếu tố tác động đến động lực làm việc. Nghiên
cứu đã xác định được 9 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhật
bao gồm: sự công nhận, định hướng nghề nghiệp, đào tạo và phát triển cho nhân viên,
tiền lương, mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp cấp dưới, môi trường làm việc,
công việc thú vị và thách thức, điều kiện làm việc, sự cân bằng trong công việc với
cuộc sống.
Nghiên cứu của Hossain
Nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) về động lực làm việc của nhân viên ở
London trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, nghiên cứu thực hiện thông qua
khảo sát 70 nhân viên của KFC ở ba địa điểm là Brixton, Lapham, Victoria. Kết quả
khảo sát cho thấy có 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là môi
trường làm việc, mối quan hệ của nhân viên với cấp trên, thương hiệu và văn hóa
doanh nghiệp, sự cơng nhận, cơ hội phát triển, tiền lương.
Nghiên cứu của Muogbo
Nghiên cứu của Muogbo và Uju S (2012) nghiên cứu ảnh hưởng của động lực của
nhân viên đến hiệu quả làm việc. Nghiên cứu sơ bộ được thông qua phỏng vấn trực
tiếp ban giám đốc, quản lý sau đó xây dựng bảng khảo sát chính thức. Khảo sát 63
nhân viên từ 21 công ty sản xuất tại bang Anambra tại Nigeria. Nghiên cứu đã xác
định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: tiền


18

lương, điều kiện làm việc, chính sách phúc lợi của công ty, sự ủy quyền cho nhân

viên, công việc thách thức và thú vị, sự công nhận, đào tạo và thăng tiến.
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Phạm Thị Minh lý (2015) đã nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên các doanh
nghiệp vừa và nhỏ tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu thực hiện thu thập dữ
liệu sơ cấp thơng qua khảo sát 386 nhân viên văn phịng đang làm việc tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM. Sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu như: thống
kê mơ tả, phân tích EFA, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích CFA, kiểm định
SEM, phân tích hồi quy tuyến tính. Kết quả đã chỉ ra rằng có 4 yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên bao gồm: mối quan hệ đồng nghiệp, trao quyền cho
nhân viên, bản chất công việc, lãnh đạo của cấp trên.
Trần Trung Kiên (2019) đã nghiên cứu giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên văn phịng tại cơng ty cổ phần xây dựng Phước Thành. Nghiên cứu đã kế
thừa mơ hình nghiên cứu của tác giả Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011)
để thực hiện nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 6 yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên bao gồm: công việc, thương hiệu và văn hóa cơng
ty, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách đãi ngộ, thu
nhập và phúc lợi. Trong đó cơng việc, thương hiệu và văn hóa cơng ty có tác động
mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2017) với nghiên cứu: “Đề xuất mơ hình
nghiên cứu yếu tố tác động tới động lực làm việc tại Vinafco” đã đề xuất ra một mơ
hình có thể áp dụng vào thực tiễn ở Việt Nam tại các công ty khác nhau. Với nền cơ
sở lý luận là tập hợp, phân tích đánh giá lại, tổng hợp các mơ hình nổi tiếng trên thế
giới để có thể đề xuất một mơ hình có thể nói là giảm bớt được những nhược điểm và
có nhiều ưu điểm hơn những mơ hình trước. Đây là mơ hình có thể được đưa vào
thực nghiệm để đánh giá việc tạo động lực làm việc cho nhân viên xem yếu tố nào
tác động mạnh đến động lực làm việc của nhân viên, tạo tiền đề để đề xuất các giải


19

pháp phù hợp nhằm làm tăng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Mơ hình nghiên cứu tại Vinafco có 7 biến tác động đến động lực làm việc bao gồm:
điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, mối quan hệ
với cấp trên, sự cơng nhận, chính sách của cơng ty.
Tóm tắt lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ những
nghiên cứu đã được nêu ở trên
Bảng 2.1 Tổng hợp các các nghiên cứu trước đây
Động Công Sự

Sự

Công Tiền

Quan

Đào

Bản

Môi

Trường Sống

Lực Việc

Công Tự

Việc

Lương hệ

Tạo

Chất

Làm Thú

nhận

ổn

Và

Cấp

Và

Công Cơng

Trong định

Phúc

trên,

Thăng Việc

Cơng

Lợi

Đồng

Tiến

Việc vị
Các
nghiên
cứu
Kovach

Chủ

việc
x

x

x

Việc

Cuộc

Cá

Thương
Hiệu
Và

Nhân Văn
hóa

Nghiệp
x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

(1987)
Tech-

x

x

x

Hong
(2011)
Shaaemi

x

x

(2012)
Marko

x

x

x

(2012)
Safiulla

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

(2015)
Milota

x

x

(2016)
Yumiko

x

x

x

x

x

(2015)
Muogbo

x

x

(2012)
Hossain

x

x

x

x


20
Minh

x

x

x

x

x

x

x

x

Lý
(2015)
Trung
Kiên
(2019)
Vân

x

x

x

x

Anh
(2017)

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nhận xét: từ bảng được tổng hợp ở trên thì có rất nhiều yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên. Nhưng: tiền lương và phúc lợi, Sự công nhận, môi trường
làm việc, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến có tác động đến
làm việc nhiều nhất trong các nghiên cứu đã được tổng hợp ở trên.
2.4 Đề xuất mơ hình nghiên cứu
Từ bảng tổng hợp các nghiên cứu nước ngồi và trong nước thì tác giả đề xuất năm
nhân tố có ảnh hưởng đến động lực của nhân viên phù hợp với điều kiện làm việc
hiện nay, các yếu tố đó bao gồm: (1) tiền lương và phúc lợi, (2) sự công nhận, (3) môi

trường làm việc, (4) quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, (5) đào tạo và thăng tiến.
Hiện tại tiền lương và phúc lợi ở công ty TNHH xây dựng Đông Nam thực sự chưa
cao, chỉ ở mức trung bình so với ngành xây dựng ở địa phương và công việc xây dựng
thì thực sự rất nặng nhọc nên tiền lương sẽ tác động lớn đến động lực làm việc của
nhân viên. Sự công nhận, môi trường làm việc ở công ty tuy là rất được coi trọng,
mỗi khi cá nhân nào được vinh danh hay môi trường làm việc thay đổi thì nó tác động
lớn tinh thần làm việc của nhân viên, vì vậy tác giả thấy rằng hai yếu tố này có tác
động đến động lực làm việc của nhân viên. Quan hệ cấp trên và đồng nghiệp, đào tạo
và thăng tiến ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty
do khi gặp khó khăn cần được trợ giúp hay cấp trên quan tâm hỏi han đến cơng việc,
hoặc là khi có chương trình tập huấn cho nhân viên, nhân viên nào đó được quy hoạch

x


21

lên cấp cao thì khơng khí ở nơi làm việc trở nên sôi nổi, mọi người làm việc hăng hái
hơn.
Trong đó:
Tiền lương và phúc lợi
Là tổng các khoản tiền mà nhân viên nhận được khi họ tham gia làm việc trong một
tổ chức bao gồm tiền lương, các khoản phụ cấp, tiền thưởng khi hồn thành chỉ tiêu
cơng việc, và các khoản tiền khác. Qua các nghiên cứu đã được tổng hợp tác giả nhận
thấy rằng đối với nhân viên thì tiền lương là là yếu tố quan trọng nhất là động lực để
kích thích giúp nhân viên làm việc một cách tích cực nhất. Khi tiền lương càng cao
thì động lực làm việc nhân viên càng lớn và người nhân viên sẽ yên tâm làm việc
không phải bận tâm về cuộc sống mưu sinh, lo cái ăn cái mặc nữa mà sẽ tồn tâm vào
xử lý cơng việc.
Tiền lương sẽ giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc, tạo cảm giác an tâm cho nhân

viên làm việc và không bị phân tâm với những chuyện khác khi làm việc (Kovach
1987).
Theo Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) thì tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan
trọng nhất giúp cho nhân viên làm việc có động lực
Vì vậy, giả thuyết H1 được đề xuất là
H1: tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân
viên.
Sự cơng nhận
Cơng nhận những đóng góp của nhân viên sẽ giúp nhân viên hăng hái và có tinh thần
làm việc tốt hơn. Điều này giúp cho nhân viên có thể tự đánh giá bản thân mình đã
đóng góp cho tổ chức. Ghi nhận những đóng góp của nhân viên vào những lúc thích
hợp như tổng kết dự án, ghi nhận thành tích đạt được vào cuối năm, quý. Hay khi đạt
được thành tích nổi trội, nhân viên được khen thưởng kịp thời sẽ giúp cho nhân viên


22

thấy được tầm quan trọng của mình, ghi nhận những đóng góp của nhân viên sẽ giúp
cho nhân viên có động lực làm việc và cống hiến sức lực cho tổ chức.
Theo nghiên cứu của Kovach (1987) thì nhà quản lý cơng nhận thành tích đạt được
của nhân viên kịp thời, đúng lúc sẽ có tác dụng tiếp thêm động lực cho nhân viên
phấn đấu trong tương lai.
Giả thuyết H2 được đề xuất:
H2: Sự cơng nhận có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của
nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất, phương tiện đáp ứng cho
công việc của nhân viên, giúp cho công việc trở nên dễ dàng và trôi chảy hơn. Cơ sở
vật chất càng hiện đại đáp ứng những nhu cầu của nhân viên thì cơng việc sẽ nhanh
hơn, hiệu quả hơn, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn, ít trở ngại hơn từ đó động lực

làm việc của nhân viên sẽ nhiều hơn. Khi môi trường làm việc khơng đáp ứng nhu
cầu thì nhân viêc trở nên ngại làm việc và động lực bị giảm sút, không muốn làm
việc.
Theo Hezberg (1959) thì mơi trường làm việc tốt sẽ kích thích động lực làm việc của
nhân viên hơn. Maslow (1943) thì mơi trường làm việc tốt thì năng suất lao động của
công việc sẽ được cải thiện đáng kể. Kovach (1987) mơi trường làm việc tốt thì sẽ
kích thích động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H3 được tác giả đề xuất:
H3: Mơi trường làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên
Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
Đồng nghiệp và cấp trên là hai đối tượng tiếp xúc với nhân viên hàng ngày trong công
việc. Thực tế chỉ ra rằng đồng nghiệp và cấp trên có tác động rất lớn đến động lực


23

làm việc của nhân viên. Khi nhân viên hòa nhập được với văn hóa cơng ty, có mối
quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp luôn được chỉ bảo, hướng dẫn những vấn đề chưa
biết, giúp đỡ không những trong công việc mà cịn giúp đỡ trong cuộc sống. Có mối
quan hệ tốt đẹp với sếp, bỏ qua những vi phạm nhỏ như đi làm trễ, sai xót nhỏ trong
cơng việc, được hướng dẫn những vấn đề khơng biết, khơng có la mắng nhân viên,
biết cách đưa ra chỉ tiêu khả thi đối với nhân viên thì người nhân viên sẽ có động lực
làm việc tốt nhất. Khi mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên tốt đẹp nhân viện sẽ
cảm thấy hạnh phúc trong công việc và không bị những áp lực vơ hình làm ảnh hưởng
đến cơng việc.
Herzberg (1959) đồng nghiệp và cấp trên giúp đỡ lẫn nhau, chia sẽ kinh nghiệm, đoàn
kết với nhau sẽ giúp cho công việc hiệu quả hơn và làm cho nhân viên có động lực
trong cơng việc hiện tại.
Giả thuyết 4 được đề xuất:
H4: quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc

của nhân viên.
Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo nghĩa là giúp cho nhân viên nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ trong công
việc. Thăng tiến là nhân viên được cơ hội tăng lương, hoặc được bổ nhiệm lên một vị
trí cấp quản lý. Điều đó chứng tỏ họ đã được cơng nhận năng lực, và nằm trong quy
hoạch được thăng chức, tăng lương sẽ khiến cho nhân viên tăng động lực làm việc.
Theo Maslow thì nhu cầu này nằm ở bậc 4 và 5 là nhu cầu tôn trọng và tự thể hiện
mình. Cịn đối với thuyết hai yếu tố Herzberg thì các yếu tố này nằm trong các yếu tố
không thỏa mãn.
Giả thuyết 5 được đề xuất:
H5: đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên


24

Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Tiền lương và phúc lợi

Sự công nhận

Môi trường làm việc

Động lực làm việc của
nhân viên

Quan hệ cấp trên và
đồng nghiệp

Đào tạo và thăng tiến

Tóm tắt chương 2
Trong chương 2 tác giả đã tổng hợp lại các lý thuyết nền trong việc tạo động lực làm
việc của nhân viên, đồng thời tác giả đã đưa ra những nghiên cứu trong và ngoài nước,
tổng hợp lại các nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc của nhân viên. Thông qua
tổng hợp lại các lý thuyết trong và ngoài nước tác giả đã đề xuất các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên để thực hiện tiếp nghiên cứu ở chương sau. Mơ
hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 1 biến phụ thuộc động lực làm việc của nhân viên
và 5 biến độc lập là tiền lương và phúc lợi, môi trường làm việc, sự công nhận, quan
hệ cấp trên và đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến.


25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp

Thảo luận nhóm

Thang đo chính

Điều chỉnh

Khảo sát

Đánh giá thang đo
bằng cronbach’s alpha, EFA

Thang đo hoàn chỉnh

Hồi quy và thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết luận và hàm ý quản trị

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)